任职资格体系与核心员工能力管理
任职资格体系与核心员工能力管理——先进理念+工具方法+成功实践案例
时间地点：-26日深圳时间地点：-08日上海培训费用：4200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等费用)学员对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。
学习成果：理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
课程特色：本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
课程主题：任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践
课程大纲： 一、走出企业人才管理的困境1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！
二、任职资格体系设计要点一）能力模型的介绍1、岗位包括的不同能力组合——“领导VS管理”的二维矩阵2、什么是全员通用能力3、什么是专业技能/技术能力4、什么是领导能力二）双重晋升路线设计1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点举例：五级双通道2、构建战略、业务导向的任职资格体系案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比3、管理通道的设计方法案例：M企业的管理通道4、专业技术通道的设计方法案例：J企业的产品开发通道、销售通道演练：双重晋升路线设计演练三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成案例：某企业管理类、研发类专业技能要项演练：专业等级评价标准要项提炼2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？案例：专业技能分级标准设计3、专业技能分级评价标准设计技巧演练：专业技能分级评价标准设计4、专业技能权重匹配方案设计经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题四）等级评估技巧及操作流程1、常用专业等级评估方法及优缺点对比案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍2、专业等级评估流程设计3、员工如何准备评估材料？4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理5、评委的选拔、培养与管理案例：某企业任职资格认证评委的管理方案6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价
三、任职资格体系的典型应用一）任职资格与薪酬激励1、任职资格体系在薪酬激励中的作用案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍二）构建培训体系与学习地图1、中国企业培训困境——无源之水、跟风案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比4、多样化的培养措施案例：某集团公司财务经理的培养三）人才梯队建设1、传统人才梯队建设的问题案例：王石为什么不培养接班人？2、高潜质人才的评估3、人才梯队资源池建设案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表案例：某大型集团公司财务经理资源池建设四）核心管理人才的培养1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变
四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境1、任职资格体系推行实施所需要的软环境经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践经验分享：某企业半途而废的任职资格项目2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序经验分享：某企业任职资格应用体系建设
讲师介绍：范金（Jason Fan）人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
浏览 (261) |
(0) | 评分(0) | 支持(0)
| 发布人：
将本文加入收藏夹
1：课程挑选&& 学员可以通过或者电话咨询挑选合适课程。
2： & 学员或填写后报名表。
3：报名确认 客服与学员核实参课信息；经核实后会务组统一发放学员参会确认函
4：入场学习 学员凭参会函现场报到、交费、入场学习。
专业企业管理培训15年，专注企业外贸培训12年！
15年来一直致力于为企业提供专业的管理培训与顾问咨询辅导，拥有国际上最优秀的讲师团队，他们全部具备10多年跨国公司管理经验。
|进出口贸易流程培训|国际贸易培训班| 培训总结|海外营销||有效沟通|谈判专家||最新海关政策|企业管理培训课程|企业内训|外经贸|北京世贸联合|刘希洪老师|郑州外贸培训课程、洛阳外贸培训、上海实战外贸培训、长沙外贸培训、北京外贸培训、深圳外贸培训、天津外贸培训、重庆外贸培训、青岛外贸培训、苏州外贸培训、宁波外贸培训、漯河外贸培训、珠海外贸培训、鹤壁外贸培训、周口外贸培训、濮阳外贸培训、厦门外贸培训、东莞外贸培训、太原外贸培训、沈阳外贸培训、长春外贸培训、合肥外贸培训、福州外贸培训机构、银川外贸培训、海口外贸培训、南昌外贸培训、贵阳外贸培训、西宁外贸培训 南京外贸培训、杭州外贸培训、南阳外贸培训、西安外贸培训、兰州外贸培训、武汉外贸培训、许昌外贸培训、拉萨外贸培训、南宁外贸培训、昆明外贸培训、新乡外贸实务培训、大连外贸培训、汕头外贸培训、信阳外贸培训、开封外贸培训、石家庄外贸短期培训班
&陕ICP备号
Copyright(C) 世商管理
本站法律顾问：周向阳律师君，已阅读到文档的结尾了呢~~
大公司任职资格和员工能力管理培训
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
大公司任职资格和员工能力管理培训
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer--144.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '2014386',
container: s,
size: '234,60',
display: 'inlay-fix'
&&|&&6次下载&&|&&总135页&&|
人事管理方面
您的计算机尚未安装Flash，点击安装&
阅读已结束，如需下载到电脑，请使用积分（）
0人评价86页
4人评价72页
2人评价69页
2人评价35页
11人评价70页
所需积分：（友情提示：所有文档均可免费全文预览！下载之前请务必先预览阅读，以免误下载造成积分浪费！）
（多个标签用逗号分隔）
文不对题，内容与标题介绍不符
广告内容或内容过于简单
文档乱码或无法正常显示
若此文档涉嫌侵害了您的权利，请参照说明。
评价文档：任职资格体系和胜任力模型 HR你搞清楚了吗？
关于如何搭建人才标准，目前在企业实践中采用的比较主流的两个做法是建立任职资格体系和胜任力模型。那么，它们是不是同一个东西，二者之间究竟有什么区别和联系，各自的适用范围和条件又有哪些不同呢？
古人云：无规矩不成方圆。强调做任何事都要有规则、标准、方法，落实到企业人力资源管理中对人才的选、用、育、留，就是要求建立适合企业战略文化、符合岗位职责要求的人才标准。而随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始，逐步转向对&人&的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。
关于如何搭建人才标准，目前在企业实践中采用的比较主流的两个做法是建立和。那么，它们是不是同一个东西，二者之间究竟有什么区别和联系，各自的适用范围和条件又有哪些不同呢？
何谓任职资格
任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了保证工作目标的实现，个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达，这在招聘信息中比较常见，比如&3&5年工作经验&、&大学本科学历&等。随着应用的深入，人力资源管理中形成了&KSAO&的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类，其具体解释如下：
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；
S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；
A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；
O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总结来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等的多重信息；是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对人才标准的系统管理；员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。
释义胜任力模型
胜任力一词是由英文C ompetence（或Competency）翻译而来，同时它又被翻译为素质、胜任能力、能力素质等。胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代，而麦克利兰（McClelland）在1973年所著的《Testing Competence rather than intelligence》文章则引领了胜任力的应用与推广。该文指出用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，而能真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，这称为Competency（胜任力），同时提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。McClelland在美国选拔国外信息官的项目中开始进行胜任力概念的应用与研究，用行为事件法（BEI）来提取与分析胜任力，并在管理界得到广泛使用，特别是McBer & Company（即现在的&Hay Group&公司）将这一概念和方法进行推广，也就有了现在大家熟知的胜任力&冰山模型&（见上图）。
胜任力包括以下几个层面：
知识：某一职业领域需要的信息；
技能：掌握和运用专门技术的能力；
社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；
自我认知：对自己身份的知觉和评价；
特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；
动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
综上所述，胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。它有两个显著的特点：一是侧重于外显的、动态的行为表现，而并不关注个人特征元素之间是到底如何相互作用的，即重结果轻过程；二是可衡量、可观察、可发展，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
了解了胜任力，那么关于胜任力模型（Competence model）又是怎么回事呢？胜任力模型是指为了达成组织整体绩效目标，针对特定工作岗位所要求，与高绩效相关的一系列不同胜任力要素的组合。胜任力模型需要关于两个层面的内容：一是胜任力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。二是胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。
通常胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和专业胜任能力。
全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。
序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点，比如通用领导力模型、中基层管理干部模型。
专业胜任能力指某个特定角色和工作所需的特殊技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。
二者的区别和联系
处在不同发展阶段、不同管理模式的企业，或者采用任职资格体系，或者构建了胜任力模型，两者即有区别，又有着密切的关联。当前业内对两者的认识主要有三种观点：
两者本质是同一个概念，只是应用水平不一样
这种观点的核心论点在于：任职资格体系和胜任力模型，从涉及的内容上都是一致的，比如知识、技能、能力、个性特质等，但是服务的层次不一样。前者是服务于低端的内容，后者是服务于高端的内容，也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。之所以有这样的认识，主要是因为任职资格体系搭建的对象通常会是专业序列、中基层人员，而在构建过程中也往往会从最基层的岗位做起，而胜任力模型主要涉及中高层管理人员，与领导力的培养和发展有关。
两者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力模型
任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格可以是很广的概念，只要是个人的，无论是静态的、还是动态的；无论是先天遗传，还是后天习得，都可以作为岗位任职的资格和条件。因此，除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括行为特点的胜任力，而任职资格同样也包含了价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。
所以，基于以上分析，可以认为胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。
两者属于不同的概念，但&你中有我，我中有你&
此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。各自的特色体现在：任职资格包含了人力模型所不包括的学历、经验、特殊要求项等，而胜任力模型更关注隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。二者融合的地方体现在知识和技能上，也就是冰山模型中的显性能力。
由此可见，对任职资格和胜任力模型的关系认识的不同，焦点在于对二者内容的界定不同。笔者比较支持第二种观点，即认同二者是包含关系，任职资格体系中除可以包含有胜任力模型这个重要且关键的内容外，还包含了诸如学历、工作经验、技能、特殊条件（政治面貌、从业资格等）等构成要素。
适用范围和条件
以上认识了任职资格体系和胜任力模型的异同，那么在实际工作中对于二者的选用又该注意些什么呢？
任职资格体系
首先，当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训源头（即培训需求）不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。
其次，当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。
再次，针对技能型人才，应更多地选择任职资格体系。
胜任力模型
首先，当企业快速扩张，需要招聘大批人员，而内部人才良莠不齐，采用胜任力模型可以不拘泥于某种特定的技能、知识、经验，而是关注能力水平，有利于内部人才的流动和岗位的轮换。
其次，从企业人群特点来看，胜任力模型更适用于管理职位人员的选拔、招聘和培养。
再次，如果企业的财力允许，企业缺少明确的胜任力模型，且眼前的主要目的是提升员工绩效，此时就可以单独开发胜任力模型。
最后，胜任力模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进胜任力模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任力模型。
综上所述，只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
（原标题：任职资格体系和胜任力模型是一回事吗？）来自网络
您可能感兴趣的