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闵一电大领导科学基础第三次计分作业
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第六章 基层领导用人的方法
一、单项选择
二、多项选择题
4、ABCDE ；
三、判断题
四、名词解释
1、人才：就是指那些具有专门知识、技能和聪明才智，并善于运用自身的能力条件等进行创造性劳动，能卓有成效地认识和改造客观世界，从而对促进人类社会的发展与进步做出贡献的人。
2、信息渠道法：是信息网络社会选拔人才的一种特色的方法。通过建立人才信息网络，实现人才在更大范围内的流动，不仅可以大大提高人才的利用率，也可以使人才资源得到最优配置，极大的提高工作效率。
3、首因效应：是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。
4、晕轮效应：也称为以点概面、以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行为特征。
五、简答题
1、领导者如何才能正确识别人才？
答：（1）全面辩证的观点（2）坚持实践的观点（3）坚持群众的观点
2、领导者培育人才的方法有哪些？
答：领导培育人才的艺术：（1）敏锐发现潜人才，顺势育才；（2）给员工压担子，在压力中使其成长；（3）坚持集中培训，完善培训体系
3、领导用人常见的心理误区有哪些？
答：由于受到某些心理认知规律和社会观念的影响，人们在认识和评价他人时，往往容易产生一些偏差，作为企业领导者，在识人选人中如果不注意避免这些心理偏差，就容易发生识人失误，影响用人效果。
（1）首因效应
首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。人们在认识、评价他人时，对象最先给人留下的印象，即第一印象，往往会“先入为主”，对后来对该人的评价起着强烈影响。很显然，仅仅从第一印象看人，带有很大的表面性、片面性和“先入为主”的特点，领导者识人时应尽量避免受第一印象的影响和干扰而对人产生错误的看法。
（2）近因效应
所谓近因效应是指过多的依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯的表现的一种现象。人际交往中有时别人最后给人留下的印象会有强烈的影响力。如果一个平时表现一般的下属，最近在行为上出现某种新异的令上司满意的表现，领导者应该冷静、全面地考察该人动机和行为改变的原因，不要被可能的一时假象迷惑。
（3）刻板效应
也称定型效应。人们在评价他人时，常常会不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他今年归类，并根据已有的关于这类人的固定印象，作为判断评价该人的依据。尽管定型效应在某些条件下有助于领导者通过归类对下属人员作概括性的了解，但是，如果这种归类不符合人类群体的实际特点，或者只是在对某类人的非本质特征基础上做出概括（由于社会意识和本人观念影响，这种情况又容易发生），就会形成偏见，而根据这种偏见去看待周围的人，必然会造成领导者识人、用人失误。
（4）晕轮效应
也称为以点概面、以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行为特征。领导者以此心理定势判断评价下属，就容易产生以功掩过、以过掩功，或者只见其长不见其短、只见其短不见其长的现象，从而造成识人的偏见。
（5）求全求奇效应
“人无完人，金无足赤”，领导如果抱者求全责备的心理识人、选人，就会发现组织合适的人才几乎没有；同时，现代组织的生存发展依靠的是一批高素质人才的团队合作创造整体效能，如果组织希望找到一两个“奇才”拯救公司命运，往往最终会以失败告终。
（6）学历和资历效应
一般来说，高学历的人，视野较宽阔，领会吸收新事物较容易，但企业领导者也必须认识到，学历只是一个人掌握知识多少的标志，不一定是一个人创造价值大小的标志；资历在一定程度上反映了人们在组织中过去的贡献和工作的经验，但企业领导人也必须认识到，随着环境变化越来越快和知识更新周期越来越短，资历因素在现代企业中并不一定意味着对未来工作的胜任。因而，企业领导者在识人、选人时要注意避免唯学历论和唯资历论，在德的前提下，应以能力和业绩作为选拔任用人才的标准。
六、论述题
1、作为一名基层领导只需要用人，不需要培养人才，你认为这话对吗？谈谈你自己的理解。
答：错误。
任何一个地区或组织的人才资源，皆可分为两大部分：既成的人才，潜在的人才。对于前者，通过选拔而任用；对于后者，则要通过培育而造就。人力资源相对于物质资源有一个根本的区别，就是人力资源具备物质资源所没有的增值性，因为人才具有主观能动性和创造性，因此，培育人才我们常常又称为智力投资。作为投资，就得花本钱与气力。这对急于用才以开创事业的地区或企业来说，往往有远水不解近渴之感。其实，用才，不仅要顾及后断有人，还要形成“后浪推前浪”的势态。人才不断涌现，一代胜过一代，事业才能兴旺发达。着眼于发展，就能深刻认识育才之重要。人才，总是在开创事业的实践中造就的。这就需要基层领导者结合工作实际进行培育。从这个角度谈育才，探索一些行之有效的方法，也许更有意义。作为一名基层的领导者，要学会一些基本的育才的方法与艺术。
2、有人认为“用人不疑，疑人不用“是一种封建的小农思想，你觉得这种看法对吗？为什么？
这是基层领导者在使用人才时的一条非常重要的原则。领导者要发挥人才的价值和作用，就必须充分调动人才的工作积极性和创造性。而信任时一种很好的积极手段。领导者的信任对下属是一种巨大的激励力量：首先，使下属产生安全感，增强工作的自信心，去大胆独立的开展工作；其次，使下属对组织产生归属感和认同感；第三，使下属产生责任感，极大的激发下属的工作主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。对于基层领导者来说，尤其要注意做到在用人的时候不能毫无根据的怀疑这个人，而必须充分的去信任他，放手让他去工作。相反一个领导者既要用人才，又不相信人才，就会使得下属在工作中失去安全感，缩手缩脚，并产生离心倾向。
基层领导激励的方法
一、单项选择
二、多项选择题
1、& ABCDE；
3、& ABCD；&
4、& AB ；&
5、& ABCDE ；
6、& ABCDE ；
7、& ABCD ；
8、& ABCDE ；
三、判断题
四、简答题
1、物质激励是否是最有效的？
答：许多基层的领导者认为，只要发奖金、搞“物质刺激”就能激发活力，从而忽视了其他刺激措施，搞单一的物质激励，其结果是奖金越发越多，但下属的工作热情却日渐低落，群体中出现攀比心理和按劳付酬等问题。这种情况的出现，主要是因为领导者对人的需求的缺乏全面的了解，按照马斯洛的需求层次理论，人既有物质方面的需求，也同时具有精神方面的需求。因此，领导者不能否认物质激励的必要性，正如邓小平所言：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”但是一味的强调物质激励也不行。作为一名领导者，要知道当物质达到一定程度时，过多的物质奖励就不再激励因素，这个时候精神激励就显得尤为重要。科学家王选认为只有精神激励没有物质经历是愚民政策，只有物质激励缺少精神激励是害民政策，所以真正激励下属的方法应该是将物质激励和精神激励结合起来。
2、结合实际论述基层领导者激励的原则。
答：领导者在激励的过程中必须要遵循一些基本的激励原则：（1）实事求是原则；（2）适时适度原则；（3）公平合理原则；（4）有益性原则
3、双因素理论的主要内容是什么？
答：赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。
五、论述题
1、基层领导者在激励下属的时候应该注意哪些问题？
答：（1）学会赞许自己的下属
每一个员工都希望得到赞美，尤其是对于虚荣心强的人，赞美更是多多益善。当你的下属做出了成绩时，千万别忘了赞美他一番。这会使他感到领导者在特别关注自己，感到自我价值能得到实现。同时，这也有利于下属进一步提高工作积极性，有助于他做出更大的成绩，同时对其他部属也是个鞭策和激励。赞美一个人也要根据成绩影响大小，讲究一定的方法。小到一个肯定的眼神，一个友好的手势，或者用适当力量拍一下下属的肩膀。对于成绩特别突出，影响较大的，要及时集合总结，表彰奖励。对于那些做出了重大的成绩，表现出突出才能的下属，要考虑趁其才华横溢之时提拔一番，防止其“才情薄暮”，以致贻误时机。这种及时任用、表彰，是对下属工作成绩的最大肯定，对企业、对下属个人的发展会产生重大和深远的影响。
（2）对于不同员工应采取不同的激励手段
对于低工资人群,奖金的作用就十分重要,对收入水平较高的人群特别是对知识分子和管理干部,则晋升其职务,授予其职称,以及尊重其人格,鼓励其创新,放手让其工作,会收到更好的激励效果,对于从事笨重!危险!环境恶劣的体力劳动的员工,搞好劳动保护,改善其劳动条件,增加岗位津贴,都是有效的激励手段"合,这样可以使员工的期望概率较高,从而维持较高的士气,收到满意的激励效果"。
（3）注意掌握奖励时机和奖励频率。
注重综合效价奖励时机直接影响激励效果,犹如烧菜,在不同时机加入佐料,菜的味道就很不一样"奖励时机又与奖励频率密切相关"奖励频率过高或过低,都会削弱激励效果"奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发,实事求是地确定"一般来说,对于十分复杂,难度较大的任务,奖励频率宜低;对于比较简单,容易完成任务,奖励频率宜高;对于目标任务不明确,需长期可见成果的工作,奖励频率宜低;对于目标任务明确,短期可见成果的工作,奖励频率宜高;对于注意眼前利益,目光短浅的人,奖励频率宜高;对于需要层次较高,事业心强的人,奖励频率宜低;在劳动条件和环境较差,工作满意度不高的单位,奖励频率宜高;在劳动条件和人事环境较好,工作满意度较高的单位,奖励频率宜低"当然,奖励频率与奖励强度应恰当配合,一般而言,二者呈反向相关"。
（4）描绘“共同的愿景”
共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。这是一种精神上的鼓励，“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是组织存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关系到组织所在行业的发展趋势以及组织自身在行业内部的发展趋势问题，这是一个战略判断问题。其二，组织的“共同远景”必须回答其成员依存于组织的价值。组织存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。而领袖要做的就是要让组织中的每一个人都有存在的价值感，人的生存也是为了体现自身的价值，而在工作中实现自己的价值，对每个人来说都是一种激励。
（5）用自己的行动去激励部下
基层领导者在激励下属的时候常常会成为语言的巨人，行动矮子，这种做法是激励的大忌，日本东芝总裁士光敏夫说：“部下学习的是上级的行动，对于领导者而言，当你希望下属做什么的时候，请拿出你自己的示范行为来。作为领导者，当然可以不能不说，但却忌讳不做。
2、基层领导者应该如何突破激励中存在的误区？
（1）全面系统地掌握科学的激励理论
激励误区的出现，从根本上说，都是由于激励主体对激励理论缺乏全面认识造成的，凭自我感觉和经验来行事，不知道激励也需要尊重规律。因此，系统学习和掌握激励理论就成为十分迫切的任务。
通过学习把握激励实质、坚持激励原则，了解实施激励操作的途径和程序，找准激励的着力点，这样才能使激励发挥真正作用。需要指出的是，在激励理论方面，西方学者作了大量的研究，并提出了许多有价值的思想，对于提高我们的激励水平起到了积极的作用。但是在具体的实施中，要结合自身的具体情况，一切从实际出发，不能盲目照搬，应在借鉴与创新中探索出适合市场经济条件下的中国基层领导激励新方法。
（2）树立正确的激励观
突破激励误区，仅仅掌握理论和方法还远远不够，还必须要有正确的指导思想。只有观念正确，才能保证激励方向的正确性。
在领导干部的思想深处，要把激励始终当作领导工作的基本方法，而不能将其作为权术计谋来使用，追求短期效益。要立足长远，建立完善激励机制，系统设计激励体系，从横向和纵向的结合上形成激励网络。一些单位设立的“巨额重奖”由于缺乏系统配套的措施，也缺乏吸引力和生命力。只不过是领导者为了轰动效应而进行的炒作，流于形式而已。事实证明，激励形式效果比较好的组织，一定是拥有配合良好的激励系统。如日本企业的激励机制就是包括社会性的职业竞争与大企业终身雇佣相结合的就业体制；职工收入与企业经营挂钩的分配制度；年功序列为基础的人事制度与家族主义的文化传统及企业工会体制相结合的完善系统所组成，所产生的积极作用也是有目共睹的。
（3）用辩证的方法看待激励措施
在实施激励时，一定要用辩证思维方法，不能只抓一方面，而放弃另一方面，那样，容易产生相互抵消，许多激励误区的出现就是由此造成的。这就要求领导者在运用激励手段时，既要抓物质的激励，也要抓精神的激励；既要抓正向的激励，也要抓负向的激励；既要抓一般的激励，也要抓重点的激励。这样才能克服激励工作的片面性。作为一名基层领导者，更为重要的任务还在于为组织创造一个良好的富于激励性的环境，从而保证激励顺利长久地进行，以达到组织的预期效果。
第八章 基层领导沟通协调的方法
一、单项选择题
二、多项选择题
1、ABCD&&&
5、ABCD&&&
6、ABCDE&&
三、判断题
四、名词解释
1、领导沟通：就是用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程。
2、行政协调：各级行政机关在从事行政管理活动中，为决策目标的实现，依据职责与权限，对相关部门、单位、人员和相关活动之间的关系进行调整，使其最大限度地协调一致，互相密切配合，形成一个和谐的整体，且能动地解决矛盾和问题。
3、事务协调：就是对各部门、各单位之间在日常事务中发生矛盾时进行的协调，多反映为利益关系协调。
4、协调：是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种关系、各个环节、各个因素、各种层次和谐起来，行动一致，形成组织合力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的过程。
5、冷处理法：这是指解决矛盾的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。
五、简答题
1、沟通的含义是什么？
答：沟通定义如下：用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程，就叫做沟通。如果传递、交换、分享成功，则沟通成功,该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式,也存在着不同的沟通层次和内容。沟通的内容和形式和载体、渠道都是多种多样的。
　　如以沟通的内容为例。它既可以是某一件事实，也可以是某一种情感，也可以是某一项命令，更可以是某一种意见、看法，或是某一个观点或思想，当然也可以是某一种情绪，不一而足。
　　又以沟通的渠道或信息载体为例。它既可以是以语言为载体，又可以是以非语言为载体。语言载体又可以细分为口头语言载体和书面语言载体。而口头语言载体又可以分成更多的具体形式。如演说、私人谈话、正式会谈、小组讨论、捎口信、口头命令、电话、电话会议,录音带、可视电视对话等等。书面语言为载体又可以分成备忘录、信件、内部刊物、布告、文件、等等。随着通讯和电子技术的发展，更出现了幻灯片、投影、VCD、CD、电子邮件、电子会议等等诸多新的沟通途径。
2、有效沟通的三要素是什么？
答：（1）一个明确的目标
只有大家有了明确的目标才可能有效沟通。如果大家来了但没有目标，那就只是闲聊天。而我们以前常常没有区分出闲聊天和沟通的差异，经常有领导或者同事都会过来说：某某，咱们出去随便沟通沟通。随便沟通沟通，本身就是一对矛盾。沟通就要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提。
（2）达成共同的协议
沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议，只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。如果没有达成协议，那么这次不能称之为有效沟通。有效沟通是否结束的标志就是：是否达成了一个协议。在实际的工作过程中，我们常见到大家一起沟通过了，但是最后没有形成一个明确的协议，大家就各自去工作了。由于对沟通的内容理解不同，又没有达成协议，最终造成了工作效率的低下，双方又增添了很多矛盾。
（3）沟通信息、思想和情感
沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。那么信息、思想和情感哪一个更容易沟通呢？是信息。
3、阻碍沟通的个人因素有哪些？
答：第一、高高在上
在与下属沟通的时候，作为领导最容易犯的毛病就是高高在上。本来上司和下级之间就存在地位、身份上的不平等，有些做上司的还有意无意地扩大这种不平等的效应，导致下属在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下级的顺畅沟通。在与下属沟通的过程中，心不在焉，摆架子等，这些都是高高在上的表现。
& 第二、自以为是
对待一个问题自己已经有了一定的想法和见解，这时候就很容易关上自己的心门，不愿意甚至拒绝接受别人的意见。要知道正确与错误都是相对的，当我们以宽阔的胸怀、谦虚的心态对待他人的建议时，肯定会有意想不到的收获。
& 第三、先入为主
先入为主是偏见思维模式造成的。沟通的一方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现。比如你对一个下属的能力产生怀疑，即使这位下属有一个很不错的想法你可能也不会接受。
& 第四、不善于倾听
倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚的同理心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。居高临下，好为人师；自以为是，推己及人；抓耳挠腮，急不可耐；左顾右盼，虚应故事；环境干扰，无心倾听；打断对方，变听为说；刨根问底，打探隐私；虚情假意，施舍恩赐等都是影响倾听的不良习惯，应该注意避免。
& 第五、缺乏反馈
反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。不少人在沟通中都以为对方听懂了自己的意思，可是实际操作过程中却与自己原来的意思大相径庭。其实，在双方沟通时，多问一句“您说的是不是这个意思……”、“请您再说一下，好吗？”，问题自然就解决了。
& 第六、沟通的位差损耗效应
美国加利福尼亚洲立大学研究发现：来自领导层的信息只有20％－30%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10％被知道和正确理解；而平行交流的效率则可达到90％以上。
4、有效沟通的技巧有哪些？
答：高效沟通需要掌握一定的技巧：包括清晰、简洁地发送信息、积极倾听、积极反馈。
5、协调的定义是什么，协调有什么作用？
答：协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种关系、各个环节、各个因素、各种层次和谐起来，行动一致，形成组织合力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的过程。
总的来说，协调工作有四个重要的作用：第一，是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标；第二，是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作；第三，是提高效率，减少浪费的重要手段，协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突和内耗；第四，是调动广大干部、群众积极性的重要方面。
六、论述题
1、论述领导协调工作要坚持哪些原则？
答：行政协调的原则，是对各级行政机关及其领导者协调行为的本质要求，是行政协调的准绳和尺度。行政协调除了必须遵循行政活动的基本原则，如民主集中制原则、依法行政原则、精简和效率原则外，还要根据行政协调工作的特点，遵循和坚持以下原则：
（1）调查研究，实事求是的原则
对所协调的问题进行充分的调查研究，是做好行政协调工作的首要环节。无论协调解决什么样的矛盾和问题，都要从调查研究入手，深入实际，多方面了解情况，掌握事物全貌，只有对事物有透彻的了解，才能客观地得出正确的结论。对于调查到的大量素材，要按照马克思主义的认识论和方法论进行由此及彼、由表及里、去粗取精、去伪存真的加工整理，分析综合，透过现象，抓住本质，这样才能提出科学合理的协调意见。如果对事物不做全面深入的调查研究，不采取实事求是的态度，就很难认清问题的“症结”，找到解决矛盾的“钥匙”，甚至在协调中会误入主观主义的歧途,不但无助于问题的解决，反而会使矛盾更加复杂化，增加解决矛盾的难度。
(2)客观公允,秉公协调的原则
所谓客观公允，就是全面听取和反映被协调对象的意见和要求,做到“兼听则明”，防止“偏听则暗”；所谓秉公协调，就是要出以公心，在协调中对人对事“一碗水端平”，不偏不倚。在协调中，要以维护国家利益、公共利益和人民群众的根本利益为出发点，来调整和平衡各个方面的关系，解决存在的矛盾和问题。行政协调切忌偏听偏信、主观臆断、从印象和个人好恶出发，更不能感情用事，甚至出自私情，在协调中偏袒或倾向哪一方。对协调中未采纳其意见的一方，更要耐心讲明道理，使之心悦诚服。
(3坚持原则性和灵活性相结合的原则
政策是行政协调工作的准则，任何协调工作,都要有政策和法律的依据,都要控制在一定的限度内。尤其是权力协调、职责协调、利益协调和占略协调、计划协调等方面，坚持原则性十分重要。离开了党和国家的方针、政策和法律、法规，协调工作就失去了一定的尺度，处理问题就容易出现偏差。同时可在依据政策和法律的前提下，做到具体问题具体分析，区别不同情况，“一把钥匙开一把锁”，防止“一刀切”。实际上，行政协调工作也是不可能千篇一律的。
(4)立足全局，服从总体目标的原则
总体目标体现着党和人民的整体利益，实际工作中需要协调的问题，尽管千差万别，有各种类型，但无论属于哪种类型，都要坚持从党和人民的整体利益出发，按这一总体目标来协调，这是协调工作的根本出发点和归宿。延伸来讲，党和人民的整体利益，在一定时期、一定阶段或一项工作、一件事情上，又具体地反映为正确的工作目标。
(5)统一领导，统筹兼顾的原则
协调的本意就是为了统一思想，统一步调。办公室担负协调工作时，更应强调统一领导的原则。也就是说，办公室应在领导者的统一领导和统一要求下，根据领导意见和授权范围，协助领导或受领导委托进行协调工作，协调的结果不能“走样”，决不允许与领导的意图相违背。同时，在具体工作中，同一层级对一件事情的协调，主持部门或主持者应是单一的，即只能是统一协调，而不能是你也协调、他也协调，这样往往容易由于协调者的意见不一致，导致新的矛盾，更无助于问题的解决。在统一领导的前提下，还要在协调中注重统筹兼顾，对被协调对象的诸方，统筹考虑他们的意见及利益，掌握好采纳和取舍的程度，在落实工作目标的基础上，尽可能将矛盾双方的意见拉近，缩小不同意见的距离，兼顾各方合理的要求，使协调的结果大家基本能够接受。可以说，统筹兼顾也是最终协调意见能够顺利执行的重要条件之一。
(6)为领导服务与为基层服务相一致的原则
行政办公室承担着为领导服务、为基层服务的双重任务，虽然“两个服务”的层次、对象不同，但对上负责和对下负责的目的是一致的。一方面要协调好各方关系，为领导的正确决策提供坚实基础；另一方面要本着为基层办事的原则，及时协调解决基层急迫的问题。既让基层满意，又为领导搞好服务，二者相辅相成。通常容易出现这样一种倾向，就是比较重视为领导服务，而忽视为基层解决实际问题，基层存在的问题长期得不到解决，最终会爆发出更大的问题，为领导服务也就成了一句空话。因此，办公室只有牢固树立“两个服务”的观点，并做到“两个服务”有机结合，才能保证领导机关的威信不断提高，领导决策尽快落实，而决不能把对下协调当做负担，推拖不管，以免使工作造成损失。
2、结合实际论述基层领导者应该如何提高协调能力？
答：与上级相处的过程中，要做到与上级领导者的交往要适度；要尽职尽责尽力而不越位；创造性地执行上级领导者的指示；善于将自己的意见变成领导者的意见。对下进行协调时，对“亲者”应保持距离；对“疏者”当正确对待；对下级须尊重以礼；对纠纷要公平、公正处理。在对待下属之间矛盾的时候，领导者要做好以下三个方面的工作：
第一，筑好“隔离带”。第二，善当“润滑剂”。第三，乐当“出气筒”。与平行关系协调时，应民主而不专断；信任而不猜疑；支持而不拆台。对同级矛盾进行协调时，应注意：治人者易，治己者难；合理处理“长”、“短”之间的关系；合理授权以及健全制度。
第九章 基层领导语言的艺术
一、单项选择题
二、多项选择题
6、ABCDE&&
三、判断题
四、简答题
1、基层领导讲话有哪些特点？
答：基层领导讲话有其自身的特点，主要体现在以下几点：
（1）权威性
基层领导相对于他所管辖的区域来说，处于决策指挥的位置，具有一定的职权，直接影响各项工作的开展。这就决定了其讲话具有权威性。
任何组织的活动，都需要统一的意志。统一意志的实现则需要有职有权，这是保证领导有效性的必要条件。领导作为权力拥有者，其言行在一定程度上代表组织，其讲话具有权威性。权威性是领导讲话的基本特点，也是有效实现组织意图、完成工作目标任务的可靠保证。领导讲话的权威性，决定了领导者在与特定对象进行语言交流时，要考虑自己的身份，严谨周密，把握分寸，注意影响。
（2）针对性
针对性是指领导讲话符合客观实际，切中要害，能说到点子上。基层领导讲话的目的一般都很明确，多是为了统一思想、协调关系、部署任务、发动群众、解决问题，而不是单纯的形式和空洞的说教。因此，讲话要具有很强的针对性，切实把上级的指示精神与本地区、本部门、本单位的实际紧密结合起来，这样才能发挥讲话的作用。
从微观来说，领导巩固所面临的是具有不同特点的下属，工作中所遇到的问题也各不相同，这就要求讲话要有的放矢。应当根据不同的对象、不同的目的，有针对性地选择引人入胜的话题、语言材料和表达方式，以达到预期的效果。
总之，领导者讲话时所身临的不同场境对口头语言表达是有不同要求的，采用的语言表达方式一定要符合具体场景的要求，否则，就可能闹出笑话。
（3）鼓动性
鼓动性是指讲话能够鼓舞士气，振奋精神，坚定群众必胜的信心和决心。领导讲话所确定的目标，出台的政策，制定的措施，提出的要求，最终都需要实际行动加以实施。而在实施中，只有把它变成群众的自觉行动，才能将这些任务要求落到实处。群众的自觉行动，要靠领导讲话去宣传发动。这就要求领导讲话要具有鼓动性。鼓动性的讲话,能让听众产生欲行欲动的效果，从而最终保证领导任务的完成。
（4）准确性
领导讲话的一个重要特点就是准确性。这种语言的准确性直接决定了领导工作的成败。领导者在进行领导活动中，所运用的主要手段之一是语言。领导者在运用语言对进行某些问题的交谈时，必须要准确地说明问题。把“是什么”、“为什么”、“怎么办”说清楚。语言的准确性是一切语言最起码的要求，因为它是表情达意的基础，如果失去了这个境界或这个标准，语言的其他诸如什么鲜明性、生动性等各种表达效果便都将失去依据。
2、基层领导讲话有哪些基本功？
答：基层领导讲话需要培养以下的几种基本功：
第一、培养良好的心理素质
哈佛大学的威廉·詹姆斯教授说：“说话是一种简单的技能，一个三岁的幼儿经过训练就能说话；但是，想把话说好、说的出色，就必须进行学习。很多人发现自己难以成为出色的交谈者，原因在于他们担心自己所谈的事对交谈的对方毫无价值，或者担心自己言不由衷。他的纠正方法是：‘无论何时，只要消除心理的障碍，并且让自己的舌头自如地活动，交谈就会顺畅，并且令人振奋起来’。”
大多数领导都承受过面对重要场合发言紧张的痛苦，尤其是在领导对重要的问题发表见解的时候。长期的心理素质的培养和临场心理素质的培养有不同的方法可以达到目的。
第二、克服讲话中易犯的错误
人说话时常犯的错误是由杂音，比如在说话过程中故意拖长语音，反复增加语气助词等，这些杂音会影响到整体讲话的效果，增加他人理解的困难。真正高水平的口语交际一般都具有表述语体规范、吐字流畅、思考周密、详略得当、表意准确、反应敏捷等优点。要达到高水平的讲话，需要克服讲话中易犯的错误。
第三、储备丰富的知识
语言不仅仅体现了表达本身，更体现了个人丰富的学识和独到的见解。人的学识与口才之间的关系就像大树的根与枝叶的关系，只有根深才能叶茂。对于一位领导来说，既要熟悉自己的业务知识，还要尽可能多的熟悉其它方面的内容。
第四、加强对于基本功的练习。
口才并不是一种天赋的才能，它是靠刻苦训练得来的。古今中外历史上一切口若悬河、能言善辩的演讲家、雄辩家。他们无一不是靠刻苦训练而获得成功的。音乐老师经常对最开始学习钢琴的人说：“弹莫扎特的曲子，也许永远都不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说不必像施纳贝尔那样练习音阶。”最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤练习，也一定无法演奏莫扎特的曲子。
练口才不仅要刻苦，还要掌握一定的方法。科学的方法可以使你事半功倍，加速你口才的形成。当然，根据每个人的学识、环境、年龄等等的不同，练口才的方法也会有所差异，但只要选择最适合自己的方法，加上持之以恒的刻苦训练，那么你就会在通向“口才家”的大道上迅速成长起来。
3、如何提高基层领导讲话的说服力？
答：提高说服力的方法之一：先打动自己，才能打动别人；先让自己印象深刻，才能让别人印象深刻。
提高说服力的方法之二：说服别人最好的方式是用心倾听。
提高说服力的方法之三：把道理变成故事。
提高说服力的方法之四：周密论证，掌握重点。
4、如何成功地主持会议？
答：成功的主持会议要注意以下几点：
　　（1）会议要准时开始。这是主持会议最容易贯彻的一条原则。但是由于各种各样的原因，这条原则有时候很难得到贯彻。领导者以身作则是最好的解决办法。这样才能使会议有一个良好的开端，也是提高会议效率的第一步。
（2）正确运用开场白。通常在开会前分发给与会者的议程表中，已经明确了会议的目的和内容。但是在正式开会前，有必要对于会议的目的和内容进行重审，这种开场白最多不咬超过两分钟，只要把问题清楚全面地向大家摊开就可以了，拖泥带水的开场白只会让开会的人员厌烦。
（3）灵活掌控会议进程。在会议开始以后，经常会碰到一些情况妨碍会议的有效进行。
第一，打破会议开场的冷场。第二，控制好离题的发言。第三，成功地结束会议。
5、如何在公开场合发表致辞？
（1）如何发表介绍词
介绍性致辞主要是为了让听众对于接下来的题目有足够的了解，让听众产生很想听的愿望，让听众了解一点演讲者的身份等等情况。换句话说，介绍词要用最少的话来完成“推销”某个题目或“推销”某个演讲人的任务。组织好介绍词有以下几个注意事项：第一，需要精心准备，介绍此尽管很短，通常不超过一分钟，但仍然需要做细致的准备。你要把你所了解的情况集中起来。主要包括演讲者所要谈的主题；他谈这一主题的资格；他的姓名。对演讲的题目要做到准确无误，并且要大致了解演讲者对这一题目的思路。不过，准备的更重要的应该是主讲者所具有的主讲资格，这样做的意义在于使你能够对主讲人的介绍正确而具有权威性。最后弄清演讲者的准确姓名也是准备工作所必须的。第二、介绍此应当自然，让人听起来好像是主持人的即席之作，不必过于严肃。第三、介绍词应充分表现你对于演讲者的热情。在介绍过程中，如何能够有意识地宣布主讲者的名字时把自己的热情推向高潮，听众就会更热烈地欢迎主讲人，而听众表现出来的好感又会反过来激励主讲者更好的演讲。
（2）如何发表授奖词
授奖词应该使受奖者确信：他的某种努力已经成功了，他应该得到这一荣誉，而领导到场无须说得太多，就是为了给予他这一荣誉。所以授奖词应慎重考虑，选择合适的词句。此词句的选择可以从以下几个方面入手：第一，简单解释授奖的原因；第二，根据听众的兴趣对受奖人的生平事迹和活动略作介绍；第三，阐明这一奖励的必要性和人民对受奖人的诚挚之情；第四，对受奖者表示祝贺，并转达其他所有人对他的良好祝愿。
（3）如何发表获奖感言
领导有时候是作为授奖人，有时候也会接受上级领导的奖励，在获奖的情况下，简短的获奖感言必不可少。准备获奖感言可以从以下几个方面入手：第一，对授奖者热情诚挚地道谢；第二，感谢其他曾给予你帮助的人，如你的同事、家人、朋友等；第三，谈谈这一奖励对你意味着什么；第四，以一句诚挚的谢语结束你的发言。
五、论述题
1、试述如何在管理中充分的发挥语言的作用？
（1）表扬下属的艺术
表扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用表扬的上司，就不会满足于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单地肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的效果。在具体做法上：
一是善于寄希望于表扬之中。经验丰富的上司，面对下属某个方面的不足，一般不会轻易说：“希望你……”，而往往是把这句话留在下属因某方面的工作做出了成绩受到表扬之后，再话锋一转，提出相应的希望。因为他深知，当一个人因工作上的成绩受到表扬时，就会产生一种成就感、荣誉感和自豪感，这种积极的心理反应不仅会使其感到心情愉快，还能使其自信心大增。在这种状态下，如果对其提出带有希望性的要求与建议，不仅不会使其感到是在挑刺，而且会使其真正从中感悟到上司的关心与爱护，这是下属最易接受上司希望的绝妙时机。因此，表扬不能满足于对成绩的肯定，而应注意趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新的目标。如：对工作中成绩一贯突出、积极向上的下属进行表扬时，要不断提出新的希望目标，促使其更加发奋努力，更好地发挥自己的优势，再接再厉争贡献；对受到表扬就沾沾自喜，感到船到码头车到站——该歇歇脚了，甚至居功自傲的下属进行表扬时，要提出带有挑战性的希望，促使其戒骄戒躁，不断攀登新的台阶；对工作中有成绩也有问题的下属进行表扬时，要把其存在的问题作为希望明确地提出来，促使其自觉地发扬成绩，克服缺点，不断地实行自我完善。
二是善于授经验于表扬之中。聪明的上司在表扬下属时，绝不会简单地说一句：“干得不错”，而总是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给众属，以实现以点带面与资源共享。如：“面对某人的当面嘲讽，你能有意岔开话题，保持冷静，不仅表明了你的涵养、大度，这种‘难得糊涂’的做法也是很值得大家学习的”，在表扬之中向众人传授了处理类似情况的方法。凡是受到表扬者，或是正常工作比他人更为突出；或是突击任务完成得非常出色；或是突发事件的处理果断有效；或是紧急情况之下能够挺身而出；……无论哪一种情况，都说明受表扬者领先一步，高人一筹；比别人付出了更多的辛劳与智慧；拥有比别人更多的经验和更为有效的方法。成功者的经验是难得的资源、可贵的财富，是资源就不可浪费，是财富就不能废弃。作为上司在对受表扬者进行表扬之前，就应进行深入细致的调查分析，归纳总结其成功的经验和有效的方法，以便表扬时能够向众属详细介绍受表扬者一事当前是怎么想的，遇到困难是怎么克服的，关键时刻是如何做的。不仅要让众属受其感悟，更要使大家能从受表扬者的经验与方法中有所得益。
三是善于寓道理于表扬之中。精明的上司在表扬下属时，绝不会“杨柳水大家洒”，也不会有事没事频繁地作廉价的表扬，因为他懂得：个个都表扬就等于没表扬，而频繁廉价的表扬不仅不能鼓舞士气，往往还会招来其它下属的反感，因为在现实生活中，总有那么一些人，一看到别人在某一方面胜过自己时，心里就堵得荒、不服气。既是表扬，就应注意以事论理、以理服众。如须公开表扬，一定要在下属取得公认的成绩时再采取这种方式，以免让其它下属感到上司偏心、不公正，从而产生逆反心理；在表扬中要尊重客观事实，尽可能多地引用受表扬者的有关实例与数据，用事实来化解某些人的消极逆反心理；不要就事论事，要善于抓住事情的精神实质，富于哲理，给人以启迪，但切忌任意拔高、故弄玄虚；还可穿插运用名人名言、打比方、讲故事等方法，增添事情的趣味性和生动性，让众人在不知不觉中受到启发与教育。
四是善于融鞭策于表扬之中。成熟的上司总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了先进，又鞭策了落后。事实上，对先进的表扬，本身也就意味着对落后者的批评。由于这种批评是缓转的、间接的，是一种引导与鞭策，往往比直接的批评更有说服力，更有利于激发落后者的内在动力。因此，作为上司在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄的效果。&&
（2）批评下属的艺术
　　批评也是引导，是一种警醒性的引导。问题是这种引导并不象表扬那样令人畅快，也不是人人都能“闻过则喜”，这就要求我们的上司在对下属进行批评时，一定要讲究方式方法，讲究批评的艺术。
一是要对症下药。批评的要领是要抓住问题的实质。但必须注意根据批评对象的不同特点，采用不同的批评方式。因为不同的人由于年龄、阅历、文化程度、性格特征等方面的不同，接受批评的态度和方式也迥然不同。对于性格内向、善于思考的人，可采用提问诱导的批评方式，让被批评者通过回答问题来反思、认识自身的缺点错误；对于脾气暴躁、否定性心理表现明显的人，可采取商量探讨的批评方式，使被批评者置身于一种平等的氛围中，在心平气和的条件下虚心地接受批评意见，避免一下子谈崩；对于性情大大咧咧、什么都不在乎，心理承受能力特别强的人，可采取单刀直入的批评方式，一针见血地促其警醒。
二是要把准火候。人都是有自尊心的，即使是犯了错误的人也不例外，更何况绝大多数的人也都是能知错就改的。因此，作为上司批评下属时，一定要注意把握好火候。几句话就能解决问题的，就不要多说，点到为止；一次批评已经奏效的，就不要再次提起，适可而止；宜采用私下批评的，就不要采取公开批评的方式，要顾及被批评者的脸面和影响。批评时不仅要指出下属的错误，更要平心静气地和下属一起分析产生错误的原因，并共同探讨有效的解决问题的方法，给下属一种亲近感、爱护感。当然，必须采取公开曝光式批评的也不能姑息迁就，以免问题发展成普遍性的通病而难以收拾。
三是要以理服人。批评能不能奏效，关键在于批评者能否以理服人。有些上司总是忘不了自己大小是个“官”，下属一旦有错，总是居高临下，盛气凌人，好摆上司的架子，好拿当官的腔调，动辄训人。其实，有些人犯了错，在你没有批评他之前，他早有自知之明了，也许还想好了弥补的措施。可面对官气十足者的训斥，反而会产生逆反心态，“就是不服气”，甚至对着干。人非草木，孰能无情？只要晓之以理、动之以情、言辞恳切，把批评融进关切之中，既指出问题，也帮助分析问题产生的原因以及任其下去可能会造成的影响，同时给予热情的勉励和殷切的期望，让下属从内心里感到你是在关心他、爱护他，是在真心实意地帮助他修正缺点、改正错误，这样才能真正达到惩前毖后、治病救人的目的。
四是要曲径通幽。有时候，因被批评对象身份的特殊性，不便进行直接的批评，可采用借彼批此的手法，含蓄蕴藉，在不伤害被批评者自尊心的前提下，让其自我感悟，自纠其错。
第十章 基层领导危机处理的方法
一、单项选择题
二、多项选择题
三、判断题
四、简答题
1、“危机处理就是危机管理”，你同意这种说法吗？为什么？
危机管理是个动态的管理过程，全面的危机管理包括危机预控、危机处理和危机总结三个方面的内容。其中危机预控就是各种必要的危机检测、危机培训和危机演习等危机预警制度，在组织活动中树立危机“防火墙”；危机处理就是组织在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，实施各种危机处理策略使组织脱离逆境、避免或减少组织损失、将危机化解为转机进而促进组织发展；危机总结就是组织渡过危机后，对危机处理过程进行评价，总结经验教训、改进组织的经营管理工作、抓住危机带来的机遇振兴组织，进一步促进组织发展。
虽然组织通过建立高效的危机管理预警系统和危机管理机构、精心策划危机处理计划等积极措施加强危机预控，可以尽可能避免危机的发生，并将危机的损害减少到最低限度，但是它无法阻止所有危机的到来。因而在组织切实发生危机时的危机处理措施对于组织能否战胜危机进而促进组织发展就显得尤为重要，可见，危机处理是危机管理的核心环节，有效的危机处理可以使组织脱离逆境，避免或减少危机的损害，甚至将危机化解为转机，从而促进组织的发展。
2、危机是如何产生的？基层领导可能会遇到哪些危机？
答：如果从基层领导面临的危机的生成角度出发，可以将危机划分为组织外部环境变化引起的危机和组织内部环境变化引起的危机两类。外部环境诸因素对一个组织的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的组织来说，它总是存在于某一具体环境之内，这个具体环境直接地影响组织的活动。所以第一类外部环境是组织微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对组织发生作用和影响，将这第二类外部环境称为组织的宏观外部环境。一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治——法律因素，经济因素，社会——人文因素和技术因素。组织的内部环境是指组织能够加以控制的内部因素，包括组织结构、组织文化、组织成员关系等方面。组织的外部环境或内部环境的变化都可能会引发危机。
六、论述题
1、联系实际论述危机处理的原则。
答：（1）把下属群众的利益放在首位
基层领导处在工作第一线，在任何时候都必须与下属群众始终保持良好沟通，处理好“奖杯”与“口碑”的关系，以赢得他们的支持。衡量基层领导主要靠工作实绩，也就是俗话说的“奖杯”。“奖杯”是上级对基层领导政绩的认可和鼓励，是衡量工作成效的一条标准。衡量基层领导的政绩还有一条重要标准就是群众的支持率，也就是俗话说的“口碑”。“口碑”是群众对基层领导实绩的真实评判。“奖杯”含金量有高有低，“口碑”流传有好有差。基层领导在工作中既要重“奖杯”，更要重“口碑”，做到“杯”“碑”相辅，重“奖杯”就是在工作中积极进取，通过踏踏实实的工作和业绩，形成基层良性竞争的生动局面。重“口碑”则是重视广大群众的声音，重视民意和呼声。俗话云：“金奖银奖不如老百姓的夸奖，金杯银杯不如老百姓的口碑”，因此，这就需要基层领导在实际工作中，想群众之所想急群众之所急，解群众之所难，办群众之所盼，真正将群众的需要作为工作的第一信号，将群众的满意作为工作的根本目标，成为广大群众的“贴心人”。因此，当组织出现危机导致群众利益受损时，基层领导必须把群众的利益放在首位，在第一时间向群众表达关怀，并且给受害者相应的物质赔偿和精神补偿。只有这样拿出实际行动表明解决危机的诚意，才可能缓和矛盾，促进危机的解决。
（2）“言”、“行”俱佳
基层领导是与下属群众接触面最宽、接触时间最长打交道最多的领导层。其一言一行、一举一动，群众都会看在眼里，记在心中，进而模仿在行动上。在危机处理中，基层领导能否做到言行一致，能否表率自己，直接关系到群众的拥护与信任，关系到工作的开展。实践表明，如果只注重平时在“言”上做文章，说起来头头是道，听起来天花乱坠，但一到危机时刻就做起来不着边际，则始或可迷惑群众，终必遭群众唾弃。
另一方面如果只注重在“行”上做样子，而不善于引导鼓动群众，则难以调动群众的积极性，开发群众的潜力去共同应对危机，往往只能事倍功半。因此，基层领导重“言”轻“行”不行，重“行”轻“言”亦不可，而应努力做到“言”“行”俱佳，
“言”贵在引导人/鼓舞人， “言”而有信；
“行”贵在踏实、务实，“行”必有果，具体就是不仅注重做好发动群众、鼓动群众、推动群众的引导工作，更注重叫响“看我的”、“跟我来”，善于组织群众、带领群众求真务实、真抓实干，有一种说到做到的诚信精神和不达目的不罢手的毅力，真正成为群众的示范和榜样。
（3）“上”、“下”一致
基层领导是联系中层领导与下属群众的桥梁和纽带，在实际工作中必然会时刻处于对“上”或对“下”的时空中。因此，卓有成效地处理好危机，既让上级放心，又让群众满意，就需要基层领导合理把握时机，做到对上负责与对下负责的统一。一方面，对上级部门、上级领导要尊重、服从，切实落实上级部门领导的指示要求。但服从不是盲从，而是科学地理解上级指示要求，创造性地抓好落实。同时注重沟通，搞好协调，高质量地完成领导的指示，使自己成为领导心目中的“放心”干部，争取领导对危机处理工作的最大支持。另一方面，对下属群众要认真负责，把上级的政策及时落实到群众之中，做到“不变调”、“不打折”，同时及时了解掌握群众中的矛盾问题，通过自身努力和向上级反映积极给予解决，一时解决不了的或者超出政策规定范围的，则要结合政策制度耐心向群众说清楚，从而成为群众靠得住的“满意”干部。
（4）“诺”、“拒”并用
基层领导在危机处理中，必然会经常遇到需要做出“允诺”与“拒绝”的情景。能否正确处理好“诺”与“拒”的度，真正做到该答应的答应，不该答应的坚决拒绝，是衡量领导自身作风是否过硬的重要标志。为此，基层领导在工作中需要做到“诺”“拒”并用，具体就是严格按照法律法规和上级的指示精神办事。该允诺的一定要允诺，不唯唯诺诺，这种允诺是一种责任，是群众对自己的信任，倘若不能当机立断，则会逐渐在群众中失去信任和威信，从而失去工作的基础；该拒绝的坚决拒绝，不循私枉法，这种拒绝是一种职责，是岗位赋予自己的义务，倘若不能拒绝诱惑，则很可能“一失足而成千古恨”，甚至成为历史的罪人。该允诺并已允诺的事一定要去做，因为这种允诺是一种诚信；该拒绝已拒绝的事一定要坚持，因为这种拒绝是一种正气。真正做到“诺”“拒”并用的基层领导，才能在坚持正确立场的基础上处理好危机，在领导和群众中树立良好的自身形象。
（5）“正”、“副”到位
正职与副职是构成基层领导班子的基本元素，从工作性质上讲属于被负责与负责的关系，从共事的角度看属于事业上的搭档，工作中的挚友。“正”“副”职都要做到工作到位、团结到位、帮扶到位。正职统揽不包揽，善断不武断，信任不放任，放手不撒手；副职到位不越位，服从不盲从，补台不拆台，揽事不揽权。正职注意尊重副职，既要落实制度坚持原则，又要主动沟通，集思广益，善听不同意见，不当“家长”当“班长”；副职要服从全局，既要按照分工，积极主动地做好分管工作，又要主动汇报，维护班子的集体领导和正职的威信，不重“权力”重“实绩”，正职与副职之间坚持互相信任、彼此支持，真正形成内外一盘棋，从而在群众中树立起基层领导班子的威信，成为一个坚强有力的领导集体。正职与副职关系的正确处理，不仅关系到“正”“副”之间的配合，更关系到危机能否妥善处理。实践证明，一个团结的班子往往会形成强大的工作合力，“正”“副”职在群众中享有很高的威望，能比较有效、迅速地处理危机；反之，一个内耗很大，勾心斗角的班子不仅会影响其危机处理能力，而且也难以得到群众的拥护与认可。
（6）“张”、“弛”有度
民主集中制是我们党的根本组织制度和领导制度。在危机的处理中，基层领导也要善于采用民主集中制，从而提高危机决策水平，关键是正确处理民主与集中的关系，做到“张”“弛”有度。贯彻民主集中制，最容易出现的问题是发扬民主不够或强调集中不够。发扬民主不够，就是不经过广泛酝酿讨论，便由少数领导匆忙下结论，主观决策；强调集中不够，就是下属群众各执己见，长时间形不成一致意见。正确把握“张”“弛”之度，首先就是充分发扬民主，大胆放手，让大家充分发表自己的见解，把心里话都讲出来，集思广益，博采众长。实践证明，凡是好的主意，正确的意见，科学的办法，大都是集体讨论产生的。其次是适时集中。“当断不断，反受其乱”，基层领导要善于审时度势，在大多数群众态度明朗，意见一致，而且符合上级精神和组织实际时，果断决策。再次，善于抓住根本点，实现民主与集中的有机统一，即放手不撒手，不搞绝对民主；果断不武断，不搞仓促的集中，坚持民主与集中的正确结合，从而做出科学的决策。
2、哪些消极心理可能影响危机处理质量？
（1）从众心理
所谓从众心理，是指在群体明显或内隐的压力下，个人在观点和行为上努力与多数人保持一致的心理倾向。日常生活中，人们常说的随大流，人云亦云等等，都是从众现象。从众心理使基层领导面对习惯势力和环境压力的束缚，屈从外部意志，放弃自己对决策的独创性；同时，也使基层领导在决策行为的表现上，出现认识过程不够灵活流畅;在动机和情绪方面，缺乏应付危机的能力，满足与维持现状;在人与人的关系上处于被动地位，依赖性较强。这样，在处理危机时，基层领导往往犹豫不决，错过了作出科学决策的大好时机。造成从众心理的原因主要有三方面：一是对权威的崇拜，二是对偏离的恐惧心理，三是怕犯错误的心理。这些因素驱使基层领导在进行危机决策时总是被动地去寻找模仿的对象，而不能根据危机自身的特点制定有针对性的决。
（2）顾虑心理
心理学家认为，顾虑是恐怕对自己、对人或对事情不利而不敢下决心的一种心理状态。顾虑不仅表现在事情决策阶段时的迟疑不决，而且也表现在事情执行阶段上的动摇与怀疑。在危机处理过程中，顾虑心理是较普遍存在的，反应在实践上就会采取鸵鸟政策，即面对危机所采取的逃避态度，就像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就以为别人看不见自己了，殊不知自己大大的屁股正露在外面。应该说，面对危机事件，基层领导在处理时有顾虑心理是应该也是必要的，但如果过于多虑，过于谨小慎微，畏畏缩缩，对这也怀疑，对那也担心，甚至把担忧之心形诸于色，不仅不能很好地抓住时机，控制危机，而且还会由于从众心理，使自己始终不敢作出果断的决策，最终会造成更大的失误。
（3）侥幸心理
侥幸心理其实类似于观望，寄希望于偶然机遇，它也是导致危机处理失误的重要心理因素。例如，有的地方或组织出了重大事故或案件，基层领导隐情不报等等，并且常常打着安抚人心，保持稳定的“旗帜”。这些问题的出现，除了政治思想方面的原因，就是侥幸心理作祟，误以为有些事情只有少数人知道，如果大家都不说出去，谁也不知道，即使查出来，也是经过集体研究的，板子打在集体上，个人压力不大。这种侥幸心理实属领导者无能的表现，也体现领导者严重不负责任的态度，应该极力避免。
（4）悲观心理
在危机处理中，由于风险系数大至不可预知的地步，这时就很容易产生这种心理。在悲观心理的作用下，基层领导以悲观的心态来选择处理的方案，他们认为危机处理的负面效应要大于正面效应。悲观心理多产生于对信息掌握不全面，没有自信心，害怕承担风险这类领导中。他们会首先找出为应付最坏情况的几种方案，而后再从其中选一个较好的，这样处理必然导致低效益。
3、优化危机处理心理素质的途径是什么？
（1）加强基层领导对危机的认知程度
这个认知程度分为两个层面:一方面是加强基层领导的危机意识。由于长期以来中国基本上保持着和平稳定的发展势头，人们往往都将注意力集中于经济建设，忽视了危机意识的培养，缺乏敏锐的危机观察能力和判断能力。而在现在这个危机频频发生的时代，基层领导必须做到居安思危，有意识地培养自己的对形势的敏锐洞察力，提高对环境的敏感性；另一方面是加强基层领导的危机知识。基层领导在危机处理中暴露的普遍缺点就是知识片面，结构单一，严重缺乏危机知识。为此，应该对基层领导进行危机决策知识培训，结合大量的危机案例，来培养他们的危机知识，同时要加强经济、政治、法律和文化方面的知识培训。这样有了对危机的深刻认知，基层领导在危机面前才能不慌不忙，胸有成竹地制定出有效的危机决策。另外，知识面的扩张也是培养基层领导创新思维的重要基础。
（2）努力克服各种消极心理因素的影响
在前面提到了四种主要的消极心理，基层领导在危机决策过程中往往容易受到它们的支配，而严重影响危机决策的质量。要克服这些消极心理，首先基层领导必须对自己的心理素质有个清醒和科学的认识，可以通过各种心理素质测验来认识，但更重要的是在每次危机事件发生后对自己的行为进行认真的思考和评价，然后针对自己的某种消极心理而采取有效的克服办法。比如悲观心理比较严重的基层领导应该有意识地在自己的行动中设置障碍，然后努力克服它，这种在时间中进行自我磨炼的方法能够增强自己的自信心，有利于乐观心理的培养。
（3）科学地运用心理控制方法
危机处理过程首先是一个心理过程，在这个过程中有许多因素是需要进行控制的，通过各方面的综合控制达到心理素质的优化。一般来说主要的控制方法有以下几种:
第一，直觉联想法。在危机处理中往往需要迅速做出反应，相当多的危机处理基本上都是需要靠直觉完成。人的直觉常常带有下意识的色彩，然而直觉又是有其思想基础及产生条件的。当人们对问题的解决百思不得其解而处于暝思苦想的状态中往往会产生某种直觉，直觉的产生给决策者提供了侧向思维的可能。这种直觉与要解决的问题相联系，会给人以意想不到的启示，对于克服思维停滞思路狭窄具有明显的作用。作为基层领导应该提高自己把握直觉的能力，科学地运用到危机决策的过程之中。
第二，头脑风暴法。由于现在危机事件涉及的领域多元化，波动的方式也呈现多元化，且出现高频次、大规模的特点。因此，处理现在的危机事件，单靠基层领导个人的智慧是不够的，必须善于运用群众的智慧。所谓头脑风暴法，就是在进行危机决策的时候，召集不同的专业、年龄、性格、气质的人，为他们创造自由发表意见的良好环境。在提意见的过程中，禁止反驳和批评，消除发言者的心理障碍，使每个与会者都处于积极的思考状态，提出多种设想和意见，以拓宽领导者自己的思路，克服因思维惰性及情感固执所造成的固定模式，同时可以克服领导者的自负心理，使决策过程更加科学。
第十一章 基层领导提高工作效率的方法
一、单项选择题
二、多项选择题
1、ABCDE ；
4、ABCDE ；
三、判断题
四、简答题
1、提高工作效率的措施有哪些？
答：（1）做领导应该做的事情
领导者要明确自己的职责，做好自己应该做的事情，领导者的主要任务是做好决策工作，制定好组织的发展战略。通用电气公司董事长威尔逊曾说：“我整天没做几件事，但有一件事情总是做不完，那就是规划未来。”领导者应该将主要的精力放在调查研究、解决全局性的问题上，从日常琐碎的事物中超脱出来，集中精力抓大事，出主意，用好人。在抓好主要事情的基础上，要将需要处理的事情根据重要性程度不同分成不同等级，然后集中精力和时间去做最为重要、迫切的事情，只要重要的事情做好了，次要的事情就迎刃而解。
（2）加强制度建设
很多时候造成领导工作无效的一个重要原因就是领导活动缺乏制度的约束。领导者必须明白什么事情必须自己亲自做，什么事情可以由下属去做，哪些事情必须自己做主，哪些事情可以交由集体讨论，什么活动领导必须亲自参加，什么活动无须参加，什么应酬一定要出面，什么应酬完全可以避免。对于这些都必须要加强制度的建设，对制度的设立和执行要对事不对人，用制度来界定事务，规范应酬，把领导者从繁杂而无效的事务中解决出来。
（3）放手放权减轻负担
领导者要充分信任下属，让他们独立做事，管理学中有一句名言，当你发现你自己忙不过来的时候就要去思考自己是否在做下属的事情，如果是这样那么就应该立刻分派下去。现在很多领导工作效率不高，就是因为管得太多，权力太集中造成的。作为一名基层领导者，必须要意识到自己不可能包办所有的事情，事无巨细必然导致身心疲惫。只有大胆授权才能减轻领导的负担，还能充分利用下属的长处，来弥补领导某些方面的不足。
（4）深入基层
深入调查研究是做好领导工作的必修课。一方面可以避开不必要的应酬，另一方面可以了解民情，现场解决一些实际问题。领导干部下基层不是消极的回避矛盾，而是因为许多问题恰恰是由于整天呆在机关，不了解情况造成的，深入基层，掌握第一手的实践资料，就可以做出符合客观实际的决策，避免久议不决的空谈现象，提高领导的工作效率。
2、导致领导工作无效的原因主要有哪些？
（1）工作无设计、职责不明确
有的领导者在所担当的工作缺乏设计，没有建立科学的工作程序，头痛医头、脚痛医脚，赶上什么抓什么，结果造成杂乱无章、顾此失彼。也有的单位上下左右职责不清，分工不明，本应由下级处理的事情，却由领导出面解决。办公人员对外来文件、请示和报告，不把关、不过滤，一切照送照接，加重了领导的工作量。
（2）会海泛滥
现在名目繁多的会议，已经严重干扰和影响了基层领导的正常工作，上情下达要开通报会；集中学习要开讨论会；布置工作要开动员会；总结表彰要开庆功会；研究工作要开碰头会；大大小小的会议都需要领导参加，有人甚至说，领导的工作就是开会。
（3）接待应酬、耗时过多
基层官员应酬多是普遍的现象。众多的应酬，不但增加了财政负担，损害了党和政府的形象，而且占用了基层领导的大量时间，难以静下心来进行本职工作。比如曾经有一位乡长为自己算了一笔账：每个月三分之一的时间用于吃喝接待，三分之一的时间用于开会、陪同检查考核，剩下三分之一的时间用于正常工作。
（4）事必亲躬
有的领导者对下属缺乏基本的信任，不能大胆授权，于是就事必躬亲，眉毛胡子一把抓，沉湎于事务性的工作之中。做了下属应该做的事情，而忽略了领导的主要职责，看似忙忙碌碌，实则是做了无用功。
（5）自身管理水平制约
一些领导者受到自身能力和水平的影响，处理事情不果断、一拖再拖，导致被工作推着走，缺乏主动性；也有一部分领导干部缺乏实际工作经验，决策失误现象时有发生，使组织总是处在纠正错误之中，根本无法开展创造性的工作，整个组织效率低下。
3、有效会议的基本要求是什么？
（1）准备要充分
领导者要开好会，必须事前做好精心的准备，包括会议的主题；通过会议达到什么样的目标，解决哪些问题；参加会议的人员有哪些，要让与会者事先知道会议的宗旨，有备而来；采用什么方式、程序等。这一切都要求领导者做到心中有数。许多会议之所以失败，都是由于领导者随意动议，仓促召开，导致无法控制局面而造成的。领导者如果决定开会，就一定要精心计划，精心操作，务求达到满意效果。
（2）主题要明确
领导者之所以要召开会议，是因为有问题需要沟通、解决，从这个意义上说，任何会议都有的特定的议题，具有针对性。从主持会议的领导角度讲，无论是会前的准备，还是会议进行时，自始至终要围绕会议的主题进行，因为它是会议的核心。领导者要控制会议的进程，一定要避免离题万里的现象，在这个问题上，邓小平同志的论述是深刻的：“会上讲短话，话不离题。议论这个问题，你就对这个问题发表意见，赞成或者反对，讲理由，扼要一点，没有话就嘴巴一闭，不开空话连篇的会，不发离题万里的言论。”当然，把握主题，控制会议，并不是限制大家的思路，禁止争论。要坚决反对那种借口捍卫主题而压制民主的武断作法，要允许大家讨论，争辩不要偏离主题，这才是正确作法。
（3）计算成本
从经济学的角度讲，开会是有成本的，它包括人员和时间，还有经费等。我们过去习惯只将经费计入成本，而很少考虑人员和时间，彼得·P·德鲁克认为：“开会就不能工作，工作就不能开会，谁也不能同时开会和工作。一旦步入会场，个人处理各种实际工作的自由时间就必须减少。”按照德鲁克的观点看来，如果谁认为开会是一种工作，至少是对效率理论的无知和误解。
（4）时间不宜过长
时间太长的会议不仅增加成本，而且效果也不好。科学研究证明，参加开会和讨论时，脑力的最佳状态只能保持40-45分钟，人在生理上产生疲劳感的界限是一个小时。超过这一界限，人的注意力就会分散。继续开下去，就会出现窃窃私语和骚动，多数人大约需要再三四十分钟后才能恢复良好的自我感觉。可以想象，在这样的状态下，所产生的决议和决策，质量是很难保证的，正因为如此，许多组织都对会议的时间作料限定。因为时间有规定，所以就要求会议的内容直奔主题，发言也要切中要点。
（5）要有好会风
要使会议有效，还必须要有好的会风。端正会风，要从改革机制、转变观念入手，打破一些陈规旧习，不能以开会来衡量对工作重视的程度，更不能将开会数量作为工作成绩。同时，下大力气提高会议质量，无准备的会不开，正点开会，反对迟到、早退，对违反规定者要严厉批评；要尽量缩小开会的规模，缩短会议的时间，控制会议的经费，同时要注意新闻报道的取向，力戒突出个别领导，也要厉行节约，反对铺张浪费，避免滋长会议腐败。
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