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MBA十日读：美国著名商学院最受欢迎的MBA课程精华（第四版）
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/ MBA十日读　
源于对某一类顾客和产品了如指掌，公司因此而在市场上建 立了某一种“特许”。在啤酒市场上，巨头公司如 Anheuser- Busch、 Coors 和 Miller 主导着市场，而小型的 Hudepohl 啤 酒公司(“Hudy”)则坚守在俄亥俄州。大公司可以有低成本 和花哨的市场营销，但却缺乏地方的“迷信”追从。Hudy 经 过多年在当地的活动和社区参与而寻求到了顾客的忠诚，Hudy 专一于俄亥俄州。　　　　　　　　竞争策略：兆示 兆示(Signaling)是一个重要的战略工具，用来让竞争对手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然， 一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代 价高昂的）价格战。但与竞争对手直接沟通议定价格或划分 市场是非法的！反垄断法禁止这样的行为。但通过合法的兆 示，公司可以不进监坐牢却能达到预期的目的。在航空业，兆示是司空见惯之事。在全国统一使用的订票屏幕上，一场猎捉老鼠的游戏天天上演。譬如，德而塔 Delta 公司可以暂时将其从亚特兰大至洛杉矶航线的票价大幅调 低，以抗衡美洲航空公司在同一航线的降价行为。德而塔公 司价格下调无疑是说：“美航！如果你想在这条航线上玩把戏，那可不是闹着玩的。”　　作为应答，如果美航提高了票价，这实际上意味着兆示： “咱们讲和吧。”如果美航保持其低票价，想是在兆示它想 一决雌雄。常用的合法兆示有以下 6 种：　　价格变动(Price movements)——兆示动机并惩罚不可接 受的行为。　　事先声明(Prior announcements)——威胁、试探竞争对 手的决心，避免意外。1991 年当 IBM 宣布与苹果公司结盟时， 它兆示了维护其在计算机硬件（设备）市场份额的决心，同时 IBM 与苹果公司也表明了积极进军计算机软件（程序）领域的意向。而当年的主导软件公司微软公司只能把这一切看 作是对手决心挑战其主导地位的一个强烈兆示，除此别无它 法。　　媒体讨论(Media discussions)——将你行动的理论和打 算传递给竞争对手，与其相互沟通。由于竞争公司间的高级　　管理层不能直接联系，只好间接地通过媒体进行。例如，美 孚(Mobil)的某个高级管理人员可以表达他对价格战的厌倦， 希望“市场营销信息”成为竞争的基础。通过这一方式，德 士古公司(Texaco) 、雪佛龙公司 (Chevron)和阿莫科公司
(Amoco)就得到了通知，会采取相应行动按 Mobil 的价格上调 油价。　　反击(Counterattack)——用降价或促销手段冲击竞争对 手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀。假如 麦氏咖啡最好的市场是纽约，而福尔杰公司(Folger)的最好 市场在加州。如果麦氏的营销经理用积极的订价和促销手段 进行进攻福尔杰公司的地盘，后者的有关人员一定会怒发冲 冠。他可能会有两个选择：或者积极地守卫加州市场，或者 采取攻势，进军麦氏的纽约市场。如果采取后一作法，他就 会向对手兆示其愤怒并建议停战，以利双方。　　宣布结果(Announce results)——将行动的结果明白地 告诸竞争对手，从而避免代价昂贵的误解。在 新产品试销时， 生产厂家可以明确地宣布失败，以期阻止竞争对手对其现有 产品的反攻。在价格战中，一方竞争者可以声明降价是暂时 的，这样兆示天下以免对手误认降价是长期性的。　　诉讼(Litigation)——将竞争对手送上公堂。当柯达公 司进军一次成像业务时，宝丽来公司(Polaroid)通过法庭明 确表示，柯达公司的相机和胶卷构成了对其专利的侵权，同 时公开宣布将使用一切手段要求索赔。最终，柯达退出了这 一市场，且在 1991 年同意向宝丽来支付 10 亿美元以了结此 案，并放弃一次成像业务。　　　　　　　　兆示与犯人困境 与兆示相关的一个概念是犯人的困境 (Prisoner'sdilemma)，常用于公司战中。据说，有两个人因谋杀被捕， 被隔离开无法交流。警方没有充分证据，也无从指控其中任 何一个人。但如果能让一人坦白并指证另一个人，那就可以 有足够的证据指控其中一个人。警察对两人许诺，如果他证告另一个人，可以从轻量刑。假如两人都拒不坦白，不牵连 另一方，将因缺乏证据而释放。但两人所不知道的是对方会 怎样行动，一方会相信另一方会守口如瓶吗？　　像航空业这样竞争激烈的行业，上述情况就好比两家公 司相互信任对方，共同保持高价。打破这种默契总是很诱人　　的，因为价格战可能消灭另一家公司。如果它们决定在这种 不稳定的关系中合作下去，就可能陷入犯人困境。如果一个竞争对手采取“不合理”的行动，任何形式的兆示都会归于失败。这时，任何要求停止竞争的兆示都会不 予理会，因为在不合理竞争者的心目中，唯有取胜，而非利 润最大化，才是目标。犯人困境缄默 缄默 坦白 两人同获自由 本人轻罚 另一人重判坦白 另一人重罚 两人共判谋杀 本人轻罚（在两人行动不一致时，坦白者受轻罚）组合战略　　如果说兆示听起来颇为有趣的话，MBA 们所参与的组合游 戏则更有乐趣无穷。组合战略(Portfolio strategy)被认为 是公司级(Corporate level)战略规划的集大成者，也是 MBA 们以及波士顿和纽约知名管理咨询公司的核心题目。在 60 年 代，许多学者和管理者坚信，如果一个公司能把无关的业务 与周期相反的业务凑成一个正确组合，将免受经济下滑的影 响，于是，多样化概念当时曾靡一时。通用电气是一个明显 的例子，60 年代它曾经一度涉足 160 项业务之中。　　但在 70 年代，当利润下降且华尔街对无关多元化
(Unrelated diversification)表示不满时，公司董事们又纷 纷求助咨询人员。他们想知道，应该进入哪些业务领域，继 续从事哪个业务，卖掉哪些企业。资金是稀缺的，应制定一 个战略将有限的资本汇集到最有希望的业务中。　　如你所料，于是，每个咨询公司都创立了各自的理论， 设计了矩阵模型，以解答组合管理的问题。知识渊博的 MBA 们十分熟悉 4 种主要组成模型，你也不应例外。　　波士顿顾问公司增长/份额矩阵　　波士顿顾问公司(Boston Consulting Group, BCG)的模 型是利用市场增长率和相对市场份额，把公司分为四类。他 们的研究发现，高市场份额是与高投资回报率以及由学习曲 线效应(Learning curve effects)引起的低成本紧密关联的。 因此，这一理论认为，在某些业务中拥有稳定的高市场份额 是为上策，借以满足其他业务的资金需求。基于这一前提， 其业务有好下 4 种组合：
BCG 业务组合图 相对市场份额（提供资金）　　明星(Star)代表一个高增长行业中高市场份额的业务。 明星的成长使其可以满足自身的资金需要。 King World Productions 公司出品的几个节目像 Wheel of Fortune, Jeopardy!和 The Oprah Winfrey 就是项目本身自行解决资金不断增长的典型例子。在 1991 年，其销售额为 4.76 亿美元，利润率高达 19.6%。这种使其拥有充足的资金去满足新的和现 有项目的需求。就其性质而言，这类公司均生存于竞争激烈 的市场中，因而需要一个有着高度警觉的管理层来保持它们在 BCG 矩阵中令人羡慕的地位。　　摇钱乳牛(Cash cow)是低增长行业中的高市场份额业务， 这些宝贝动物可为其它业务提供资金。作为昨日之星的烟草 公司就是今朝的摇钱乳牛（即摇钱树）。以菲利普·莫利斯 为例，万宝路香烟赚得的利润用来收购食品公司，发放股息。 不用说，该公司的目标是保住在美国低增长烟草行业中的主导地位，并继续尽可能地“从乳牛身上挤奶”。　　犬类(Dog)是指低增长行业中市场份额低的业务。这些业 务没有出路，而且为了保住其竞争力需占用公司大量的资金 以及管理人员的时间。美国许多钢铁公司就属此类企业，其 设备需要昂贵的投资进行翻新，但由于需求疲软，外国竞争 增强，公司无法说服母公司给予更多的投资。结果，同意这 一分析的公司董事们便置钢厂于不顾而任其生锈。　　问号(Question marks)是指高增长行业中的低市场份额 企业。为了成长，这些企业需要资金。有些战略学家将其将 为“问题儿童”。如果它们成功了，会成为明星，且日后会 成为摇钱乳牛。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业 的成熟而变成犬类。新兴的生物技术公司伊纽克斯
(Immunex)，恩佐生化(Enzo Biochem)和凯尔金(Calgene)等 均属问号企业之列。昂贵的研究工作必须拥有资金支持，以 期能生产出灵丹妙药。　　在咨询人员将你的公司列为犬类之前，所有这些以动物 为代号的清谈还是满有趣的。犬类并不一定是坏的企业，只 不过是大公司组合中不受欢迎的一类企业而已。华尔街的投 资者要求一定水平的销售增长和资金生长，而犬类企业却难 以做到。有许多犬类企业的管理者和收购专家将犬类企业从 大公司手中买下后变成了百万富翁。教我收购课程的几位“教 授”都曾从为大公司清理这类麻烦的动物中获利丰厚。　　组合战略也有其缺陷。这种战略认为，组合中的各个企 业间没有显著的联系(Linkages)，而实际上并非如此。许多 组合在一起的企业分享技术、市场和后勤支持服务。应用组 合概念时很难做到资源共享，因为组合战略要求，各个像变 戏法似地不断变化其经营和业务，以实现增长和资金最大优 化。历史上，除了个别例外，只有投资银行和咨询顾问从买卖 BCG 动物的戏法交易中渔利。这种公司戏法的另一批受益 者就是这些组合公司的管理层。如果一个业务不灵了，没有 必要修理、调整，干脆卖给管理层了事。 麦肯锡公司(McKinsey & Company)的多元因素分析 麦肯锡公司对组合戏法采用了一个全然不同的处理方式。鉴于 1970 年通用电气公司对 BCG 双变量模型不甚满意，麦肯锡公司创立了自己的模型。两个模型的指导原则是一样 的，即：出售、继续持有或投资于一个组合中的某个业务。 在麦肯锡的术语中，你收获(Harvest)摇钱乳牛，舍弃(Divest)犬类。麦肯锡模型有两个核定业务评估的通用变量：行业吸引力 (Industry attractiveness) 和 业 务 实 力 (Business strength)。麦肯锡模型并不简单，每个变量均由一系列行业 因素所决定。在任一行业中，有些因素的重要性超过另外一 些因素。　　麦肯锡模型有 9 个象限，而 BCG 模型仅有 4 个。麦肯锡 模型订立了 6 种一般性行为方式，即：·投资并持有·投资以增长·投资以重建·在有前途的业务领域有选择地投资·收获，从乳牛身上挤奶·合弃，出售犬类　　尽管麦肯锡模型考虑到了许多因素而颇具吸引力，但其 评估却带有主观性。正如矩阵图所示，每个因素都分别评入 “高”“中”“低”档。例如，沃尔—马特公司(Wal-Marf) 的销售增长可从其公开出版的年报中获得，但一个人如何能够客观地将其公司“形象”量化呢？而这正是麦肯锡在其矩 阵中用以评估一项业务地位时的一个因素，显然，这是很主 观的。麦肯锡公司地位/行业吸引力评判表
阿瑟·利特尔战略业务单位（SBU）系统 阿瑟·利特尔(Arthur D.Little, ADL)是 MBA 组合专家的另一个堡垒。ADL 围绕着战略业务单位(Strategic Business Unit, SBU)这一概念建立了一套体系。当一个公司的相似业 务被组合到 SBU 之中后，组合战略就变得不那么复杂了，因 为要费心思的单位已大为减少。在不同 SBU 中的业务部门之间，除了通过母公司而建立的财务联系外，不再有其它联系。 ADL 组合过程有如下 4 个步骤：1.将一个公司的所有业务划分到几个 SBU 中去。2.将 SBU 们置入一个矩阵。3.评估每个 SBU 所处的行业状况。4.做出决策。　　与麦肯锡的 9 个象限相比，ADL 矩阵有 24 个象限。ADL 模型中的两个运动变量分别为行业成熟度(Industry maturity level)和竞争地位(Competitive position)。不用说，这两 个变量与麦肯锡和 BCG 的模型非常相似。不过，ADL 的术语源自交通信号而非动物世界所产生的灵感。具有高市场份额或 处于有吸引力市场的 SBU 被界定为绿色(Green)，那些处于中 间状态者为黄色(Yellow)，而那些低市场份额或处于饱和市 场的前景暗淡者则被标以红色(Red)。如下图所示：ADL 战略业务单位模型领导竞 强势争 有力地 防守势位 弱势朝不保夕萌芽 成长 成熟 老化　　　行业成熟度 G=绿色 Y=黄色 R=红色　　　基于其交通信号灯式的分类，咨询人员对每一个已有的SBU 设计适当的战略：构筑(Build)、维护(Maintain)或清理 (Liquidate)。对于绿色的 SBU，可使用许多不同的战略，对 于红色的 SBU，可供选择的战略受到了所有不利环境的“限 制”，一旦 SUB 划分了类别，咨询人员便依靠一般性战略工具诸如专一化 (Focus) 、渗透 (Penetration) 或多元化 (Diversification)来制订适当的策略计划。　　　　　　　　　PIMS 数据库 在学术界，与组合相关的另一个工具是 PIMS 数据库(PIMSDats Base)（PIMS 是市场战略利润效果(Profit impact of market strategies)的缩写。在 60 年代，当 BCG 在研究学习 曲线时，哈佛大学与通用电气联合成立了战略规划学院。学院的宗旨在于确定那些造就了不同行业卓越业绩的“成功的 经济因素”。最终确定了 87 个变量并建立了一个含有 2000 个公司信息的数据库，以求发现成功的“秘诀“。与 BCG 的 发现相吻合，市场占有率被确定为实现高额投资回收率的关 键。　　初始的数据库定期更新数据并可提供报告服务。感兴趣 的公司可以向 PIMS 模型输入 30 个主要的变量信息，在与同 行业中其他企业的历史业绩比较后，该模型会提供一份投资 或撤资的建设。PIMS 是 MBA 们需要熟知并应用于组合规划过 程的另一个工具。这些理论和工具赋予他们以权力来确定最 好的企业为明星企业，同时挑出不好的列入犬类。
全球化与战略 在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。因此，在全球规模上进行战略规划就成了及时之虞。全球化 (Globalization)是 MBA 们的常用语，虽说是个相当模糊的词 语，但却是一个“热门”话题。有人试图把“全球”一词插 入到所有 MBA 课程和文献中。　　全球化的可能性取决于一项业务所在行业的类别。如果 一个行业从性质上讲属国内范畴(National)，则可以成功地 运营，而不必担心大型跨国公司(Multinational Corporations, MNCs)闯进来试图进行敌意收购或某种竞争。面包制造业和卡 车运输业是两个国内性质行业的范例。花费巨资从事研究的 必要性以及显著的学习曲线效应都有利于大型跨国公司。不 论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量。推动全球化的力量有： 先进的通讯和交通——传真、光缆、卫星、超音速飞机 较少的贸易限制——较低的关税、税赋及统一规定 消费者需求的趋同性 ——各地的人们开始具有相同的口味技术的复杂性与变革 ——新兴的高科技行业要求更大数量的投资以追赶迅速变革的全球性努力。　　跨国公司间的角逐——跨国公司在其特定行业中争夺全 球主导地位　　索尼和松下为在电子行业的全球主导地位已争斗多年。 这场角逐据说是索尼董事长盛田昭夫和松下董事长松下幸之　　助个人之间的较量。1989 年，当索尼以 34 亿美元买下哥伦比 亚电影公司后，松下于 1990 年以 61 亿美元买下了米高梅电 影公司。谁也不甘示弱！阻碍全球化的力量有： 协调成本——更多的经理人员，通讯成本 地域限制——在广泛地区内运营的交通限制和后勤障碍 国民差异 ——口味偏好、用途、传媒、语言及批发渠道的差异保护主义——关税、政府补贴及政府审批 一个行业归属哪个类别——全球性还是国内性的争论并不重要，重要的是研究使成为某一类别的力量。如果一个公司发现自己置身于一个新兴的全球性行业中，就必须采取行 动，否则就会被别人超过。由于分类包括了从国内到全球的 整个范围，可供采取的行动自然也在此范围之中。一个受到 威胁的汽车制造商可以游说政府将外国人拒于国门之外，该汽车制造商也可以像福特汽车公司和通用汽车公司所做过的 那样，选择积极的扩展战略，走出国门。　　　　　　　　协同效应和战略 协同效应（Synergy)是指两个或更多企业合并后产生的效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩的简单之和。当你进行组合性收购或撤资时，协同效应就成了关键问题。倘 若企业合并的协同性效应无法明确定义和量化，势必出现错 误。或许有可能分享生产、批发和市场，但这些联动 （Linkages）或相关关系（Interrelationships）必须认真加以研究，然后再包括在收购或兼并目标的订价之中。在兼 并时，必须对目标公司进行估价，以保证用适当数量的母公 司股票换取目标公司的股票。例如，1989 年马里恩（Marion）制药公司与梅里尔 道尔（Merrel Paw）制药公司兼并的原动力可能包括了合并公司 职员的好处。Marion 新的公司总部位于堪萨斯城，而 Merrel 原有的总部在辛辛那提。毫无疑问，分析家会研究维持两套 公司职员的成本和将其合并的好处，以及集中两套职员精华部分所带来的潜在协同效应。公司确实从兼并中获得了节省， 但是仍然保持了两套设施。4 种业务联系为：市场联动（Market linkages）：客户基础——同样的购货商 批发渠道——到达消费者的同样途径 品牌身份——一个品牌名声和价值向其他产品的可转移性技术联系（Technological linkages）： 运营技术——工厂工艺 新产品技术——研究 信息技术——数据收集、数据库产品联系（Product linkages）： 产品线延展的可能性 剩余生产能力——用于生产其他产品 原料采购——增强与供货商的购买能力 员工职能——同样的会计和人事职工可以为所有 产品类别提供服务无形资产联系（Intangible linkages）: 共享管理诀窍： 与相同的购货商打交道的经验 价值链的相似构造采用相似的一般性战略 让我们分析一下著名的霍尔马克贺卡公司 （HallmarkCards Lnc.）最近的一段经历。该公司在美国市场的占有率为 40%，资金充足但进一步发展的机会却不多。于是公司自然 地录求多样化。1988 年该公司购买了美国最大的西班牙语电 视网经营者——统一电视（Univision），迅速增长的拉美人 口为电视台提供了一个真正的增长机会。　　用一个雇员的话来说，霍尔马克公司实际上是属于“娱 乐”业，与统一电视无异。他说：“我们的收购具有协同效 应。”但上述两个公司间真有什么联系吗？这是一个战略家 应提出的问题。尽管霍尔马克公司的投资终有回报，但在统 一电视的成功前景中，协同效应看来并不是一个因素。　　有时即使确实存在协同效应，要使两个组织在一起工作 也常常会耗费相当的成本。决策会因更长的审批过程而进展 缓慢。组织日益僵化是大公司的一个副产品。在变化迅疾的 市场中，组织僵化是个战略劣势。
战略怀疑主义 前面的讨论可能已人造成这样一种印象，即公司的成功
源自专家的战略规划。在我称之为战略怀疑主义（Stategic skepticism）的领域内，战略规划并不是学者们所宣扬的那 种分析过程。　　根据麻省理工学院斯隆学院詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quiun）所述，战略应看作是一个逻辑渐进主义（Logical incrementalism）的过程，在他看来，战略是在长时间内所 作的许多小型决策的结果。其他理论家也认为，战略不是前 节所描述的正式过程。战略可以有 5 种不同形式，全部以英 文字母“P”开头，即：·计划（Plan）·策略（Ploy）·模式（Pattern）·过程（Proccss）·着眼点（Perspective） 战略是一家公司正规计划的结果。通用电器利用麦肯锡的组合技巧购买或卖出了其下属部门。在另一家公司，战略则是执行了一个成功的战术性策略。卡夫通用食品利用邮寄 订货销售其名牌咖啡，而不仅仅是在食品店销售。　　战略也可以仅仅是从事商业活动与决策的一种模式、一 个过程或着眼点。在我自己为一家小型珠宝商工作的经历中， 我们遵循这样一个简单的哲学：善待客人，低价出售，保证 质量，完全诚实。这是我们刻意选择的经营方式，且是一个成功的战略。　　战略还可以是一个企业家洞察到其帆船产品可能兴旺、 抢手的结果，或是经过一段时期潜心研究制订的特殊计划。 总而言之，咨询员们兜售的正规计划程序并不总是成功的答 案。为适合战略规划家们的理论，历史常被改写。本田摩托车成功故事的一种说法将田宗一郎描述为一个为愿望与梦想 所驱使的充满自由精神的人，他不曾有过一个宏伟的计划。 公司的成功源自其制造一辆能蠃的赛车的强烈欲望及其将摩 托车于 1958 年慢慢地、一步一步地打进美国市场的方法。宗一郎是幸运的，美国对他的“无足轻重”的日本进口货几乎未予任何限制。 关于本田，波士顿顾问公司的咨询员们向英国摩托车工业的客户们讲述了一个大 不相同的故事。在他们看来，本田 曾制定计划沿学习曲线下降，以取得较低成本并以低价建立世界市场份额。本田的市场份额优势为大量投资于调研与先进制造技术提供了条件。波士顿顾问公司认为，本田的市场 领导地位也为该公司以较低单位成本广告宣传及促销本田产 口提供了条件。这段历史哪种说法是真实的呢？就我个人而 言，我倾向于那个色彩完美的故事。但是无论是否经过计划， 成本领导地位原则很显然对于本田的成功作用非浅。事实上， 如果将理论与一位经理人的良好判断与常识结合使用的话， 战略则就是战无不胜的科学与艺术的结合体了。　　　　　　　　战略与中国兵法 若不提及公元前四世纪中国的军事战略家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。由于某种原因，他的准则已成为众多 MBA 讨论战略问题时的题材。我设想性情暴躁的本田 先生一定经常引述孙子的话。《孙子兵法》（The Art of War） 一书甚至端放在我老板的案头。引述孙子的话肯定使你听起 来聪明绝顶，或者看起来谅像电影华尔街中那位冷酷的了解 内幕的交易员戈登·盖库（Gordon Gekko）。以下是几段引文，不妨在下一次商务会谈时一试：“兵者，诡道也。” “予之，敌必取之，以利动之，以率待之。” “百战百胜，非善之善者也。” “不战而屈人之兵，善之善者也，” “兵非贵益多，虽无武进。“上兵伐谋。”　　　　　　　　　战略的执行 正如我在章开始时所言，若不着眼于战略的执行，制定战略无异于浪费时间。对于 MBA 则言，战略性变革这一命题 正可谓坐而论道容易实施难。聪明的引述一段名言 不能解决 问题。我不可能在一章中告诉你如何扭转一个衰退的生意， 但却可以对其前途给予战略性思考。与一些学者引导你相信的相反，我认为战略不是由某个策略或诀窍构成的，相反，战略是一个公司的“全体”同仁如何共同努力实现目标。 管理人员不是一天之内就能设计出或执行好战略的，领导者必须辨明哪些因素在其控制之下及哪些不在其控制之 下。MBA 们把那些在其控制之下的因素称为行动杠杆（Actionlevers）。战略家们还必须对付人们对抗变革的现实，他们必须确立明确的目标，制定行动计划以及事出所料进的应急 计划。战略是动态的。管理人员必须不断地检查已定的战略，以确保其战略反映了商业环境中、公司内部及其目标的变化。 竞争优势源自追求一个逐渐发展的不易被竞争对手抄袭的战 略。需要掌握的主要词语（KEY STRATEGY TAKEAWAYS）The Seven S model - Strategy is how all of a company'sS's work together.　　The
and delivering goods and services　　Integration - Ways to expand a business: back- ward, forward, vertically, horizontallyAnsoff Matrix - Four strategies for businessexpansion　　Porter's Five Forces Theory -
that determine the competitive intensity of an industryThe Learning Curve - The more units produced the lowerthe cost per unit falls due to production efficiencies.　　Signaling - Indirectly communicating with competitors　　The Prisoner's Dilemma
of competitive relationships within an industryPortfolio Strategies - The theories largemultibusiness corporations use to decide which companies they should buy, sell, or holdGlobalization - The worldwide competition inherentin certain industries due to a variety of globalizing factors　　Synergy - The incremental profits generated by the combination of two companies that share resources　　Incrementalism - The concept that strategy is not a grand scheme but is developed over a period of time,step- by - step第 10 天 MBA 微型课程本章主题调研当众讲演 谈判 国际业务关于调研的微型课程　　信息就是力量，这就是为什么商学院要教授学生调研技 能的原因。取得高效成果性调研的关键是知道去哪里获得信 息。如果你在工作中再做少许努力，便可以获得一些获取信 息的真识卓见和实际本能，而这些正是你那些不甚勤奋的同 事们所望尘莫及的。在本书所有的章节中，这部分对你可能 是最有价值的，所以，我用它来结束本书。假设你需要某一 竞争对手、某人或某一行业的有关情况，应从下述出处去找， 而当地大学图书馆都有这些设施。
图书馆电脑系统中现存的磁盘信息库 可以提供多种服务，用以阅读所有的主要出版物，省却了彻底检索目录、手册的麻烦。以下为两种服务：　　ABI/Inform——这一磁盘信息库存有八百多种主要商业 出版物的文章与摘要。通过使用关键词，可以迅速完成杂志 的检索工作。每篇文章均有概要，大多数情况下，文章摘要 的内容已相当完整，无需再读整篇文章。　　Infotrac 电脑系统——除 ABI 提供的信息之外，Infotrac 提供有关公司及产品的信息，另有经纪行业与公司报告的全 面信息。这一系统的局限是，在大多数情况下，只能提供文 章的引文。然而，这些引文却常可引导你去找到有关的贸易 杂志。贸易杂志可提供关于行业、竞争对手与产品的最佳资 料。书籍优秀与落后工业概览 （Standard & Poor's lndustrySurveys）——这一两卷套书及时提供了对 20 个主要行业深 入的调查研究。价值评估投资调查（Value Line Investment Surveys）——这一信息来源为投资者提供有关 70 个行业详尽的最新公 司信息。　　美国工业展望（U.S. Industrial Outlook）——这一政 府出版物提供 350 个行业的工业概况与未来展望。百万金指南 （ Million Dollar Directory ） （ Dun
&Bradstreet 著）——这一 5 卷套公司指南既列明了上市公司， 也列明了私人公司。盖尔调研（Gale Research）——该社出版了一系列图书，成为所有优秀商业图书馆的基石：　　·市场份额报告（Market Share Reporter）——本书提 供了发表于公开出版物上的市场份额信息。·商业评级年报（Business Rankings Annual）——本书提供发表于公开出版物上的商业评级信息。这是一本很好 的工业资料。·沃德商业指南：美国私营与上市公司（Ward's BusinessDirectory:U.S. Private and Pubi\lic Companies）——这 是一本公司集萃。·协会百科全书（Encyclopedia of Associations） ——美国大多数行业与产品都设有协会、商业集团与俱乐部。 这些组织很愿意人们了解其组织、会员制和重要性，其中许 多组织出牌调研论文、会员指南与业务通讯，其工作人员也 可以帮助你获得其他的信息。不要忽略协会百科全书。我自己就拥有一套。　　·百科全书（Encyclopedias）——这可能是最易被忽视 的一个迅速、简捷易懂的信息资料库。你即便年纪再大也不 应不读《世界全书》（World book）或《不列颠百科全书》（Encyclopedia Britannica）。生活方式市场分析家（The Lifestyle Market Analyst）——这一由国家人口统计学与生活方式出版的年度研究是市 场信息的最佳来源之一。它将人口统计数据、生活方式与媒 体习性结合在一起。　　国会季度报告之华盛顿信息指南 （ congressional Quarterly's Washington lnformation directory ） ——本 书将华盛顿官员们的全部智囊人物放于你的掌中。本指南关 于商业部的章节对于国际贸易是有帮助的。　　国际商务　　国家概况（country Profiles）——这些着重于介绍每 一具体国家的季度杂志是由位于伦敦公爵街 40 号的经济学家 杂志情报部出版的。这些杂志提供了一个国家大的经济、社 会与历史方面的信息。这些信息是你从事国家研究所必需的。 但这些杂志仅在藏书较多的图书馆才能借阅到。　　做生意于??（Doing Business in ?）——对于从事 国际商务的人来说，这一由普莱斯·瓦特豪斯 （ Price waterhouse）出版的系列丛书是一极佳信息来源。它讨论了 国家概况所忽略了的国际惯例与种种微妙之点。米高费用的调研信息中心之尼克斯调研信息库（The NexisResearch Data Base, Mead Data Central）——现在仅有一 些图书馆与商业机构能提供这一费用较高的网上电脑服务， 它可进入所有的新闻、金融与市场信息图书馆。但尼克斯不 如上述的磁盘资料使用方便，因为现有的信息大，你必须小心地确定检索使用的关键字，尼克斯也要求使用特殊指令的知识。BRS 与 Dialog——另一广为人知的调研信息库。　　Find/SVP——提供大多数产品种类的现成的研究报告。 报告写作精心，产品售价介于几百元到几千元之间，研究结 果包含大量的可以从其他来源及专有调研来源费获得的信 息。
跟踪时事 有几份报纸与杂志是工商管理硕士生们必须腾出些时间阅读的。硕士生们必须信息灵通，而这些出版物可以给予他 们信息优势。如果不知道世界上在发生着什么，他们怎能指 望自己可以明智地谈话与思考呢？为了成功，你必须阅读。　　华尔街日报(The Wall Street Journal) ——如果你没有 时间，只读首页，它提供了你需要知道的商业新闻。　　福布斯，商业周刊与幸福杂志(Forbes, Business Week, and Fortune)——这些都是最出色的商业杂志。就新闻而言， 还有一份日报（Journal）。这些报刊杂志为你提供工商业发 展的大趋势 ，刊登众多为理解力高的商业读者撰写的故事与分析文章。　　广告时代(Advertising Age)——大多数的商业杂志都偏 爱金融，而广告时代则从纯粹销售的角度讨论商业。它是广 告领域的行业杂志，提供全面的商业展望。由于大部分产品 都在此刊登广告，这本杂志是竞争信息的尚好来源。　　地方报告/地方商业日报(Local Paper/Local Business Journals)——如果你不了解你所在社区的商家们，那么他们 可能永远也不会知道你。关于当众讲演的微型课程1.了解你的听众。 了解他们的兴趣及其所关注的问题的广度。2.了解你自己的能力。你能讲好一个笑话吗？3.简洁明了。 详细的信息最好以书面形式提出来。 讲话应阐明概念与激发兴趣。KISS——保持（Keep），讲演（It, 此处指 Public Speaking——译者注），简短（Short），简明（Simple）。关于谈判的微型课程1.了解你的对手。 性格，过去，能力，智谋。2.了解你自己。性格，过去，能力，智谋。 当双方的愿望发生冲突时，便会气氛紧张，这时有些人可以比其他人更好地处理矛盾。最好不要以你自己的性格为理由欺骗自己。要么努力提高你处理冲突的能力，要么努力 学习如何补偿这方面的短处。3.做好准备工作 充分理解可能达成的协议方案的影响。4.提前决定你的战略与底限。不要陷入不惜一切代价“获取胜利”的险境。5.每一次谈判后及时总，为下一次谈判获取经验。 在哪些方面我应有所改进？我可以从对手那里学到什么？关于从事国际业务的微型课程　　1.了解东道国的文化、价值观念、习俗与信仰。不要假 设东道 主会分享你的价值观念。　　2.当你在国外时，你是客人，东道主是主人，且拥有权 力。3.你是一个外国人，你永远也不能真正了解东道主。　　4.跨国公司以其跨越国界传送经验并避错误的能力而获 得竞争优势。　　5.国际投资为长期投资。衡量国际投资的回收也应是长 期的。　　6.若不尊重东道国及其人民，你将很难成功。如果你不 尊重他们，他们是会知道的。　　7.在国际商务中，制定一个符合商业道德的决策，余地 很大。你务必自律！　　附：　　1997 年美国《新闻周刊》对美国著名商学院最新排名，仅供 读者参考。University of Pennsylvania (Wharton) University of MichiganNorthwestern University (Kellogg) Harvard UniversityUniversity of Virginia (Darden)Columbia UniversityStanford UniversityThe University of ChicagoMassachusetts Institute of Technology (MIT, Sloan) Dartmouth College (Amos Tuck)Duke University (Fuqua)University of California, Los Angeles (Anderson) University of California at Berkeley (Haas)New York University (Stern) Indiana UniversityWashington University (Olin) Carnegie Mellon University Cornell University (Johnson)University of North Carolina at Chapel Hill (KenanFlagler)University of Texas at Austin四、文献目录BIBLIOGRAPHYDAY 1: MARKETING
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