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电子百强探讨研发技术与队伍管理发展趋势 日期： 4:34:58&& 点击：&& 作者：本站编辑&&
际顶级公司 竞争 是进入wt之后中国市场面临的最大压力，在这种大环境下，中国研发企业在稳定研发队伍的问题上面临巨大挑战，本文介绍了若干电子信息百强 企业 技术专家对立稳定的研发队伍的建议。此外，量化管理和 知识管理 是未来术管理的发展方向，它对提升企业的竞争力至关重要，本文将重点讨论。而中外企业研发管理上存在差异，各有所长，如何扬长避短利用国外的技术管理人才和经验？本文附栏给出了3位外国专家的建议。 稳定研发队伍是取得竞争胜利的关键 受访公司普遍认为，中国加入wto以后对研究与开发队伍的冲击和影响不会太大，因为工程师可以做的项目很多，中国企业的奖励政策也在逐步完善之中。通过与中国留学生的交流，吸收他们回到中国企业来工作或让中国的工程师轮换着到国外去工作，让他们了解国外的世界，将使人才流动变得有序并趋于平衡。但是，人才流动带来的冲击仍然不容忽视，人们对外国企业仍然抱着许多期望，因此对即将流动人才的知识加强管理，改善研发文化环境进一步吸引人才成为业界关注的话题。 “无论人员怎么流动，我要求管理体系能保证其研究成果完整地记录下来，使后续人员能接得上。要加强研发过程中产生的文档的管理，并配备专门的管理工具，从而让后续人员能根据前任留下的文档继续往下走。印度软件能发展成一个产业的重要原因就是研究资料管理方法行之。” 联想的孙育宁说。 从九十年代起，对知识产权(ip)的设计管理和再利用呈现蓬勃发展的势头，“在知识产权(ip)管理方面，我们有专人管理，并申请专利。通过专家评审，如果其它项目组在今后的项目中采纳了这个ip，将有相应的奖励措施，这样就可以起到稳定核心技术人才的作用。” 中兴的栾心芙说。 在稳定核心研发人员的诸多措施中，努力营造创新文化氛围就是其中一个发展方向，第一，要为核心研发人员提供充分的发展机会，让大家觉得在这里干上升的空间很大。第二，确保他们现在所做的研发课题确确实实都处于业界领先的水平。 联想的孙育宁认为，工资虽然很重要，但某些研发人员离开公司的主要原因往往并不是工资，而是没有特别合适的研发项目，他觉得没有成就感，或是浪费他的时间。进入wto以后，与中国企业争夺人才的主要竞争对手是外企，外企在中国的研究机构主要完成一些本地化工作，也有些更超前的理论研究。从成就感来说，在外企工作不见得能比得上在中国企业工作，管理方式上也存在许多差异。 中兴的栾心芙说：“国外的一些合资公司之所以不一定有很大的吸引力，原因在于他们的管理模式呆板。例如分配给你干什么没有你挑选的余地，也不是叫你从整个项目自始至终介入，你的工作就是做仿真、看波形。因此，国外公司在专业分工上、在 管理制度 上不见比华为、中兴要优越。我们有我们的管理强项，尽管外国公司待遇比较高，但是待遇不是人才流动的关键原因。” 研究与开发队伍实行弹性目标工作制和人性化管理，工作场所提供酒吧等设施，为研发人员提供住房公积金等等一系列措施也是稳定队伍的重要举措。目前，国外对管理型人才提供管理位置方面的机会，对技术型人才要提供较高待遇，最高可达副总裁待遇，因而工程师就不一定需要向管理方向发展才能拿到高待遇。此外，对制造业来说，将产品研发业绩与产品的市场销售情况挂钩也是激励研发人员的重要措施。 为了激发科技人员的潜能，要实行工资倾斜使科研人员的工资水平高于同级管理人员。”长城的贺磊说，“我们实行了'能上、能下、能进、能出'的制度，如果开发人员长期都拿不出成果将会被调整为非科技人员，如果在一段过渡期内还是没有进步的话就只能被淘汰。项目奖惩办法要结合起来使用。根据产品在市场上的销售情况对项目开发小组按一定比例给予奖励，进一步拉大优秀设计工程师与一般工作人员之间的收入差距，充分体现出多劳多得的原则是我们的主要激励机制之一。” 创维的路华说：“集团现在对市场上销售很好的产品会有奖励。我们每年开一次科技大会，对当年投入市场的产品进行评选，评出一等奖、二等奖等，对评出的设计小组进行奖励，所有相关的设计人员都将获得奖励，评出的优秀设计师奖励住房一套，并给工程师到海外参展、直接经历国际市场的机会。” 把评选优秀项目作为一项激励制度的好处有两个方面：1.促进员工抓紧项目进度；2. 提高项目的质量和水平。评选要由公司所有的项目组长采取无记名投票的方式产生。除了激励机制，创造一种工程师愿意与之融为一体的文化环境也是稳定队伍的重要措施。 tcl的任健说：“我们的骨干人员基本上比较稳定，在工作环境和 企业文化 上我们行了很大改进，包括环境、气氛和管理，使人们愿意在这儿干，他们切实感到与企业之间存在一种感情。今年起，我们将实行年薪制，每个季度都要进行考核，这样，工程师的收入就与企业的整体收入挂钩了。” 要稳定研发队伍，与员工保持沟通和交流也非常重要，中兴的栾心芙说：“稳定工程师队伍最关键的两点是：1. 员工一定要有事情做，让他们通过做项目提高自身水平；2. 对员工完成的工作，要有一个正确的评价。如果他们花很大精力完成了工作，结果得不到认可，那么就会伤害员工的自尊心。” 综上所述，稳定研发队伍的措施包括两类： 1.奖金激励。包括：住房奖励、知识产权保护和利用及其奖励、住房公积金等。 2.软环境激励。包括具有鼓励创新的环境、项目奖金、发展机会和项目的先进性、项目奖金+销售提成、管理模式和管理观念、年薪制、培训和上级对工作的认可程度等。 量化管理和知识管理是研发 企业管理 的两个心 未来技术管理的发展趋势是规范化、流程化。整个的工作要有计划、总结、考核，包括对人的考核和项目的考核，这两方面要结合起来。管理过程要有反馈，还要采用人为监控。因此，量化管理是考核的重要基础工作。 量化管理的基本特征是对每一个人的工作进行量化评估。一个部门、一个单位要管理得好有两个因素：第一、 薪酬 和奖惩制度搞好，否则会伤害员工的积极性。第二、把员工的工作要安排好。做好这两方面工作的根据在哪里？就是靠考核的结果，因此，考核结果必须量化。“我认为这是今后的技术管理的核心任务之一。考核一定不能凭印象，他多一点，另一个少一点。”中兴的栾心芙说。 目前，国外有些公司能按周、两周、半月和一月间隔安排工作，中国的研发企业现在最多能安排到半个月。而印度某些软件公司能够安排到每天的工作量，根据工作量来安排人手。实现量化管理不仅是进入wto之后与国际接轨的要求，也是加快产品上市步伐、提高研发企业效率的关键措施之一。 量化管理需要大量的报表，为此需要利用网络信息系统进行管理，要建立和利用基于网络的管理平台。把所有项目的计划、项目的进度情况、项目的调整情况、项目的资金以及项目的动态信息都放在网上。同时还要把人员的计划、考核、每半月的人员总结也放在网上。 通过网络化管理，可以缩短技术管理所占用的时间。网上信息的阅读要设置一定的权限，室主任可以看全室的报表，部长可以看所有的报表或抽查部分报表。这是大型研发队伍管理的主要做法。管理平台上的项目和人员考核分按月累计，到年底的时候，总评一算，就可以得出考核结果。“以前，我们对考核感到非常头痛、很难做，采用量化管理以后就很好做。日积月累，数据到时候就出来了。”中兴栾心芙说，“网络化和量化管理也是进入wto之后研发企业将面临的最大变化。” 但是在电子产品制造业中，由于研发工程师的工作与产品的生产紧密联系，他们的考核还必须与产品的销量以及整个工作对公司的贡献程度来进行评估。tcl多媒体研发中心张凌宇说：“工程师的绩效并不是反映在某个产品上面，是要看整个研发工作效果对公司贡献的大小。如果以产品来论，还有一个销量的问题，这样来评价的话就很难进行。例如，这个项目安排给你，我本来就知道这个项目的效益有多大；而可能将另外一个难度相对比较低的项目安排给他，而那个产品的销路很好，因此考核就有一个与工作安排相关的问题。”张凌宇接着说：“我们还有生产上的指标，对大批量的产品用生产指标来考核和控制，但是对非批量生产的就很难用这些指标来控制了，所以对整个研发队伍的绩效进行考核的标准要根据具体情况来确定。” 除了量化管理与考核之外，加强对研发队伍的知识管理也是技术管理发展的重要趋势。在当今信息时代，知识不仅仅是指信息或数据，它还意味着更多的东西。《知识管理》(knowledge management)杂志主编steve barth把知识定义为一种“随时可用的”信息，换句话说，就是可以用来达到某种目的的、经过一定组织的信息。 目前，越来越多的公司认识到当知识得到有效的共享和管理时，将能够提高收益并且有助于取得竞争优势，这些知识信息包括自主知识产权(ip)、工艺、客户、供应商、研发、业务战略与计划、雇员专长及分析能力等。将这类知识系统地收集并保存起来，通过数据库、企业内部网、培训、论坛或其它方法达到共享。在技术研发领域，某种技术知识的共享可能比其它领域的更为重要。因为没有任何一个人可以完成所有的事情，知识共享并不意味着个人失去他的知识，相反，通过将自己的知识传递给其他人的同时能够提升自己的 职业 技能。为了对wto之后瞬息万变的技术和业务发展，这是中国的研发企业提升自身竞争能力的一条必经之路。 为此建立知识库系统来保存与技术有关的ip和资料档案已经成为研发企业发展的重要基础性工作。为了帮助员工了解系统的概念和价值，举行研讨会、讲课及其他有助于信息交流的活动来提高雇员的兴趣和竞争精神至关重要。 据报道，知识总监一职已经出现在国外的某些研发企业之中，创造一个知识共享和知识管理的氛围是它的主要职责。因为事实上很多工程技术人员都不愿意将他们的知识拿出来与别人共享，那些开始转向这种新管理方式的公司通常会遇到反对知识共享的阻力。例如，有些工程师对需要将他们的核心技术拿出来与人共享时感到恐惧和不安，当被要求将专业知识共享出来作为系统的一部分时，他们会觉得自己的重要性将降低。克服这种心理障碍成为解决知识管理问题的关键。 中兴的栾心芙认为，开展内部研讨会是建立知识共享体系、完善知识管理的一个较好的形式，内部员工之间在研讨会上可以进行技术交流。“例如在设计芯片的过程当中，经常需要采用数字锁相环，有一个员工做得特别好，我们就请他来讲，做内部交流。这方面大家非常有兴趣，给我发合理化建议的非常多。”栾心芙说。 要建立完整的知识管理系统流程，优化知识产权体系，让工程师能够非常友好地利用这些知识，这可能是中国研发企业面临的紧迫的基础性工作。尤其是对新来的同事，知识系统能帮助他们寻找到答案，尽快跨越学习阶段进入工作状态。当每个人都了解知识共享和知识系统的便利之后，就可以很容易地缩短工作时间，提高研发效率。因此，定量评估知识共享和知识管理系统对研发工程师绩效的贡献已经成为考核研发工程师业绩的重要指标。 综上所述，为了迎接进入wto之后中国企业面临的许多挑战，中国的研发企业需要在观念上作出下列变化： 1. 研发领域的竞争已经从国内升级为国际水平的竞争，企业的生存和发展、企业的领先程度，完全取决于企业对核心技术的掌握程度，加强核心技术的研究和开发、将别人做的更好的技术外包配套是提升整个产品技术水平、加快产品上市速度的重要措施，也是中国工程师必须作出的重大观念变化。 2. 必须改变以价格作为竞争手段的自杀式做法，应该以国际领先的产品及其服务来为企业赢得最高利润。 3. 项目经理要培育和强化服务意识，从产品的概念开始到产品研发成功为止，始终要以服务的观念来定义和规划后续产品的开发。产品推出市场之后，要重视反馈机构的作用。 4. 要采用科学的量化管理手段，提高的研发
5. 科学地管理研发过程形成的知识，做好知识积累、管理和再利用工作是企业发展的重要基础，也是防止核心员工离职造成研发知识断层的重要措施。 6. 要鼓励人才流动，这有利于创造一个适合创新企业诞生、发展和壮大的环境。 外国专家对中国研发企业的若干建议 国外专家认为，wto对新兴公司、创新公司的威胁可能比较大，因为他们面对一个开放的市场进行竞争，市场的发展机遇对国外供应商是平等的，市场被外来者分割造成中国企业市场占有率下降是大势所趋。美国国家半导体公司亚太区副总裁兼市场总监martin kidgell说：“如何从产品的概念到最终产品来管理项目？我认为这是西方公司与中国公司之间最大的差异。” 一般来说，中国工程师在项目立项的时候，采取“摸着石头过河”的方式，在一定程度说，项目开始时没有产品概念，产品完成的全过程也没有 项目管理 的思想“这就不是真正意义上的项目管理，”martin说：“从项目开始到结束为止，首先要有一个很好的概念。”他介绍说，在项目开始之前，要对整个项目的进程进行周密的计划，考虑的内容包括：市场调研、产品概念、产品商业模型、产品开发的投资、产品制造、完整的产品、如何延续产品的生命期和后续产品规划等等。 目前，中国工程师实施项目的习惯做法是独立思考和设计项目的各个部分，而不是主动寻求与第三方公司合作。他们不是把精力放在某些自己比别人做得更好的关键技术上，而是试图完成所有的工作，其中不乏重复性工作，这种状况随着wto的来临将被迫改变。 martin建议，在项目开始之前，中国研发企业应该清楚地认识到与其他竞争对手的差异、具备何种竞争优势，以及比竞争对手做得出色的技术所在，只有弄清楚这些关键因素，他们才能知道公司究竟想做什么项目。“那时你就可以说，我将是实现该功能的全球最好的公司，而不是说'我做的芯片比别人都要便宜'。”martin说。 进入wto之后，技术管理人员的构成将呈现多国化趋势。对于来自许多国家的，具备不同语言和基础的工程师，管理队伍必须拥有非常宽广的知识经验。各国工程师的文化、知识和经历差异很大，他们带来了不同的客户和来自世界各地的不同的工作文化，如何利用多国工程师队伍的优势是进入wto以后中国研发企业面临的挑战之一。 “拥有多国工程师的公司思想差异很大，人们可以跟不同国家的客户建立联系。中国的新兴公司要想成为被世界接受的知名公司、知名品牌并将其大部分产品出口到外国，就必须借助于熟悉当地的客户和供应商的外籍人才。不掌握多文化管理的技巧，你就很难做到这一点。”martin强调说。 在多国工程师构成的研发队伍中，让研发队伍高效运作是一个突出难题。martin认为，没有捷径可走，唯一可以利用的是管理经验。从研发的角度看，台湾电子工业在过去二十年的成功经验是从美国 招聘 回来大量优的工程技术人员，martin说：“要找到一个工作业绩记录经过市场考验的研究与开发经理，其管理历程证明他能够开发产品并将其成功推向市场。这样的人，请他来建立一支研发队伍的关键在于他具备经过验证的业绩记录，除此以外没有捷径。” altera公司亚太区总经理ben lee建议，进入wto之后，中国企业可以从欧美请一些高级管理人员来管理中国的研发队伍，研发队伍要配备几个有经验的研发工程师，然后在中国招聘一些比较年轻的、掌握新技术的硕士、博士一起来工作。这些人3-5年之后，都有可能出来
，从而创造一个良好的创业环境，这样中国就有可能形成百花齐放的竞争局面。 “在中国深圳龙岗，一家大型制造商就聘请了20个来自ibm的顾问，这些顾问不是技术顾问，而是对管理流程提出建议，对如何做项目经理提出建议。进入wto之后中国电子产品制造商在这方面的机会和选择就更多了。”ben说，项目经理很重要，他建议项目经理要对产品定义、上市时间、项目基础、项目进度里程碑以及各里程碑之间的相互影响进行严格控制。“重要的时间点，要排好！后面有什么机会？要管理好！”ben表示。 xilinx公司中国香港销售经理roy luk说：“中国在cdma2000、w-cdma的基础上提出了td-cdma标准，这就表明中国的工程师或技术管理人员能够透彻掌握市场的需求和技术的发展趋势，并描绘未来的发展蓝图。” roy luk认为，进入wto之后竞争将更加激烈，竞争不仅让中国电子企业能够改进管理，而且能够找到与外国企业合作的机会，从而在中国市场上获得双赢。 面对日益激烈的竞争，加快产品上市时间对中国工程师至关重要。“技术管理人员要更仔细地思考如何将产品原型设计的反复次数降低到最小，并确保所开发的产品在全球市场的领先地位。” roy说，“技术最佳并不意味着企业就一定成功，在层出不穷的新技术面前，技术管理领导人要有学无止境和勇于实践的精神和工作态度。只有这样，他们才能巩固实践的成果和经验。我认为，建立高效率的研发队伍的目标就是使设计的性能更佳、研发效率更高、产品更快地推向市场。”
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第A07版：新闻·体育
王濛被处罚后李琰打破沉默表示： 队伍管理存在深层次问题
&&&&国家体育总局和下属的冬季运动管理中心8月4日晚就中国短道速滑队内部冲突事件作出处罚决定，但是这场冲突背后的矛盾远未得到解决。王濛、刘显伟被开除出队，周洋宣称要退出国家队，其他部分主力队员情绪不稳，志在冲击索契冬奥会的主教练李琰感到很无奈。&&&&在青岛内部冲突事件爆出之后，李琰在媒体面前惜字如金。8月4日晚冬运中心公布了对王濛等运动员的处罚决定，引起王濛等人的反弹。8月5日凌晨李琰终于打破沉默，接受了新华社记者的专访。&&&&在李琰看来，只处罚王濛和运动员很难解决目前队伍存在的困难，领队王春露的工作方法直接影响到了运动队的团结。青岛冲突的爆发王春露负有较大责任，冬运中心只处理王濛和队员有失公允。王濛的性格表现在赛场上是有霸气，她可以在发着高烧的情况下拿下奥运金牌。但是，同时控制不住自己的脾气也是她个性中的弱点，而王春露工作方法的不当致使她的情绪失控。&&&&在丽江事件发生的第一时间，王春露对媒体否认队员喝了酒，在跟冬运中心领导汇报时，她也隐瞒了喝酒的真实情况。这样的表态被曝光之后直接令短道队陷入被动，一定程度上导致后来舆论一边倒。据李琰说，王濛从未在丽江说过“我是人大代表”的话，也没有去派出所录口供。这话是一位接近短道队的朋友所说，却使得后来众多媒体将矛头指向王濛。&&&&当王濛陷入外界舆论夹攻之时，她的情绪很不稳定。尽管冬运中心明确要求队员不要再通过微博发表言论，王濛还是有些沉不住气。这时王春露表示，她力挺王濛发微博，哪怕领队不当了也要力挺她。与此同时，王春露又私下和教练组成员商议，如果中心领导问起，一致表示不知此事。在这种情况下，李琰考虑以当时的舆论氛围王濛发声回应后的结果很难预料和掌控，于是努力制止了王濛和其他队员发微博的想法。&&&&李琰说，丽江冲突爆发之后，王濛曾明确表态，如果因为丽江的事情王春露受到中心问责，她将力挺王春露。短道队在丽江打架肯定不对，但是运动员在冲突中也受了委屈。管理层没有真正检讨自己的错误，中心领导和队伍管理者没有对队员进行心理上的疏通和引导，导致队员情绪受到很大的影响。&&&&丽江事件之后短道队离开云南返京，后来又转往青岛集训。李琰称，到达青岛后的第一天晚上，王春露找到梁文豪、韩佳良谈话，希望他们不要“捧臭脚”，让他们远离王濛，还表示不明白为什么王濛有这么强的凝聚力。第二天，梁文豪和韩佳良把这番话转告王濛，觉得委屈的王濛找到李琰倾诉，表示自己“干不了了”，她不明白领队为什么针对她。李琰经过劝说，稳定住了王濛的情绪。&&&&李琰认为，正是王春露做了一些类似这样的工作，使得队中出现了不团结的倾向，影响了队伍的稳定和队员情绪，严重干扰了正常训练。在青岛集训期间，王春露还在未征求主教练意见的情况下严厉批评一些老队员的训练，态度比较粗暴，引起老队员的反感。当她得知队员情绪之后，单独找梁文豪谈话，说我说的不是你，你练的挺好的，我说的是韩佳良、刘显伟，并许诺为梁文豪争取赞助。&&&&李琰还透露，她和王春露在训练和管理理念上存在着一定分歧。王春露曾要求队内人员，关注李琰的思想动态，跟她汇报。王春露还告诉主力队员刘秋宏，说2010年冬奥会李琰的能力已经用完了。对于李琰给助理教练布置的一些正常工作安排，王春露也私下表达了她不同的想法。&&&&王春露的这些做法让李琰很不满意。短短一年多的时间，短道队从一支优秀的队伍，变成反面典型，令短道人伤心。青岛冲突事件的深层次原因，是管理层没有很好解决队伍中存在的问题。李琰认为，真正的深层次原因还要放到桌面上解决，这样有利于队伍正常向前发展。&&&&作为主教练，李琰感到自己在训练工作上没有得到很好的支持。自己是一名职业教练，跟冬运中心有合同，运动员的成绩跟教练的能力直接挂钩。但是，由于队伍管理现在陷入一团糟的局面，给正常训练造成了很大影响，也直接影响她的职业生涯。&&&&针对青岛冲突事件，李琰认为队员晚归有错。王春露在和王濛谈话之前让其他人都退到房间之外，房间里究竟谁先动手所有外面的人都不清楚。现在，只是开除两名运动员并没有解决队中存在的深层次的矛盾和问题。&&&&作为领队，王春露是队中代表冬运中心的唯一正式官员。在李琰看来，她不光是管理方法欠妥的问题。&&&&李琰说，2010年冬奥会之后，自己之所以跟冬运中心续约，是因为心中还有梦想，还有抱负，还想有新的突破。她希望有一个好的环境来做这件事，希望有一个真正的团队来做这件事，跟周期一样。让她感到无奈的是，现在这样一团糟的局面，没法正常工作。&&&&（新华社北京8月5日体育专电）&&&&1.李琰对事态发展表示担忧。&&&&2.李琰与王濛以前接受媒体采访。&&&&3.王春露和王濛曾经在一起参加访谈节目。&&&&4.王春露表示问心无愧。&&&&（本版照片均为资料图片）
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Copyright(C) by . all rights reserved华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔
首先要重点讲的是两个部分的内容，一个是管理者队伍建设问题，一个是薪酬激励，始终保持创业激情、始终保持灵活奋进的机制。首先在干部选拔方面，今天共享的是过去十年我们的一些心得经验。我们现在从07年下半年跟IBM合作，引进IBM先进的机制，进一步系统构建我们人才机制。
&&& 2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享
&&& 演讲嘉宾：吕克先生& 华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁
&&& 地点：华为培训基地
&&& 华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔
&&& 首先要重点讲的是两个部分的内容，一个是管理者队伍建设问题，一个是薪酬激励，始终保持创业激情、始终保持灵活奋进的机制。首先在干部选拔方面，今天共享的是过去十年我们的一些心得经验。我们现在从07年下半年跟IBM合作，引进IBM先进的机制，进一步系统构建我们人才机制。一个是从业绩和贡献，一个是从能力、潜力，既有业绩，同时能力很强，这就会快速成长。对那些既没能力、又没业绩，我们就会淘汰。每年淘汰比例是10%，每年有10%干部要下台。当然不是离开公司，他可以转到业务，但是他不再承担管理责任。对有业绩，但是能力暂时不够强的程咬金，我们会给他。反过来一些能力很强，尤其是一些空降兵，我们做了一个形象的比喻，他是一个倒不出饺子的茶壶，对这些人我们更多关注给他提供一个机会，让他去应用他的能力，在真正战场上展示他的能力。关于能力重要还是业绩重要，这个方面有非常多的争论。首先我们看，这匹马很好，但是每次都输了。反过来说，这匹马跑赢，但是是否能长久的跑赢。这个里面如何评估他的能力，这就是我们跟K公司在07年一起开发的能力模型，把一些能力运用到选拔机制上。
&&& 下面跟大家重点介绍三权分立的干部选拔机制。这里面从几个角度，我们在06年建立了管理团队，有过很多改善。但是到了07年，我们发现管理团队往往也会形成，尤其是全球运作中，这是一个危险，如果我们在一个体系中的干部，所以我们一定会从研发系选择一些到市场系，市场系又到其他系，通过人员置换，使人员产流动的状态。人挪活、树挪死，为了避免管理团队权力过大的问题，我们借鉴美国三权分立制度。首先对一个员工是否能，我们分为建议权、评议权和否决权，否决权是最大权力。在这个方面，我们把这个否决权带到全局以及公司长远成长最关键要素，现在具有否决权的组织有哪些呢？这样会避免局部最优，全局最糟。在流程过程中都会去支持流程，而不会去只追求局部利益最大化。我们有一个非常强有力的党组织，如果工作上很出色，但是家庭有问题，这个人不会被我们纳入。还有是我们流程的监督。有些组织我们给他一个评议权，如果任何部门不走这个流程，那些决定是或否的，不是说我来决定，而是一个。这样避免了在中国这种人际关系大于天的弊端。毛主席讲过一句话，对员工推荐权、建议权一定放在，因为他最了解。我们现在很多组织是矩阵组织。在这样一个制衡，就使我们一个不可能通过做好一到两个主管的关系就有晋级机会。第二，要看你对整个公司的贡献来确定是否可以承担更高职位。这个就是我们干部选拔的机制。这个机制建立起来后，有可能走上这个流程，我们还是看走眼，还是有些问题，我们还有任命公示，一旦我们任命了，会把任命信息在网站上公告，两个星期内没有异议，就正式生效。如果两个星期内，很多投诉，被证明是真实，就被取消。这是我们过去两年去建立的一个干部选拔机制。这样的机制也使华为没有出很大问题的一个机制。
&&& 另外一个方面，对于主管，我们从三优先三鼓励和干部的能上能下。避免正职、副职相互拆台。第二，在海外的员工尤其是艰苦地区，我们给他更多机会。有一个职员进入公司六年，已经成为公司总经理助理。还有一个员工在苏丹，也是几年提拔成区域的总经理。我们每天说要向艰苦者倾斜，没有行动是不行的。在这方面，公司选拔干部是硬性要求的。当我们建立了这样一脱，我们就解决一个问题，尤其我们在海外，因为现在中国生活水平发生了很大改变。很多中国人不愿意出去。现在生活的非常愉快，每天还有奔驰宝马开开。我为什么要到海外这么艰苦的地区拼搏？这是可以理解的。但是从公司发展来看，公司的未来是一定要在全球市场上获得一些更高的成长，我们还需要很多员工去迈向海外，尤其是艰苦地区。你可以不去，但是你丧失了成长的机会。不愿意去海外，并不意味着不成为很好的员工。你完成目标，照样可以得到回报。但是你的晋升、成长受到限制。这个政策把原来我们拼命做思想工作的方式变成人人抢着要去，这就是一个激励机制的牵引。给他一个更加能够发挥他作用的地方。这个机制能实现跟华为长期激励政策有关系。
&&& 这是公司干部品德的教育，干部没有品德，就再见。关键是以身作则。这张图是，这是我们任总，这是孙总，每年他会在我们全体员工会议上宣誓，我们看到非常多的企业，自己当了企业主管后，自己很多亲戚就发了财。在华为，不允许。历史上可能有一些这种情况。不允许主管家人跟华为有任何商业联系。包括在组织中，如何用人。完全是根据员工责任和贡献评判。这是一个庄严的宣誓，每年都会宣誓。这个有点像银行，银行每年签这种。这种方式能真正起到作用吗？不知道。但是每年对一个员工他来反省，他有这种意识，这是非常重要的。因此公司每年做。另外我们建立了员工信息档案，不知道有没有注意，每一个都有各终端，每个员工可以用指纹查一查，比如受到奖励可以查到，受到不诚信记录也记录在内，受到惩罚也记录在内。比如我在今天犯一个错误，三年内不犯这个错误，这个结果抹掉。员工自己去看自己得到了哪些奖励，曾经犯过哪些错误，这个对员工帮助他自己认识自己，组织倡导什么、反对什么，是非常好的作用。刚才提到自我批判，我们有一些方法论去帮助，通过跟下属沟通，看到一些问题。
&&& 刚才有一个同事提到每年干部淘汰的话，我们怎么样建设替换体系。这就是我们后备队伍的建设。在这个方面，03年、04年开始，公司就把后备队伍建设，我们看到人才缺乏、干部选拔，就建立后备机制，不同层级建立后备队伍。通过培训方式，做好准备。这种方式还是传统方式。从07年下半年跟IBM合作，建立一套新的后备队伍机制。在08年是一个实践的过程，取得一个比较好的效果。今年全公司开展。通过下属对他的管理行为反馈，让我们主管认识到自己存在的问题，发现自己岗位缺失。在实践过程中，他接受组织挑选。每年有晋升计划，每年进行干部盘点。每年对干部任用做，这个是任用新干部的。白小姐、谈小姐这方面有更多经验，这方面我们是学习西方经验，来构建人才机制。
&&& 这是我们正在开展我们领导力的发展。公司有六大关键岗位是公司定为最核心的岗位，包括人力资源主管、财务主管，对关键岗位，我们采用定制方式。对这样的方式，把我们最关键的岗位、最关键的岗位做大做强后，为我们抓住了。对，他们一些通用人员管理，这方面我们引进学习的方法，以自学为主，帮助提高绩效。对普通员工，我们需要进一步优化、完善人力资源，人事服务、薪酬服务、培训。这个是我们现在正在建立华为面向未来的领导力发展框架。
&&& 接下来我简单看一下人力资源各项工具方面，人力资源预算，我们既不像西方公司非常强有力，我们并不需要，往往这样暂停对企业伤害很大。我们人力资源预算是弹性机制，根据业务规划，在执行过程中每季度审视，一旦突破，只要有助于企业发展，还是会允许。当然只是在一定范围内。所以我们是弹性跟刚性相结合的方式。举个例子，02、03年，IT泡沫，如果不是那个机会，我们华为可能走得并不快。因为大量的外企的收缩，如果那个时候我们跟其他公司一样，我们现在可能还是一个普通公司。而那个时候我们大量增加人员填补空白，等IT泡沫我效应过去后，华为在市场已经立住脚跟。我们人力资源预算也是弹性的。这是人力预算规则，是一个自下而上，也有一个左右不断的平衡的过程。在招聘渠道建设中，我们使用了通用的方法，我们更多采用校园招聘，校园招聘是我们核心能力的提升，我们招聘大量毕业生构建华为人才成长梯队。我们每一个部门、每一个区都有一个招聘白皮书，也就是他必须能回答目前的人才情况是怎么样、获取人才的策略是什么，这是白皮书必须要回答的问题。建立这样一个机制，我们会发现在招聘方面有非常大的改善。
&&& 面试过程中，华为面临一个竞争环境，在华为，如何去评价这些人？第一，心理测试。我们在销售人员评测中仍在使用人才筛选器。第二，集体面试。两组人相互PK，来观察他的行为，判断谁是优秀的。所以我们在07年的时候，采用了这种方式来进行人才筛选。面试这个方面不再多讲，也就是更多关注到干部，做过什么事情。在考核这个方面，这张图是表明了我们战略解码，这是我们的核心（图），结合业务流程要求，确定我们所有的指标系统。通过平衡积分卡进行分类，选择最关键级别。当关键级别确定下来后，我们最后来看所有部门扮演什么角色。接下来还会有一些组织建设方面以及团队建设方面，这样构成了KPI系统。KPI在公司层建完后，层层分解。这个是业务战略解码过程。利用这个指标分解，落实到每一个人。这是我们对于考核，每一层考核方式不一样。中高层我们更主要的是述职管理。中、基层员工是绩效考核方式。最基础的员工，它的衡量也就越量化，越往上，他的绩效需要非常长的时间。在09年，我们新的绩效改进系统，就在于我们为了促使员工，主管把绩效内容扩大，我们会调整结构，会把评估由一个季度发展到半年。通过减少管理开销，来使管理者能够在规定时间把人员管理跟绩效管理做得更扎实。
&&& 员工末位淘汰从华为建立开始，到现在实施，将来也会实施。因为我们认为不好的员工对组织伤害很大。每年我们有5%的普通员工、10%的管理者被不胜任淘汰。我当人力资源主管开始，08年离职率7.2%，主动离职不到0.2%.华为目前流动率是处于业界非常低的，低的我自己都感觉不太正常。
&&& 对于主管考核，最关键问题是，能及时完成PBC，最后10%的要降职或调整。绩效不好的部门很少会副职升为正职。我们认为没有一支过硬的管理队伍，对10万人的队伍是很难管理。
&&& 在激励部分，华为利用多种方式鼓励员工。这张图大家看了很多，包括成长、包括对企业认可，这是每年的调查。随着年龄不同，员工的追求不一样，对他最重要的激励不一样。从这个角度看，很简单机械利用薪酬来激励员工，往往是付了成本，但是没有什么效果。我们每个月都会有一批人涨薪，当然也一批人会降薪。
&&& 这个是统计数据，你真正要让这些员工有更加的关注，更加的承诺或者更加激发他们的工作热情，在这些方面恐怕是需要我们思考的（图）。包括我们荣誉、激励，各种各样的奖项。我们有月度奖、季度奖，月度之星。
&&& 薪酬可能大家比较感兴趣，这里面最关键要素在什么地方？首先这张图我们可以看到定位曲线，这下面是不同层级职位。我们薪酬定位在基层员工我们会分，因为他获得性很好，所以我们随行就市。但是对业务骨干，我们一向采用更高的。中高级主管，这方面反而会降下来。我们大概两年做一次薪酬虚线，这样在中国和全球竞争环境以及我们自己的能力，来确定薪酬政策。我们现在薪酬政策所选取的对象是中国外企。
&&& 我们也采用比较宽泛化的薪酬空间，我们可以对于这样的方式对下级进行激励。这也是一个很宽泛的渠道来管理薪酬。下面我要讲一讲人力资源最核心的一个变革。我们称为工资制度是实行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，能下能下的工资制度。首先以岗定级、以级定薪，我们科学评估，确定他的责任，确定级别，根据公司政策确定。所以可以看到我们员工承担的角色，我们给员工支付的回报跟行业中同样承担这样责任的回报是一致的。当然我们要通过我们的进一步修正。我们是根据员工责任定回报。第二，贡献。有一个人可能非常幸运承担了一个更高的岗位，但是是不是意味着他可以拿更高的薪酬，未必。这个就是对岗位贡献。每年对员工进行岗位评估。根据你对岗位要求匹不匹配。员工任职不同的话。当我承担的一个岗位责任后，我就有机会在这样一个范畴内薪酬回报。但是你在这个领域，你到底能获得多少，取决于你的贡献。当我职位往上走的时候，我岗位胜任六个月才可以调整。但是岗位下降。可以看到任何一个员工在这样一个体系中都是，不是说我今天到了这个岗位，就永远是这样。因此在这样一个环境中，我们所有员工，这就是我们的，很残酷，但很有效。同时也是很公平。每个人都有机会，也有机会下降。关键是理论很好，能不能实施，为什么能做呢？我们每年把我们资产按照一定的，员工都有机会获得折算的，每年根据不同的级别设定获得上限，员工在每年业务完成后都可以根据公司情况获得合理的回报。因为有大量的这样一种回报，使得我们在解决生存问题和维持生活水平问题上，使得我们在工资，我们称这是一种两个作用。一个员工可能现在，你曾经长征过，他就积累了很多。所以任何一个员工只要给公司长期工作、努力工作，他就有非常多的回报。这样使激励方面得到很好的平衡。这就是我们整个的激励。
&&& 在福利方面，我们不会学西方公司提供一些非常具有长期成本的福利，美国汽车工业在快速成长过程中提供太多福利，最后成为拖累。现在股票下降，公司快要破产。我们更多的是看员工实际的回报。在这个方面我们除了国家规定的，我们是三重保障体系，让员工安心。这里面我们给员工提供的商业保险，最基本员工可以获得50万非因公保险，如果是因公就是100万。一旦碰到一些重大疾病的时候，往往家里没有这个资金能力，重大疾病的时候，保险公司会保证他的医疗费用。重大疾病还有一个寿险，我们都会购置比较高的寿险。我们还有一个商务旅行险，解决了很多问题，比如有位员工，我们通过红十字会把他送到南非约翰内斯堡救助。我们提供整个一整套商务保险，当然我们还有很多保险系统，就是让员工能够安心工作，帮他把很多问题解决。我们还有一个商业救助，我们采用先救治。通过这样一种方式，使得在工作过程中，这样能保证，我们有一个理念，只有科学的历史观，才有正确的现实观。我们建立这样一些制度，曾经员工已经跟他签定协议，赔偿完了后，如果达到这个标准，我们再次赔付。这是我们07年做的一个。
&&& 培养人才方面，我们专门成立了华为大学。华为大学主要以兼职专职培训，理念是领导者发展领导者。第二，实战为主。让大家感觉到这个不是天上的星星，而是真正发生的。第三，结果导向。
&&& 这里跟大家看看培训系统，首先是一个员工，每一个员工必须通过任职资格培训，才能被接纳。这是我们培训机制，就员工加强培训。而不是我让你去，而是你自己去。这是新员工上岗培训，直接进入不同系统，他学完后就要去，可能今天大家在展厅参观的时候，很多讲解员就是我们新员工，他必须讲述公司产品，只有通过后才能接受进一步的。我们现在建立了华为网校，很多网络培训。我们现在很多培训正在逐步向自学方式推动。这个是正在规划的过程。给大家看看一些数据，每年培训人数达到108万次，跟业界相比，我们处于非常领先。
&&& 价值观传承，第一，靠主观。第二，制度建设。第三，宣讲。我必须每个月跟基层员工沟通，随机选大概20名然后跟我沟通。通过这样的方式，我们组织很多，短路了组织层级很多，信息失真。还有帮助员工身心健康、积极投入工作。我们有很多文体系统，使员工在很紧张的工作中得到一个放松、发泄。
&&& 刚才整个简单介绍了华为在人力资源管理的一些实践。下面简单讲一讲华为人力资源转向什么方向。目前从公司政策执行，随着业务成长，随着更多变化，如何让HR熟悉，更多的主动去思考我处业务单元。创造性整合我们方案。这是我们未来的挑战。华为全球人力资源大概1200人，如何发挥这支团队作用，提高效率。可以看到我们未来的工作采用很多新模式，大量的行政工作是由我们共同提供服务，还有各种各样专家提供解决方案。我们也希望这两年ITHR建设，使我们价值更加提升到为解决问题。这是华为HR未来3-5年会做的事情。我们一直是开放合作，来学习新的方式。
&&& 华为文化最终核心就是奋斗。我的演讲就到这里，谢谢！
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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