华为手机命名规律是？
感觉很乱，畅玩4，畅玩，3c畅玩，荣耀3c，没看出来荣耀系列和畅玩的关系
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以前的并不说吧，就说近两三年出的手机，华为手机的命名规律看起来每没有什么规律，但仔细研究一下，规律还是有的。以前的并不说吧，就说近两三年出的手机，华为手机的命名规律看起来每没有什么规律，但仔细研究一下，规律还是有的。华为的手机产品主要划分为三大系列：Ascend系列（大概包括D系列、P系列、G系列和Y系列）、荣耀（Honour）系列（包括主打低端的畅玩系列）。Ascend系列主打高端。首先说一下D系列吧，D系列主打超高端旗舰手机，寓意为钻石，价格元，每年出一部，新机发布旧款降价，命名为D加序号，在命名D1、D2....发售价格也在3500左右以上，这是每台手机都用最高端的配置。不过现在都已经逐渐停产了。再者就是现在的超高的旗舰机mate系列，它也逐渐代替了D系列，也成就了mate系列。它的命名规律也是英文+数字，不过在命名mate1，mate2之后，就直接跳到mate7了，主打也是高端商务机型。P系列主打高端时尚系列，主打的是影音拍照的功能，几乎也是每年推出一款新机，命名方式是字母+数字，例如P1，P2，到现在的P8。之前在P6出名后，所出的机型都会受到国内外的喜爱。尤其是欧洲市场，P7成功地占领了欧洲的市场。G系列主打是中端智能手机，价格2000左右，每年出一部精品主打机型及若干低端机型，命名方式也同上，现在最新的是G7。Y系列的话，现在取消这个系列了，这里就不详细说了。荣耀系列的话，它是华为旗下的子品牌。它主打的是高性价比手机。在2013年成立之后，受到很多人的青睐。其中荣耀3C就是一个很好的例子，据说是荣耀最畅销的机型。荣耀的命名规律的话，分高中低三个档次，高端的是在荣耀6之后形成了荣耀品牌的高端旗舰机，他是在荣耀4直接跳过5来到了，直接命名为荣耀6，在2014年底，也推出了新的旗舰机荣耀6plus，具有双摄像头的拍照手机，个人感觉跳过5来命名6的，是跟随iPhone的脚步，之前是6，再者是6plus。还有听说是为了纪念华在LTE-cat6载波聚合的研发成功，也直接从4跳到6，到现在即将推出的荣耀7。再者是中端的荣耀的畅玩3X、4X的命名方式继续下去，这个命名方式是数字+X，这个也是弥补中低端市场的空缺，这个主要是为了跟国内的手机厂商，例如小米的红米，魅族的魅蓝等来争夺低端手机的市场。还有荣耀1、2、3、4等，这系列的手机价格在1000左右，就是前面所说的荣耀高端品牌荣耀6的前系列机型。个人觉得此荣耀的低端机型，到4之后，可能到5之后，就应该不会以数字命名了。可能会以其他的方式命名，例如后面加字母等等。荣耀的大屏手机就是荣耀X+数字方式命名，例如价格在2000左右的荣耀X1，到现在的X2等等，这是面对着大屏手机市场的所作出的产品策略等。总的话，华为手机的手机机型命名还是有规律的，华为作为一个通讯设备的研发商和制造商，在世界的通讯领域是名列前茅的，据说在世界的前50名电信运营商中，就有45位用了华为的通讯设备和技术等。能够运用自身的优势，在手机领域中作出一番贡献，也是为国争光了。在下才疏学浅，有不足之处请指出。
不说华为只说荣耀，因为华为早期命名相当乱，现在砍了绝大部分机型，只剩p和mate系列，c881系列还在发布手机不过估计离死也不远了荣耀的命名估计除了华为真爱粉或者曾经是真爱粉的，没多少人能搞清楚。 荣耀第一款产品叫荣耀1，第二代不叫荣耀2叫荣耀四核，当年还挺火的，第三代不叫荣耀3叫荣耀outdoor，也是至今为止荣耀唯一一款三防手机这时候荣耀只是华为的一个系列，还没独立。 荣耀3c和3x是荣耀独立后发布的，3x定位是和outdoor一致的，2000元档，3c后来成为一代神机。没发布多久为了狙击红米note荣耀出了款3x畅玩版，开了畅玩先河，3x畅玩仅仅主频比3x低了一点，其他完全一样，价格活活低了900，可想而知买了3x的用户的反应。后来华为又出了3x真八核代替3x，估计没卖出多少，3x畅玩销量倒是挺好，直逼3c， 3c后来也出了畅玩版，市场反应也不怎么好。 荣耀6是荣耀第一款配得上旗舰的手机，主要是cpu的巨大提升，麒麟920的进步非常非常大。 荣耀4的发布是在荣耀6之后，而且是定位千元的手机，毫无亮点的一款失败产品。之后畅玩从荣耀独立，发布了畅玩4x，奇葩的是这款手机是畅玩品牌的，而3x畅玩版是荣耀品牌的，完全不是传承关系。不过品质还不错，又是一款销量要过千万的手机，畅玩这个孙子品牌半年后就被砍了，不然荣耀手机不知道还要乱成什么样子。 之后荣耀就没这么乱了。6plus算是接了6的班，现在又发布了7。4c接3c的班，不知道还会不会有5x了，5c是肯定会有x1x2倒是没乱，不知道到x3会不会出什么幺蛾子，荣耀还发布过平板，去年的荣耀平板，今年的荣耀平板note，没卖出去多少，可能不会有下一代了。畅玩手环是畅玩品牌独立时发布的，也肯定不会有下一代了，荣耀手环b1做的不咋样，b2倒是很有范，不过b2叫华为手环希望以后荣耀品牌老老实实做好几款拳头产品就够了，机海战术无论是htc还是华为自己都证明了，没前途的。还有饥饿营销是我对华为粉转路的主要原因，整天给同学推荐华为，自己买的时候怎么抢都抢不到最后还是加钱买的
命名？领先友商一年
命名不仅领先友商一两年哦。从荣耀3直接跳到 荣耀6 。怎么样，一下领先了友商三年！这还没完。苹果有6plus，荣耀也有6plus 。“男朋友给我买了6plus ”。听起来多么的顺耳啊。你以为华为就这么点实力，只领先友商三年，那你就错了。华为更厉害的是，可以从 mate2 直接跳到mate7 。用一年的时间，完成了友商五年的发展。从配置卡顿的mate2，直接跳到四千多块钱的mate7 。作为mate系列曾经的用户，感觉确实比友商两年前的老机器卡顿了许多，但是，价格还是很高端哒。华为旗下的海思，命名也是非常超前哦。K3直接跳到920，怎么样，骁龙不得不服吧？920比骁龙800多120呢？你不相信？920-800=120。海思马上要出950了，比骁龙820高130呢。命名继续领先友商！一！百！年！
最开始华为是走运营商渠道的，当时华为有G,Y,D,P四个产品线，当时发布的机子非常多，然后名字就按运营商的需求，比如说电信定制机子有C8813，C8814等，麦芒系列华为最开始走高端路线的机子不是Mate7，而是D2，可能比较少人了解这个机子，当时卖将近4k的价格，总用户数也不多，是华为走高端路线的第一次尝试，失败了！所以Mate7的成功绝对不是偶然的，而是华为多年苦心经营的厚积薄发！Mate系列最开始的机子是Mate 一代，是华为的第一款大屏手机，接着是Mate2，然后是Mate7，中间的数字哪里去了？别问我，我不知道，大概被内部领导毙了吧，呵呵。接着是P系列，P系列最初的产品是P1，性感翘臀设计，至今是我记忆最深刻的一款华为手机！然后是P2，P2主要在日本销售，所以国内比较少人知道P2这款产品，然后是P6，开始在国内市场大卖，并且被越来越多人所了解。然后是P7,P8 。G，Y系列不多说，很多走运营商渠道，命名也比较多样，如G510，G6,G7等，Y系列已经停掉了，之前有Y300，Y510等接着是荣耀系列，荣耀系列下面主要有荣耀（荣耀，畅玩）荣耀的牌子逐渐做起来后，大嘴把荣耀牌子独立出来，荣耀主要走中低端路线，华为走高端路线，荣耀最初的机子有：U8860（荣耀一代），荣耀+（C8950，U8950，T8950），荣耀2（荣耀四核），荣耀3，荣耀3X，荣耀3C，荣耀4X，荣耀6
，畅玩系列属于荣耀下面的品牌，在荣耀里面走性价比高的中低端路线，所以华为现在的品牌是华为，荣耀（荣耀，畅玩），所以，如果觉得华为产品命名没有规律，主要是因为之前发布的产品的影响，后继华为主要的产品应该是P系列，P8开始后面，P9....
Mate系列，Mate7后面的 Mate8...G系列，G7后面的G8...麦芒系列，麦芒4后面的麦芒5...（电信定制机）荣耀系列，荣耀7i后面的荣耀8...荣耀畅玩系列，荣耀畅玩4X后面的荣耀畅玩5...不过真心觉得华为的机子还是过多，让人记忆深刻的机子还比较少！在红海市场里，同质化越来越严重！至今提起华为手机的整体影响，你的是什么？我没有概念，好像唯一的共性就大黑边，不管怎样还是希望华为每款产品能够细心打磨，精心雕琢，而不是每月来大姨妈一样来一款新机！希望华为越来越好！
畅玩是荣耀的一种，具体我也说不了太详细，你可以去——板块——找到手机对应的型号——发帖 ——里面会有专业的达人给你解答
系列名称起得很博大，洁雅，豪迈。比如华为这个名字就很高端大气上档次；荣耀又是荣又是耀，海思加海加思；畅玩那个畅就很豪迈……然后就是系列加上字母数字，每个系列针对用户类型不同而不同，字母数字递增就是升级版，抄袭苹果命名风格了
没有规律也是一种规律
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录关注和思考3：华为捆绑人才的“绳子”在华为的人才管理经验中，你很少见到它在直接刻意地运用什么“绳子”捆绑人才。因为，华为一直奉行的是“自由雇佣制度”。所谓“自由雇佣制度”，是指企业从人力资源市场招聘人才，企业与人才之间建立合法的契约关系，人才可以选择是否在企业服务，是否自愿地为企业做贡献。如任正非在其演讲稿《华为的红旗到底能打多久》中这样说道：“公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力……由于双方的权利是对等的，对双方都起到了威慑作用，这更有利于矛盾的协调……企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可以离开。”但是，这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析华为的经验，你将看到，华为设计的人才管理机制，对于优秀的人才是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面：一是，通过战略、组织和品牌的影响力来促使人才们从心底里认同华为的文化。这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。二是，通过为人才们提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权来“捆绑”人才。它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。众所周知的，任正非所说的“不能让雷锋吃亏”，主要体现在这一点上。三是，通过为人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会来“捆绑”人才。在华为，人才们不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道(管理、技术和项目)，这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。可供企业用于“捆绑”优秀人才的“绳子”一般说来有四条。一是，文化的“绳子”。一旦人才们接受和认同了某种企业文化，他们便很可能对其他的企业不适应，因而会选择留在企业中发展，而不是选择随意跳槽。二是，物质利益的“绳子”。当一家企业给予员工的物质利益回报较大时，员工会倾向于留在现有的企业，并努力满足企业的要求。三是，职业发展机会的“绳子”。当一家企业能够提供更多和更好的学习成长与晋升机会时，人才们会倾向于留在该企业。四是，其他利益的“绳子”。如内部职称认定、更为细致的专业分工、住房和汽车贷款、解决家属就业和子女就学问题等等。值得注意的是，许多民营企业在“捆绑”优秀的人才方面，动用的往往只是一些“线头线脑”，而没有真正有效的“绳子”。最为有效的“捆绑”人才的“绳子”是人才最为关注的需求，而不同人才的需求是有所侧重的。关注和思考4：华为抽打人才的“鞭子”华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩;前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才为企业(也是为人才自身)创造价值。华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条：第一条“鞭子”是重视对人才的培养。著名教授陈春花在其作品《领先优势》中这样写道：“1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量的来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。为确保这些学生在华为能够成长为对企业有价值的人才，任正非最早在企业内部建立起适合业务需求与人才成长特点的分层和分类人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。”华为对人才的培养主要分为这样几种形式：新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训，等等。有统计表明，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。之所以将华为对人才的培养称之为“鞭子”，是因为华为在培养人才时，“会让员工感到痛苦、煎熬并铭记终身”。有许多华为的员工把公司的培训总结为：特苦、特累，考试特多。比如，有人就这样形容新员工入职培训：“如同高考冲刺阶段，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”任正非曾经说过一句非常经典的话：“烧不死的鸟就是凤凰”，这句话恰恰体现出了华为在人才培养方面所奉行的“鞭打”理念。华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力;只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩;只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系，但比IBM来得更加严苛。它的绩效考核的基本过程为：制定绩效目标→建立工作期望→建立目标任务指导书→绩效形成过程指导→绩效考核→绩效面谈→制定绩效改进计划。乍乍一看，这个过程与大多数企业绩效管理的通行套路并无根本区别。但是在华为，绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据，因为本文接下来将要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一标准就是绩效考核数据。企业用于管理已经进入到组织中的人才的最有效的手段无非是两种：一是培养人才；二是绩效管理。培养人才的目的是为了获得好的绩效，绩效表现是检验人才培养效果的依据。这两点在人才管理中的重要性表现在：只有培养人才，才能帮助人才们建立足够的工作意愿和能力;只有人才们有了足够的工作意愿和能力，人才们才能为组织创造最大化的业绩;人才们只有为组织创造了最大化的业绩，其个人在组织中才能得到最大化的回报;人才们只有在组织中获得最大化的回报，他们才愿意留在组织中，并愿意在组织中通过不断提升能力而创造出更大的业绩。绝大多数民营企业在这两点上也有所作为，但力度和效果往往不佳，原因有二：一是，没有找到更为有效的培养人才和管理绩效的方法；二是，缺乏有效的吸引人才的手段和淘汰劣才的机制。后者显然是前提条件，因为不具备这个前提条件，培养人才和管理绩效的手段便一定是软弱的。关注和思考5：华为淘汰劣才的“筛子”与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比，华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。众所周知，末位淘汰制是公司依据本企业实行的绩效指标体系对员工的工作绩效进行考核，并根据考核的结果把得分靠后的员工淘汰出局的管理制度。任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则。即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。同CEO杰克·韦尔奇推行末位淘汰制面临了大量的诟病一样，任正非在华为推行末位淘汰制，也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持在这么做。对此，任正非曾这样说道：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用CEO杰克·韦尔奇的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’。活力曲线其实就是一条强制性的淘汰曲线，用CEO杰克·韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司保持着小公司的活力。GE能够活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为……我们在这个事情上要耐着性子做下去。”但是请注意一点，华为是有条件这么做的，因为它向人才提供的“桃子”足够大、足够多，它捆绑人才的“绳子”和抽打人才的“鞭子”足够有力，有许许多多的人才挤破脑袋想要到华为求得一席之地，这是其他大多数民营企业做不到的。由此可见，人才管理是一项系统工程，单纯使用一种策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，华为“7000人辞职事件”和该事件之后华为采取的主动“瓦解工号文化”的行为，也是在相似的背景和管理思维下发生的。企业如果不能在组织内部推行优胜劣汰的人才管理机制，便一定会逐渐失去活力，最终衰退下去。有许许多多的民营企业家也试图在本公司推行类似于“末位淘汰制”的人才管理机制，但是最终却没有推行或者推行不下去，一个重要的原因就是，这些企业不具备推行的条件。因为，运用好
“筛子”的前提条件是，要有高度配套的“桃子”、“绳子”和“鞭子”。由此可见，这一机制有必要推行，但在推行之前，需要系统地规划和设计全盘的人才管理手段。最后我想说，我的观察和研究表明，上述“道理”几乎所有的民营企业家都是大致懂得的，并且他们也一直都在努力采取类似的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”来管理人才，但为什么就不能产生像华为那样的人才管理效果呢?这是因为，在人才管理方面，有效地使用“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，需要依赖于两个前提性条件。第一个前提性条件是，设计怎样的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”以及如何使用它们？许多企业虽然也在运用这四大工具来管理人才(员工)，但效果却不佳，其中的直接原因就是，它们没有设计好这个前提性条件。比如，薪酬待遇和职业机会是两个“桃子”，但是，针对不同人才的不同关切，企业到底应该怎样设计具体的薪酬和职业晋升体系呢？这就是一个大问题。另一个前提性条件是，要有有效的评估人才的标准。没有人才评估标准，你便不能对人才进行有效评估;不能有效评估，便不知道用怎样的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”来对人才实施有效管理。现实中的许多企业也有自己的人才评估“标准”，但是据我所知，绝大多数企业的人才评估“标准”是纯粹站在企业利益的立场上炮制出来的，并不完全为人才们所认同。不为人才所认同的评估标准不仅不能产生效用，反倒会产生负面作用。-END-?本文摘自网络，版权归原作者所有?首席审计官(chinaia)　
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打开&IIS 帮助&（可在 IIS 管理器 (inetmgr) 中访问），然后搜索标题为&配置 ISAPI 扩展&、&配置 CGI 应用程序&、&使用网站权限保护站点&和&关于自定义错误消息&的主题。
在 IIS 软件开发工具包 (SDK) 或
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