学科建设应成为医院发展的重要抓手
复旦大学医院管理研究所所长 高解春
　　金眼科、银外科&&我国的医疗体系是由一个个医学专科组成的。正如专家所言，现今的任何一个医疗机构离开专科都是无法开展医疗活动的，专科水平决定了医院整体的医疗质量。
　　日前，30余位我国大型综合医院、眼科专科医院的院长们汇聚在江苏省南京市，出席由健康报社主办、复旦大学医院管理研究所协办、诺华制药（中国）独家支持的&慧聚光明，引领视界&光明院长会&&2014精英圆桌论坛。以如何促进眼科学科发展的独特视角，审视和探寻专科管理和评价的科学方式和路径。据了解，光明院长会&&精英圆桌论坛将成为每年的固定活动，定期邀请相关医院的院长们就共同关心的话题展开讨论。
　　今年以来，我国大型综合医院和具有领先地位的专科医院，都通过积极引进医学科学新技术，大力加强医学人才培养和医学科学研究，细化医疗服务管理，医疗技术水平不断提高，临床科研能力增强，专科特色更加明显，学术氛围浓厚，发展潜力巨大。其中尤其是一些以眼科为重点专科的综合医院和眼科医学中心，正朝着把临床专科做强、做精、做细，不断提升优质资源的价值，已经打造了一批具有核心竞争力的国家队，发挥着示范、引领、带动和辐射作用。
　　在光明院长会今年的主题是&医院评价推动学科发展&，院长们畅所欲言，火花频现，就如何提高医疗质量、完善绩效评估体系等具体问题展开热烈交流。
　　对于中国的医院院长来说，不论过去和将来，真正的职责就是维护医院的声誉，满足患者的需求。患者的就医需求第一是安全，在安全的前提下，第二是治愈疾病，第三是可以接受的价格，第四才是服务态度和就诊环境。而当这四个需求出现矛盾的时候，患者的安全需求永远是要摆在第一位。怎么满足这一点？其手段就是永恒持续的学科建设。
　　以学科管理代替行政管理
　　学科建设是医院品牌、声誉、地位的基石；是医院绩效、补偿、人才的基础；也是医院管理、质量、业务的抓手。我们现在把医学学科建设作为医院管理的基础，实际上就是淡化行政管理的模式，以学科管理作为医院管理的主要内容。&
　　学科管理的要点在于以学科发展目标为依据的战略管理；以统一诊疗规范为抓手的质量管理；以各有方向、全科协作的临床科研管理；责、权、利统一的人事聘任分配管理以及营造学术氛围、人性和谐的文化环境。&
　　在学科建设中，有一个不能忽略的核心内容就是学科评估，评估内容包括学科在全国、省市地位评估；学科规划、策略实施情况；学科临床工作、尤其是新技术开展状况比较；学科科研（获奖、基金、论文、SCI等）汇报；学科人才、梯队建设、教学和培训情况汇报以及学科管理措施、效果交流。
　　大部分医院的学科评估是一年进行一次，有的医院两年一次。学科评估的结果直接影响着医院的学科设置，学科发展的同时又带动临床实践。不要一说学科建设就讲科研，就讲热门，学科建设的要点是临床工作的开展和医疗质量的保证。
　　学科评估的要点在于评估标准的公平性、刚性；学科评估的时间频率与建设节点要一致；学科评估结果与学科设置、学科带头人&聘任、临床资源配置挂钩。&
　　排行榜成为学科建设的标杆
　　实际上学科建设需要有一个标杆，医院排行就是一个很好的参考。1993年起，美国新闻与世界报道&(U.S.&News&&&World&Report&)每年夏季对美国医院进行质量评价，并公布结果，形成&美国最佳医院&&(American&s&Best&Hospital&)，其目的就是要树立学科建设标杆和患者就诊引导，该排行榜主要为医院学科建设、专科声誉、病人引导提供信息，这份排行在美国医务界被广泛认可，产生了正面引导作用。
　　但中国的排行榜怎么搞？复旦大学医院管理研究所首先从中国医院最佳专科声誉排行榜入手，尝试采取问卷调查的方式，让中华医学会的专业委员会对本专业排名前5（8、10）位的医院进行提名；计算特定医院的专科声誉值：第1~10名提名分别得到12、10、9、8&&分（去掉2个最高分）；计算特定医院的专科平均声誉值=声誉值总分/参与该专业投票的专家总数；最后按专科平均声誉值进行排名。&
　　复旦大学医院管理研究所又推出了中国最佳医院排行榜，采用标化专科声誉得分*80%&+&标化科研学术得分*20%，医院的专科声誉得分是将医院各专科获得的名次，换算成对应的标准值，累加后形成&特定医院的专科声誉得分&，科研排名用什么？既然是要选择金字塔尖，就要用最严格的方法，把所有医院部分地区放在同一个起跑线上。拿2012年最佳医院排名为例，北京协和医院排名第一（264.40分），四川大学华西医院第二（229.40分），解放军总医院第三（228.30分），分数很接近。解放军总医院和北京协和医院的专科排名很接近，但是协和有5个第一名，4个第二名，加在一起就是全国第一；华西的科研是最高分，协和的声誉是最高分，然后按比例，两个加起来分数决定排名。
　　中国医院排行榜已经进行了4年，这4年的变化主要是，推荐数目2009年是5个，2010年8个，2011年10个。排行榜的发展趋势为专科项目逐渐完善&（2011年将心外胸外分开、&2012年增加老年、康复）、&提名数和排名数稳步扩大&（兼顾大国特征、区域需求）、&专家回复率逐年提高&。
　　参考近10年专科排名的变化，没有变化的占55%，一名位置变化的20%~30%，两名位置变化的接近8%，四名变化的基本上没有，这就证明最佳医院和专科排名相对稳定。
　　经过&排行榜&这种标杆的树立，专科声誉的公正性得到认可和应用，得到国家卫生计生委领导多次肯定；与国家卫生计生委临床重点学科的符合率达85%以上；与大学及业内专家心仪的一致性接近；各医学院&、政府、医院将其作为学科建设的参照指标。
　　但不可否认的是，中国医院排行榜存在着一些局限性，比如限于数据的可及性和真实性，缺乏医疗质量的客观指标；声誉评估对学科建设的滞后性与主观性以及不同规模、人数、专科医院的不公平性等等，还有待于进一步完善。
　　在不断完善评估体系的同时，坚持以病人为中心，以临床为重点，管理创新和探索学科建设是医院管理的灵魂。您当前的位置：&>&&>&
选择医疗信息化软件供应商的重要标准之一是软件供应商的服务水平。医疗信息化联盟网计划与某知名软件供应商合作，针对黑龙江省的医院客户推出样板医院建设合作方案。
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openresty/1.9.7.4随着社会主义市场经济体制的日益成熟和医改政策的不断完善,为医院的建设带来了新的机遇和挑战，在机遇和挑战面前，医院要保持自身竞争力，就必须加强内涵建设，从而带动医院综合实力的不断提高。　
质量是医院发展的生命线,“质量建院”是我院长期以来的建设理念。因此新时期医院建设，最关键的一点就是质量建设，病人安全与医疗技术是医疗服务的根本，是医疗质量管理的重要内容，是医院内涵建设的中心工作。　
一、积极推行质量建设年活动 我院以“三好一满意”（服务好、质量好、医德好、群众满意）活动为契机，秉承“人道、博爱、求精、务实”的办院理念，大力加强医德医风建设，把其作为提升医院核心竞争力的必然要求。加强对医务人员的质量观念教育，提高全体医务人员对质量管理重要性的认识，使他们明白自己在医院质量建设中扮演的角色，医院管理层对医疗质量建设长抓不懈，全面调控，对于临床医技科室双管齐下，医疗与护理双落实，使全院上下形成了加强医德医风建设的强大合力。　
二、完善和落实各项规章制度，是质量建设的根本 近年来医院整章建制，制订和完善《临床医师用药综合考评办法》、《处方点评管理制度》等医疗核心制度，从诊疗流程、首诊负责制、医疗质量督查、减轻患者负担、降低患者药费、合理检查、合理用药等方面进行规范和落实，进一步提升了全院的医疗质量，医疗安全得到保障。　
我院自2002年起实施《临床医生、护士综合考评办法》，着重从医疗护理质量、医疗安全、服务态度、教学科研、“三新”项目、合理用药、医德医风、社会效益和经济效益等方面对临床医生、护士、科主任、护士长分别进行考评，并逐年对考评内容和项目进行改进和完善，增加客观性、可操作性强的指标分值，增加与临床医疗质量及安全密切相关的项目，使考评内容更加科学合理。每年度的综合考评结果均由医务人员本人签字确认。医院每年召开临床医生、护士综合考评表彰大会，对成绩突出的科室和个人进行表彰奖励。通过综合考评工作的开展，充分激发了广大医护人员的积极性和工作热情，医疗护理质量显著提高，医疗安全得到保障，医疗纠纷逐年减少，深得医务人员和病家的欢迎。　
为鼓励和规范新业务、新技术的认定和准入，出台了《新业务、新技术管理规定》、《新业务、新技术发展基金管理暂行规定》等。通过新业务、新技术的开展及一系列岗位练兵活动，提升了服务质量，拓展了服务内容，增加了服务手段，使医院逐步走上“人无我有，人有我精”的发展道路。　
三、不断强化医德医风建设，创造和谐的就医环境 医德医风建设包涵了强烈的责任心、同情心、爱心、耐心、事业心和奉献精神，我院在强化医德医风建设方面做了大量卓有成效的工作，出台了《医德医风20个不准》，从制度上对医德医风进行了规范。不断加强医德医风教育，让每一位医务人员认识到，作为一名医务工作者，首先应对患者一视同仁、平等对待；第二要对患者热忱真挚，极端负责，避免因工作的疏忽给病人及家属造成损失；第三应该刻苦钻研技术，精益求精，把钻研技术作为自己不可懈怠的道德责任。通过开展“职业道德大讨论”、“争做医德医风标兵”等一系列医德医风主题活动，使全院医务人员认识到，良好的医德医风是医院在优胜劣汰的竞争大潮中立于不败之地的重要保证。　
四、质量建设的关键是人才 我院通过实施《医院院内人才培养对象选拔和培养方案》，对选拔出来的院内人才给予优先进修学习、优先申报“三新”项目、优先申报课题、提供培养经费等诸多优惠政策。医院定期从医德医风、临床工作、承担任务、综合能力、近三年综合考评成绩等方面对培养对象和后备人才进行跟踪考察、阶段考核。对已列为省市突出贡献的中青年专家、拔尖人才等，均安排在重要岗位上培养使用。对已通过选拔程序选出的院内人才，先安排在管理岗位上试用一年，试用期满经考核合格后正式任命。通过多方位、立体式的选拔和培养人才，我院“品学兼优、德才兼备”的专业团队已初步建成，为“科技兴院”战略奠定了坚实的基础。　
五、大力加强医院文化建设，是医院发展的催化剂 医院文化是医院主流思想、观念、立场、信念等非物质因素的综合表现，它体现在医院工作的各个层面。医院文化非一朝一夕所成，它是几代人十几年、乃至数十年积累的结果，从一定意义上讲，它是引领医院全体人员同心协力、奋发进取的力量源泉，更是医院从领导者到每位员工共同的精神支柱。优秀的医院文化可以增强医院的凝聚力和广大干部职工的向心力，关键时刻可以迸发出无穷的勇气和力量，医院文化是一所医院无形的精神财富，也是医院精神文明建设的重要成果。因此，医院的文化建设应突出医院精神的重要地位，强调医院精神是医院赖以生存和发展的精神支柱、无形资产与根本动力，通过积极营造健康向上的文化氛围，将科学的管理理念、服务意识、竞争意识、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、可持续发展。　
我院结合五十九年的发展历史和近年来的发展成果，凝炼出我院文化建设内涵，确立了院训、医院宗旨、医院精神、医院总体目标、医院核心价值观、医疗服务理念、医师行为准则、职工行为准则等构建医院文化建设的多项内容，通过开展主题鲜明的医院文化建设，激发了全院人员爱院、兴院的责任感和使命感。　
六、以方便患者为根本出发点，提供优质的人性化服务 质量建院的关键是为患者提供一流的服务。深化温馨医疗，按照“人文关怀、温馨舒适、方便快捷、身心并护”的要求，对就医环境、诊疗流程、设施设备、服务标准等进行全方位、人性化改造，推广主动服务、个性服务、感动服务，提升医疗服务品质。　
我院立足专科特点，积极探索具有专科特色的优质服务模式，注重服务实效，将“以病人为中心”的服务理念和人文关怀融入到对患者的医疗服务中。通过开展多种形式的优质服务、健康教育、特色康复活动和心理护理活动，丰富医疗服务内涵。定期开展“心理大课堂”、“家属课堂”等一系列健康宣教活动，发放住院联系卡、温馨服务名片，定期进行满意度测评，患者和病家的满意度得到进一步提升。积极推进预约门诊服务，开设午间门诊、双休日门诊及节假日门诊，延长门诊时间，合理安排门急诊服务流程，对精神科急诊病人实行先住院，后办手续，为患者提供安排合理、服务热情、流程顺畅的优质服务。开展“家属体验日”活动，邀请患者家属来到病房体验患者的住院生活，以便对我院的管理提出意见和建议，此项工作得到病家的一致欢迎，《健康报》曾对此作专版报道。　
七、全面加强医院管理，不断提高医疗质量 科学管理是加强内涵建设的重要手段，如果不在提高管理的科学性和决策的民主化上取得突破，内涵建设的目标将难以实现。在医院管理工作中，注重引入成本效益概念、法制概念，强化各级管理人员的管理意识、法制意识。当前，我们必须通过抓内涵建设，强化服务宗旨教育，在服务意识、态度、程序、方式、质量上有根本的改进，才能达到最高境界。为此，我们要不断完善质量监控体系，强化对诊疗工作的全程质量监控，加速护理模式的转化，让规范快捷、准确有效的优质服务形成医院管理文化。只有这样，医院的诚信度和美誉度才能随之提高，社会效益和经济效益才能更上新台阶。
（作者单位：合肥市第四人民医院）医院建设标准_百度文库
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