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&颠覆医疗的互联网公司都跑去线下开诊所了！
颠覆医疗的互联网公司都跑去线下开诊所了！
来源：财新网
2015年5月和6月，全国各地有几十场医疗论坛轮番举行，这在医界堪称前所未有的盛事。所有的论坛都在热议，从线上走到线下的公司，是否真的拉开了颠覆医疗的序幕。
讨论中，一本书被反复提及，这就是美国人埃里克·托普所著的《颠覆医疗》，探讨了时代的个人健康革命。作者认为，一个产业在革新之时，都需要大规模淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。这是一次基于取代关系的“创造性破坏”，医学领域正在经历这场颠覆革命。
这本书著于2011年。仅仅在去年，《颠覆医疗》还被认为是描述未来愿景，时值一年，就已经被视为正在进行中的革命。革命的关键落点，是基于互联网思维的线下诊所陆续落地。
互联网诊所击中了互联网医疗商业模式不完整的痛点，形成了最后的闭环。春雨医生CEO张锐对财新记者直言，线下诊所将成为春雨医生最大的盈利来源，也是未来发展重点。除春雨医生，丁香园、挂号网、平安好医生等也纷纷布局线下诊所。微博红人“急诊女超人”于莺认为，互联网诊所提供了可复制的、标准化的样板，提供了全新的医学标准体系，这是一次医疗服务体系的重建。
互联网诊所也形成了新的医生评价及薪酬体系，有望改变长久以来的“以药养医”、保险制度缺位等顽疾。中国首家医生集团（Dr.Smile Medical Group）创始人张强表示，中国正在经历从医院品牌到医生品牌的转化，医院的去中心化刚刚开始，医生资源的盘活利用将使整个医生群体变得可塑和活跃起来。
同时，由社会资本打造的互联网诊所使民营医疗机构呈现出越来越多样化的态势。西安长安医院院长黄宁表示，新一波的互联网诊所潮将增加医疗资源供给，改变单一的公立医院模式，并形成医疗结构多样化的层级。
从一元模式到多元模式
2015年前半年，与卖药、导医、做广告相比，做线下诊所是一个融资的好噱头。但后半年开始，融资人更加关心做什么模式的诊所。
早在2014年底就公布线下诊所计划的丁香园，受制于诊所行政审批难的问题，至今尚未落地。按照丁香园创始人李天天的设想，丁香园拥有200多万医生资源，计划先在杭州开设全科诊所，然后做连锁概念的诊所。“就是实体的、线下的，是诊所也好，小医院也好，能够让医生和患者之间产生互动，能够完成一些基础的症状检查、体能检查和一些简单的生化检查。”
自建诊所的重资产模式并不受资本青睐。“每家诊所一次性投入至少在20万-30万元以上，还不算后续投入，挂号网也一直在尝试自建诊所，但目前还没有落地。”一位互联网医疗领域投资人透露，在丁香园、挂号网等尚无大额盈利的情况下，自建诊所“烧钱多、风险大”，并非最优路径。
同样选择重资产模式的还有保险公司中国平安。4月21日，中国平安宣布旗下首款互联网健康管理产品“平安好医生”正式上线，其背后是宏大的“万家诊所计划”，即投入500亿元，用10年时间开设万家诊所，以打造连锁店模式的带有统一服务标准、统一装修标准和统一收费标准的“平安诊所”。
中国平安方面介绍，“平安好医生”APP构建了三层医生体系，最外层是由外部签约的5万名主治级医生每周开放个人咨询服务，次外层云集了北上广5000名三甲医院名医提供专业权威咨询及医学技术支持，核心圈是来自三甲医院的主治医师提供全职一对一服务。“核心圈目前团队有500人，计划年内达到1000人。”中国平安方面表示。
中国平安的大动作引发业内质疑。多位业内人士表示，2009年，中国平安旗下平安信托曾投资5亿元，力图五年内在广东省发展近1000家门诊部和诊所；现实是2012年，开业的两家门诊因入不敷出受挫，“千家诊所”计划搁置。2011年，中国平安作为首家参与的险企，投资数亿元改组控股深圳龙岗中医院，但三年后仍因难获牌照受挫撤离。“中国平安就没有做好医疗的前例，而且万家诊所规模巨大，千名三甲医院主治全职医生都挖得过来吗？”多位业内人士表示。
与重资产模式尾大不掉相比，走“轻资产”路线的春雨医生占据先机。5月7日，专业手机医生问答软件春雨医生宣布线下诊所已经落地，在北京、上海、广州、杭州、武汉等五个城市开设25家线下诊所。到2015年底，春雨诊所将在50个城市布局，诊所数量将达到300家。
据了解，春雨医生的商业模式主要是与医院共建线下诊所，医院方提供诊所场所和基本设备，解决了最大的成本投入问题，春雨医生通过互联网调配医生资源提供服务。据张锐介绍，“春雨医生线下诊所成本投入非常少，主要花在医生补贴、做管理体系、制定准入标准方面，新增加的团队人员只有10人左右。”
张强创立的中国首家医生集团也将启动“轻资产、高科技”模式的“未来诊所”计划，“未来诊所”通过移动互联网、和可穿戴设备将打破地域限制，成为“代表中国最高水平的手术中心，‘诊所中的特斯拉’。”张强表示，医生集团已完成首轮融资5000万元，融资的用途之一即是启动“未来诊所”计划。这个诊所模式即将在北京、上海和杭州三地率先启动申请，有望在一年之内陆续向社会公开亮相。
同样基于“轻资产”模式的还有医生工作室。4月末，与国内体检行业上市公司爱康集团旗下爱康君安健疗国际合作的三个“私人医生工作室”陆续挂牌，坐诊医生分别为中山大学附属第六医院胃肠肛门外科主任林锋、中山大学附属第六医院客户服务部主任谢汝石、广州医学院第一附属医院针灸科医生张子谦。
据三位医生介绍，爱康方面将提供闲置空间、基础医疗设备和服务，医生只需“拎包入住”，对于爱康和医生双方而言，这都是一次低成本尝试。但另有业内人士透露，爱康方面计划投资5000万元打造医生工作室品牌，以在体检之外尝试诊疗服务。
模式不同，路径不同。“目前大家都在观察和尝试，谁也说不清楚哪种模式比较好。”中欧商学院教授、卫生管理与政策中心主任蔡江南对财新记者表示，多元模式并行，体现了以往以医院为中心的传统一元医疗体系正在逐渐瓦解，医疗机构更加多元化和层级化，医疗市场开始真正活跃起来。
重建医生评价及薪酬体系
作为医疗资源的核心，医生被扭曲的评价及薪酬体系裹挟，困在“以药养医”、惟论文制的怪圈里。互联网诊所试图打破禁锢，重建医生评价及薪酬体系。张锐说：“医生应该过上体面和有尊严的生活。”
春雨医生建立线下诊所，最繁琐也最关键之处是制定医生评价及薪酬标准，既体现公平又有效激励。“我们的团队在筛选医生，制定就医流程，分析数据，这是目前最大的难题。”春雨CMO刘成平介绍，医生评价体系的初始基础还是在于所属医院级别，如是否三甲以及医生级别、是否主治等。但随着时间的推移，医生的服务频次、患者好评量、距离诊所远近等将成为重要考评标准。“这有助于保证服务质量，并对医生形成可控和粘性。”
薪酬标准将与评价体系相配套，据了解，春雨医生已经推出针对企业客户的健康服务包，售价980元/年。还将陆续推出针对个体客户的健康服务包，分为慢病管理、孕产妇管理、母婴管理、婴幼儿管理等多种形式，售价从几百元到数千元不等。根据类似保险收益的大数法则，用户量足够多可形成规模效应，春雨医生通过拆分服务包，细化为具体服务项目向医生付费，即可获得其中的差价。
通过上述商业模型，春雨可获得平台佣金，医生也将从中获得收益。“一般消费者每年仅需要三到五次线下诊疗服务，大部分还是可以在线上解决，这样医生的服务效率就可大幅提高。”张锐分析，按照每个医生管理的患者为200人左右的目标，按照某款私人医生产品的价格3000元，医生可以从中获取60万元的收入。
中国平安的医生评价体系与春雨医生类似，主要根据咨询数量、服务质量、客户满意度等进行计分，但在薪酬体系上更为简单直接。“中国平安签约的医生都给了高于市场平均水平的收入，其中包括丰厚的奖金制度，另外，部分医生还会获得股权激励，中国平安旗下的平安健康互联网有限公司有独立上市计划，这些医生会成为合伙人。”中国平安方面表示，优厚的薪酬体系是吸引大量优秀医生走出医院的利器。
医生集团被视为彻底颠覆的典范。目前，医生集团已经有七个医生团队，用PHP（Physician Hospital Partnership）模式作为游戏规则，即医生集团如同经纪公司，医生跟集团签约，集团跟医院签约。个人与集团各自分工，医生专注于技术及病人，医生集团负责行政、财务管理等。
在张强看来，PHP模式完全改变了医生和医院的单一雇佣关系。医生摆脱了雇员身份，与医生集团的签约是不受雇佣、不拿薪水的合作关系；之后，医生再通过医生集团与多家医院签约，通过保险公司获得服务报酬，与医院之间也不再是雇佣关系，医生成为医疗服务供给中真正平等化和流动化的资源。
在薪酬体系上，医生集团也力求与国际接轨。张强介绍说，在医生集团内部，优秀的医生是组织核心，行政管理人员提供相关服务，但并不对医生形成考核管制。
优秀的医生可持有医生集团股份，成为合伙人，并组建自己的团队。在合作医院方，医生通过保险公司或患者获得收入，收入标准按照国际通行的CPT-CODE标准（标准化医疗服务薪酬计算方式，即按照服务时间与难度权重计算医生的报酬），与医院的考评体系或经营规则无关。
医生独立出来，并真正成为医疗资源的核心，将改变中国长久以来缺位的医疗保险制度。“现在医疗保险只能捆绑医院，因为医生是单位人，医院需要帮医生承担责任。”张强认为，改变保险的捆绑方，将有助于提高医生自律、解决医患矛盾和医疗纠纷。“真正的医疗保险应该跟医生捆绑，如果医生犯错误多了，保险就取消他的资格，或者提高保费。如果发生纠纷，也和医院没有关系，而是保险公司进来调查你有没有过度医疗，有没有发生误诊，这叫作医责险。”
2012年，张强离开公立医院自由执业时，有很多病患希望仍由张强主刀手术，但由于保险捆绑在医院方，病患考虑到报销问题不得不放弃。“在发达国家，病人的医疗保险与医生挂钩，医生的行医品牌和执业质量就会有直接表现，医生的内在驱动力就出来了。我们国家的医疗都卡在这一环。”
破题已经开始。据张强介绍，医生集团已经与多家高端医院和商业保险公司达成了合作，医生集团将代表医生与各个保险公司和医疗机构协定报销比率，为医生交付医生责任险。在医院和保险公司的谈判当中，医生终于可以作为中立方，发挥应有的制约效应，对遏制医疗费用攀升等发挥积极影响。
改变医疗流程及结构
互联网诊所实现了线上加线下的充分互动，基层医疗、家庭医生、分级诊疗体系也得以建立。“我们希望部分医疗服务能够拆分成在互联网可以解决的，以及必须在线下解决的，这也是为我们现有的医疗资源提供最大的利用率。”于莺表示。
互联网医疗机构春雨医生已经提出O+O（online+offline，线上加线下）模式，为用户提供线上咨询加线下问诊的全流程医疗服务。张锐称，目前，春雨移动健康已拥有5800万激活用户量，每日健康问题咨询量超过8万，其中70%可线上消化，30%有线下需求。
春雨医生线下诊所正在布局的私人医生服务模式类似于社区首诊制度、分级诊疗制度和家庭医生制度的结合模式。“每一个用户都将配备一位线上私人医生，帮助用户建立电子健康档案，同时实时在线监测日常数据，并在用户需要线下就医时帮助用户转诊至线下诊所。用户在诊所完成诊断、治疗后，线下医生回归线上与患者保持持续沟通，直至患者康复。”张锐表示。
医生集团的“未来诊所”将借助移动互联网、可穿戴设备和远程会诊系统的力量，“为患者提供更加高效低廉的服务，给同行提供专科支持，打破地域限制。”张强介绍说，在美国，远程医疗通过保险支付大幅降低了医疗费用，提高病患便利度，并可以产生大量医疗数据，有益于患者终生健康和医疗技术发展。
另外，互联网诊所将医院、手术中心、体检检验、影像资料等医疗流程和相关机构都变得更加扁平化，越来越多的单个机构摆脱医院独立出现，提高了医疗流程效率，降低了医院成本，优化了病患体验。“在美国，70%的手术是在手术中心完成的，大量检查化验是在病理诊断公司完成，所有信息属于病患，可在所有医疗机构共享，甚至所有服务都是可以家庭化的。”张强说。
互联网诊所大量出现，增加了社会资本办医的热情，也增加了更加多样化的民营医疗供给。
上述医疗领域投资人直言，春雨诊所的模式实质就是为民营医院做导流。在春雨诊所与医院的合作过程中，医院并没有直接收入，医院主要期望春雨诊所能带来患者导流，通过后期的医疗服务获得收益。
今年4月，民营医疗中的莆田系与合作伙伴百度发生“大战”，“战事”的原因之一，或是百度对莆田系广告费用施压过大。曾有莆田系成员透露，通过百度导流一位患者的成本高达3000元，这导致莆田系入不敷出。但不容忽视的是，百度是莆田系实现患者导流的主要路径，脱离了百度的莆田系也将面对生存危机。
张锐坦言，这次“大战”为春雨诊所与医院的合作提供了“好的契机”。春雨诊所为医院带来的患者导流几乎是免费的，“全中国民营医院都在找我们，我们带去的都是高附加值用户，低附加值用户已经在线上被过滤掉了。”
有质疑声称，在公立医院资源普遍饱和的情况下，春雨医生选择与诸多民营医院合作，其中不乏“劣迹斑斑”者，这种合作潜在的风险不可估量，对春雨医生品牌的美誉度也会产生负面效应。
张锐回应说，首先，公立医院并非全部资源饱和，很多中小城市的医院以及二级医院、县级医院等都存在资源闲置的情况，“公立医院二级医院只有70%，只要有闲置资源，我们就可以利用。”
另外，“民营医院也在寻求转型，春雨诊所给了他们机会。”最重要的是，春雨实现的患者导流并非是简单的以盈利为主导的商业模式，“医生利益与春雨捆绑，并非与医院捆绑，医院对整个就医流程没有直接控制力，这保证了我们对医生和服务的可控性。”张锐表示。
春雨诊所模式得到了前中国医院协会副秘书长、香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强的认可。他表示，轻资产互联网诊所便于调配资源，提高医疗转化率。
中国平安布局的线下诊所主要目的在于搭建医网、药网与信息网三网合一，为有诊疗需求的用户提供线上健康咨询和线下医疗相结合的健康服务，以及药品器械、电子健康档案、医保、商保支付等服务。所有的铺路都是为了实现最后的闭环——商业健康险。
中国平安方面介绍，通过医疗生态便捷、优质的服务，为健康险产品带来新的用户；而用户购买了保险之后，又可以进一步享受平安提供的各种健康医疗服务，从而形成一个完整、正向的闭环。
行业共识逐渐形成，目标已然明确，行走路径仍有争议。多位业内人士均表示，互联网诊所究竟怎么做，大家都在摸石头过河。但无可争议的是，互联网诊所落地，将给医疗机构模式、医疗服务流程、医疗供给等带来颠覆性改变。【责任编辑： TEL：（010）】【】 【】 【】
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51CTO旗下网站&:&|||国际医疗投资形势（一）医疗卫生领域的投资情况概述&根据世界卫生组织报告，全球医疗卫生领域花费连年增长，2010年占GDP的百分比达到了9.2%，其中民营资本在医疗卫生领域的花费占总花费的比重达到了38.2%。&医疗卫生领域投资范围涉及医疗服务、生物及制药、医疗器械、护理机构（养老机构、康复机构等）以及其他与医疗相关的企业（体检公司等）。其中，近年来由于人口结构的变化驱动了医疗服务内生性刚需的增长，消费结构的升级引发了中高端医疗需求的增长以及医疗保障制度的完善，激发了基本医疗服务需求的增长，医院作为医疗服务提供者的主体，成为资本高度青睐的对象。无论是在成熟的美国市场还是方兴未艾的中国医疗市场，众多投资者对医院投资的兴趣都十分浓厚。&从全球视野出发，可以明显地发现，不论是美国、英国、澳大利亚等发达国家，还是近邻的印度、中国台湾地区、中国香港地区等，鉴于快速增长的国家及社会医疗需求、医保改革和财政控费等多因素的交叉影响，都以不尽相同的时间、路径和方式，经历了医院产业私有化和集团化的发展过程，民营医院掀起投资热浪，大型医疗集团公司渐渐兴起。&（二）八个地域的营利性私营医院发展现状&在我国医疗改革正进一步深化，民营资本陆续进入医疗服务行业的当今，国外相对成熟的运作模式无疑可以为仍在探索中的中国民营资本提供启示性和范例性的帮助，助力中国民营医院投资。&自2012年起，随着一系列利好政策的出台，中国医疗卫生领域的投资迎来了春天。截至2014年2月底，我国医院总数近2.5万家，其中公立医院13392家，民营医院11432家。与2013年2月底比较，公立医院增加了25家，民营医院增加了1500家。截至2012年底，我国公立医院床位数3579309张，民营医院床位数582177张（占比约14%）。&纵观其他国家和地区的私立医院发展现状（以2012年为例），美国公立医院床位数占15%，私立医院床位数占85%,其中私立营利性医院床位数占15%。英国的公立医疗系统服务覆盖了99%的人群，私立医院由于定位于高端人群，医疗消费占全国医疗消费总量的约15%。澳大利亚公立医院床位数占67%，私立医院床位数占33%。印度的私立医院在数量、门诊人次上已经超过公立医院，其私立医院数早在2005年便占75%。但是私立医院床位数不足，仅占43%。整体医疗费用的花销上，私立医院已经占据主要位置，约占整体医疗费用的80%。巴西的公立医院床位数约占所有医院的53%，私立医院床位数所占比例约为47%，其中私立营利性医院约占15%。香港地区公立医院38家，床位数27153张，私立医院11个，床位数4033张（占比约13%）。台湾地区私立医院机构数占比84%，床位数占比66%。美国、澳大利亚、印度医疗领域投资分析（一）美国民营医院投资&美国医疗服务机构体系主要由社区医院、联邦政府医院、非联邦精神医院、非联邦长期护理医院和其他医疗机构（监狱医院、学校医务室等）组成，其中社区医院是医疗服务机构的主体。民营医院占据了美国医疗系统的主体位置，在社区医院中，民营医院占比常年高于70%。美国医院并购和投资活动频繁，由于其民营医院较为发达，因此投资活动也集中于民营医院领域。&1、美国民营医院概况—总数变化不大&近期数据显示，美国共有4464家民营医院（美国医院协会，2012），其中3962家为社区医院，413家为非联邦精神病医院，89家为提供长期医疗护理服务的非联邦医院，对比2009年（总数4475家，非政府非营利医院2918家，营利医院998家，非联邦精神病医院444家，长期护理医院115家），总数变化不大。社区医院包含了非联邦政府所有的提供短期照料的全科及专科服务的医院，妇产科、五官科（眼、耳、鼻、喉）、康复科、骨科等均为专科服务涵盖范围，社区医院也包括非联邦所有的提供短期照料的学术性医科中心及教学性质的医院。3962家社区医院中2894家为非政府非营利医院，1068家为投资者所有的营利医院。民营医院提供的服务各异，它们可以提供综合服务，也可能只专注于某一领域的诊疗，如一些精神病医院。&社区医院占据了美国医院的主要部分，据美国医院协会统计，2012年超过87%的医院为社区医院，十年内社区医院占美国医院的比例一直保持在85%左右，而民营医院则占据了社区医院的大半江山。在门诊接待量上，民营医院也肩负着大部分的职责。&2、美国民营医疗机构兼并收购—2106亿美元&年6年中，美国宣布对医院以及其他医疗机构的兼并收购共有756个案例。其中境内并购696例，所占比例为92.1%；跨境并购案例60例，占7.9%。&这些并购涉及金额一共约2106.8亿美元。涉及金额最高的一宗并购案例为2010年诺华公司收购全球最大的眼科药品与医疗器械公司爱尔康医药有限公司52%的股份，金额高达257.5亿美元，诺华公司通过其后的129亿美元收购爱尔康23%的股份完成了对爱尔康医药有限公司的全盘收购。这756个案例每个案例涉及的平均金额为2.79亿美元，其中大部分案例的金额都在1000万~5000万美元，其占所有案例比重的36.1%。&美国民营医疗机构并购的数量和金额的顶峰并不同步，2010年交易额在10亿美元以上的医疗并购多达6起，除诺华公司收购爱尔康医药有限公司外，还发生了环球健康服务公司收购PsychiatricSolutionsInc案、资本投资公司BRE/SW Portfolio LLC投资Stayton SW Assisted Living, L.L.C.案以及美国第二大家庭护理公司Gentiva Health Services收购同业竞争对手OdysseyHealthCare案，全年总金额达523.9亿美元，而交易数量则为150例，低于交易最活跃年份2012年。2012年全年共宣布并购185例，涉及金额总共为230.5亿美元，自此之后医疗并购无论从数量还是金额上都开始降低。&2005年SummitPartners投资HealthCare Partners, LLC，这无疑是一次成功的投资。&HealthCarePartners,LLC为美国医疗集团，下属医生网络，始建于1992年，主要分布在加利福尼亚州南部、佛罗里达州中部以及内华达州南部，现有病人超过66.7万人，提供全科照料以及专科医疗服务。Summit Partners则是一家美国股权投资公司，自1984年成立起便致力于投资行业卓越公司，已为全球范围内企业投资超过150亿美元，投资额一般从500万美元起。&投资HealthCarePartners，LLC之后，Summit Partners为该公司发展提供了多方面帮助，为HealthCarePartners，LLC的进一步成功和获得可观的投资回报做出了有效的努力。&2012年1月，DaVita宣布收购HealthCarePartners，LLC，收购总金额达到44.2亿美元，收购后Summit Partners继续作为股东，而HealthCare Partners，LLC成为DaVita子公司。据估计，HealthCarePartners在2011年全年税息折旧及摊销前利润（EBITDA）达到24亿美元。DaVita的股价也在宣布收购当天上涨三个百分点。&（二）澳大利亚民营医院投资&澳大利亚医疗体系的主体为政府所主导的医疗保健计划，所有公民都必须参加医疗保险，全民医疗保险计划费用20%来自个人，80%来自政府拨款。医疗服务机构中，公立医院占主体，提供价格低廉乃至免费的医疗服务，但民营医院在澳大利亚具有十分重要的地位，是患者在医疗保健中可以选择的部门。&1、澳大利亚民营医院概况—集中专科领域&近期数据显示，澳大利亚共有592家民营医院（澳大利亚统计局），其中281家为急症和精神病医院，311家为日间医院。急症和精神病医院向患者提供一些内外科或产科服务、全天候的综合护理服务以及其他必需的专业服务。日间医院只在白天提供一些急症诊疗。虽然日间医院在数量上多于急症和精神病医院，但从病床数量、职工数量、接待患者和收入方面看日间医院只占很小的一部分，急症和精神病医院是澳大利亚民营医院的主要力量。在281家急症和精神病医院中166家为营利医院，115家为非营利医院。非营利医院中又可以分为宗教慈善非营利医院（84家）和其他非营利医院（31家）。民营医院提供的服务各异，大部分的民营医院只专注于某一领域的诊疗。例如一些医院就只有妇女儿童的专科医疗。少部分的民营医院提供像大型公立教学医院那样的综合服务。大部分急症和精神病医院的规模都很小。38.8%的医院拥有的床位数量小于50张，只有不到10%的医院拥有200张以上的床位数量。在地理分布上，绝大部分的床位（87.3%）都分布在城市地区，只有12.7%的床位位于农村地区。宗教或慈善医院在农村地区的床位略多一点，但比例也只有19.6%。&2、澳大利亚民营医疗机构兼并收购—189亿美元&年10年中，澳大利亚共有138起对医院以及其他医疗机构的兼并收购案例发生，已经并购成功或正在进行中的共132例。其中境内并购102例，所占比例为77.3%；跨境并购案例30例，占22.7%。这些并购涉及的已知金额一共约189亿美元。金额最高的一宗并购案例为2007年澳大利亚Primary医疗有限公司收购本国Symbion医疗公司83%的股份，金额高达28.4亿美元。其中已知交易金额的103个并购案例平均金额为1.83亿美元，超过60%的并购金额小于5000万美元，有24.2%的案例金额超过1亿美元。&从时间变化上看，澳大利亚民营医疗机构并购在2007年达到一个活跃的顶峰，数量和金额都达到一个高点。2007年全年共宣布并购17例，涉及金额总共为45.6亿美元。除了Symbion医疗公司的股份收购案之外，还有养老村庄集团收购Zig Inge集团、Stockland公司收购澳大利亚养老社区地产公司等大案。之后年并购数量骤降，2009年后医疗并购数量和金额都再次回升。但除了2010年德太资本与凯雷集团收购Healthscope集团之外尚未再有10亿美元以上的并购案发生。&3、投资案例：德太资本与凯雷集团收购Healthscope集团&2010年7月德太资本(TPG Capital)和凯雷集团(Carlyle Group)组成的财团宣布收购澳大利亚上市医疗运营公司Healthscope集团，收购金额高达23.5亿美元。&在收购前，Healthscope集团共有两部分主要业务：医院和病理研究。Healthscope医院是澳大利亚最大的民营医院运营商，在全国共经营44家民营医院，共拥有4500张床位，主要位于澳大利亚各个州和地区的中心城市。凯雷集团和德太投资分别都是全球最大的私募股权公司之一，它们在美国、土耳其以及亚洲国家已经投资了多家医疗公司。&收购Healthscope集团后，凯雷集团与德太投资将Healthscope分为三个组成部分：医院、澳大利亚病理研究和医疗中心，以及国际病理研究机构。&被收购后，Healthscope集团营利能力显著提升，特别在医院经营领域。年Healthscope医院的收入从10.7亿澳元增长至16.6亿澳元，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）从1.6亿澳元增长至2.8亿澳元。特别是在收购一年之后的年，其收入增长率达到了49%，利润增长率达到了53%。&此外2010年被收购后，Healthscope医院质量也得到了显著提升。在澳大利亚医疗保健标准委员会（ACHS）进行的40项标准评比中，Healthscope集团医院得到EA评比奖项的百分比在年提升明显，显著高于全国医院平均水平。&Healthscope集团良好的表现得益于被收购后进行的一系列整顿措施。集团层面上2010年10月之后优化了管理层和公司结构，提升了公司文化，对一些部门增强了投资使其产生更大的价值。Healthscope集团医院则实施了雇用顶级管理团队、控制成本、优化采购项目、签约开发新地建设医院等措施。&德太资本与凯雷集团采用出售旗下分公司业务的方式退出缺乏优势的领域。为了集中经营盈利水平更高的医院业务，Healthscope集团曾于2012年宣布将旗下澳大利亚病理研究业务以9900万美元的价格出售给音速医疗公司(Sonic Healthcare Ltd.)，然而最终未能成功。2013年Healthscope集团成功地将旗下的国内兽医病理业务出售给美国爱德士实验室。迄今为止，更多的出售计划仍在进行中，同时德太资本和凯雷集团也正在考虑寻求首次公开募股。&（三）印度民营医院投资&1、印度民营医院概况——PE加入刺激增长&印度医疗保障体系可以简单概括为四个部分：政府主导的公共医疗体系、竞相发展的民营医院、比较完善的农村三级医疗网络体系和形式多样的社会医疗保险项目。由于印度提供免费医疗服务，政府每年用于公共卫生支出的费用有限，现有的公共卫生医疗系统不能满足全体居民医疗服务需求，于是政府在合理干预的前提下积极鼓励民营医院发展。民营医院拥有高水平的医务人员、先进的医疗设备和管理方式，诊疗水平和费用远高于公立医院。因此，自从印度于1947年摆脱英国殖民统治获得独立以来，印度民营医疗机构在医疗保健服务行业中的参与度一直都很高，民营资本支出占总体医疗卫生总支出的比例一直较高。这种公立医院和民营医院并存的状态使得印度各阶层消费群体在价格和服务等方面都能找到适合自己的医疗服务提供者。&通过创新，印度的一些民营连锁医院已经提升到国际标准，而且可以与全球的一些世界级医院相媲美，比如Narayana Health。非营利性医院在印度通常与隶属于各种宗教和精神组织的慈善组织密切合作，比如亚拉文眼科关爱中心和LV Prasad眼科护理中心等。其中亚拉文眼科关爱中心的运营模式还被哈佛商学院和沃顿商学院等世界顶级商学院广泛记载，作为经典的成功案例。&印度民营医疗近些年来的高速增长受到世界的广泛关注，预计在2020年前，其民营医疗机构的发展将会一直保持24％左右的年增长率。促使其高速增长的因素主要是现有的私人医院连锁企业的巨大资本投入和有PE支持的新投资者的加入。此外，医疗旅游业在印度的兴起也极大促进了民营医疗板块的发展，目前印度的医疗旅游业年产值20亿美元并以每年20％的速度持续增长。&2、印度民营医疗机构兼并收购—2013年并购峰值&年10年中，印度共有61个对医院以及其他医疗机构的兼并收购案例发生，其中境内并购36例，所占比例为59%；跨境并购案例25例，所占比例为41%。&这些并购涉及金额共计约24.16亿美元。金额最高的一宗交易案例为2013年印度马尼帕尔国际教育医疗集团从资金国际等私募股权公司手中收回本公司22%的股份，斥资2.7亿美元。这61个案例涉及的平均金额为3961万美元，超过60%的并购金额小于5000万美元，有24.2%的案例金额超过1亿美元。&从时间变化上看，印度民营医疗机构并购从2005年至今发展迅速，数量在过去的八年间节节攀升，特别是2011年后增长尤其迅速。2012年和2013年并购交易的数量和金额都达到了历史峰值。典型的并购案例除了马尼帕尔国际教育医疗集团外还有美国美艾利尔集团2亿美元收购ACON实验室集团；印度富通医疗集团1.89亿美元收购Wockhardt集团10家医院；美国私募股权公司凯雷集团1.54亿美元收购印度Global医疗公司28%的股份等。&<p style="margin-bottom: 10 max-width: 100%; min-height: 1 white-space: pre- color: rgb(62, 62, 62); text-align: line-height: 1.75 box-sizing: border-box ! word-　
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