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发表于 15:59
各部门培训管理人员是如何确定的？如果是部门业务骨干组建起来的，那就简单，把培训计划总表做好，分配任务。各部门做好完成计划分解流程进行执行就可以了。
如果不是部门骨干就就要多加一个环节，部门培训管理者将任务下发给部门骨干。
将流程安排好，我们就要培训部门培训管理者如何完成好这个培训计划目标。这与做一项策划活动的一样的，活动节目确定好，剩下就是培训执行落地的彩排工作，大考就是表演者的当场表现，观众的满意度就是结果。
其它的知识、技能培训都是在执行过程中发现问题来点对点的培训。
合适的才是最好的，我们不是要培训一位培训大师。
发表于 15:37
各部门的培训人员在我理解应该是在各个部门负责承接公司培训管理工作的人，首先是事务性操作，比如：培训调研、培训计划拟定、培训申请与报销流程、总结撰写与数据统计分析、培训沟通及费用报销流程与科目选择等内容，便于其更好的配合支持工作。
发表于 07:07
培训做得久了，看问题基本应该相对一些，要从自己公司的发展情况、培训在企业中的现状、培训管理人员存在的主要问题入手，找出通过培训能解决的内容配置相关课程开展培训。
发表于 14:30
就上淘课的TTM-培训培训管理者，2016年上半年计划已经排好，分计划篇、资源篇、体系篇，从北京、上海、广州、深圳等一线城市到西安、杭州等十一个城市，不过你先要清楚每位培训管理人员的短板，然后再选择适合他们的培训课程
发表于 10:40
其实在培训技巧方面和培训能力方面是可以通过实际操作锻炼的，最关键的是思路的开阔性，不能太局限，需要在思维逻辑上进行引导。
发表于 17:20
问题没阐述清晰，首先你自己的定位是什么？学习发展部？员工成长部？......
不同行业有不同的组织架构就有不同部门也就有不同岗位
你说的部门培训管理人员首先应属于内训师，课程主要就是TTT，其次其它方面可开展系列的沙龙、读书分享等活动辅以激发提升内训师的开发课程、授课技巧，最后如果自身有条件可以培训沟通、时间管理、商务礼仪等相关或无关类课程。
发表于 13:39
一、不同企业部门设置会有差异，不同行业同一个名称的部门也有差异，“各部门”难以明确；二、不同行业、不同企业、企业不同时期都不一样。
发表于 17:40
建议：进行讲师TTT，课程开发，培训效果落地，业务相关工作配合
在这个基础上我觉得培训需求挖掘也很重要，业务部门很多管理问题怎么用培训的思路和方法去思考和支持，这个需要既懂业务又懂培训的复合型人才来操作。
当然，如果在上面没有一个培训的统筹整合部门的话，就参考TTM的课程框架吧
发表于 17:40
建议：进行讲师TTT，课程开发，培训效果落地，业务相关工作配合
发表于 10:30
一般分类：1、培训意愿性 2、本身的专业知识 3、授课技巧（即TTT技巧）
发表于 10:21
看来年底都开始做培训计划了~~~
管理人员培训就分两部分：一是业务知识培训，当然各口径不一，各自有各的岗位业务内容；二是管理素质培训，这是共性的培训，从管理沟通、心态培训等。
发表于 11:49
首先就是TTT ，提高部门培训者的培训水平 & &其次是工作专业相关的课程
发表于 10:21
比如：TTT&& 年度培训计划的制定& 课程体系的建设& 课程开发的方法等
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>>>>>>>>企业中层管理人员培训的目的
企业中层管理人员培训的目的
　　曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是企业如果不培训则损失更大。”中国也有句古话：“逆水行舟，不进则退。”其实，培训不仅可以使企业避免由于素质低下而遭受的损失，作为发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出“百年老店”有效的孵化器。在一个公司中，人数众多的管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的管理人员这一目的出发，往往会造成管理人员和企业所真正要求的完全脱节，因为他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，最终也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。我们从组织行为学的角度出发来分析一下对管理人员加强培训的目的与益处，有三：其一、训练管理人员成为办事能力很强的人。因此必须给予管理人员实际学习的机会，同时也要训练管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表管理人员对整个工作状况非常了解。然而有的公司高层管理者往往认为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的管理人员，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他可能对整个工作概况全然不知。因此为了了解管理人员对工作的认识有多少，就必须经常询问管理人员工作的目的为何？以及基本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。其二、 训练管理人员成为企业真正的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育的口号，然而真正负责任，肯为训练管理人员而做长期计划的公司高层管理者，却不多见。尽管有部分公司已经把训练管理人员成为优秀作为企业的重要方针，但是并没有真正去实行。至于要培育优秀，从其上任的第一天，就应该开始实行。 其三、形成组织内部的独特文化，即企业文化。借此可以强化管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，并且可以实现在组织内部的交往规范的教育。然而由于这种培训操作起来较为困难，所以不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以往往对的能力增长见效甚微。重要的是企业高层管理者发挥自身的力量，使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言，如果要想达到这个目的，就必须充实内在涵养，这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后，对企业管理人员的培训才能够真正落到实处，组织才能真正实现长足的发展。
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