美团网显示对不起我迷路了什么意思_百度知道
美团网显示对不起我迷路了什么意思
你好，两个情况，一是没有网络连接，二是你点击的商品已经下架了
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出门在外也不愁吐槽结果：饿了么VS美团外卖，大学生报告
点外卖就是为了吃，把握不住真正的痛点，您烧多少钱也白搭。与其花钱搞价格战，不如把心思放在用户身上，而不只是单纯那些注册数据。真正想要做到这些也不难，找到用户痛点去解决，为用户服务，筛选对用户有用的东西。
　　虎嗅注：昨日【答分歧】&引发热烈讨论，其中一位名为“昆工小野人”的用户评论后觉得仍不过瘾，给我们投来了一篇相当详实的讨论稿，从一个在校大学生的角度比较分析了两家外卖企业在校园内的竞争策略，以及作者自己的用户体验。不得不说——在吃的这个问题上，大家都是满拼的。
先大致说一下自己的情况吧。
1.没错，我是受益者，前后吃了差不多半个月的免费外卖吧，两家都点，推广初期bug实在是多，免费的午餐为什么不吃！
2.我的点单策略：自然是两家网站都打开，哪家不花钱点哪家，O(∩_∩)O~
3.现在很少点了，原因后文会详细说。
首先，外卖餐饮市场当然是巨大的，我总觉得数十年前大锅饭的情景日后会是一种趋势（站在资源最合理分配的角度）。民以食为天嘛，这块蛋糕够大。
但是如果你吃不到，这块蛋糕再大对你也没有价值。所以这块市场其实很小，为什么我会说他们都吃不到这块蛋糕呢？因为我觉得他们对消费者缺少诚意。（什么？我都烧了好几亿了，请你吃了那么多顿饭之后你反过来说我没有诚意，看我一板砖砸不死你！）别急，听咱慢慢分析：
企业家是做什么的？公司是做什么的？难道仅仅是做一个中介或者一个平台？如果走不出这个思路烧多少钱也是白搭。如果你觉得自己只是一个平台，那好，推广初期我来，有便宜当然得占嘛，但是这段时期过了？对不起，我的登陆密码是什么来着，麻烦您提醒我一下。
因为你没有把握住真正的用户痛点，所以你留不住用户。饿了么在我们学校（昆明理工大学）推广初期，那家伙，楼下等外卖的人是人山人海，络绎不绝。究其原因，因为那个时候的优惠力度实在是大，不吃白不吃。但是你看现在？零零星星，门可罗雀。
一个公司烧钱初期自然都做的是赔本赚吆喝的生意，这本身没什么不对，但是如果你在赔本赚吆喝的同时不能将你自己的核心价值力表现出来，不能解决用户痛点和用户需求，那就未必正确了。所以我估计结果会是这样：推广期注册用户急剧增多，推广期一过能留下十分之一就算不得了了。
烧钱之后，用户的痛点究竟是什么？
那好，今天我们就来说外卖餐饮行业的用户痛点和用户需求是什么，以及为什么连我这样的“贪便宜党”都不出手了。
1.时间痛点。有时候手上的事情一多，一忙起来可能就没顾上吃饭，所以外卖是个不错的选择。
2.经济需求。现在食堂一顿饭多少钱？以本校为例计算如下：米饭：1元左右，荤菜：3.0-4.5元，素菜：1-2元。所以按照一荤一素的配置，本校学生一顿饭的消费大约在5-7元。从这个角度，如果你的主打外卖价格控制在5-8元，不排除学生把你家直接当食堂的可能。
3.便利需求。外卖的另外一个优势是送货上门，各学校宿舍、教室、食堂的地理距离可能不同，但不可否认，拿外卖所需要走的路程是最短的。
4.菜品质量。学校食堂的饭菜，咳咳，大概估计也许可能就那样吧，大家都懂的，不多说。
5.分析完需求，我们再分析下市场，先以本校为例。粗略估计，本校在校学生三万五千人，正餐人均消费为六元，早餐和宵夜暂不考虑。日流水为：35 000*6*2=420 000，月流水为：420 000*30=1260W。当然，这个数字只是一个概数，实际会有出入。出入情况包括：部分女生达不到人均6元的消费，部分男生超过人均6元的消费（我身边每顿两荤的男生也不少），以及每月总有那么几天会加餐。上下相消加抹零，月流水算一千万。
月流水一千万！而这还只是市场的冰山一角！本校也只是中国千千万万所高校其中一所，而且外卖的市场也不只是学生，普通白领也是用户之一，所以我想这里不用继续赘叙，对于这块蛋糕有多大，看客心里应该有所认知。
饿了么与美团的“硬碰硬”
但，我还是那句：如果你吃不到，这块蛋糕再大对你也没有价值。接下来我们来分析饿了么和美团外卖在本校的运营以及逐个讨论他们是不是真的解决了用户痛点和需求。
1.时间痛点。其他地方不详，本校网站上显示送外卖的平均时间是37分钟，个人感觉一般在45分钟左右，最快有15分钟，最慢两小时以上。而45分钟的时间，我想无论我此时在我们学校的何处，都可以去吃完一顿饭加一个步行往返（大学食堂总是有很多个，就近原则）。这一点上，两家网站都差不多，但美团略好于饿了么。而且目前我接触到的送餐方式有相当一部分是该店店主亲自送，人员配置有限，订单一多，您就等着吧。
2.经济痛点。先抛开推广期大幅度的优惠不谈，那不长久。单以现在为例，一般的外卖在十元左右，多数十元以上。亲，食堂一荤一素才五六块好么？就算是想点，钱包也做不到啊。但这个是不可调和的矛盾么？显然不是。大概三周前，美团外卖推出过一个五元管饱系列，这妥妥的是杀手锏啊。比食堂好，还比食堂便宜，还送货上门，这样的服务你能错过？但是不知道为什么后来美团没继续往下做了，至于饿了么？据说他们的策略是永远比其他网站多便宜一块钱……但这个，跟我有啥关系？我重视的最终价格，而不是差价。
3.便利痛点。两家都勉强及格吧，时间控制是硬伤。
4.菜品质量。这才是我吃了半个月之后不怎么吃的真实原因所在。因为我把你们两家网站上的那些外卖统统都试吃了一遍了啊！T^T最后的结果是发现还不如去吃食堂算了！那就小炒肉盖饭，原价十块钱，数量才那么点，吃跟没吃有什么区别？还有那个……嗯，是还可以，但是你原价20你又是闹哪样？说好的诚意呢？当然，在这个过程中我刷选出了三四家还不错的，现在只要去点外卖我就直接奔那几家去了。所以，再此我想请教各家网站的是，这都21世纪了，您懂不懂什么是人性化？您觉得自己一下子列出百十家外卖店铺就高大上了？你真的从用户的角度好好的考虑过选餐这个问题么？什么，还没来得及考虑这些，那好，拜拜您呐！
吃饭是为了什么？为了省钱？你怎么想的？点外卖就是为了吃啊！难吃的你白送我也不要啊，好东西多花点钱我也愿意啊。这个才是重点啊，十块钱的电动车和一百块的特斯拉，你选哪个？一百块是比十块钱多，但只要性价比合适，我在乎那点差价？同样，点外卖是为了什么？在菜品质量面前我会在意那一两块钱？现在，请几家网站大声的告诉我，你们网站上哪家是最好吃的？哪家是性价比最高的？哪家是值得尝试的？什么？你不知道，不知道这些你就想留住客户，你也太天真了！
最后再重复一下：点外卖就是为了吃，把握不住真正的用户痛点，您烧多少钱也是白搭。与其花钱搞什么价格战，不如把心思放在用户身上来，而不只是单纯是那些注册数据。真正想要做到这些其实也不难，找到用户痛点一个一个去解决，踏踏实实地为用户服务，筛选出对用户有用的东西。举例：您请我吃两个月的免费外卖，一千块左右的投入，我就能出一份你网站上所有店铺的综合测评，包括性价比，菜品质量，每日推荐等等，这样您未必不能在本校近一亿的外卖市场里面有所作为。
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------分隔线----------------------------最近，在一科技媒体报道中写道美团对外强调，“第一，第一，第一”，重要的事情要说三遍。这家公司一向以执行力强而著称，如今遍地开花，同时在多条战线攻城略地。市场上升的时候看“势”，下降的时候看“值”。O2O的势方兴未艾，而美团对“值”的偏执，却可能要折自己的势了。公元前的智者已经有此体会。古希腊伊庇鲁斯王皮洛士进攻意大利，对部将哀叹：“再有一次这样的胜利，诸君就不能随我回希腊了。”成为西方一个经典典故：“皮洛士式胜利”。魏武侯问李克：吴国为何灭亡？答：屡战屡胜。魏侯奇道：这不是国家之福吗？答：屡战则民疲，屡胜则主骄。以骄主使疲民，没有不亡的。让我们看看，美团又是怎么屡战屡胜。把敌人搞得多多的王兴是业界知名的连续创业者，曾创立人人、饭否等项目，虽然都功败垂成，但江湖上至今有它们的传说。其创业史最详细的版本是《九败一胜》。王兴长于C2C(Copy to China)，复制美国的成功模式。受Groupon激励，2010年以来，5000多家团购网站开张，如今真正意义只剩三家。美团能5000里挑一，2013年以来稳居团购半壁江山，自然有过人之处。团购早期以餐饮娱乐为主，很自然向更大的本地服务和O2O范畴扩展。美团的战线便不断延伸，树敌也越来越多。美团旗下猫眼电影占据了70%的在线票务份额。追赶58到家的上门服务，在餐饮周边收购遥遥排队等等。可以说O2O目前具成长性的品类，美团基本都有涉猎，并且是不容忽视的玩家。在酒店品类，美团凭借标准化的销售战略，打了去哪儿一个措手不及，拿下七成以上的酒店团购份额，成为仅次于携程的第二大酒店分销平台。最新(7月15日)消息，美团内部已确定全资收购酷讯网。酷讯创立于2006年，是定位在线旅游信息的垂直搜索。2014年美团年会确立最优先战略方向：外卖。这一年也是外卖的爆发年。易观的数据，当年中国互联网餐饮外卖市场突破150亿元、3.7亿单。其中饿了么和美团构成第一梯队，市场份额分别为30.58%和27.61%。双方激烈竞争，地推人员频发暴力冲突，在神州大地上从东打到西。美团外卖商家版暗中“射杀”竞争对手。互联网产业史就是一部斗争史：同业残酷竞争，对传统产业无情地降维打击，业界从来不乏成为公敌的勇气，更是实力的象征。腾讯、360、京东，都扮演过类似的角色。微妙而关键的区别，在于战略。美团无战略美团与成功的“公敌”们，其老对手大众点评，以及业界扛把子的BAT，在战略上存在一体两面的差异。一方面，他们都有一块稳固的，遵循互联网模式的根据地。看起来美团有团购这块根据地，但其实并不稳固。因为O2O只有一半互联网，另一半实体必须覆盖成本。实际上团购产业始终，以及其它O2O品类早期，都还是大工业模式，靠价格和效率取胜。美团总得瑟第一，此第一非彼第一。互联网模式，只有第一，没有第二，第一是赢家通吃。而团购还剩三家，是大工业常见的寡头格局，美团纵然第一却并不能安坐。换在纯粹的制造业，寡头格局多半能长期稳定，靠大规模生产和营销的低价和高成本，能有力阻击任何潜在的竞争对手。但O2O还有一半互联网。仅限于团购用户之间，缺乏网络效应，但与更大的生态存在联动。关联企业始终有进场的冲动。另一方面，团购用户没有网络效应，也没有品牌粘性，只对价格敏感，追单而不是追随企业。常言道，钱能解决的问题不是问题。互联网的先发优势，用钱就解决不了，但团购的市场份额，用钱有可能解决。如今互联网产业不差钱。业界还有句话，能打败微信的，不会是另一个微信。但能打败美团的，却可能是另一个美团。进场也有机会。巴菲特的投资哲学中，护城河是一个重要概念。互联网企业的护城河，比传统企业宽深。但在O2O早期，互联网与传统结合的方式，却构成挖河严重的局限。美团聚集了一批能战之士，但O2O这块地，只能挖出窄而浅的壕沟，随着地盘越占越大，壕沟越来越长而密，但仍然窄而浅。另一方面，美团是水平扩张，而其主要竞争对手，多为垂直定位，饿了么定位外卖，58到家定位上门服务，公司名就清晰地界定了业务边界。老对手大众点评，和美团在众多领域一再交锋，但除了在团购市场正面竞争，大多采取代理人战争，即投资垂直领域新兴企业，并开展合作，这样是更具互联网精神的方式。水平扩张，可以充分发挥美团资金和组织的优势，垂直领域的新兴企业大多有待成熟，创始人没有王兴这样的经验。而如果他们出发够早，成长够快，能经受住美团前几波打击，随着市场升级，竞争越来越取决于行业基础设施和对用户的深度理解，垂直企业深耕，有望厚积薄发，见拙文《外卖打底》，分析预测饿了么与美团的战略走向。各品类之间差异化越来越显著，美团要兼顾，管理的复杂度将抵消掉其效率的优势。垂直定位也利于引进战略投资，好傍干爹。于是这样的情节一再重演：每当美团在某个品类的市场份额有所斩获，由于对手联合，引进巨头，战略态势却恶化了。某位德国空军将领回忆，在二战中，他曾成功领导对盟军机场的空袭，但不久收到情报，美国补充了所有损失的飞机，而他在空袭中损失的少量飞机却没有补充。“那时我就知道，我们赢不了了。”最近百度亲自下场，糯米发布“会员+”战略。李厂长亲自站台，“先拿200亿！”我要让全世界知道，O2O被你们承包了。耐人寻味，厂长演讲开宗明义：“与其说是糯米的战略发布会，我觉得它更像一个百度的发布会。”王兴仍然怀有一个平台梦。但美团的现实，更接近战略上的“中位陷阱”。其体量已经很大，但还不足以挤进BAT的行列，但又不够小，加上美团的行事风格，也作不了BAT的小伙伴。随着美团和巨头们的清场动作，双方之间的缓冲已经越来越少。战国七雄都号称有万乘兵力，中间还夹着若干“五千乘之国”，但后者结局大多不妙，被万乘之国碾成渣渣。“数字化管理”的陷阱既是业务的需要，也可能是出于对战略失位的本能逃避，美团喜欢列举数字，如同小四喜欢列举名牌，掩饰内在的贫乏。比如交易额今年要达到1300亿元，2020年前达到1万亿元，未来打造一家1000亿美元市值的公司。这些数字很宏大，很激动人心。但在管理上会造成为完成数字而完成数字，不知不觉进入操纵数字的游戏。还会造成一种幻觉，把局部的数字简单放大，就能加总出整体来。交易额具体是用GMV伴随电商平台兴起，O2O继承并“发扬光大”的一个指标。GMV是流水，下了订单，生成订单号，就可以计入GMV。但要转化为真金白银的收入，实际销售额，还要扣除“取消订单金额”、“拒收订单金额”和“退货订单金额”诸项。所以也经常被用来宣传，因为数字更大，更好看（当然，这也是业界的潜规则之一）。在电商平台阶段，内部采用GMV考核，就会造成小二为完成KPI，强行给商户刷单（这里指，地推人员诱导商家使用某促销套餐），数字是上去了，但对收入的贡献反而下降，长期更恶化了生态。在O2O时代，这种情况更变本加厉。GMV以后在历史上，会和GDP、KPI并列为三大恶指标吧。（注：美团的KIP考核包括很多方面，GMV只是其中一部分，此外还有商家入驻数、商家活动参与度、商户信誉度等）GMV加上美团近期的市场压力，在2014年秋天，造成一个极端的案例：威海千叶巴西烤肉。三四线城市用户对价格敏感，美团在这一受众长期拥有巨大的优势，较高的毛利率，构成现金牛业务。近期随着三四线城市需求升级，竞争对手下沉，美团压力很大。据千叶老板的控诉帖，开店之初，计划做100份9.9元秒杀，经美团业务员极力游说，改为爆单。上线后各种推托商家涨价要求，结果48小时共售出25857份。该店每天可接待120人，2.5万份要7个月，每份净赔20元，加人工水电每月10万，一共要赔120万，还不算美团的扣点。千叶勉强维持三个月，被迫关停，又受到美团法务部的压力。（注：这样的情况只是地推为完成KPI铤而走险，如果是美团公司重点扶持的项目业务，如“猫眼1元电影”，美团方面会通过为用户补差价的方式进行支持。）仅看这个订单本身，48小时的GMV是可观的。而看不见的成本，由商家和美团品牌来分担。商家弱小，很快付出倒闭的惨痛代价。美团强大，一时似乎没有什么影响，但出来混早晚要还的。相信千叶也不是个案，只是没有这么极端。积少成多，会堵在美团奔赴1000亿美元市值大业的路上。皮洛士最终在意大利战败，黯然离开时，还感叹道：“我给罗马和迦太基，留下了一个多么好的战场！”*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场　
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淘点点：对不起，花了50个亿，也没砸出个现在
来源： 雷锋网
编辑：佚名
　　2010年，时任淘宝总裁的陆兆禧(阿里集团前任CEO)提出了淘宝内部创业的想法&&赛马计划。淘点点就诞生于这个计划之中。
　　在国内的O2O市场尚是黑夜的时候，淘点点已经出发赶路了;不过倒腾了50个亿出去，等潮退了，才发现只有自己在裸泳。
　　气场相合真的很重要，人和人之间是这样，公司和业务也是这样。
　　阿里的O2O战略1.0
　　说到淘点点，就不得不提口碑网。
　　2004年6月，阿里员工李治国离职创立了口碑网。
　　2年后，阿里巴巴注资口碑，这是阿里巴巴第一次注资其集团外部企业，也促使了阿里巴巴所倡导的电子商务理念开始进入百姓生活消费领域。口碑网转型为生活消费信息网站，类似现在的58同城和赶集网。
　　2008年7月，口碑网被并入雅虎中国，阿里试图利用雅虎中国的资源切入本地生活服务市场。这可能是阿里O2O战略的1.0启蒙版本。
　　不过，整合后的口碑网业绩令人失望，不断调整后仍然前景不明。2009年口碑网又转嫁淘宝，借用淘宝的流量后依旧没有起色，随后陷入沉寂。
　　自下而上的&赛马提案&
　　在赛马计划里，但凡员工提案后通过审批的项目，阿里将提供人员、资金、场地和资源，全力扶持。这吸引了近千名普通员工对赛马倾注极大的热情。就在2012年年底，有那么一小撮团队，已经在计划改变阿里的&大事&。
　　每年年初，马云将会和公司的管理层召开一场战略沟通会，M5(高级总监)级别以上的员工才能参加。在会上，大家将会讨论当年阿里巴巴集团的业务走向，如果有什么新鲜的点子，也可以在这个时候跟马云亲自提案。
　　就在2013年初的这场沟通会上，马云第一次听到了这个O2O的创业计划。
　　最早对外公布的O2O计划分为三个部分：
　　1.淘宝同城：商家在线上开店，淘宝将帮助商家实现线上支付及相关的营销服务;
　　2.淘宝点点：用户可以实现在线点餐和付款;
　　3.一淘逛街：帮助用户发现、记录和分享消费信息。
　　&钱和人，你尽管要&
　　没有人知道马云听了这个计划之后内心究竟有什么样的波动，但是这个创业团队最早的创始人之一W告诉雷锋网记者，项目审批的很快，就在当年3月，他们就开始迅速的组建团队，着手产品(淘宝同城)的规划和开发。
　　只花了3个月，淘宝同城就建立了平级于电商的、单独的事业部，由时任阿里巴巴CEO的陆兆禧亲自领队(9月正式挂牌)，并开始了厦门和杭州两地的内测。这两个地方，一个是阿里的老家，另一个是(推广)合作伙伴的所在地;另一方面，厦门旅游业发达，游客中年轻人居多，追求新鲜，正是淘宝同城的理想用户。
　　据W介绍，陆兆禧在给这个团队开内部会议的时候，提出了两个&没有&：预算没有上限、岗位没有上限。淘宝同城随后更名淘点点，当时的定位是&移动餐饮服务平台&：阿里鼓励商家在淘点点开店，用户可以在网上点餐和支付;省去找服务员现场点菜的时间，同时可享受商家提供的折扣优惠。
　　&双十一&的首秀
　　马云说，&本地生活服务将来做起来希望绝不低于制造业和零售业。需要等待一次机会，这个机会就是依托移动互联网。&
　　这句话也能极大的代表阿里内部对淘点点的重视程度。2013年&双十一&的前期，手机淘宝专门为这个节日开发了特别版本，淘点点在全国的首次亮相就在这个最大的流量入口。
　　同时，淘点点试图通过免单、送红包等方式迅速招揽用户、刺激下单。双十二期间，淘点点又推出了&40万个免单名额，摇一摇红包&和&点外卖返现&活动。
　　淘点点起的很早。其时，团购大战刚刚进入尾声，饿了么的团队只有几百人，美团的外卖更是刚刚起步。
　　大潮褪去，才知道谁在裸泳
　　2014年，淘点点改变策略，业务重点从到店变成了外卖。在1月将业务做到了10万单。也许当时的他们并没有意识到，一场&恶战&即将拉开帷幕。
　　从2014年3月开始，一夜之间，各个校园里铺天盖地贴满了美团外卖和饿了么的海报，从满20减10再到减15，双方在高校市场砸出巨额补贴。
　　2014年5月，饿了么获得大众点评8000万美元的投资，开始在全国极速的扩张。仅仅过去一年，员工数增长至7000人，其中负责地面推广的市场经理和配送员超过6000人。而美团，借助先前团购销售和地推人员的优势，进军200多个城市，通过补贴、烧钱把日订单做到了150万。
　　此刻的淘点点呢?亲身经历了这一年外卖市场剧变的，一位来自淘点点的工作人员告诉雷锋网记者，当美团、饿了么、淘点点三家的工作人员站在同一个地方，向同样的行人发放各家的宣传单的时候，淘点点才意识到，刺刀见红的竞争真的来了。
　　但是延续了阿里一贯做平台和建生态的作风，&上面&的人并不愿意扩张淘点点的销售人员，而是坚持&美团1000个人能干的事，淘点点20个人再招一些外包人员也能干&。
　　举个简单的例子，在同样的地段扫街，饿了么自己的员工薪水和业绩挂钩，工作时间和签单数都有制度可控;而淘点点的20名工作人员，再加上临时召集来的地推团队，不仅人员的数量和积极性不可保证，成效也会大打折扣。
　　不过阿里有自己的坚持&&坚持做生态，这个原则丝毫不会因为淘点点业绩的难看而改变。 我们来看看2014年结束的时候，以易观智库的数据报告为基准，淘点点交出了什么样的成绩单：
　　在市场份额方面，饿了么以30.58%位居外卖行业第一，淘点点只有11.20%;
　　在APP端的月活方面，美团外卖达到500万，淘点点只有103万;
　　在覆盖率上，饿了么覆盖全国260多个城市，美团几乎持平，而淘点点只覆盖20多个城市。
　　O2O的商业模式实质非常简单：打通线上和线下。淘点点既不缺钱，也不缺线上的流量，但是线下的力量缺失，让它在开拓市场方面心有余而力不足，加之外包人员的工作效率难以保证，更是雪上加霜。
　　有业内人士向雷锋网透露，尽管如此，仅2014年一年，在淘点点上花出去的钱不会少于50个亿。
　　开脑洞的全民地推
　　当聊起2014年淘点点的经历，W感叹，阿里在2013年就启动了O2O战略，这在当时有绝对的前瞻性，而且的确付出了重要的人力和财力去扶持淘点点的成长，不过淘点点的现状不如人意，只能说是由阿里这家公司的基因决定的，要做平台和生态的公司，难以承受O2O的线下之重。
　　再把目光回到当下。今年7月，阿里突然宣布激活口碑这个品牌，由阿里和蚂蚁金服分别注资30亿，以口碑网络为名，成立一家新的本地生活服务平台公司，并把淘点点并入旗下。 看到了线下能力的不足，口碑推出了新的&全民地推&战略：只要说服任意一家餐厅在口碑开店，就能获得300元的奖金。
　　然并卵，现在聊起淘点点，大家最常问的一句话还是，还在活着吗?
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