管理职能_百度百科
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现代商务管理教育对管理职能的定义为：“管理者所行使的计划、组织、领导和控制等职能的统称”。管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能（Management functions），是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。外文名Management Function对&&&&象企业管理者
管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。划分管理职能，在实践中有助于实现管理活动的，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者可以运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定出组织内部的职责、义务和权力以及它们的内部结构，从而确定管理人员的人数、素质、学历、专业、技能、知识结构等。(1)相互间有内在逻辑关系。
(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来，而是相互融合在一起的。：对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划。
：为实现，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容：设计组织结构组织运行组织监督。
：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。
：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能？管理学者至今仍众说不一。如：的五大职能、三大职能的观点、的四大职能、中国MBA的提法等
法约尔最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。
在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，有了许多新的认识。但家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。
和厄威克就管理职能的划分，提出了著名的管理七职能。他们认为，管理的职能是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
和西里尔·奥唐奈把管理的职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。
本世纪60年代以来，随着系统论、和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策。制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构；人事管理等也需要决策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。
美国学者米和在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。
何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境变化不大，市场竞争并不激烈，的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面，被提到比较重要的地位上来。20世纪50年代以后，特别是60年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策职能不仅各个层次的都有，并且分布在各项管理活动中。创新职能源于70年代后的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。我们可以预见，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。
实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当如、和三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般以组织所有者的利益作为组织目的。但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等等显然都具有很大的差异性，因而体现在和手段上也就有着很大的不同，这就要求对于不同的组织环境、、管理客体，在和方式上也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。
从不同关于管理职能的讨论中可以看出三点：管理职能总是与、、相联系的，实际上并没有所谓的管理职能，任何优秀的管理职能和技巧总是相对于特定的组织环境、管理主体、管理客体，有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。当组织环境、管理主体、管理客体发生变化时，管理职能就应相应地做出改变。管理职能的划分不可能存在一套如所说的“典型的”职能这一固定的模式，可以到处运用，。管理职能的不确定性就要求我们在使用管理职能的时候首先要进行的分析。二、划分随各学派对管理过程的认识不同而不同　管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同并不仅是因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。管理学理论研究网计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。1）估量机会。它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行分析。
2）确定目标。在制定重大计划时，第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的和短期的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各个网络所要完成的是什么任务。
3）确定计划的前提。就是研究分析和确定计划工作的环境，或者说就是预测执行计划时的环境。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。
4）制定可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以对最有希望的方案进行分析。
5）评价各种方案。在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，就要根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。
6）选择方案。这是做决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。
7）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。
8）用预算形式使计划数字化。在完成上述各个步骤之后，最后一项工作便是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具，又是衡量计划工作完成进度的重要标准。所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有以下几个特征：
1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，决策是行动的基础。
2）目标性。就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题必须解决的时候才会有决策。
3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。
5）过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。
6）科学性。并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
决策在管理中的地位和作用
主要表现在以下几方向：
1）是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。因此，对每个决策者来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率。
2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都是离不开决策的，无论是计划、，还是领导和控制等职能，其实现过程都需要决策。没有正确的决策，管理的各项职能就难以充分发挥作用。
决策按照不同的内容，可以分为不同的类型
1）按的重要程度划分，可分为战略决策、和。
战略决策是事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针的决策。这类决策主要由企业最高层领导行使。战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现，而作出的带有局部性的具体决策，它主要由企业中层领导行使。业务决策又称日常管理决策，主要由企业负责进行。
2）按决策的重复程度划分，可分为和。
程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生，能按照原来已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。非程序化决策又称非常规决策、例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的，这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行。
3）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和。
是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只能按概率来确定，这种决策存在着风险。不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，需要凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。1）定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看
哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。一般地说，目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。是在分析和内部条件的基础上确定的企业各项的发展方向和奋斗目标，是的具体化。目标是企业开展经营活动的出发点，是企业计划的基础，也是衡量企业实际的标准。
目标管理的实施步骤
1）目标建立。目标的建立主要是指企业的目标制定、分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。从内容上看，企业目标首先明确企业的目的和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
2）。目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，以及明确自己在完成这一目标中应承担的责任。企业各级目标都是总目标的一部分，企业按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。
3）目标控制。企业任何个人或部门的目标完成出现问题都将影响企业目标的实现。企业管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现、协助解决问题。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。
4）目标评定。注重结果，因此对各部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。
组织的类型，一般有与。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。1）目标任务原则。企业的根本目的，就是为了实现企业的和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
2）相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。
3）分工协作原则及精干高效原则。组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。
4）原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一个上级主管所管辖的人数是有限的，但究竟多少比较合适，很难有一个确切的数量标准。同时，从的角度出发，每一个企业不同的管理层次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。
5）和原则。统一指挥是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一个领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。
6）集权与分权相结合的原则。在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓。人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个和各项任务完成的职能活动。
人员配备的任务
1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。
2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使
人力资源得到高度开发。
人员配备的程序
1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。
3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
5）将所定人选配置到合适的岗位上。
6）对员工的进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
人员配备的原则
1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5）程序化、。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看这个是什么东西起个什么作用？谢谢_百度知道
提问者采纳
自动空调外界温度传感器
是检测外面温度的！
就自动空调外面有？
不一定有时仪表也有一个外界温度显示表！
谢谢 你是修车的？
对了!你是哪里的？
我开封的！
按右上角确认即可！有事多联系！
以后有什么不懂的地方可以像你请教一下
右上角确认！
提问者评价
太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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出门在外也不愁可控硅的作用是什么？又有哪些用途呢？
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我来说两句……
微信公众号二
微信公众号一站桩有什么好处？站桩的要领是什么？
个人觉得站半个小时有点枯燥，可以边听广播节目边站桩么？你们用什么方式度过这种枯燥期？
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关于站桩站桩是练习传统内家拳的必由之路，如果练习传统内家拳，必须站桩。因为就效费比来说，目前还没有发现比站桩效果更好的功法。练习传统内家拳，其实有三个体系的功法。桩功、活身法、丹田功。目前这三个体系功法里，综合效果最好的是站桩。因为：1. 如果练习传统内家拳，我们必须回到传统文化的语境来，这里没法用什么肌肉之类的东西来解释传统武术的效果和现象。以我练习和教学传统武术十多年的经验来看，凡是带着肌肉之类“现代科学”的思维概念来练拳的，虽然练习的功法相同，最后出来的效果都不如传统语境的人，精神决定肉体，也是一种无奈。这是一个大前提。有了这个大前提，我们可以谈下面了。2. 传统内家拳的练习，是由骨、筋、气血、脏腑逐次强化进阶的。其实本质上来说，是一种同时的全面提高，但是就人体自身的感觉来说，先是骨骼强壮；然后筋的效果明显；之后如果身体敏感的人，会感觉到气血，不敏感的，要很久之后才有气血的感觉；最后有气的感觉之后，才能感觉到脏腑的作用。这是传统内家拳所谓“内壮”的概念之下的人体强壮法。可以姑且理解为内家拳的身体素质训练概念。3.这种训练概念之下，其训练方法必然不同于大家印象中的肌肉训练方法。它遵循的是传统的练习理论和方式方法。这里必须引入的一个概念就是“静功”。静功不是静力训练——虽然也有偏外家的桩功用这个理念练习筋骨——静功的概念就是使身心内外都处于“安静”的状态下，也称为“无为”态，来最大限度调动起人体的良能，来进行自我强壮和提高。是这么一个理念。我这么一说，可能大家很难理解。我不妨举几个生活中的例子，比如小孩子、婴幼儿，他们最需要的是什么？睡眠。婴幼儿是在睡眠中长身体的，这个大家都知道吧。睡眠，就是一种“静”态。大家累了一天，需要恢复，也是要睡眠。睡眠是一种被动的静态，“无为”么。病人要恢复，医生也说，要注意“静养”，静养不见得就是睡觉，是让病人处于一种安适的环境中。这个最接近我们要说的“静”功的概念和感觉。不过相对而言，我们要求的是一种“主动的”“静”态。自我调适出来的，要求自我提高强壮的一种“静养”环境。这个静养环境，指的不是外部的，而是内部的，自身内在的，所谓“心静”。4.内家桩功的效果实现，必然是在“心静”的基础上实现的。心静的越好，桩功效果越好。反之则效果慢。心静身松。在心不静（精神层面）的时候，可以通过放松身体（肉体层面）来帮助放松心境。这就是精神和肉体相互影响的概念。而进一步说，联系精神和肉体的纽带，是人的呼吸，通过对呼吸的调节控制，可以帮助放松心情和身体。三者相互影响和促进。这是人体的运作姑且称为模式吧。5.在营造好了安静的环境后，加上一个良性的引导意识，比如：我想身体强壮之类的想法和意识——不必很强烈，有这么愿景就可以，就是桩功的状态了——当然，你还要摆个桩的姿势，借助下外形的作用——但是桩的内态就是这个意思。这个愿景，就是意的作用。解说了这么多，楼主的问题也回答完了。需要指出的是，站桩时间最少不能低于40分钟，否则连养生效果都没有，别说强壮身体效果了。这个时间是实践得来的，我说话负责，你可以相信。你就算健身跑步，也得跑个千米左右不是，否则只能叫热身吧？一个道理。站桩绝对不能看电视听广播，因为这样不能静心，只会出来“耗桩”的效果，还是消耗自身，不是“养练”。感觉枯燥就是心不静，不静时可调呼吸，或是放松身体。自己试试看吧。
站桩,分为武术站桩和养生桩两类.武术站桩,多以低桩为主,练三焦,一来下盘有根,二来内行气血.养生桩,多以高桩为主.各有侧重.站桩的好处非常多,原理上讲,下紧上松,气血滋润内脏.你在刚开始站桩时,可以听点音乐,看点电视都行,站到一定的程度,你会不希望有杂音,自然的有种入静的感觉.这个时间过程,因个人而异.那个搞散打的,看得太浅了,站桩一方面是锻炼力量,更重要的是练力练意最终还是练心.
关于站桩，基本是三种声音：一：反对，甚至是强烈反对！二：不支持也不反对三：支持、赞同站桩关于第一种声音：1.认为传统代表糟粕，应全部抛弃；2.自己练，但是方法不对，未得到实际利益，到最后全面否定3.有人教，但是未得明师，学习不得法，最后也是未得到实际利益，以至于否定站桩关于第二种声音：你做我不管，我自己不做关于第三种声音：1.认为传统的都是精华，全盘接受2.有幸跟随明师学习，得到实际利益的。目前，我在网上看到的，比较靠谱的——胡涂医先生的博客里介绍的站桩方法——“独立守神”法。而且，胡涂医先生目前正在带领一批人在进行网络实修，这些同修的练功体会在胡涂医先生的博客里都可以看到。对站桩真有兴趣的，可以到胡涂医先生的博客（）去看看。这篇《独立守神 —— &黄帝内经&点滴7》就是讲站桩的，链接：
原答已删除，新答案如下——————————————————————————好处是外沟通天地内推行气血，谁站谁知道。要领嘛
可简单了。度娘一下
看看 & 徐皓峰 & 的 & 道士下山 &
& 逝去的武林 & .
桩功是一门调身调息调心相结合的功法，好处很多，可以增强身体素质，锻炼心智，放松精神，调节身体的肌肉骨骼之间的力的平衡。不同的功法要领不一样，不知道你站的是哪种？我知道的三圆桩，要领：虚灵顶劲（就是下颌稍稍内收），沉肩垂肘，十趾抓地，腹式呼吸。枯燥期可以听一些轻柔音乐，不过不推荐。可以通过数呼吸来度过。
目前感受到的效果是，有效缓解肩颈疼痛，冬春常犯的鼻炎逐渐减轻，膝盖伤痛明显好转，另外和以前相比更有精神。
站桩是养神啊，其实是就是放松，现代人一天信息量太大了，脑袋难得几分钟空白。要得力量肯定不站桩，但是站桩能给你带来身体的稳定性。武术，平衡很重要的~其次是身体的放松，你要是跟人打过架就知道打架时如果你能很放松是占很大优势的~站桩不要急，慢慢来，站三分钟就站不住了也不值一烦，站三小时不累了也不值一夸，你又不是站着生钱，急什么~
听可以。不要看。其实如果你真的体会到它的好处，应该不至于不耐烦至此～
最好不要听，慢慢能够静心，才有机会上路
如练内家功，站桩还是有效果的。如想较短时间内提高格斗技能，不如去练拳击、散手，速度快点。
仔细体会身体各部分在站桩时的感觉、反应。另外，很多桩，比如混元桩等，看似定桩，其实是有活动的。各家各随自己师傅的教导去练。没有人指导不要自己来。站桩最好跟活步桩结合。比如少林武势玉环桩等……
养神，练意，养气
不耐烦，说明站得不对。还是别站了，除非找到明白老师指点
养生桩，我就会放屁
武国忠说可以看电视
站桩一年了，的确不错，能治疗好多病
因为没灵气，所以教站桩，反而一辈子死在桩上，就跟有些修行的一辈子死在打坐上，本末倒置。