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约束设置与逻辑综合在SoC设计中的应用
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&&介​绍​了​约​束​设​置​与​逻​辑​综​合​在​S​o​C​设​计​中​的​应​用​,​并​以​一​款​S​o​C​芯​片​Z​S​U2​的​设​计​为​例​.​详​细​讨​论​了​系​统​芯​片​的​约​束​设​置​与​逻​辑​综​合​策​略​。
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关于和谐生产方式的
三个假说..
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关于和谐生产方式的 三个假说
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王甲佳回复徐晓轶、点评张西振的回复：《网络关系计划三人谈》
王甲佳回复徐晓轶、点评张西振的回复：《网络关系计划三人谈》
&&网络关系计划&三人谈张西振 王甲佳 徐晓轶&徐晓轶/xizhen/A1125319.html&：http://ishare..cn/f/8168871.html&（阅读提示：下文是在上述两个链接文本基础上的探讨，如果读者感觉不知所云，请先阅读上述两个文档）&&&徐晓轶：&我来拍几砖吧:)1 王兄的算法只适合串行加工的生产工艺流程，对于并行单元必须按照最大用时的能力单元进行统一调度。2 当客户订单存在优先级（大客户、急单，而现有订单有些时间要求并不急）的时候，算法未考虑进行任何松弛和调整的可能，也就是说算法未进行整个生产过程的平滑，再现了订单到达的波动性。3 龙头企业要求各能力单元时刻处于资源齐备的情况，所以对于龙头企业来说是成本最优的，但对于各能力单元来说可没有什么计划手段，只能按最大生产能力进行准备，所以龙头企业节省的成本其实是转嫁到了不怎么进行成本核算的外围企业上了，整个体系的效益成本比反而是下降的。4 信息化是用形式系统对复杂的现实世界进行抽象和概括，一定存在失真，而王兄用虚拟产品概括产品和服务、用能力单元概括设备、人、材料、资金、资源等等、用时间为唯一的调度轴线，抽象的力度太大了，失真会比较严重，算法又不考虑这些失真的情况，所以这样的计划最多只能算粗计划（只到能力单元），而且适用范围会比较窄。5 信息化对于企业来说利用知识和计算能力来帮助企业降低库存、提高人力和资源的利用率、确保质量，也就是说用IT的计算复杂度来换取实际业务运作的有序，从而实现效率的提高；但王兄的算法思想却希望降低IT本身的复杂度，要求各能力单元按最大能力齐备为前提，这违背了IT的价值规律，这只能应用在生产能力过剩、竞争过度等龙头企业太过强势周边配套企业没有多少要价能力的地区或行业。拍的有点狠啊，我也不想的，前几篇看了也想拍的，可实在是不想泼冷水，这篇看到张兄的盛邀，应该是做好准备了，干脆就下黑手吧，如果能驳倒我的这几个观点也是好事。（续晓轶后续文字请看原帖：）&&张西振：徐晓轶老弟在《网络关系计划》笔谈贴出来之后，第一个以自己的视角进行观照，无论是第一时间的直觉反应，还是深思熟虑之后的发言，都是弥足珍贵的，尤其以第一时间的直觉反应最为珍贵，是让研究者持续思考的重要启发点。&&&& 王甲佳：&来而不往非礼也&，现在是6月13日的晚上，23：15左右，从张老师编辑我之前关系计划与时间链的文字，并从榕树战略去解读，用网络关系计划去贯通的时候，我正在忙着电话找人之类的工作。这个系列出来之后，震撼不小！应该说，这是最全面也是最权威的一个阐释了。徐晓轶先生是我们的学术老朋友，沟通交流的深度是没有话说的，每每真言所至，金石为开，和谐生产方式研究与实践早已不是我们两个人的事情了，在事实上已经很多的朋友以不同的方式参与，我们从倡导者逐步变成编辑与传播者，实践自然在不同领域持续的展开。张老师在文章末尾提到我最近的忙碌，没有及时回应。不过徐晓轶的一个强大的跟帖，让俺知音感更加强烈，直到现在才有工夫和上两阙，迟到迟到，更为迟到的，是张老师已经替我做了回应，此刻我能做的就是增补一些数据化的东西，以及在温州五年来的工作体验和部分可以理解为案例的东西，来辅助说明。智慧的张老师所写的文字，完全表达了我的思想。&张西振：经过几天的沉淀，我自己感觉对其中的几个问题有了较好的回答，今天先说几条：&&& 1.关于&分布式&与&集约化&。晓轶说自己长期从集约化的角度思考问题，并且致力于IT技术促进集约化的进一步发展，我想这也是绝大多数研究者的思维进路。从这个思维进路来反观&网络关系计划&（包括和谐生产方式、榕树战略），就不但是不合理的，甚至可以说是&反动&的（这话是我说的，晓轶没这么说。^_^），因为这不符合集约化的&进步&方向，而是&退回&到具有农业社会自然经济倾向的&分布式&。张西振对这个问题的个人意见是，社会发展，具体到产业社会的发展，是遵循否定之否定规律螺旋式上升的，农业社会的以分布式为基本特征，工业社会以集约化为基本特征，而网络社会则是&分布式-集约化&的，这是因为网络社会的底层技术基础支持&在分散的基础上集中&，因此有条件&捞取&分布式和集约化两个方面的好处，并克服两个方面的弱点。&王甲佳：首先我们来看一下这张表，这表是一年前绘制的，可以看出不同历史阶段的生产与消费的关系，生产与消费的关系是人类经济活动的基本基础，是经济的阴阳鱼。&&&&&&&& (人类历史上生产与消费关系演化路线图)&这是一个大势的分析，用动画技术的话，可以表现得更加完美。和谐生产方式为什么会诞生？全是因为这个世界变化太快了，特别体现在若干经济体的业务变化上。&&&那么现在在用户的业务领域到底发生了什么变化？它们对管理软件的基础又有哪些影响？我认为在企业的业务领域已经开始发生如下的变化，这个变化的加速度以惊人的方式推进着，不出三五年，和眼下的情形相比，一定是面目全非。1、业务的粒度。业务是基于最小粒度进行组织的，最小粒度的含义为介于工艺原则和工艺动作之间的工艺活动。活动存在于加工制造领域，客户服务领域，供应商服务领域以及内部管理支持等方面。事实上覆盖了整个系统。2、业务的组织方式。业务按照不同类型业务逻辑进行组织，订单履行过程按照项目化的时间链条来进行；研发、客户服务等按照项目方式进行组织，强调知识积累与持续分享。3、业务的边界。所有业务都是跨组织的，这个系统同时是一个行业（或大或小）订单与作业管理的SaaS平台，客户的需求管理、需求满足SaaS平台。业务按照自身的基于没有组织边界的规律进行受控运转。业务的边界在于价值链的长度，不在于核心组织的宽度。4、业务的不确定性。一方面既有业务随时会发生适应性演化，如物流业务由唯一的出发点，变成多个出发点引起的变化，另外一个方面，未来业务变革以及创新而产生的新业务，现在还难以确定它的轮廓。如未来有小型设计工作室、设备维保team这样的机构进入系统，承担分工任务。需要将这些业务通过对活动的定义，活动组织方式（策略）的定义，形成业务闭环。因为变革所需要的管理活动随需应变，如对能力供应商的评价，则为活动属性描述，活动数据采集，活动评价策略等组成。提供自定义的功能。如成本的计算策略可以设计多种数据采集模式，供财务系统调用。5、业务的逻辑与计划。未来业务逻辑是基于最小化的活动力度，最大化的价值链价值呈现而展开的，资源的匹配主体在核心组织之外。计划的落脚点在具体承担活动的能力单元的具体时段，不在于其他类型的管理组织、车间、班组和班次。在业务订单确认后，计划需要即时产生，并同步与各能力单元。计划就是基于虚拟产品的即时关系计划。6、业务所需物料与资产。业务事务分布部署后，物料与资产的管理为能力单元所负责，在系统中处于次级管理地位。物料通过库存策略与采购策略进行控制，资产管理通过能力管理进行。&这些变化，已经如火如荼的进行，部分领域甚至已经完成了迭代工作。&伴随着业务的变化，当前以公司制为主体的企业组织形态也在发生变化，&经典意义上的公司将在五年后逐步消失，公司的价值将只是一个基于税制的财务组织，社区、社群及家庭将成为经济力量的主要组织方式，个人成为经济活动道德核心力量&，我们所熟悉的组织将具有新的特别特性。具体来说是这样几个方面：1、组织的类别。组织分为业务组织和财务组织两种类别。它们互相交叉，为不同的工作逻辑所控制。财务组织是为了出帐而设计的法人组织，由若干个结算单位组成。业务组织有两类，一是为业务价值链而存在的各类能力单元，它们直接创造价值，二是由一个或者多个能力单元所组成的管理单元，它们为直接价值创造者服务。组织是演化的，在基于组织组分最小粒度的前提下，以&标签&方式进行归结，如之前的一个部门的一部分被重组为另外一个部门。只需要按照时间区间进行&标签&动作，启用新的策略来采集数据，并切入新的组织体系。能力供应商与客户自然成为系统的组成部分，并履行其工作，归属于不同的法人组织。2、组织的细分。业务组织包含能力供应商、材料供应商、装备供应商、能力管单元、计划管理组织、销售团队、研发团队、服务团队、管理与业务支持团队、合作伙伴等。3、组织的利益。组织的利益通过价值链活动来体现，参与价值链活动的各个组织分别按照交易费率获得收入。核心的法人组织往往就是平台的服务者，它的利益通过业务流量的费率获得。&从组织的变化趋势及未来的形态来看，分布式还是集约化，事实上已经不再是我们所关注的主要矛盾，或者说，它只是&马其诺防线&的内部矛盾。这一点非常重要，也是网络经济为什么被催生的终结原因。集约化的实体意义将被锁定在单一能力单元内部，集约化的逻辑意义将体现在价值链的韧性与投入产出比。现在及以后世界中分布式的含义也只是地理上的区别，远隔千山万水的资源被异地指令瞬间激活，或者呼应已经是一个不需要当作话题的话题了。&张西振：2.关于&简单&与&复杂&。与上一个问题相关的，就是IT技术擅长解决复杂问题，把信息系统的内核进行简化，IT技术就发挥不了最大潜力。这个问题几乎在张西振结交不多的技术人员中都提出来过，一个普遍的反应就是这条思路没有技术含量，不值得做。张西振在这个问题上的个人观点是，简单与复杂也要辩证的看。首先，IT技术并非真的擅长处理&复杂&问题，而是擅长快速处理海量数据的&简单&问题，而人脑才是目前已知的处理&复杂&问题的最高&技术&，但它又不擅长处理海量数据。因此，我们要发挥各自的长处，在分布式-集约化体制下，把信息系统的内核做的极端简单，把&复杂&问题限制在很小的&能力单元&内部，让人脑去应对这些数据量很小的复杂问题，这条路线是合理的。更重要的是，当我们沿着这条路线走下去的时候，会发现信息系统极其简单的内核可以把&复杂而规模很小&的能力单元&联结&成为&复杂的网络关系&，而对这些海量网络关系模式的记忆与快速处理，又是IT技术的长项。张西振以外行的视角观照IT，认为这很可能是IT技术的发展战略方向（这是题外话）。&王甲佳：&当时间、空间、物质、信息与能量在一定程度上得到统一的节拍的时候，企业是战无不胜的。这本来也就是宇宙的初始状态，我们作为信息化工作者，只是设法让社会经济的运行更贴近世界的本源规律，设法让它&返朴归真&而已。我们现在的研究自然还不能深入到宇宙本源的探索，那其实也不是我们的事情。但是确实是可以通过无限接近的方法挑战我们的思维极限。高射炮是不是可以打蚊子？当然可以。那么为什么会发现高射炮能打蚊子？那是我们基于蚊子被不停放大之后对工具渴求的心理放大。蚊子，确实有比较大的，去年我们在福鼎的一个山间工厂的餐厅里面，就看见一只摊开来足够一张巴掌大的蚊子，能占这么大的地方，主要还是因为它那修长的腿。所以对于简单和复杂,没有绝对的边界，本身也不会被心理之外的因素所制导。&张老师曾经举过一个例子，大约是看科幻片的时候捕捉到的。说的是英雄终于在最后一刻找到犯罪分子的核弹发射控制室，大约还有三分钟指令就生效，控制系统的红灯开始闪烁，犯罪分子得意洋洋地说&现在，就是我想停也停不了了&，这事咋整？就是现成的一个高手在边上来终止程序也来不及啊。你说咋整？我们的英雄，几梭子弹将控制系统打个稀巴烂，核弹头耷拉了下来，犯罪分子瞠目结舌&你怎么这么粗鲁......&还有两个航空笑话，一个是美国人和俄国人交流的，美国人很自豪地说，我们投资几千万美元，研发出了在失重情况下，不漏油的原子笔，俄国人说，我们用的是铅笔。还有一个美国人和中国人的故事，宇航科学家交流如何在狭小空间里面进行科学布线，美国人增加了100公斤的机柜和地板，线布得非常美观，非常方便识别，中国人增加了50公斤的医用胶布。简单工具与复杂工具的差异并不重要，只要能够解决问题，并且有你配称的成本预算。&删繁就简三秋树&是我们的古话，解决问题首先找到便宜成本的应该是一个自然习惯。那么为什么技术人员考虑问题一定会那么&大&呢？其实是问题叠加引起的。比如生产计划的问题，本来是一个能力平衡的问题，结果基于BOM-MRP，产生了粗能力，细能力，采购、外协、工时、设备等等能力计划，然后再加上供应链计划和APS这样的东西，还是解决不透彻。遇到问题只能就住这个基础和元素去考虑，不能越雷池一步。其实环境和要素的变化，已经产生了新的机遇（本文探讨的恰是这个）。技术的效能就在于简单，首先在于简单，否则只会在德军通知走出战壕的时候，还在处理&马其诺防线&的内部矛盾。复杂技术或者前沿技术，以能力单元的方式存在，供有需要的时候调用。&&张西振：3.关于&并行&与&串行&。表面上看这的确是&网络关系计划&的一个&硬伤&（这几天我也怀疑自己有没有想清楚），但仔细思考，这的确是已经解决了的问题。基于网络关系计划的网络联结生产系统对订单是随到随排的，而且总是一个一个去排的。这是我一贯坚持的&一次砌好一块石头&的方法，这是因为无论订单来的多么集中，总是有先后的，只要把时间单位进一步化小，就不存在真正的&并行&，而IT技术擅长这一点。这样一个订单一个订单排下去，整个网络的能力单元的&时间&就被一点点的占用（要控制一定的使用率，保留一定的时间冗余，以便维持网络的响应速度，怎样以最小的冗余获得最快的响应速度，则是基于网络关系计划的运营水平的体现）。&王甲佳：时间链是以时间作为活动的主轴,来主导活动的进程,任何活动都由小段的时间构成,全部活动则构成一个时间链.以时间链为主导,将对以前提前期的概念作出重大修正,即并不存在某个确定的提前期,因此提前期在时间链计划中没有特别的含义,例如某个订单必须在某段时间内完成,企业要做的话,不是按以前的提前期来计划,因为按提前期来做,可能达不到要求.在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定。1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。著名的信息化博客博主玩ERP在评价时间链的时候，进行了如上的细致分析，事实上在单体企业那里，它是永远存在瓶颈的，也就是说很难保持独特的韧性，客户的需求在多次被你能力限制而拒绝后，很有可能拿不到更充裕的订单，但是在供应网络中按照时间链的逻辑来设计，将可能产生近乎取之不尽用之不竭的加工资源，这确实是我的兴奋所在。&我们通常会将供应链计划等同于采购计划，因为在事实上只是关注了一个&黑箱交付&，也就是说，是向供方提出要求之后，按此要求收货，丝毫不关心在供方内部是如何履行的。这是一个非常严重的问题，由于在订单履行过程中，供方的作业过程不可见，就透过其他众多的间接条款来控制它，形成了过高的交易成本。我在仔细地分析了时间链的计划特性后发现，基于单体企业的时间链计划完全可以扩张到供应链管理中，也就是说，在具体的订单履行上，我们可以将供方的内部作业视同发包方的内部作业一样进行监督和控制。这是符合各个主体利益的。在时间链计划的操作细节上，我们还必须看到一个事实，就是一个订单在整个实现过程中，本质上就是对每一个能力单元的&小段&时间的占用，我们不仅要把这些占用的时间进行&矢量连接&，还需要在各个能力单元自身的规模生产追求这个本性之下，保持大批订单在运转过程中的和谐。这就需要我们在&预置&上下工夫，将来自不同客户不同产品的不同需求，按照能力单元的供给规模进行供给周期设计，将外部的高度不确定性通过这样的秩序与内部的确定性连接起来，达到一个&外圆内方&的效果。&我们现在再来看&并行&和&串行&。依据时间的不可逆特性（当然也可以说是可逆的，那是物理学界的话题，目前我们的物质生产活动、项目工作是受时间这个不可逆特性来支配的），所以，逻辑上看一个产品的实现过程一定是串行的。下图是网上找来的钢铁生产过程图，是典型的串行特性。&&&（来源：串行是产品实现过程的元逻辑，并行是工序级的工作诉求。时间链的启发源泉之一是高德拉特在《关键链》中描述的&关键链&，有兴趣可以再翻翻这本书。按照产品实现过程的工艺路线，关系计划会按照实际的工序作业秩序（工序并行、串行混排）进行任务分配与广播。在很多没有通过关系计划整顿的企业里面，事实上存在着大量具备并行条件但是实际处于串行状态的业务过程，时间链恰恰成为将串行改并行的重要工具。当然这个改变并不是工艺性质的改变（比如就作为一个工作标准了，进入唯一执行状态），而是根据前置或者后置活动的模式来改变这个活动的状态，甚至性质。比如，在客户在某个部件的确定性达到80%的时候，一个工序所需要的物料准备可以在70小时内开始执行，很多时候我们最后拿到的东西（订单），其中的大部分已经在相当长的周期之前已经确定了，这就为下游的并行作业提供了可能。和谐生产方式的核心价值就是在这些方面的解析。&并行和串行其实是非常丰富的。&张西振：4.关于&大客户&和&急单、插单&。&大客户&是系统秩序的稳定器，但也可以成为系统秩序最大的破坏者，关于这一点这几年在实践中有深刻的教训和成功的经验。因此，对于所服务的大客户，一定不能&被动接单&，而要主动研究大客户的&活动&规律，总结出动态需求发生规律，形成可供双方遵守的&课程表&。这样，对于大客户就不需要设定&优先级&，而是直接占用相关能力单元的时段。这是网络关系计划的一个有机组织部分，晓轶老弟想到这一点，足见其才智过人，我们可是跌过跟头才去解决这个问题的。而&急单&问题就简单多了，因为订单占用能力单元是倒排的，无论能力单元是否空闲，都不会安排提前生产，而是恰当时间的生产。这就保证了下单的波动性不直接影响生产的平滑性，也同时保证了早到订单的成本最小化。而随后而来的订单只能寻找能力单元的时间空挡建立自己的&虚拟工厂&。这样每一个单子都是急单，也都不是急单。这样，同样的单子下单前后成本就有可能不同，如果把这个因素体现在价格体系中，则可以对订单起到自发的调节作用。这个系统也是允许插单的，插单不过是让系统重排尚未履行的能力单元占用时间而已，但插单是有成本的，这个成本是应该由客户承担的，也就是让客户知道除非必要，不要插单。和谐生产方式中预订机制是一个重要机制，而插单不能是常态，不应受到鼓励。&王甲佳：前面说到&高射炮打蚊子&，那么蚊子是怎么来的，能不能没有蚊子？或者只有很少的蚊子？不仅不需要高射炮，而且稻草烟熏不要，蚊香不要，蚊帐也不要。也就是要改变小环境，没有这个环境。澳大利亚的苍蝇的故事，或许这个国名我记错了，不晓得是哪个国家，和我们一样，把苍蝇当做四害一样的物种，后来有些人认识到，还是要改变环境，不让苍蝇去传播细菌，减少它们的生存土壤，经过很多年之后，苍蝇不干了，它们以前熟悉的环境没有了，只好向蜜蜂学习，去传花粉，吃那里的东西。所以现在这个国家很喜欢这苍蝇，环境改变将一个讨厌的物种变成了符合人的偏好的物种，这不是很有意思的事情？所以，大量的急单、插单问题，首先要考虑它们的源头是哪里来的？如何消除，也就是要练习去改变环境。关于大客户的优先级处理则将它对能力单元的占用时长预算。对于具体行业的具体企业来说，我们在供应链上的角色，不因为是供应商而逆来顺受，不因为是客户而趾高气扬。一切都以尊重各环节的基本规律和客观环境而展开。在企业实际运行体系中，大客户与急单、插单的矛盾其实是一对的，很多时候我们对大客户持放纵态度，这样造成了内循环的不平衡，急单、插单会眼睁睁地发现它们在增加。下面举例说明，如何解之：例子一：一个合金生产企业的计划体系改良建议&&&&& （1）分析不同系列产品（最终要分析出所有细分产品系列）的能力单元经济产出批量。包括客户要求的安全库存量、实际发货量、客户生产线（客户能力单元）一个生产周期（一天）的最大消耗量；包括后道各个工序的最低生产批量（生产起点，如不少于500个单位起步）、最大批量（综合能力来看，最大的生产量极限，以不影响特定能力单元被某一单占用过长影响其他订单、不增加&额外&库存为测量标准），前道的规模批量（比如一个熔炉的最少批量是500KG）；还有采购的最小批量、最大批量。等等。&&& （2）销售内勤、六个制造公司乃至客户、供应商的计划节拍特性。比如销售内勤是确定好订单信息之后就立即传递给制造公司？还是每天集中几个时段输出？制造公司向另外的制造公司采购的&订单&输出的规律？供应商在我们的采购订单落实后进入它们第一道工序的时间间隔？客户仓库收货后发给车间的时间间隔。等等。&&& （3）一个制造公司内部订单分解，任务分解、任务分配的基本策略。这些策略包括为什么这样的产品选择那样的能力单元，而且还一定要绑定这样的操作工？来料的预见性与实际来料的差异，能力单元的均衡生产保障方法？异常情况下的处理预案。等等。&例子二：seca在2009年对一个大客户的业务改良这个大客户是温州排名前列的电气企业，一个月的包装需求20-30万只，当时已经进行了产品整合，但是产品交付不及时，急单、插单比例20%以上，客户不满意，生产部门更是叫苦不迭，其他客户的交付一样受到严重影响。具体的改良措施为：&（1）将大单改成小单。如例子一的第一条所说，分析了某一品类在各个环节的经济流量之后，再评估实际订单的情形。对于平均订单量为二三百只纸箱的车间来说，来了四万只的订单，那可是意外的惊喜啊。我果断将这类订单的单次生产批量的上限定义为9999只，大致相当于6-7天的需求量，减少对关键能力单元的一次性占用时长，为其他订单腾出时间，同时在流转空间、其他工序的能力占用上寻求平衡。解决大客户的大单是整肃现场秩序的重要任务，&擒贼先擒王&。（2）将产品按照需求节拍划分为四种类型。分别安排一周生产一次，两周生产一次，三周生产一次和随机生产一次（完全按单生产，一个月内1-2次），让生产现场形成规律，借此在几乎完全订单化个性化的前提下，变安全库存为&移动仓储&，每周的实际生产量按照S&OP的法则进行动态运算。（3）各能力单元作业规律向前后透明，寻求互相尊重。（4）逐步将现场的计量单位统一，最终统一为时间。&&&张西振：2.关于&龙头&与&卫星&的问题。应该说，网络关系计划可能的运行其上的组织形态有三种：龙头-卫星组织；平台-平行能力单元组织；研发（或营销）-制造（或项目）网络组织。网络关系计划也有三种基本类型（不与前述三种组织形态直接适配）：制造型、项目型、服务型。单无论哪种组织形态的形成，都是依据市场经济规律&形成&的，谁也无法做到仅仅让自己成本最优让别人给你买单。榕树战略的基本原理是&网络价值=网络吸引力X开关权&，这个基本规律决定了任何设计都不可能让某一方独占好处，如果网络不能给能力单元带来整体价值，其吸引力就大打折扣，而让能力单元四散而去，网络也就失去了履行订单的能力，同时也就是失去了对客户的吸引力。这个基本规律决定了徐晓轶和肖永健讨论的问题大多不是问题。这不是主观意愿能够决定的事情，因为违背规律的网络很快就会衰亡，自然淘汰带来进化，从而&强制&人们回归规律。&王甲佳：&&&然而我们清楚，所有的信息化工作，它的终极目标就是要促进产销和谐，然而越是深入，越是觉得其中的困顿，尤其是处于成长阶段的企业。本来这个外内下上，只要一个&外&，一个&下&就能匹配的，中间的许多环节本意是试图创造价值，结果却是影响了现场工作者价值的发挥，许多信息化项目都困在生产车间，也是这个道理。由于现场与市场的对话被商务所阻隔，业务过程的时间属性就被粗暴地干预了。为了维持它的连贯性，我们不得不做出更复杂的应用来。&&无论是传统意义上的物料，物流以及资源能力，我们试图让它受控，但是总是如抓住龙尾，无法获得期望的确定性，期根本原因是因为它们具有可逆的特性，可以随人的意志变化而变化，人的意志的脆弱性在于面对多家客户抢占内部资源的时候或者能力短缺的时候，通常会失去理智，试图通过&调度&来实现和谐的目的，结果是很难保持一个具有韧性的确定性运营秩序。惟独时间，它的不可逆特性，在我们的商业世界中，可以作为一个基线，因为你只能去适应它，不能去改变它（优化了时间的配置只能说明你具有更好的适应能力，而不是你改变了它）。&&&&&&&&&&&&&&& 马克思在比较商品价格的差异时候说差异的根本在于商品凝聚的劳动时间与&社会必要劳动时间&有差异。我们这个时代与他那个时代相比，所不同的是，一个商品不再由少数的经济体完成，而是需要更多的经济体参与。人们说未来的竞争就是&供应链与供应链的竞争&，其实这个未来已经成为过去，这个情形早就渗透在我们的身边。竞争不就是体现在商品所凝聚的劳动时间与&社会必要劳动时间&的差异上吗？&时间的矢量性能让我们能够找到计划模式的&不动点&，成为最合适的参照系。精益生产在实践上已经完成了这个方面的一部分探索，但是在网络经济中，它所做到的还远远不够。&看了上面的一段文字再来看张老师的回复，我们就好理解&网络价值=网络吸引力X开关权&这个规律性的东西了。&&张西振：&&& 晓轶老弟提出的有价值的问题还很多，今天先思考这些。对于上述思考，我仍然担心有想当然的成分，其实这些问题王甲佳都有成熟的经验，只是这段时间他比较忙，还没来得及把自己的思考写出来共享。&&徐晓轶：2010年6月13日徐晓轶增补的部分&&& 目前根据对单一企业提高资源利用率的认识，我认为NRP在单一能力单元的资源利用率提高有限，但通过整体吸纳订单利用闲置产能的方式提高了整个网络的资源利用率。所以我才有利用浪费的策略在无法将原本有其它主流客户承担的固定成本转移出去之后还会面临整体资源利用率不高的问题。&&& 但这些分析还是基于单一企业的认为，对于网络化的虚拟企业还缺少认识。网络的一个特性就是聚合跃变，所以如何变化还真看不出来。&&& 其实仔细分析下去，利用浪费这种策略本身也在提高各个能力单元本身的资源利用率，但这种提高有多少现在根本无法进行更详细的分析，所以我也就武断的认定为基本不动，否则牵涉的因素实在是太多，根本无法继续分析下去了。但这样如果单一能力单元能够大幅提高资源利用率，则我的结论又全是错误的，所以也头痛啊&&& 既然张兄认为我能提出好问题，呵呵呵呵，那我就全倒出来：单一能力单元资源利用率提高的幅度和能力单元的规模、订单到达率之间有什么关系？提升的上限在哪？&王甲佳：和谐生产方式之所以看重&和谐&二字，因为它首先考量的是生产是否帮助客户实现价值，并不首先去看单一能力单元是否会被充裕使用。当前产能严重过剩的根本原因就是因为淡漠客户自以为是造成的。当然这也为网络联结生产提供了重要的基础环境。对于一个具体能力单元来说，自然有它的输入输出并增值的规律。如果我们确定以它的最大限度的时间被占用为目标，那么我认为提升的上限在于有效运转率的提高，就是它创造价值的时间比例的提高。不盯着订单，让订单来找你。一个具体能力单元可能会被一个品牌商的供应链所锁定，但是它并不是唯一属于这个供应链，它需要以更好的竞争力在这个链条里面拿单，同时还应该将自己的能力广播出来，以方便被其他供应链占有，复制别的能力单元，或者被别的能力单元复制。&徐晓轶：整个网络化虚拟企业达成全局最优的条件是什么？王甲佳：每一个组分都得到最充分的尊重，如温家宝说有尊严，如《阿凡达》中每一个生物都可以别的生物进行灵魂联结。经济之外。&徐晓轶：增加一个单一能力单元会对整个网络的资源利用率产生什么样的影响？王甲佳：这是竞争去解决的，影响可能是两种情况，一是变成鲶鱼，二是变成垃圾。它能否被订单识别并且成为订单的需要，取决于实力，只有实力才会让事情简单。&徐晓轶：能力单元、龙头企业和整个网络的成本变化？王甲佳：最简单地看，能力单元可以减少营销费用，龙头企业减少采购成本，整个网络减少熵值与交易费用。再进一步看，极大地消除了不确定性带来的心理浪费、时间浪费与物化浪费。其中创造的价值在成本领域之上。&&&& 徐晓轶：ERP有排队论、运筹学等等之类的数学工具为支持也不过如此，NRP所适合的数学工具还需要摸索，目前只能依靠直觉来实验，通过实验发现问题才能进一步进行研究。&&& 王甲佳：网络联结生产系统所需要的算法、工具，四则运算领域的就足够了，目前。在我们2008年上线的系统里面，确实最复杂的算法就是四则运算。关系预置化已经让许多流程所需要的支撑条件简化了。或许以后会有更规范的表达。&徐晓轶：我提了这么多的问题，可能会干扰王兄的思考，所以我的建议是，做一点、总结一点、改进一点，没有实践对这些问题我们也不知道该怎么办。虽然对两位兄长现在具体要做的事情不太了解，但事情先做起来有个基础才是最重要的，目前的NRP应该是够用了，至于上面以及我所说到的其它问题，如果不是会影响到现在事情的，就慢慢来好了。毕竟做事情和研究学问是两回事，事情做好了，肯定有成功的道理，事情没做好那就只有反面教训了中国人就是如此实用，大家都没办法啊。王甲佳：呵呵，不仅没有干扰，还有重大的启发作用，后续请继续发问，不拘一格。&&& 徐晓轶：作为新生事物，肯定问题太多，所以我觉得还是集中在当下：把NRP说清楚现在能干什么就好了。我觉得我总结的就很好NRP=利用闲置产能+个性化定制。&& 王甲佳：这个总结确实看上去很直观，很实惠。&&&&&&&&&&&&&&&&&&& （王甲佳，编辑完毕 2010年6月14日14：50）
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