网友提问： 听说人才能转变企业的命运?试问沃锐猎头是真的吗? 沃锐猎头答： 既然说猎头之家等级积分：|用户组：游客
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　人力资源HR与猎头的互补
企业的人力资源部门受到工作范围、信息情况的限制，有些事情是心有余而力不足，猎头公司就弥补了这个缺陷，清楚地将自己放到这个位置上，全方位地为企业人力资源开发服务，公司在咨询与人事能力培训上拓展服务空间。他们培训主要是针对企业人力资源管理干部的，内容也主要围绕怎样挖掘企业人才潜力，提供人力资源管理方面的建议。 公司的职能并不仅是人才的交流，而是一种综合性的人才开发。猎头公司代表了外部招聘求职者的另一种途径。这里，雇主通过与适当的猎头公司接触，并告之工作所需要的资 始招聘过程。猎头公司承担了寻找和筛选求职者的任务，并向雇主推荐优秀的求职者，以备进一步筛选。许多管理人员发现，基层工作人员的招聘相对于中高级工作人员要容易得多。因为社会中苦苦寻求工作机会的人员并不具备很强的能力和丰富的经验的人，而具有较好的能力和经验背景的人员通常也都具有一份稳定的工作，即使他们的工作并不十分满意，也多数不会天天去关注招聘广告。所以高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘就有猎头公司的帮助。为了使有效搜寻的机会最大化，选择猎头应遵循以下准则：•挑选正确的公司。公司应具有什么特殊的经历？是什么动机驱使该公司接受这个指派。•在搜寻开始时要明白你需要什么。在招聘过程开始前，你有权利期望该公司帮你系统地阐述你的需要。当你在工 书上签字时，你应该明白你期望面试的是何种人。•不要让职位说明书成为变动的目标。假如原需求改变了，要取消搜寻并支付其费用。不要期望两次搜寻支付一次价格，搜寻要从零开始。•要告诉猎头公司你需要了解的一切。在你需要的候选人是否真正存在，这样的候选人所期求的薪水你能否承受， 想的候选取人是否会对所提供的职位感兴趣方面，要真诚地对待你自己。•同猎头保持积极的对话，允许他同挑选过程的所有成员见面。•尽快地做雇佣决策。当你花太长时间来评价某个候选人时，实质上你给猎头施加了一种负担，不能期求猎头让候选人无限地等待。
如今，越来越多的企业开始重视人力资源管理部门。很多传统企业将过去的人事部牌子换掉，挂起了崭新的“人力资源部”的牌子，有些本来只有10来个人的小公司，也弄个“人力资源总监”的职位，只不过在这种公司的“人力资源总监”，往往还附带履行“行政”和“前台”的职责。
　　和人力资源部门受到的普遍重视不同的是，在绝大多数企业中，人力资源部门的人却往往无事可做，这个部门的员工很轻松，很自由。他们一般仅仅在企业招聘过程中负责招聘，和对应聘者进行初期的考核，其次就是为员工提供培训计划，而这种培训，往往还附带着很高的隐性收入，很多讲师都明白，和人力资源经理打成一片，往往比设计开发精品的课程更加重要，这就是我们所“重视”的人力资源部门吗？
　　人力资源部门到底要为企业完成哪些工作，才能够真正体现人力资源部门的业绩呢？事实上，人力资源，是企业发展的重要源泉之一，特别是那些处于第三产业的企业，因为不直接依赖对“不可再生资源”的控制，因此，人力资源和知识资源便成了企业竞争中非常重要的砝码。而人力资源部便更是企业人才竞争力的“勘探队”和“挖掘机”。
　　一般来说，人力资源部门至少做好四项日常工作，才能保障企业在人才储备和培养方面获得竞争优势。
　　人力资源部门负责对企业员工进行培训与教育，事实上就是一种洗脑。让员工认同，并深深的理解、贯彻企业的文化。而使员工对企业文化自觉地认同的过程，就是人力资源部门的一项最重要的工作。
　　如今很多企业都有这样的培训项目：员工入模训练，就是让员工在最短的时间内产生与企业的认同感，但是作为人力资源部门应该非常清楚，这并不是洗脑，而是一种强迫。洗脑是自觉行为，入模是被动行为，两者的差别如同天壤。同时，所谓的入模培训，还会导致员工创造力的丧失，并为今后员工大规模跳槽埋下隐患。
　　因此，有价值的人力资源部门的员工培训工作，是一个技巧性、方向性、针对性、阶段性都非常明显的，有规划的长期工作。这样的人力资源部门，可以保证企业拥有较低的员工离职率和较快的员工能力增长率。
　　人尽其才，人走才留
　　有效的人力资源部门，要经常与企业其它部门进行接洽，对各个部门的人才需求有明确的了解，对于各个部门重要岗位的员工能力和成长有明确的考核和数据管理。通过对与员工进行广泛的接触和交流，使得各个部门的重要职位上，每一个员工都能人尽其才，而不是人浮于事。
　　同时，人力资源管理部门的另外一项重要工作是建立并规范企业知识产权维护，管理和执行，即使员工的离任，企业的知识产权也不会被窃取。还有做得更好的企业，不但员工离职不会带走企业的知识产权，甚至还在很长的一段时期内，离职的员工仍旧为企业创造价值、创造知识。麦肯锡可能是世界上在这个方面做得最好的企业。
　　别人养兵千日 自己用在一时
　　养兵，并不是指企业自己对员工的培训，而是指人力资源部门要了解企业的中长期人才需求，随时了解企业的人才缺口，并通过自身的工作，找到自己需要的人才在什么地方，在什么公司，现在任什么职位，有什么需求，要求什么待遇。这样才能够做到让别的企业养兵千日，自己用在一时。
　　优秀的人力资源部门，能够做到对优秀的人才“召之即来”，而一般的人力资源部门则通过猎头公司获取自己的人才猎物，不称职的人力资源部门，到各个招聘媒体上，一抓一大把，这样的企业，是那里的常客，经常有N多的职位“虚位以待”。
　　成为员工成长的源动力
　　企业自身优秀人才的发现、培养和储备，是人力资源部门重要的日常工作之一。优秀的人力资源部门很少通过招聘这种形式来获得企业人才。就像我们在招聘媒体上，很少看到世界大型企业，对中层以上的人才进行经常性的招聘，除非是在某个市场刚刚进入的时期。因为他们的人力资源部门在做好洗脑、尽才、挖掘外援之外，还经常性地注意企业自身的人才培养和储备，为有潜质的员工，进行良身定制的培训，使他们能够在企业发展壮大的过程中，组成企业拓展新领域的先锋营，起到拓展事业、传承文化的双重作用。
　　企业人力资源管理部门，可以说是企业最重要的中枢神经之一，其工作范畴可谓广泛而且复杂，上述这四项工作仅仅是其应该做好的日常性工作，远不是全部。而一般企业，连这四项工作都无法完成，不但浪费了人力资源这个部门资源，更使得企业丧失了人才竞争的机会，不可不察。
人才是未来企业最重要的竞争力已经成为所有经营管理人员以及HR同业的共识。为了招聘优秀的人才，各个公司的人力资源管理人员无不绞尽脑汁，寻求更多有效的招聘方式与渠道。要赢得人才的竞争，还是依赖招聘广告、人才招聘会等守株待兔的被动方式似乎已经无法满足现今人才招聘的需求。优秀的人才已经很少上网去投简历，更不可能还去参加人才招聘会。我们需要以更积极的方式与渠道去找到更优秀的人才。猎头渠道这种直接向人才邀请与对谈的方式，是目前招聘优秀人才的重要模式之一。
既然决定采取猎头这个招聘渠道，选择适当的猎头公司成为首先要做的事。根据以往的经验，选猎头的重点不在于选名气，要以选择自己的招聘人员的方式去选择，猎头公司的服务理念必须要与公司的价值理念相符合，相互合作上才能够融洽。以往也曾经找过知名的猎头公司，因为彼此对人才的理念有所差异，造成该猎头所招聘与遴选的人才与公司所要的人才有很大的差异，即使花了许多时间沟通，但因为双方对人才理念的差异，该猎头也因为过去成功经验较难调整选才模式，使得合作一年多以来，面试了数十个应征者，花了双方相当多的人力、物力，始终仍未找到适当的人才，耽误预期工作的进展。
对于负责公司职位的猎头人员，需透过简单的培训要让其充分了解公司相关信息、企业文化、人才标准以及招聘职位的工作方向等，使其在与人才沟通的时候，能将正确与充分的讯息与人才交流，甚至有必要时，得将内部有效的遴选方式，包括测验、面谈问题等等，交由猎头人员初期代为筛选，如此可以大大提升人才推荐的成功机率。除了简单的培训外，对于招聘的效率也要设定目标、定期检讨，例如通常会设定每周推荐1-2名适当的应征者，并针对每个不通过的应征者状况进行遴选条件与方式的检讨，并立即改进，以提升面试的成功率。
除了找个适当的猎头公司建立良好的合作模式之外，还须与其建立长期的互利模式。若经过双方的合作努力，能找到适当的人才加入团队，在猎头费用上建议在当初签订合同时就谈定费用金额，不建议在此时再行议价，以免影响未来合作时猎头公司的积极性，毕竟目前公司要求猎头找的人才大多是许多公司都在争取的人才，关键时刻的杀价，容易让猎头在人才推荐时，会将别家的优先顺序放在前面，毕竟猎头公司也是在追求利润最大化。如何选准高级管理人才历来都让领导者头疼。尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力，就更让选人者一筹莫展。笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验，总结如下心得，供大家参考。
一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作
绝大部分企业在选拔高管人才时，并不重视分析用人标准工作，结果必然导致评价时的主观臆断，决策时的众说纷纭，拿不定注意。对于选人评价标准，在实践中常犯的错误是：标准太多。特别是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。在很多国企选拔高管人才时，往往会列出一大串评价标准，如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。实际上，标准越多，在评价时会分散注意力，抓不住重点，最后可能是哪个标准也评不准，即使对所有方面都进行了准确评价，也很难进行用人决策。一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。标准含糊不清。在界定评价标准时，很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。如，创新能力、应变能力等，没有操作定义。由于汉语语言语义非常丰富，每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。比方说，有人认为“应变能力”就是“根据不同的问题情景灵活处理问题”的能力，有人则认为“应变能力”指“在压力下沉着冷静地解决问题的能力”。这必然导致评价结果的不一致性。因此应该对评价标准进行清楚地界定，可以不求概念上多么准确，但一定要统一起来。
评价标准缺乏个性。虽然都是选拔高管人才，不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的，如果都是评价什么“创新能力”、“组织协调能力”、“计划能力”，那就很难做到拿锁配钥匙，根据锁的孔型（特定企业、特定岗位）选配合适的钥匙（人才）。大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业，一定是对用人的需求进行了深入的研究，也就为选准人奠定了良好的基础。
评价标准重硬轻软。所谓硬能力，指知识、经验、技能等比较容易评估的素质，软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。对高层管理者来说，大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素质的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素质。冰山之上的素质清楚可见，但不一定是决定因素，冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质，但对企业经营者来说是更为重要的素质。
就高管人才的标准而言，普遍性要求和特殊性要求之分。在此，总结一些通用的标准供大家参考，至于特殊性的要求，一定要根据具体企业的需求而定，在此只能提供一些原理性的原则。
一九九九年，笔者参加了一个“企业帅才成长规律”的调研课题，拜访了北京的知名企业家，结合咨询实践，对于当今环境下的企业一把手，我总结了五个重要的评价标准：方向感。对外部环境及内部员工的变化非常敏感，并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。系统思维。长期和短期，局部和整体考虑平衡有度，不顾此失彼，能够抓住重点，有很强的策略性。变革管理能力。为适应环境，挑战自我，适时推进变化，并妥当处理变革阻力的能力。影响力。通过适合自己特性及风格的方式，使团队追随既定目标或者主张的能力。抗击打能力。对事业执着的追求，不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。
以上标准，和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。特质论强调领导者的个性模式，而以上标准更多是行为意义上的标准，强调行为的结果。如影响力，我主张的观点是，不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为，不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。因此，也就屏弃了领导是天生的观点，主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。
在以上五个标准中，后三个都和一种素质密切相关，即情商。情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。变革管理能力涉及到的情商因素有：适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等；影响力涉及到的情商因素有：换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等；抗击打能力涉及到的情商因素有：自信心、主动性、成就动机等。因此，选拔一把手，除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外，最主要地就是考察其情商的高低。
近年来，笔者运用著名的管理者行为风格测验（MBTI）对近万名管理者进行了测试，现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。MBTI测验根据四个维度对人进行分类：心理能量的源泉和指向，由此分为内向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）两种类型；接收信息的方式，由此分为感觉（用字母S表示）和直觉（用字母N表示）两种类型；决策的方式，由此分为思考（用字母T表示）和情感（用字母F表示）两种类型；对外部世界的倾向，由此分为判断（用字母J表示）和感知（用字母P表示）两种类型。四个维度组合后形成了十六种行为风格，如ESTJ型（外向、感觉、思考、判断），INFP型（内向、直觉、感情、感知）等。那么，在成功的高层管理者中，各种类型是如何分布的呢？下表是笔者的一项统计结果，样本主体来源于北京的大中型企业副总经理以上职位，他们大都是相对比较成功的企业经营者。
以上测试结果给我们哪些启示呢？在结果中，我们看到ESTJ和ENTJ（外向、直觉、思考、判断）型的人占了多数（ESTJ占样本的38.8%，ENTJ占26.3%，合计65.1%）。ESTJ型的人做事的计划性强，组织能力强，善于围绕目标调配资源，最终达成好的结果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比较类似，但更善于长远规划，看大局，推动力更强，但没有ESTJ型的人的计划性强。应该说，这些都是一个好的经营者的有效行为表现，这两种类型占居多数，也就不足为奇。在所有抽样中，有五种类型空缺（ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ），根据笔者的经验，这五种行为风格的人的确很少在企业高层任职者。在四个维度上，F型的人担当高层领导者最少见。他们在决策时过多地考虑了个人价值观的判断及感情因素，而较少从组织目标和原则进行决策，因而不适应企业领导者的决策要求。如果遇到这些类型的候选人，我们要进行慎重分析和决策。我们看到，其它类型的人也占了相当的比例（34.9%）。特别是，内向者也大有人在（21.5%）。按照传统的观点，企业领导应该是外向性格的人为好，但现实当中，内向性格者同样可以获得成功。因此，我们在挑选高级管理人才时，根据特定企业和特定岗位的需要来选择评价标准。再者，性格内、外向可能只是分析候选人时的一项内容，但不能作为选人的标准，标准主要看行为能力，如影响力、抗击打能力，内向者和外向者同样有很强的影响力或者反之。
二、改革传统评估领导者的方法，大胆借用现代人事测量技术
传统评估领导者素质的方法主要依靠自由面试和印象判断。如果候选人来自企业内部，那么主要是依靠领导的平时观察和主观印象来评估其胜任能力。在很多情况下，越是自己熟悉的人，越有可能形成思维定势，靠简单地印象判断法很难客观、全面评估其潜在能力。企业有时会依靠其业绩来决定晋升人选。靠业绩提拔领导者的导向是好的，是激励的重要手段。但是，业绩是其在过去职位上成功的结果，并不意味着在新的职位上同样成功，实践中，我们经常见到这样的例子，个人销售业绩第一的人却很难带领销售团队取得整体业绩的成功。正确的做法是通过过去的业绩来总结其行为能力，然后再和目标岗位进行比较，最后判断新岗位的胜任能力。如果候选人来自市场，企业往往组成面试小组，通过自由提问的方式来获得候选人的信息，并形成判断和预测。这种简单的面试有着很强的经验依赖性，缺乏科学的问题设计和评价标准和评价程序，其效果在各种人事测量技术中差不多是最差的。
根据笔者的经验，评价中心技术和360度反馈技术的综合运用是最好的评估领导者素质的方法，这些方法在国际上得到了比较一致的认可，近年来中国企业也在积极尝试，如同仁堂、中国银行、联想等企业，他们都取得了满意的效果。
评价中心技术的特点可概括为“三多”、“一个必须”：由多个专家运用多种方法来评价候选人的多方面的维度进行系统化的评估，并必须应用情景模拟测试工具。多种评价方法包括了准结构化面试、心理测验法、履历分析法以及以小组活动、文件筐测验为代表的情景模拟测试。
准结构化面试不同于传统的自由面试法，要求事先进行岗位分析，设计出评价标准和对应的面试题目，但又不象结构化面试那么刻板，不必严格按顺序提问，强调随时追问。准结构化面试以其设计的严格性和实施的灵活性赢得了测评专家的信赖，其效果非常理想。
心理测验法对于了解候选人的个性特征、思维能力、心理素质有着得天独厚的优势。如上文所述的管理者行为风格测验（MBTI）就是一个典型的心理测验工具，得到了使用者的一致好评。对于企业高层领导者来说，他们可能不需要了解具体的心理测验内容，因为，即使他们有时间，也很难掌握心理测验的原理和使用，更何况他们扮演的是决策者的角色，可以委托专业人才来做这件事。高层领导者只要了解心理测验对了解一个人的比较稳定的、内在的素质是非常有帮助的，这也许就足够了。目前比较成熟的心理测验能够测量候选人逻辑思维能力、性格内外向、气质类型、责任心、人际交往能力、合作性、成就动机、灵活性、决策风格、自信心、情绪稳定性等方面的水平。
情景模拟法由于其设计的问题更接近管理现实，更能得到直观、有效的信息，因此得到了领导者（领导者有时候要参与情景模拟测试的评价，特别是在从市场招聘高层管理人才时，更需如此）和测评专家们的青睐。情景模拟法能够很好地评价候选人合作能力、策略性、决策水平、授权管理能力、组织协调能力、影响力、应变能力等素质。
由于篇幅所限，对以上测评工具只做简单介绍。就其中单个测评工具而言，大家或许了解其使用方法。但是，评价中心技术是一种综合、系统的评估方法，如何整合来自不同来源的评价结果，如何得出对多个评价标准的评价结论，是评价中心技术的难点和核心。测评专家给决策者提供的测评报告不是单项测试的结果，决策者很难根据零散的、带有专业术语的分析报告做出任何决策，除非决策者也是一名测评专家。实践中经常见到的用计算机进行的素质测试结果，如果直接将其提供给非专业的人使用，那将是很危险的，很可能是误导，而不是有价值的决策参考。因此，测评专家需要根据目标岗位的评价标准来整合测评信息，对信息进行再加工，“翻译”给决策者和其他使用者。对高层决策者来说，也不应该把注意力集中在个别测试工具的信息之上。在从市场上招聘高层管理人才时，由于事先对候选人的行为缺乏了解，评价中心技术的应用显得更为迫切。
如果是从企业内部选拔高层领导，除了应用评价中心技术对其潜在能力进行综合评估之外，还要运用360度反馈法收集候选人周围的人对其行为表现的评价。360度法和传统的民主评价、组织考察在思路上基本是一致的，但在技术和操作上却有很大的区别。360度反馈的实施者最好为第三方专业机构，他们一方面掌握了360度反馈的设计和面谈、分析技术，另一方面能够保证公平、客观，容易收集到更加客观的信息。360度反馈法是向候选人周围的人征询有关候选人的行为信息，而不仅仅是请他们进行主观地评价，要求获得客观的行为信息。
如果能够综合运用评价中心和360度反馈技术对候选人进行评价，其准确性是最高的，为企业用人决策能够提供客观、公正、令人信服的依据。
三、高管人才选用决策要综合分析多方面的因素
在实际对高层领导用人决策时，需要考虑的因素很多。笔者看来，需要综合考虑如下个因素。目标职位对任职者的素质要求。不同层次和职能领域的职位对人的要求肯定是有很大差异，正职有正职的要求，副职有副职的要求，不同职能领域的副职也有不同的要求。就软能力来说，对副职的要求和正职有很大的类似之处，同样要求系统思维能力、影响力等，但有程度的不同。对不同职能的管理者而言，市场营销部门、研发部门、财务部门、人力资源开发领导人都需要有创新意识的人，要求他们往前看问题；相对而言，生产部门、销售部门、传统人事部门需要既关注系统的效率又有很强执行能力的人才，更多关注眼前的效率问题。
企业生命周期。企业就象一个人一样，有其从生至亡的成长规律。在企业不同的生命周期，为了推进企业的持续成长，需要不同风格的领导者。在以上抽样数据中，有一位ENTP型（创新、灵活、能抓住机遇，但不善于持久地变创意为实际的行动，易变不持久的特点）的总裁，他是一家高新技术企业的创业者，在创业期，他发挥了善于开拓创新、灵活应变的特长，企业得到了迅速发展。目前，该企业已经进入了一个新的发展阶段，需要领导者能够关注组织的整体效率和长期的效益，此时，如果这位领导者仍然坚持原有的领导风格，那么，这家企业就很难度过创业期，进入到持续发展的阶段。此时的决策要么是改换领导风格，要么更换领导。
领导团队搭配。不存在十全十美的领导者，需要领导团队中其他成员不同风格的互补解决这个问题。如ENTP型的人长于开拓，短于经营，可以配置诸如ISTJ或者ESTJ的人做经营副总。传统上讲领导团队的搭配，多从年龄、专业方面考虑。年龄不是可靠的标准，年轻者照样暮气沉沉，年长者未必不能朝气蓬勃。专业对于高层领导团队的多数职位来说已经不是第一位的因素，也不宜作为重点因素予以考虑。笔者建议多从领导团队的角色来考虑班子的搭配。一个班子团队，一般需要四种不同的角色：关注长期效益的创新者；行动力强的执行者；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。企业在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。
商业及组织环境。在商业环境不确定性非常大、企业目标不明确时，需要善于指明方向的领导者；在目标和策略明确，存在较大顾客需求需要尽快满足时，需要那种行动力、组织力强的领导者；在人际之间冲突、缺乏信任的内部环境中，需要善于化解冲突的领导者；在企业陷于危机之中，需要果断型的领导者……企业都希望找到在不同领导风格之间能够自如切换的领导者，能够尽快适应环境变化，对领导风格进行及时调整的领导者，但现实中非常少见。
企业文化。在从市场配置高管人才时，通常称之谓“空降兵”，需要十分小心考虑文化是否融合的问题。尤其是国企从外企引进高管人才时，更要慎重决策。同是中国人，但由于长时间工作环境的不同，会影响他的工作方式和行为习惯。在欧美企业工作的人喜欢直截了当的沟通方式，到了国企可能被大家感知为“不考虑他人感受，不讲团结”的行为。当然，在很多情况下，为了引入新的企业文化，需要从引进新人着手，可能有意识地引进不同领导风格的高管人才。如果引进他的目的在于此，那么就需要企业领导班子下决心适应新人的做事风格，并引导员工也接受和效仿新的领导方式。在遇到冲突时，领导者要敢于坚持主张新人的做法。
选准高管人才是企业不断成功的保证，因而是董事会或者一把手工作中的一件要事。在选拔高管人才方面有许多成功的案例，他们不一定都遵照了上述程序和做法。但有一点是肯定的，在以上三个关键点上投入时间和精力的组织是明智的，也是一种趋势，也尝到了甜头。对很多国有企业来说，运用现代人事测量技术选拔高管人才还能够解决诸如公平、公正等问题。 但由于企业人力资源部门缺乏专业的用人评估体系和高级人才寻访网络，往往长期不能招到合适的高管人才；在国外和沿海地区，通过可靠的猎头机构来操作，往往效果特别的好，是否选用猎头，一般也是一个HR经理和企业老板对现代管理真正懂得多少的一个测评因素。
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