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行动学习教练与引导
行动学习教练&引导的实践
行动学习是基于推动“战略”落地的前提，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）为一体的工作方法。从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
为什么越来越多的企业在实践行动学习？
- 采用行动学习的会谈模式打破部门墙，让各部门基于问题的解决而开展合作；
- 帮助组织内的人员在多角度、多观点聆听、提问表达的双向交流中增进彼此的理解，提高合作的效率；
- 帮助领导者学会授权，并激荡组织智慧让团队成员自己找到解决问题的方法；
- 帮助领导者在提问中帮助他人理清思路，在自我承担与探索中强化行动力；
本在线课程是邝耀均老师三天的线下课程的浓缩，是了解和学习行动学习教练&引导的难得资料。
课程分类：
课程任务：
行动学习是基于推动“战略”落地的前提，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）为一体的工作方法。从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
为什么越来越多的企业在实践行动学习？
- 采用行动学习的会谈模式打破部门墙，让各部门基于问题的解决而开展合作；
- 帮助组织内的人员在多角度、多观点聆听、提问表达的双向交流中增进彼此的理解，提高合作的效率；
- 帮助领导者学会授权，并激荡组织智慧让团队成员自己找到解决问题的方法；
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课程分类：ICF专业教练与 IAF 引导师的区别_赢思钧略-爱微帮
&& &&& ICF专业教练与 IAF 引导师的区别
在学习教练或了解引导师的过程中，很多人往往容易混淆“教练”和“引导师”这两个概念，那么到底怎么去区分呢？下面就随小编一起来看看两者之间核心能力的差异吧：ICF国际教练联合会International Coach FederationICF是一个全球性的领先的教练组织。致力于促进教练技术的职业化发展。其方法包括树立高等级的道德标准，提供独立的证书，以及建立全球认证教练的网络。国际教练联合会是目前世界上唯一一家可以颁发全球承认的教练资质的机构。目前ICF成员在全球已达到16000人，覆盖100多个国家。目前全球ICF认证教练超过6800多人。IAF国际引导者协会International Association of FacilitatorsIAF是一个全球性的组织，致力透过方法分享、专业领域的成长、实际的研究与同侪间的网络建立，倡导、支持与推动专业引导的艺术与运用。为了呼应会员与其客户的需求，国际引导者协会规划出专业引导师认证计划。此计划是由IAF认证营运总监所管理，并由计划行政人员提供协助。透过引导师认证计划，通过验证的引导师就能得到「引导师认证」(CertifiedProfessional Facilitator(TM)”，CPF(TM))，并颁发证书为证。这是一项极具代表性的指标，代表引导者具备引导者所列出的引导核心能力。这份核心能力架构是国际引导者协会透过多位会员与引导师的支持，在几年前构思完成。核定引导师认证资格之时，在认证过程要求的相关文件中，将会审视候选人是否具备在多种环境下成功进行引导的基础技巧、知识与行为模式。ICF的十一项教练核心能力IAF 引导师的核心能力模型小伙伴们，现在都清楚了嘛？文字来源：WIN-THINK赢思钧略咨询Win-Think Consulting最具实践性的管理咨询机构您的人力资源最佳战略伙伴长按上图识别二维码，快速关注
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专注于人才测评和行动学习培训，极追求咨询实践价值，致力于企业组织能力提升和人员能力提升的研究和实战。通过为企业提供一系列量身定制的组织能力/人才能力解决方案、思路、工具和方法，帮助企业提升组织绩效、发展人才优势，实现公司成长。
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认识行动学习专家
作者:毛毛Jelly 发表:
认识行动学习专家
从行动学习立项、设计、实施到结束，需要完成项目立项、整体设计、过程管控、团队辅导等多层次多类别的任务，这些任务通常会委派给一个项目团队来完成，必要时纳入外部的专家资源。关于行动学习中的各种角色，有很多不同的称谓，对角色的界定和说明也千差万别，并没有统一的说法，在本书中，为了方便大家系统的理解一个行动学习项目的方方面面，并能够系统的理解每类任务的特性并有意识的训练自己，我将行动学习项目中的角色分为：项目架构师、项目经理、过程引导师和行动学习教练。
项目架构师：架构师负责整体设计，为行动学习项目设计整体实施框架以及各类交互接口，使行动学习项目能够与企业的各类底层结构保持协调一致，确保项目在整体上设计具有投入产出的合理性和实际操作的可行性；
项目经理：项目经理负责项目实施和过程管控，在行动学习项目的实际操作过程中，项目经理需要承担大量的协调和管理工作，确保项目在正常的轨道上运作，并确保项目在合理的项目边界中运行；
过程引导者：过程引导者是一个不介入问题内容的中立任务促进者，职责是提供研讨流程和工具支持，针对大型的群体或者小型团队皆可，能够有效的使参与者在科学流程和各类集思广益的工具帮助下有效发散思路并达成必要的共识和行动；
行动学习教练：行动学习教练是一个专门辅助团队学习的角色，教练通过引入特定的研讨规则改善团队的对话质量，通过提问引发团队的集体反思，通过反馈帮助团队成员认识自我并持续成长和突破；
过程引导师Vs.行动学习教练：
与过程引导师一样的是，教练也是中立的，不涉及具体的问题解决内容，而差异是1名教练每次只能辅导一个团队，而过程引导师则可以通过不同的工具来处理大群体的集体研讨以及小团队的对话。这个差异是因为教练需要深入的观察才能捕捉学习机会并提供触动人心的反馈，而过程引导师的职责主要在任务引导，从角色本身来讲他的观察和反馈要求并不高，毕竟，你很难要求一个引导上百人研讨的引导师还能够对每个人进行深入观察并提供有力反馈的。
项目架构师
行动学习项目需要一位总体设计者，一个质量把控者，这个就是架构师的主要定位，其次，项目架构师还应该是一个：
?& 整体流程设计者，设计学习项目的整体实施流程；
?& 学习活动设计者，设计基于学习项目目标和学习内容的特殊活动，以支撑项目目标的实现；
?& 资源整合者，将组织内外部的各类资源予以整合，支撑团队问题解决和团队学习之需。
借用与创造并重
现在的行动学习项目的设计并非纯粹的从无到有（早期确实如此），前人已经摸索出了项目的基本架构、项目内容模块、联结策略等，关于如何将行动学习与测评、360反馈、个人教练辅导、跨界交流、讲座论坛结合，也有了很多成功的实践，这些都是项目架构师在设计工作中可以借鉴的东西。
只是并非所有的项目都有先前的设计经验可以借鉴，创造是与项目架构师分不开的一样事物。每个项目基本上都能找出独特之处，每个活动可能都需要做必要的调整处理，或者需要从根本上进行颠覆性的改变。
作为项目架构师，应该秉持着借用与创造并重的原则进行设计工作，不必重新制作砖瓦，大部分的时候是改变组合的方式，当然，不时也要把成型的砖瓦打碎，重新整合成新的项目模块和元素，一切以项目目标为出发点和依归。
创造关键的联结
项目架构师的项目设计工作，某种程度上就是一种设计和管理联结的工作。设计上的联结主要考虑的是合理的编排教练与团队，导师与团队，团队与团队之间，团队内部各成员之间的联结方式和频率。管理上的联结主要是实现项目主要干系人和项目实施团队之间，主题发起人和学习团队之间等联结。如果联结的方式不够科学有效，那项目的设计就会显得分崩离析、主次不分，进而使项目管理杂乱无章，千头万绪。所以，作为项目架构师，应视项目设计和管理的工作为“创造出最关键的联结”。那些最关键的联结就像地下管网的管道槽一样，让各种沟通联结管道可以生成、低成本的添加并实施维护。在规划期间就预留好大的管道槽，同样的道理，在项目设计阶段就要预设好所有的关键联结，包括主客体、形式、频率等。
设计项目整体方案
项目架构师需要设计项目整体方案，无论你是外部的专业顾问，还是企业内部的培训发展专家，都需要设计项目方案。项目整体方案包括项目目标、项目时间周期、项目对象、项目主要的方法论依据、项目的核心框架，一般也要清晰定义项目的产出成果和验收标准，具体可以参照PMP关于项目的基本构件。
编制项目执行脚本
项目架构师也需要主导项目执行脚本的编制工作。当项目的整体方案获得了审批通过，在正式实施之前就一定要编制项目执行脚本，这是一份比方案更加详细具体的文件，详细规定了实施团队的角色分工，具体的实施流程，并设定明确的时间、任务和阶段性产出。在执行脚本最终敲定后，项目架构师才能指导项目经理实施管理工作，领导项目实施团队及行动学习教练/过程引导师按照执行脚本共同实施项目。
撰写项目指引和支撑材料
项目架构师可能亲自或者指导其他项目成员撰写一些项目指引和支撑性材料，以配合项目的实施和管理。很多行动学习项目都涉及3-6个月内要完成一系列的学习和工作任务，各个学习团队需要较清晰的指引和支撑性材料，才能实现自主自由的参与和配合。
整体规划能力
对于架构师而言，规划能力是十分重要的。大至项目整体目标与结果产出，小至每次学习活动的先后安排与关联互动，都需要仔细考量并做出整体上适宜的安排。而何谓适宜的安排呢？主要是项目目标、项目成果、项目活动的匹配。整体规划上的适宜，主要是上述三项的适宜。而教练的整体规划能力，体现为是否能够从整体上整合并平衡各个要素。
流程设计能力
流程设计主要是指当项目活动已经被定义出来后，针对项目中的学习活动内容与形式的不同，对学习活动的大流程和小流程进行合理安排并有效衔接。流程设计的好坏会令学习的发生和学员的感受有巨大的差异，一个顺畅的学习项目，其流程设计必定要符合行动学习的核心要素要求、符合成人学习的要求、符合复杂问题解决的要求、也要符合行动与反思交错的要求。
活动设计能力
在行动学习项目设计中，如果说整体规划是第一步，流程设计是第二步，那活动设计就是与实践最紧密相关的第三步，整体规划与流程设计建立在活动设计可行性的假设前提上。换句话说，如果活动设计不合理，或者不具备创造学习活动的能力，那架构师的整体规划和流程设计能力也就是非常有限的，因为他/她只能根据前人所设计的学习活动上进行有限的组合和变化。国内的许多做行动学习的人喜欢讲工具而非底层原理，部分原因则在于活动设计思路的匮乏与不自信。其实工具都是人创造的，洋人能做到，为何我们就不可以呢，行动学习的核心理念本就是边干边学，我们作为行动学习实践者，尤其应该践行这样的精神，在项目过程中尝试设计并检验，反思来形成具有自己核心灵魂的工具以及工具组合。
行动学习项目需要一位整体推动者和协调者，这个就是项目经理的定位，除此以外，项目经理还承担着以下的角色：
?& 监测项目目标的实现进度，并对项目的整体成本予以控制，确保项目能够在预设的项目资源预算下完成；
?& 在课题的发起人、支持人、课题团队、教练及引导师等各种角色间起协调作用，并将架构师的设计意图与各个相关者进行沟通说明；
?& 组织实施各类学习活动，包括集中与分组的各类学习活动。
项目经理在开展工作时始终应该谨记项目目标，在项目架构师设定的资源和项目边界内，尽量高效的推动课题团队完成课题任务，并让课题团队在过程中学习和进步，成为更加高效的个体和团队。在问题解决和学习反思方面的平衡，常常应该由早期预设的项目目标来作为平衡的指导原则，但当过程中有意外的情况发生而对于团队而言这中间存在重要的学习机会时，应该灵活处理，不应死搬目标和项目早期的需求来“纠偏”。在行动学习项目中，真正的“终”是让团队的深层次学习可以自主发生，团队通过问题解决的过程掌握质疑和反思的能力，在以后的问题解决中表现得更加卓越，并且进入螺旋上升的良性循环中。
对于项目经理而言，项目目标往往承载着各级领导者的期望，具有多重属性，而项目资源却总是匮乏的，这是由于行动学习项目一般的定位导致的，在复杂的、多利益主体的新战略问题面前，没有人有必胜的把握，也没有可靠的外部资源能够一招制胜，只能借由内部各个利益相关者全情的投入，无私的分享和紧密的协作，才有可能创造性的解决问题，而这个过程中，项目经理的整体统筹就显得尤其重要。
项目经理在利益相关方之间是个重要的纽带，通过项目经理的努力，使各个利益相关者能够相互协调，并保持一个良好的互动交流的关系，令最后的项目成果能够反映出各个利益相关者的利益诉求。
项目整体管理：为了使项目在预定的边界（时间、成本、成果质量）内完成，项目经理需要仔细将项目目标予以分解，并建立里程碑事件，保持与干系人的持续沟通，确保项目在正确的轨道方向上前进；
沟通协调：一个大型的行动学习项目（如涉及4-6个课题团队，持续6个月或以上的混合式领导力发展项目），需要各个项目推动者协同努力，如内部导师与外部教练之间的协同，教练之间的协调，若涉及一些项目外的资源调动和协调，项目经理都应该协助小组突破这种组织上的制度障碍。
理想的状态下，项目经理其实不需要对团队进行管理，而是赋予团队成员自主管理的空间，并从中进行学习促进。在实践中，由于项目架构师了解行动学习的整体流程、管控要点、进度要求以及问题分析与解决方面的工具和方法，因此，在实际的项目管理工作中，项目经理通常由项目架构师予以兼任。无论由架构师兼任还是有专门的项目经理进行项目管控，他都需要具备良好的团队领导能力，带领行动学习项目管理团队，对整体项目进行进度管控和偏差管理。
行动学习的问题通常都是与战略方向相关，紧靠业务并涉及多个部门，而且问题的解决常常牵涉到公司的资源配置，流程调整，也要处理好公司内部的政治生态，因此，作为项目经理，组织协调能力是一项必须过硬的技能要求。
过程引导者
注：过程引导者的英文原词是“Task Facilitator”，所以常常也翻译成任务促进者，这里需注意的是，国内有很多不一样的称谓，如促动师、引导师、催化师等等，本质上属于同一个技术系统内，都是以IAF（国际引导师协会）中所涵盖的基础技术衍生出来的，结合了行动学习的理念以及一些传统的咨询工具和技术，当然，往往也包含问题解决方面的步骤、工具和技巧。而这里我所讲的过程引导者，更接近本源的faclitator的定义，只有深刻的理解行动学习的理念和引导技术本身的核心理念，才能更深刻的理解行动学习与引导技术的结合点是什么，什么时候用引导技术更佳，而什么时候用下文讲的教练技术更好，就不必再为所谓的技术流派之争而烦恼了。
&&&&&&&& 根据Ingrid Bens的定义，引导师通过设计和引导结构化的互动过程，协助一个团体（或团队）更加有效地交流互动，达成高质量的决策或共识。引导者的目标就是支持大家实现他们的目标。过程引导者的定位是：
１、 研讨过程设计者，设计一个适合该研讨主题的研讨过程；
２、 研讨主持者，在过程中管控研讨进程，并协助团队控制讨论的进程；
３、 时间管理者，协助团队在预定的时间框架内执行研讨；
要做到中立，首先得分清楚内容和过程。内容是指团队所研讨的主题，过程是指团队研讨的方式。例如：假设我有幸与你一起共进晚餐，我建议去麦当劳，你坚持说去肯德基，争执之际，你说有个调查发现附近的这家肯德基经常有女明星出现，最后我们两个一起决定去肯德基。在吃晚饭这个事情上，我们通过研讨做了一个决策。研讨的内容是晚餐的地点，研讨的过程是平等对话；同样的，决策的内容是去了肯德基吃饭，决策的过程是有理据下的说服。例子是虚构的，只是为了让您更好的理解内容和过程的差别。在这样的认识前提下，再来看看内容中立是怎样的一个要求呢？核心的意思是，当你观察一个团队的研讨和决策时，必须防止自己将对内容的取向和偏好强加于团队，或者给予某种暗示。（以上面的例子来讲，那就是即使你是麦当劳的股东，你也必须不施加任何影响）。
在每场研讨之前，引导者应该因应问题的复杂度、参与人数以及可利用的时间而设计特定的议程。而且，一般在开始前，引导者应该通过问卷与访谈的形式了解参与者的基本特点和诉求，并将设计好的议程发送给参与者，得到参与者的认同后，再执行相应的研讨引导。
对于事先制定的研讨规划，不必过于拘泥，当发现现场的情况与预设的出现较大偏差而原有的议程不再适用时，就应该灵活应变，予以适当的改变，所以灵活是引导者的基本原则。
过程引导者应该通过前期的调研和分析，明确参与者的需求和目标，根据参与人数、时间和议题的属性特点进行议程设计。设计一套既能满足客户的问题解决需要，且能够彰显引导技术崇尚的集思广益、群策群力的平等对话和公平决策议程，是过程引导者应最优先关注的责任。好的会议研讨过程一定能够让结果的质量更高，过程中的对话质量也会因为恰当的过程设计而得到保证和促进。
等议程设计完成并与研讨的发起人达成共识后，过程引导者就能够组织现场的研讨了，在现场研讨中，过程引导者应该支持整个过程，保证会议的沟通和流程是有效的，有建设性的。虽然过程引导者不介入内容，也不对内容负责，然而，过程引导者却需要时刻关注问题的研讨内容，同时关注在面对此问题时，团队的研讨动态发生了什么变化，原定的议程是否依然合适，若不合适，过程促进者应该予以现场的调整。即使在原流程合适的情况下，也需要过程促进者进行适当的现场推动，会议才有可能顺利完成。
引导者需要进行调研，无论是文件研读还是人员访谈，获取到的数据和描述都需要转化成某种带有指引作用的信息，供流程设计时作为参考，因此，引导者需要具备良好的分析能力，能够在调研阶段收集到的有限信息里，挖掘出最关键的要点。
作为引导者，常常需要现场进行记录的工作，因此，主动倾听的能力是一个基本的要求。而在研讨的过程中，团队各成员对主题的理解不一，表达和界定也会前差万别，引导者又常常需要进行观点整合，因此，清空假设的深度倾听是一个重要的能力要求。
作为过程引导者，发问能力至关重要。因为发问不仅能够激发思考，增加团队互动和参与的机会，更加能够使引导师在不介入内容的情况下，尽量促进团队在问题探讨方面持续进步。有别于陈述，提问不带有太多的假设和判断色彩，尤其是开放式的提问就更加如此。通过有力的发问，引导者常常能够推动团队更好的发散思考、采取更加合适的决策方式，也更加能够在引导者的发问中进行自我反思，实现蜕变。
行动学习教练
行动学习教练是行动学习项目6大组成部分中最重要的部分之一，可以由外部教练或者公司内部人士担任，但是都必须经过正规的培训才能承担这一重要角色，而往往一个教练的水平也极大地影响着一个行动学习活动的成效。
行动学习教练的角色：
?& 关注团队的动态与能量水平，提高团队的绩效表现；
?& 创造、寻找学习机会，促进团队成员个人以及团队层面的学习；
?& 不参与到具体的问题解决过程；
行动学习教练的作用：
?& 确保整个行动学习活动符合行动学习法所要求的规则；
?& 捕捉各种学习机会，促进个人以及团队的学习和成长；
?& 鼓励团队成员进行反思和对问题的积极探询；
?& 使团队慢慢培养起自身的独立性，并能高效运转。
首先，是一个学习促进者；
行动学习教练的存在，为了确保行动学习团队能够实现学习，而不仅仅只是解决问题，对于很多项目团队、6 sigma团队而言，能够解决问题，已经完美的完成了使命，而对于行动学习团队，那仅仅只是意味着成功了一半。如果学习不是比问题解决更重要的话，那至少是和问题解决一样重要的，在行动学习的核心内涵中，这是不可动摇的，因为行动学习法相信团队的学习能够在长远上带来更大的收益。与一般人认为的相反，最深刻的学习收益并非来自于某一个具体的成功问题解决，而常常来自于团队在执行过程中碰到的种种意外。因此，作为行动学习教练，首先的角色是促进团队将问题解决过程中碰到的一切视为学习机会，尤其是当团队处于以下几种状况时：
?& 时间不足和最后期限的压迫下；
?& 感受到威胁并进入防御状态时；
?& 病急乱投医，越忙越乱之际；
?& 团队中的个人/整体受制于限制性的信念；
学习促进者的使命是通过特定的方式协助团队掌握长期的实际问题解决能力。当知识的更新速度非常快速时，每一次问题解决的过程实际上也是一个知识的创造的过程，而知识的创造常常是在内容专家（某领域的学员）和方法专家（行动学习教练）在共同解决实际问题时自然发生的，掌握学习教练技术，能够让知识的创造与问题解决同步发生。因此，行动学习教练首先应该是一名学习促进者。
其次，是一个过程促进者；
行动学习教练与引导者一样，是中立的，一般情况下，不介入内容，或者更准确的说，是会尽量将内容的介入程度降到最低，与此同时，你又必须留意去听团队的研讨内容，若非如此，你也无法通过你的干预推动团队前进。过程促进，常常是你在清空假设的倾听下，敏锐的发现团队交流或者思考的阻力点后，协助团队意识到阻力点，并予以突破下实现的。世界上并没有人能够在完全不理解你在交流什么、思考什么而能够帮助到你，也没有人能够完全在各种内容上直接指导你，那些被誉为最有智慧的人，包括算命先生、江湖大师，到各种名企业家、政治家，无一例外的都对内容的理解上非常敏感，在过程的促进上非常巧妙。
第三，是一个团队训练者；
团队已经成为公司里真正的行动单位，没有一个重大的问题解决能够离开团队，但作为一个整体，团队却从来很少有机会进行真正的集体学习-也就是能够让团队内部产生默契、了解彼此的风格、更好的协作等的学习机会，行动学习教练通过捕捉团队的学习机会，帮助团队共同学习，共同进步，共同解决问题。
虽然在学习促进上，行动学习教练既进行个人行为能力的反馈，也进行团队动态方面的反馈。但行动学习教练更多的时候应被看作是团队教练，因为行动学习法中，将团队学习和反思作为重点，鼓励教练及团队更多的关注作为一个整体的团队而非团队中的每个个体。这并非表示不尊重个体的独特性，恰恰相反，那些最能形成合力的团队，恰恰是最能够利用个体独特性和多元化所带来收益的团队。作为教练，应从训练团队的角度出来，寻找团队中每个个体彼此的最佳互动模式，并通过在真实的情境中促进团队内部不断彼此反馈、磨合，加速形成默契并加深团队成员的纽带关系和开放度。从这个意义上来讲，行动学习教练是一个团队训练者。
与引导者一样，保持中立也是行动学习教练的基本工作原则，在我看来也是最重要的原则，曾经有一段时间，我认为自己的教练技术水平已经相当不错了，因此在某些我认为显而易见的问题分析和研讨中，施加了某种内容专家意味的影响，虽然在最后获取的问题解决成果上尚可接受，但我发现若我坚持中立的原则，把注意力聚焦在过程，那我和团队都会更加高效，产出和感受也会更加丰富。一次两次的侥幸，并不会破坏这个已被长期检验的原则的有效性。有趣的是，有时候触犯它，能够让你更加理解它，遵守它。这也是为什么有些时候，作为教练，我会让团队停留在挫折和低效的状态中发酵一段时间，再通过提问和干预让其重新焕发出战斗的精神。所有的事件都可能是学习机会，而在保持中立的状态下，你才能将这些学习机会创造、转化出来，帮助团队学习，甚至蜕变……
发问而非建议
作为教练，当然不能将自己的意见和观点强加给团队，这是众所周知的。但倘若在中立的视角下观察到的状况似乎意味着某种问题的存在，那教练就必须要进行恰当的干预了，而干预的方式主要是依靠提问。提出强有力的问题，往往是帮助团队的最佳方式，这当然是跟喋喋不休的建议者和不问是非的独裁者对比来讲的。因为对内容中立，所以教练其实不太应该陈述太多，除了固有的主持环节外。因为陈述的需要来源于对内容的介入，坚持中立，则不需陈述。但当团队陷入到某种焦灼、混乱、分歧严重的时候，很多人寄望于教练指一条明路……。无论诱惑是什么，你都应该发出问题，而非陈述意见或代替团队做出决定。有力的发问，意味着你首先暗示团队，决定是团队的权力和责任，消除他们的不切实际的期望。更重要的是，用你的过程性提问来帮助团队推动研讨和决策的进程，有力量的问题从来都比有力量的建议威力更大，因为有力的问题是钻进你的心理，从内而外的冲击你的思想，让其蜕变，仿佛放入了一颗种子在你的心中，发芽壮大之后自然破壳而出，茁壮成长。而即使是最好的意见，那都是一根大棍，在他的当头棒喝下，你能够清醒和成长，然而很多人却也因为承受不了那一棍的力量，在成长的阳光照射进来之前就倒在了黑暗当中再也没有勇气前行了。
团队坐在一起研讨问题，在预定时间内制定对策并花时间回顾和反思，每个环节都需要有人管理时间，并告诉团队在这个环节的主要焦点是什么，这也就是大家比较能够直观理解的团队会议主持会做的事情，在教练工作中，最基本的责任在于执行必要的研讨主持工作，管理时间，确保每一阶段的任务顺利完成。
如上文所述，教练需要全身心的投入，去倾听团队的对话，观察过程中大家的情绪状态、思考状态、互动模式，并记录下每个人的思维方式的特点，与他人互动方面的特点等重要的信息。这些倾听、观察与记录是非常重要的，一方面因为学员之间因为投入到问题思考和对话当中，很容易忽视他人的状态，也容易带入自己的情绪，或先入为主的假设，教练需要像一个雷达一样，通过眼、耳和心来共同扫描，以便能够及时发现那些妨碍研讨健康进行的现象或事件。
即使你的研讨主持很清晰，团队在面对复杂问题或者对事物的看法分歧太大时，研讨往往陷入到僵局，或者呈现出非常低效的状态，大家要么认为这样下去不会有结果，至少不会有好结果；要么变得非常焦躁，并希望快速结束这一过程，草草了事都比耗着更好。相信我，没有比这更普遍的问题了，因此，教练其中一个最重要的工作责任是进行恰当的干预，使问题解决与团队学习能够顺利实现。在往后的章节你会了解到，教练干预通常是基于以下几种目的：
?& 帮助团队在问题分析、对策寻找、计划制定、行动实施方面变得更加有智慧；
?& 帮助团队在对话交流、互动分享、人际相处方面可以变得更加平等、自如和开放；
?& 帮助团队变得更加成熟，成员之间更有默契，形成强有力的人际关系良性纽带。
反馈是帮助团队提高自我调整能力的有力手段。试想如果你在黑暗中打保龄球，而是否击中球都不会发出任何声音，你认为你容易改善自己的技巧吗？只有反馈（打出并观察到相应的结果）才能够帮助我们调整状态，提升技巧。同样的道理，当教练如镜子般帮助团队观察到团队整体在研讨和分析问题时的过程和影响，大家就能够在想当短的时间内采取自我调整的措施，因为阻碍大家变化的，不是客观能力的掌握难易程度，而是内心的信念顽固抵抗新的认识导致的。通过一个中立的眼睛所观察到的依据，一定程度上降低了单独个体的盲点所带来的偏见。教练敏锐的观察，和恰当的反馈，是一项有挑战却也有着深远影响的责任。
好奇心，类似佛教中所讲的“初心”，描述的是一个充满了兴趣的，开放的一种内在状态。作为教练，我想最基本的是保持一颗对世界充满好奇的心态，乐于接受变化，对世界充满了求知欲，绝对不轻易封闭自我。
敏感度是一种较玄乎的心理感知能力，用来描述人对自己或他人的主观情感流露及微妙变化的察觉能力。作为教练，敏感度高是一个必要的基本素质，在洞察团队能量水平，个体的内心对话等都需要相当的敏感度才可胜任。
其实不管是引导师，还是教练，具有高度的灵活性都是一个基本的素质。在引导技术中有瀚如烟海的成型工具可借鉴的情况下，依然需要引导者根据场景灵活调整引导的策略，在淡化工具的教练实践中，需要具备高度的灵活性也就不难理解了。因为很多干预机会的出现具有随机性，而且，即使同一类状况，也可以利用于不同的学习干预目的，因此，行动学习教练必须非常灵活，在心理上能够接受新变化，在操作上保持弹性。
知人者智，自知者明。作为教练，需要某种程度的明智，既能具有洞察他人的敏感度，也要有洞悉自我的察觉能力，对自己的内在状态有一种清晰的认知和掌控能力。佛教导人内观，其实也就是鼓励信徒提升自知力。
影响力是一种综合的，对他人的认知和行为产生某种触动的能力，通常不是由于正式的权力和奖惩而来的，更多的是一种来自人格的力量，一种因为智慧或者其他特质而使他人从心里服从和模仿的能力。教练需要较高的人际影响力。
现场促进能力
&&&&& 团队学习促进
行动学习教练存在的最重要意义，在于促进团队作为一个整体的学习。团队学习不是团队中所有个体学习的简单汇总，而是一个相对比较复杂的动态发展过程的描述，涉及到一系列认识、观念、默契上的变化。当一个团队对团队本身应该如何运作，在沟通、协作、决策、争论和冲突等方面发生了某种变化时，团队学习就发生了。
如一个团队在会议中经历了一次冲突，不欢而散，于是下次有类似情况即将发生时，有人或许就会尝试预防冲突的出现，如岔开话题，冲突被避免了，随后，团队的成员都认识到了，转移话题，可以避免冲突，这就是团队单环学习。而如果有行动学习教练的帮助，则一个相同的冲突场景，有可能被利用为一次极好的团队学习机会。教练会通过提问引导大家思考以下问题：“正在发生什么？”“对我们有什么样的影响？”“我们可以怎么做？”当教练的提问让团队成员看到不同的应对方式将对团队将来的运作产生深远的影响时，他们会做出一个更加明智的决定，这常常意味着团队向一个更加开放、更能够自我处理冲突、更加能够专注于团队目标的方向迈出了重要的一步。这就是团队双环学习。
作为教练，应致力于促进团队的双环学习，在团队迷失在迷雾中，无法高效的沟通互动、有效思考、生成共识时，给予团队应有的促进，帮助团队从经历中实现最大程度的学习。
&&&&& 问题解决促进
行动学习团队的主要任务是解决问题，应对挑战或者完成项目。作为教练，在创造环境让学员在真实的问题情境中学习的同时，也应在价值中立的情况下，给予适当的问题解决促进。一般而言，行动学习团队面对的问题对于组织而言是重要的，紧急的，没有现成解决方案的业务或者管理问题，另外，也有一些探索性的研究课题，有时候也会让公司的和心骨干人才，尤其是后备干部，组成行动学习团队去完成课题研究，一方面是发展梯队人才的领导力，另一方面是做一些重要的探索，无论重点侧重于哪一个方面，都是为组织的未来而投资。大部分的企业引入行动学习时，就聚焦于解决问题，而作为学习教练，虽然职责是促进学习，但问题解决却一点都不能够忽视，往往那些重要的学习机会都隐藏在问题解决的流程、动态和阻力点中。恐怕没有比用过程手段促进团队在解决问题方面迈出步伐更令团队学习到更多了。
摘自《行动学习实践指南》邝耀均.主编
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