设计商业模式 林伟贤老师 实践家教育集团董事长 北大实践家商业模式研究中心 副主任 ? 为什么你的企业在赚钱，但成长的空间却似乎到了极限？为 什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问？你在考虑商业 模式的问题吗？可是，怎样来设计商业模式呢？ ? “商业模式设计”的重点是─全部架构必须击中“顾客价值” ， 并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。 ? 最底层是“定位” ，即选择“能
提供长期的利润增长的顾客 群” ，并为他们提供“独特的价值” ； ? 第二层是“盈利模式” ，即“如何”从为客户提供的价值中， 获得利润； ? 第三层是“关键资源和能力” ，即建立一种控制性能力，保 护你的“利润流” ，让顾客必须从你这里购买； ? 第四层是“业务系统” ，即处理好内、外部利益分配，以完 成前三层的任务。对外，要界定企业活动范围，确定提供何种 服务或产品，才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对 内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务； ? 最顶层则是“自由现金流结构” ，通过各种金融策略，最终 提升“企业价值” 定位 为有潜力的顾客群，提供独特价值 ? “定位”是什么？是对“顾客价值”进行选择。如何选择？ 首先，要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群” ，并确定 为他们提供什么样的“独特价值” ；其次，这一选择要不断变化， 当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。 ? 30 多年前，法国一家酒店叫“宜必思” （Ibis Hotel） ，1974 年 由法国“雅高酒店集团” （Accor SA）创办，目标是创办一家“廉 价酒店” ，用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店 ? 70 年代初的法国，已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石 油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企 业发展。这使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店 的需求增加。当时的“廉价酒店”分成两个不同层次，往下是“无 星”和“一星”的旅馆，床很差，房间吵杂，由于便宜，还是有 顾客入住；上层则是“二星级”酒店，提供的服务好一些，收费 也更高。 ? 现在，你被“雅高酒店集团”委任为“宜必思”的总裁，请问 你如何对新酒店进行定位？ ? “雅高”从日益增长的“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客” 中，看到了创办“宜必思”的机会。这样，他选择了最有潜力提 供长期利润增长的消费群。 ? 但如何为这些顾客提供 “独特的价值”呢？这部分顾客，不 在意酒店的各种“享受型服务” ，更看重“住宿的品性” ，又想少花钱。 ? “雅高”的联合创始人杰拉德?佩尔森后来说U“过去，旅客 把住入豪华酒店当做一种标志，而现在，他们需要优质的服务和 便宜的价格” ? “价值曲线”U在一个坐标中，横轴表示产业元素，纵轴表示 价值相对水平 首先，我们将酒店业竞争的主要“产业元素”全部列出来， 比如“餐饮质量” 、 “建筑美感” 、 “大堂” 、 “客房大小” 、 “前台服务便利性” 、 “客房家具设施” 、 “床位质量” 、 “卫 生” 、 “客房安静程度” 、还有“价格” 。我们把它们放在坐标 的横轴上，然后，根据它们对顾客的价值，画出一条线，就是“价 值曲线” 。 ? 接下来，我们要考虑，哪些元素的价值应高提高，哪些元素的 价值可以降低。 ? 对于“宜必思”来说，这些要素，除了“价格”以外，如果提 高的话，就意味着成本上升；如果降低虽然会降低成本，但顾客 满意度也会下降。那么， “宜必思”该如何调整，才能使总体成 本下降，同时令顾客的满意度提升呢？（注意，价格调整的结果， 正好和其它元素相反） ? “宜必思”对这些元素进行一番调整。其中“床位质量” 、 “客 房安静程度”和“卫生”三个元素，是“住宿品性”的核心， “雅 高”把它们 “提升”到三星级酒店的标准（提供舒服的大床、充足的热水等 等） ；相反，它取消了“大堂” 、 “餐厅”等所谓的标准设施， 又把其它元素的标准， “降低”到一星级酒店以下，以降低成本。 ? 更重要的是，他降低了“价格” ，只比一星级酒店略贵，让顾 客非常满意。 ? “宜必思”为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特 的价值” ，这使它取得巨大成功。到 2007 年 6 月，已在 37 个国家落 户，营业店面 761 家；在中国也有 18 间酒店。 ? 对“顾客价值”的选择要不断变化，当价值向新的消费者或新 的区域转移，选择也要跟进。 ? 到了 80 年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一 股新的旅客群体。他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。 因此， “雅高”在 1985 年，又适时推出了更便宜的酒店─“一级 方程式” （Formule 1） ? 一级方程式”采用汽车旅馆式的服务，进一步降低与“住宿” 关系不大的设备和服务。整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而 成。只有在旅馆入住和离店的尖峰时间，才有大堂接待员，在其 它时间，顾客使用的是自动录音机。 ? 这个酒店提供从单人到四人房间，但面积更小，床位是上下铺， 没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣厨。住客需要自备拖鞋、香 皂，卫生间和盥洗室也是公用。但“降低”这些成本，可以用来 改善住客最重要的“卫生标准” 、 “安静程度”和“床位质量” ，这部分元素仍然保持了二星级的水平。 ? 澳大利亚的家族企业“卡塞拉酒庄” （Casella Wines） ，从 2003 年起，它成为美国排名第一的进口酒商，原因是它从 2000 年开始， 在美国推出的“黄尾葡萄酒” （Yellow Tail） ，取得了巨大成功。 ? 为什么这种“黄尾葡萄酒”能够成功呢？我们看看它如何在定 位上为顾客创造了“独特的价值” 。 ? 当时，美国葡萄酒消费量居世界第三，虽然总量不少，但人均 消费却只排到世界第 31 位。为什么会这样呢？原来，在美国葡萄 酒并不算是大众饮品，而被认为是少数人所享受的饮料。这些人 受过高等教育，有一定的鉴赏力─能品尝出葡萄酒味道的层次， 了解葡萄酒的种类和产地，熟悉酿酒工艺等等。 ? 但是，对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说，喝葡萄 酒显得太复杂，还感觉有些自命不凡。另外，这些葡萄酒的包装 上，印满了术语，普通人难读懂，让选酒成了一门学问。 ? 那么“黄尾葡萄酒”如何定位？我们用“价值曲线”来对它进 行分析。既然美国普通人对“葡萄酒”的消费需求被忽略了，那 么如何把他们变成“提供长期利润增长的消费群”呢？“卡塞拉” 为“黄酒”创造了新的“产业元素”─“易饮用” 、 “易选择” 和“有趣” ，为这一人群提供了“独特的价值” 。 ? 增加新元素的“黄尾葡萄酒” ，口感柔和，就像即因鸡尾酒一 样，除了原味，还被调配成各种水果味，让人在不知不知觉中， 多喝下几杯。 《酿酒师》杂志（Winemaker）对“黄尾”的评价是 “令人深刻的辛香、甘草和红梅芳香。这瓶酒与丝滑的丹宁完美 地平衡，被浓郁的果香所陪伴。 ” ? “卡塞拉”同时剔除掉一些“产业元素” ，比如“酿酒的工艺” 、 “获得的奖项” 、 “历史” 、 “丹宁酸即窖藏”等等，这些“产 业元素” ，在传统的葡萄酒庄被认为比不可少。但“开赛拉”却 因此减少成本，得以降低价格。 “黄尾”的售价只有 6.99 美元， 在“好事多” （Costco）等大型连锁超市销售。 ? 另外， “黄尾”还营造了独特的澳大利亚体验。瓶子标签印着 橙色的袋鼠，口号是U“一片伟大的土地，来自澳洲的精华” ? 这样的“价值创造” ，使“黄尾葡萄酒”吸引了其它葡萄酒买 家，连从前部怎么喝葡萄酒的顾客，也非常喜欢。 “黄尾”销量 大涨，从 2001 年的 11 万箱，迅速上升到 2005 年的 750 万箱。品牌知 名度也在不断上升，2007 年， “黄尾葡萄酒”在品牌顾问机构 “Intangible Businss” （无形商务）的“十大葡萄酒排行中” ，名 列第七位。 ? 通过“宜必思”和“卡塞拉”的案例，我们了解到定位的方法， 先要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群” ，并利用“价 值曲线”等工具，为顾客提供“独特的价值” ；其次，选择要不 断变化，跟随甚至创造“新的顾客价值” 。 盈利模式U解决怎样获得利润 ? “定位”确定了，你发现了令人激动的“顾客群” ，也找到了 怎样为他们提供“独特的价值” ，这很好，但是作为一家企业，你如何从中获得利润呢？ ? 也许你想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的 服务，我直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？那么，我 要提醒你，你会变得越来越难过。在这激烈竞争的年代，一个优 秀的公司，一定要懂得创造更多的“赢利点” ，比如金融创新方 案、开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。 ? 为什么会这样呢？因为你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐 会变成“锁定客户”的平台，主业的直接利润会越来越薄，甚至 亏本，如何开创新的“赢利点”就是获利以致取胜的关键。 ? 极端的例子，出现在互联网行业。如果你将利润寄托于直接销 售产品（功能） ，就几乎无法生存。在这个行业里，功能几乎都 免费了。比如说 Google 是做搜索的，但它的搜索服务等功能是免 费的，它 99%的收入来自于第三方抛放的广告（即出售使用者的 注意力） ? 国内最成功的互联网公司是谁？腾讯。它做的是即是通信工 具，但提供给用户使用的网络聊天软件“QQ”确实免费的，因此 获得大量年轻用户群，这些可以提供长期利润增长的顾客群，使 得它很容易在新推出的各项业务中取得成功，比如，网络游戏、 博客、门户网等等。 ? 许多直接用户却情愿为它“互联网增值服务”掏钱，什么是“互 联网增值服务”呢？就像虚拟的衣服、道具（帮你看对手的牌） 、 宠物、博客的皮肤等，这些产品的边际成本几乎为零。而这项收 入，腾讯在 2006 年就达到 18 亿元，占总收入的 65%。就是说腾讯主 要是靠“售卖体验” 。 或许你会说，这是互联网行业，道统行业不一样。比如说， 汽车会白送给用户吗？这个问题很有趣，下面我们看看一家做牛 奶包装设备的公司，如何构建它的“赢利点” 。 ? 我们每买一盒“蒙牛” 、 “伊芳利” 、牛奶，瑞典“利乐”公 司就会非常高兴，这家公司掌握着中国 95%的无菌纸包装市场。 ? 奇怪的是，为什么这些奶业巨头都要用“利乐”的包装呢？开 始， “利乐”向他们销售“牛奶成套灌装设备” ，但设备价格昂 贵，一般要数百万元。 “利乐”提出了一个有吸引力的方案U “80/20”的设备投资方案。客户只要付款 20%，就可以安装设备， 此后 4 年，每年订购一定量的“利乐”包装材料，就可以免交其余 80%的设备款。 ? 同时，利乐通过“条形码灌装机”的专利，是其它品牌的“包 装材料”无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料商的条形码， 含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定 灌装的容量即品种） ，这样，利乐就建立了持续的“赢利点” ， 而且保护了自己的“利润流” 。 ? 到后来，随着竞争对手“康美宝”的加入， “利乐”甚至提出 了“买纸送机” ，可见“包装材料”的盈利有多丰浓。在伊芳利 2002 年报中，其 40%的销售成本，都来自于包装环节。 ? 通过这样一个金融方案， “利乐”解决了客户设备投资占用大量资金的问题，为客户提供了“独特的价值” ，而“利乐”也通 过连续销售包装材料，最终分享到中国奶业市场带来的“长期利 润增长” ，其收入的年增长率高达 44% ? 好，现在请大家在思考一个问题， “利乐”能够提供“80/20” 的设备投资方案，那么它应该如何解决自己的“现金流”问题呢？ ? 我们引入一种思考工具， “成本来源”和“收入来源”两个向 度，来请大家思考自己处于“盈利模式”的哪个区域。坐标的横 轴表示“收入来源” ，分别来自于“直接顾客” 、 “直接顾客和 第三方顾客”及“第三方顾客” ；纵轴表示“成本来源” ，即成 本由谁支付，分别来自于“企业” 、 “企业和第三方伙伴” 、 “第 三方伙伴”以及“零可变成本” 。这样，就产生了 12 个区域。想 想你的公司处于哪些区域？ ? 上面谈的“盈利模式” ，都是企业自检投入全部成本，先“锁 定客户” ，然后通过构建更多“盈利点” ，或者推出“后继产品” 来盈利。 ? 下面我们讨论，企业如何通过“授权” “特许的方式” ，由“第 三方伙伴”来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取“权利 金”或“特许加盟费” ，得到稳定的收入。 ? 索尼推出的 PS 和 PS2 游戏机，均创造了销售量过亿的行业神话。 但你知道吗，它卖的游戏机越多，自己的亏损就越多u ? 但由于这两种高性能的游戏机，锁定了大量客户，索尼就可以 向“第三方游戏软件开发商”授权，允许他们为索尼游戏机开发 游戏，而“第三方”每卖出去一份游戏软件，索尼则抽取一定比 例的“权利金” 。游戏软件的开发成本和风险，都由“第三方” 承担。这就是新力“权利金盈利模式” 。 ? 在索尼最困难的 2002 年，几乎全部利润都来自于“游戏机部门” ， 在索尼危难时刻，这一独特的盈利模式拯救了它。 ? 但每一种“盈利模式”都须建立在“定位”的基础上，我们前 面所说的定位，要求抓住最有潜力提供长期利润增长的消费群， 并且要随消费群的需求而改变。 ? 由于索尼不断将游戏机的性能推向极致，最 终导致只有 2%的 “狂热玩家”才能操作，消费群变得狭窄，而 MP3 推出后，由于 功能太强大，导致游戏制作成本大涨， “第三方游戏软件商”不 能卖出更多的游戏机来覆盖成本，因而转投“微软”或者“任天 堂”旗下。而“新力”一旦收不到“权利金” ，原有的模式就岌 岌可危。 ? “任天堂”推出的新游戏机 Wii，看到更多的“非疯狂玩家” 和“非玩家”也有游戏的需求，为他们提供了独特的价值，减少 功能，使游戏机更容易操作，大大降低了成本，打破了游戏机亏 损的行业原则，使每卖一台游戏机就能赚 50 美元。同时，由于获 得了庞大的用户群，又降低了游戏软件开发成本， “第三方”乐 于为它来开发软件，使权利金模式也被大大强化。 ? 由此可见， “商业模式设计金字塔”的底层基础不能断裂，拥 抱底层的顾客价值，就会取得像任天堂这样天才般的商业成功。关键资源和能力U为什么必须从我这里买？ 现下，你找到了最有潜力的顾客群，为他们提供了独特的价 值，而且对于如何获得利润，也有很具创意的设计。但是，你能 够回答这个问题吗U“为什么顾客必须从我这里买？” ? 一个好的商业模式，必须要建立“关键资源和能力” ，以这种 能力来保护你的“利润流” 。 ? 有很多办法来建立“关键资源和能力” ，比如建立品牌、取得 两年产品开发领先、控制价值链、确定并拥有产品标准等等。 ? 下面我们讲一家很独特的公司案例，它就是美国高通公司 （QUALCOMM） 。如果你买一部 CDMA 手机，不论是谁生产的， 手机价格中都包含了高通公司的“专利费” 。所以你也就为高通 贡献了利润。 ? 手机厂商如何获得高通的知识产权呢？有三种模式，一是直接 购买高通生产的芯片和软件，二是向已经得到高通授权的集成电 路供货商购买芯片，第三是利用高通的专利，自己设计制作芯片 能产品。除了自己的专利， “高通”还会将一些相关必需的第三 方的专利，打包授权。 ? 另外，高通还通过“捕获期”条款，使授权的制造商，能及时 使用最新的高通技术。根据捕获期条款，授权厂商在一个标准的 生命期内，可以使用高通公司未来核心专利和非核心专利，而费 率则保持不变。 ? 由于靠知识产权来盈利，参与的厂商越多，高通的活力也就越 多。高通把专利技术向全世界的通信厂商开放，降低了进入通信 产业的门坎，使许可厂商不必重复研发，节省了大量费用，专心 推出功能更强大、价格更便宜的手机，最终使消费者获益。可采 取 CDMA2000 技术的手机为例，2004 年，手机平均批发价为 436 美 元，用户只有 400 万，而 2006 年，手机的价格已经降到了 198 美元， 用户增长到 5000 万。 ? 但一开始高通并未采用这样的商业模式。1985 年艾文?雅各布 布布创立高通是时候，正式无线通信产业由第一代仿真通讯技术 向第二代数字通讯技术（2G）过度的时候。当时，爱立信、诺基 亚、摩托罗拉等通讯业巨头，创立了“全球移动通信系统” （GSM） ， 成为 2G 的标准，把持了从通信基础设备，到手机终端的完整产业 链。 ? 而高通则独立开发了“码多分址技术” （即 CDMA） ，并使之 成为另一种 2G 的标准。为了推展 CDMA 技术，高通自己开发产品， 生产技术设备、基站、芯片，甚至手机。 ? 直到 1995 年，第一个商用 CDMA 网络才由“和记黄埔”在香港 运营。之后，高通抓住了韩国政府扶植通讯产业的机遇，把 CDMA 技术推展到全球，并培育了像“三星” 、 “LG”这样的通信产业 新星。 ? 然而对于高通来说，什么才是它的关键资源和能力呢？什么才 能保护它的利润率呢？不是他生产的设备，而是它创立的产业标 准。? 为此，1999 年，高通把系统业务出售给“爱立信” ，把手机业 务卖给了“京瓷” 。不仅避免与通信设备制造商的冲突，透过智 慧产权授权扩大授权厂家数量，更能把资源投入到研究开发、战 略收购、保护专利创新的活动中。 ? 这样高通把自己变成技术的开发商和提供商，而不是通讯设备 的提供者。 ? 那么，关键资源和能力是公司与生俱来的吗？不是，它是公司 根据公司对定位及盈利模式的判断，而建立起来的，更重要的是， 它也需要不断强化和维护，才可以保持。 ? 高通的研发支出不断增加，到 2006 年，已占年收入的 20%。高 通还设立风险投资基金，帮助技术及商业天才开发通信产业未来 的技术，并透过股权关系掌握这些公司。此外，高通还对拥有互 补型技术的公司，实行战略收购。比如在 2000 年投入 10 亿美元， 收购拥有精准定位技术的 SnapTrack 公司，2006 年投入 8 亿美元，收 购拥有 OFDMA 技术的 FlarionTechnologies 公司。 ? 现在，高通是第三代移动通讯技术（3G）核心专利的拥有者。 到 2007 年 9 月，全世界有 4，88 亿用户使用高通技术，参与的生产 商近 1100 家，手机制造商 75 家。当 3G 还没有在全球完全普及时， 高通已经拥有了能布署 4G 系统的团队，高通副总裁比尔?戴维森 说，高通已经拥有了 1000 多项核心技术专利，这些专利是 4G 的基 石，如果有公司想绕过 GDMA，他们会非常吃惊。除了手机之外， 高通甚至让笔记本计算机接入通信网路。2007 年 10 月 23 日，高通 发布了 Gobi 芯片，可以让内置芯片的笔记本计算机，使用全球所 有的 3G 和 2G 网络。 ? 高通公司通过建立独有的“关键资源和能力” ─专利技术， 保护了自己的“利润流” 。为此，高通与手机巨头官司不断，2005 年，起诉诺基亚将其“CDMA”的音频、下载等专利技术，用于 GSM 手机，今年 4 月，再次起诉诺基亚侵犯了其语音译码的专利。 透过建立并集中力量不断强化自己的“关键资源和能力” ，高 通公司保护了自己的利润流 业务系统U企业活动边界 ? “业务系统”是“商业模式设计”讨论中最有趣的部分。它设 计的好坏，关系到“商业模式设计金字塔”前三层能否实现。 ? 好了，通过“定位” ，你选定了最具增长潜力的顾客群，并找 到如何为他们提供“独特的价值” ；然后，你也对“盈利模式” 有进一步思考，确定如何从这些“独特的价值”中获得利润；你 分析拥有什么样的“关键资源和能力” ，才能保护你的“利润流” ? 接下来，你要回答一个问题U公司内部组织怎么构建，外部合 作怎么进行，才能保证前三点的实现？ ? 这就是“业务系统” ，重点在于解决外部和内部利益相关者的 交易和分配结构，让这盘生意的参与者，都在利益驱动下，尽心 尽力。 ? 具体来说，对外部利益相关者来说，你需要划定“企业商业活 动的边界” ，就是你要确定“提供什么样的服务或产品” ，同时，你和外部利益相关者，以什么样的关系来进行利益分配。是透过 市场关系、长期契约、代理、经销、特许，还是参股、控股、合 营？ ? 对于内部来说，则是如何解决利益分配机制，其中相关角色， 有股东、企业家、员工、供货商、顾客、无形资产拥有方等等， 你的生意适合以什么构架，把他们纳入到系统中来。最终的目的， 是建立一套组织系统，确保内部能力可以保证商业模式的运转和 创新。 ? 我们可以先列出相关的经济活动网络，确定企业占据哪些活 动。并考虑以什么模式解决相关者的利益分发。 ? 下面我们就通过可口可乐的案例，来分析如何建立业务系统。 可口可乐现下在 200 个国家和地区拥有近 1200 家装瓶厂。而这种 “特许装瓶模式”在二战时开始大规模发展，当时，将一军陆军 部的调查显示，可口可乐能鼓舞士气，艾森豪威尔威尔威尔甚至 特意写信给可口可乐总部，要求每月为前线提供 600 万瓶可乐。为 此，可口可乐开始在海外授权特许装瓶商，为士兵提供可乐。 ? 在很长一段时间里，可口可乐在各装瓶厂商几乎不占任何股 份， “可口可乐”销售浓缩液，并授予装瓶商在某个区域内的“独 家销售权” ，建立全球生产及销售网络。可口可乐的收入包括“浓 缩液销售”和“品牌授权费” ? 1981 年，郭思达担任可口可乐 CEO，开始关注到新的“顾客价 值” 。一次高管会议上，他问U“世界上 44 亿人口每人每天消耗 的液体饮料平均是多少？”回答是U“64 盎司。 ” “那么，每人 每天消费的可口可乐又是多少呢？” “不足 2 盎司。 ” “那么，在 人们的肚子里，我们的市场份额是多少？” ? 另一方面，消费者的价值在发生转移。道统的碳酸型饮料被证 实含有较多热量，一罐 375 毫升的可乐所含热量约为 147 大卡，相 当于正常人一天所需热量的 1/8 左右。中国碳酸型饮料的产量由 2000 年的 31%下降到 2006 年的 22%，同期茶、果汁饮料的产量却增 加了 3 倍。 ? 可口可乐也参与到这一潮流之中，并成为推动者，在它 400 多 个品牌中，非碳酸型饮料（纯水饮料、果汁、茶饮料、咖啡、乳 制品饮料、运动功能型饮料等）占可口可乐公司产品的比重，到 2006 年达到 20%，而三年前却只有 13%，增长迅速；2007 年一季度， 非碳酸型饮料销量增幅达 11%，是可乐、芬达、雪碧等碳酸型饮 料的 3 倍多。 ? 数据的背后，是可口可乐“业务系统”的巨大变化。可口可乐 开始向装瓶商回收“特许权” ，购买股份，向下整合产业链。到 2007 年， “可口可乐”已经入股 75%的“装瓶商” （其中 23%为控 股） ? 为什么可口可乐要整合装瓶系统呢？过去，销售终端掌握在 “特许装瓶商”手中，可口可乐只透过销售“浓缩液”及“品牌 授权”来获得，虽然发展迅速，但随着非碳酸饮料市场兴起及高 利润区的扩大，利润区开始向下游移动。? 面对“非碳酸型饮料”的高速增长，可口可乐许多特许装瓶商 缺乏资本，加上长期独占一块市场销售权，缺乏扩张精神，不能 满足新的顾客价值。 ? 同时，由于没有终端销售权，许多“高利润区”可口可乐难以 分享。比如在饭店、机场、娱乐场所等“高利润区” ，人们忽略 价格，更重视实时方便，利润丰浓。郭思达极力推行的“自动售 货机” ，瞄准的就是这片“高利润区” 。 ? 为重组特许装瓶模式的业务系统，1985 年，可口可乐成立全球 装瓶集团“可口可乐企业集团” （CCE）并上市，以收购装购商。 通常，CCE 对收购的装瓶商，只保留 49%的股份，余下的 51%向公 众出售（此举在财务上不实行合并报表，业绩不良的装瓶商就不 会出现下报表中，既能保持对装瓶商的相对控制，又可降低资产 密集度） 。目前可口可乐公司占有 CCE35%的股份。 ? 将装瓶商整合到一起之后，CCE 有能力和“供货商”及“销售 渠道”重新谈判，以降低成本，并削减 20%劳动力。1986 和 1987 年，CCE 每箱可乐的净售价降低了 2.5%.如今，CCE 已成为可口可 乐最大的装瓶商、分销商和代理商。2006 年，共生产 420 亿瓶/罐饮 料，占可口可乐全球总产量的 19%. ? 装瓶系统的重整，使可口可乐在“非碳酸饮料”市场的发展突 飞猛进。CCE 北美和欧洲的产品架构中， “非碳酸型饮料”分别 占到了 43%和 32%.2007 年，可口可乐在上海投资 8000 万美元，兴建 了其全球第六大研发中心，研究项目全部为非碳酸型饮料。 ? 可口可乐与日本装瓶商联合，开发出果汁饮料“Qoo” ，当年 就成为日本最受欢迎的果汁饮料之一，又通过合资伙伴太古可乐 将 Qoo 引入中国生产和分销，目前占据果汁饮料 10%的份额，而每 瓶 Qoo 的利润是可口可乐的一倍。 ? 又如，可口可乐在北美市场推出的功能型饮料 Powerade 和纯水 饮料 Dasani，很受欢迎，今年二季度的销售分别增长 9%和 3%.而同 期，北美市场的碳酸饮料销量下降 3%.可口可乐二季度季报中，将 净利润的上升归结于“Dasani 饮用水以及 Powerade 等非碳酸饮料销 售火爆。 ” ? 对有实力的非碳酸饮料企业，可口可乐进行收购或者合作。 2007 年 5 月，以 41 亿美元收购维他命水生产商 G1aceau 公司，该公司 2006 年销售了 7700 万箱饮料，是美国市场第二大运动功能饮料的 生产商。消息公布当天，可口可乐股票上涨 1.2%.两天后，可口可 乐又宣布计划以 10 亿美元收购英国第二大瓶装水公司 Highland Spring，希望借此大举进军欧洲瓶装水市场。 ? 为进军即饮型咖啡饮料市场，可口可乐与雀巢公司 2001 年共同 成立了“全球饮料合作伙伴公司” （BPW） ，双方各占 50%股权。 雀巢方面提供饮料主剂，可口可乐装瓶并提供管道。虽然目前即 饮型咖啡饮料在中国只占不到 1%份额，但是一直保持 40%的销售 增长。 ? 可口可乐重新“业务系统”之后，帮助它移向新的“顾客价 值” ─对非碳酸饮料的需求，而如何从中获得利润的盈利模式，也有很好的定位，而其“关键资源和能力”也得到强化。 ? 在讲下面这个案例之前，我们先提一个问题，国内最大的女鞋 制造商，它的“关键资源和能力”是什么呢？它应该如何构建自 己的业务系统？ ? 这家企业叫“百丽” ，一年营业额 62.4 亿元，纯利 9.8 亿元，旗 下的四大品牌拥有 17.7%市场占有率。2007 年 5 月它在香港上市、总 市值超过 1000 亿港元，成为在香港上市的内地最大零售类股票。上 市时候掀起认购狂潮，冻结资金 4380 亿港元，超过了去年上市的“工 商银行” ，仅次于刚刚上市的“阿里巴巴”4500 亿港元。 ? 那么，投资者最看重它的是什么能力呢？是它的销售网络。这 张网覆盖了全国 150 多个城市，有近 4000 家女鞋专卖店，还有 1000 余家运动鞋专卖店，使它成为耐克、阿迪达斯在中国最大的分销 商。 ? 然而， “百丽”一开始并未拥有销售终端。1979 年邓耀在香港 创立百丽，做的生意就是在香港设计好鞋，然后在内地找工厂生 产后，再卖回香港。直到 1987 年，百丽才在深圳开设自己的工厂。 5 年之后，百丽回到内地，开始销售“百丽牌”女鞋。2001 年，百 丽女鞋在全国同类产品中夺得销量、销售额双项冠军。 ? 而这时，百丽的“业务系统”集中在生产和设计， “销售终 端”则掌握在代理商手中。 ? 90 年代初，百丽通过“特许专卖店”拓展国内市场，选择内 地的加盟商，开设品牌专卖店。1997 年， “百丽”缩减代理商数量， 选定 16 家独立分销商，在所属区域，开专卖店独家销售百丽女鞋。 到 2002 年，零售店已经超过了 500 家。 ? 随着零售店的增加，代理商的“话语权”逐渐变强，如果“百 丽”失去对终端的控制，鞋的设计和制造业务，会被销售引导。 在 2002 年，百丽计划上市，在“摩尔根士丹利” 、 “鼎晖创投”等 资本高手的引导下，百丽意识到企业的“关键资源和能力”是“销 售网络” ，因而从 2002 年开始整合旗下“分销商” 。 ? 首先成立“深圳百丽投资有限公司” ，其中邓耀家族及关联方， 控制 45%的股权；其余股权，则由 16 家“分销商”分别持有。 “深 圳百丽投资”与“百丽”签订“独家分销协议” ，这样，百丽就 实际控制了“销售网络终端” 。 ? 2005 年， “深圳百丽投资”又把旗下的零售店，转移到离岸公 司“百丽国际” ， “百丽”借此收回全部零售业务，到 2006 年， “深 圳百丽投资”所拥有的“运动鞋连锁店” ，也转移到邓耀控制的 “Full Best” （其后被“百丽国际”全部收购） ， “百丽国际”自 此彻底拥有了零售网络，开始加速发展。 ? 到 2007 年，已经拥有 3828 家“百丽”女鞋店面，1000 家运动鞋 连锁店。而当初的 16 家独立分销商，有的提前退出，有的最终成 为“百丽国际”的股东，借助上市东风，在资本市场得利。 ? 通过整合业务系统，百丽强化了“关键资源和能力” ，利用对 价值链的控制能力，整合了“销售终端” ，不仅保护了公司的“利 润流” ，最终也在资本市场实现企业最大价值。? 自由现金流结构U让企业价值最大化 ? 讲到这里，请问，设计商业模式的目的是什么呢？对，让企业 的价值最大化。 ? 那么，为什么一家上市公司价值比另一家上市公司要高呢？一 个公司的价值，通常被定义为“未来现金流的折现” 。就是说， 要看他未来产生现金流的能力。 ? 虽然有很多因素决定一家公司未来产生现金流的能力，但总资 产回报率无疑是最重要的指标。它表明了一家公司赚钱的能力。 ? 在这样一个标准下，资产越少，回报越多，总资产回报率就越 高。所以，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润， 还要考虑怎样才能使资产更轻。 ? 但由于企业在“定位” 、 “业务系统” 、 “关键资源能力”和 “盈利模式”的差异，最终形成的不一定是“轻资产” 。那么， 如何借助各种金融工具，对不利的现金流架构进行改善呢？我们 可以从两个角度来进行思考。 ? 一是对企业整体现金流的改善，包括贷款、债券、可转换证券、 私募股权融资、公开发行股票等；二是对特定资产及项目现金流 的改善，包括应收帐款融资、存货融资、租赁、项目融资、资产 证券化等。 ? 通过金融手段，可以将“重资产”变成“轻资产” ，实现“举 重若轻” 。接下来，我们就讨论“举重若轻”的案例。首先让我 们把思路拉回到“商业模式设计金字塔”的第一层，既然世界 1000 大企业大部分都想做到“轻资产” ，那么，这是不是一个“有潜 力提供长期利润的顾客群”呢？那么，你能为他们提供什么“独 特的价值”呢？ ? 成立于 1991 年的普洛斯（ProL0gis） ，做的就是这种生意。在“轻 资产”的潮流下，许多企业剥离占用大量资金的厂房、设备等“重 资产” ，集中于技术及品牌等无形资产的收入，这给普洛斯带来 机会。 ? 普洛斯是美国最大的地产商，它做物流地产，就是出租厂房、 仓库和配送中心等物流设施。现下，世界 1000 大企业中有一半都是 它的客户。不论是联邦快递、UPS 这些物流巨头，还是通用汽车、 宝洁等制造业巨擘，都因为“普洛斯”的服务，而使自己的资产 变得更轻。 ? 对于那些想把现有厂房或仓库出售，从而使资产变得更轻的企 业，普洛斯可以在购买之后，再回租给你。当然，这只是普洛斯 所做的一项业务，它是一家物流地产开发商，在接近机场、港口、 高速公路等交通枢纽周边，取得土地或者旧物业，建设成厂房、 仓库等，统一出租。 ? “全球化”帮了普洛斯，普洛斯在北美、欧洲和亚洲，都拥有 物业，这样，对于跨国公司来说，你只要和普洛斯一家公司打交 道，就可以在它全球物流地产中，选择需要的设施，制定物流方 案，以最快速度在新的市场中部署业务。 ? 普洛斯还会根据个别客户的特殊需求，专门投资开发相应的地产，出租或者卖给客户。比如，普洛斯就专门为美国空军成立了 “LAAFB”项目，建设其在洛杉矶的空军基地。 ? 到 2006 年，普洛斯的整体物业出租率，达到了 92.5%（目前中国 内地仓库的平均利用率只有 60%─70%） ? 既然普洛斯帮助客户达成了“轻资产” ，那它自己的资产是不 是变得更“重”了呢？普洛斯购地和建设物流设施所需要的资金 量极大，且利润回报周期非常长，一般在 10 年左右，同时也将面 临空置带来的风险。普洛斯的企业价值是否因此就下降了呢？从 1994 年上市至今，它的股价翻了 8 倍多，市值达 174 亿美元。这是为 什么呢？ ? 针对资金需要量大的特点，普洛斯采用了 REIT 模式（房地产投 资信托）予以化解 ? 作为一家 REIT 类的公司，普洛斯拥有 80 亿美元的管理基金，同 时还可以享受 REIT 所带来的税收优惠（根据美国的法律，如果 REIT 将 90%的利润派息给股东，就可以免交所得税） ，加上作为上市公 司从资本市场融资得到以及银行贷款，普洛斯的资金渠道问题迎 刃而解。 ? 而这样雄浓的资金基础，也为普洛斯扩张打下了良好的基础， 公司 5 年内在欧洲投资了 50 亿美元；每年在日本投资 0.7 亿美元，已 投资了 2 亿美元；在中国也准备在 5 年内投资 20 亿美元。而这样的资 金投入，也令许多意图效仿者望而却步。 ? 这样的选择似乎有些大胆，但正是这样造就了普洛斯的成功， 也决定了它的商业模式难以复制。 ? “轻资产模式”就是提高企业总资产回报率的一种运营模式， 它的核心是，把资本集中度高的非核心业务，以整合外部资源的 方式经营，而集中资源，获得客户信息和以最新知识为基础的无 形资产，把企业的活动范围，划定在产品设计研发、客户资源管 理、品牌管理、数据服务等领域。它使一个企业在资源在限的情 况下，透过杠杆效用，充分利用外部资源，取得最快的发展速度。 ? “高通公司” ，就是典型案例。而“可口可乐”旗下最大的 装瓶及分销商“可口可乐企业集团” （CCE） ，于 1986 年将其持有 的装瓶商股权的 51%向公众出售，由此筹集大量现金（约 11 亿美 元） ，同时也不必与装瓶厂合并报表，把经营收入变为投资收益， 也实现了轻资产运营。 ? 另一个有趣的案例就是“富士施乐” ，它将数码打印机销售给 “数码快印店” ，但打印机价格从十几万到几百万，怎样减少开 店者的的初期投入呢？ “富士施乐”采取租赁的模式，开店者每 年要支付相当于设备价格 20%的本金和利息，即可获得设备开张营 业.随后，每打印、复印一张彩色纸，只要支付给“富士施乐”0.7 元到 0.8 元服务费，富士施乐就会免费提供设备维护、零配件、碳 粉硒鼓等耗材。这使“富士施乐”在中国市场发展迅猛，市场份 额一度高达 75%. ? 但租赁期通常是 1 至 5 年，那么“富士施乐”期间的现金流怎么 解决？ “富士施乐”透过两家专业租赁公司提供融资租赁服务，“富士施乐”从租赁公司获得设备款项，而数码快印店向租赁公 司支付完本息后，即得到设备的所有权。 ? 由此可见， “自由现金流结构”的设计，中间涉及许多金融手 段，最终也直接影响到公司在资本市场的价值。 ? 最后，我们还要回到“商业模式设计金字塔”的起点，那就是 全部架构必须击中“顾客价值” ，并以最佳路径、最快速度，最 终令“企业价值”得以增长。 ? 我们从定位开始，要选择最有潜力提供长期利润的顾客群，并 为他们提供“独特的价值” ，然后我们要从中找到获得利润的方 式，之后要确定建立一种控制性的能力，来保护“利润流” ，在 此基础上，划定企业活动的边界，哪里活动由外部完成，在建立 什么样的内部组织能力来完成上述任务。最后，以金融手段改善 现金流架构，最终在资本市场实现企业价值的最大化。 ? 然而商业模式的设计，有时就像脑筋急转弯，充满创意，也不 一定按照金字塔从下到上的顺序来进行思考，其中某一个环节的 变化，都会激发出新的创意，并带动金字塔各层面相应的变化。 所以商业模式的设计是一个动态的过程。
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