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iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')任正非：华为将试点以项目为中心的管理方式|任正非|华为_电信_新浪科技_新浪网
任正非：华为将试点以项目为中心的管理方式
　　新浪科技讯 12月25日下午消息，华为公司总裁任正非今年11月6日在华为四季度区域总裁会议上发表讲话。在使用干部方面，任正非称华为公司目前项目管理水平还低，浪费较大，这是过去以功能部门为中心出来的弊病，华为接下来将试点以项目为中心的管理，逐渐使作战团队拥有更多权利，监管前移，来配合授权体系的产生。
　　任正非总结了华为未来胜利的三大保障：有一个能听得进批评的坚强有力的核心领导集团、有严格有序的制度和规则、有庞大的善于学习的奋斗群体。
　　在此次讲话中，任正非还再次提出要让听得见炮声的人来呼唤炮火，称项目指挥权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。
　　任正非表示，在人才培养方面，任正非认为应该要善于发现人才并加快干部的的循环流动，同时还要鼓舞正气上升，让更多的人成为英雄。与此同时，还要给英雄以更多锻炼，送去艰苦的地方奋斗，取得成绩后再送去重大项目或项目管理资源池去培训，让英雄走上通往将军的正确之路，带领更多人去取得更好的业绩。
　　针对业务多元化扩张的问题，任正非指出，将来华为不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。而且华为实行的薪酬包管理方式，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？(晨晖)
　　以下为任正非讲话全文：
　　华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
　　这三点要素我们公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中，我们坚定不移地基于“面对客户，创造价值”，不断简化管理、优化流程，那我们有可能在这三个要素的基础上，获得更大的成功。在调整过程中，各级管理团队不要总以为自己是销售状元，你们是管理者，一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设，要引领这个队伍前进，未来就很有希望！
　　一、“班长的战争”是指挥权和项目决策权下移，项目指挥权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。
　　胡总说的“班长的战争”是指权力下沉，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。那么，指挥权和项目决策权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额，区域的目标是产生合理利润。区域未来5-10年从现在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由战略预备队作为机动部队协助作战。
　　二、片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围。
　　第一，干部循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能“上航母当舰长”的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。
　　干部循环流动是一个必然规律，其实对流出部门有很大好处。不仅把“儿子”抱出去给别人养，内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，内部优秀人员也提拔不起来，不就是“土豪”吗？这种做法很笨。
　　第二，各级组织要对新流动进来的人员赋能，帮助其成长。循环流动的人员到了新部门，要努力学习去适应工作。部门认为他不合适，要去帮助他合适。当然，在干部循环流动过程中，有时可能不慎重，如果你认为他的确不合适，要尽快退到战略预备队去重新寻找作战机会，不要把别人的青春给耽误了，其他代表处、战略预备队还抢着要呢。
　　(李杰：前段时间片联也在反思，前几年为了不断激活组织、激活干部和员工，我们出了一些政策，试图通过时间因素等来保证能够定期淘汰落后、激活组织。但是在执行过程中发现，有些岗位的员工工作五年、十年，积极性仍然很高，仍然能创造很大价值；但有些员工无论工作年限多长，自身状态和能力不足，这就需要我们及早发现。我们应该更加围绕在对人的识别上，包括干部、员工，特别是15级以下员工，来解决整个组织的价值评价和队伍激活。我们正在调整这方面的工作。)
　　第三，片联要加快干部的循环流动，人力资源要善于发现人才。片联应该是全公司的总干部部，不仅是销售体系、产品体系，将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也都是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部，规则要确定。总干部部是需要灵活考察和使用干部的。
　　大家看看俄罗斯的现任国防部长谢尔盖。绍伊古，从上尉直接被提拔为上将。叶利钦怎么发现他可以当上将的？所以哪个项目都能出英雄？处处都能出英雄。
　　三、公司要鼓舞正气上升，让英雄倍出，千军万马上战场。
　　第一，片联、代表处、地区部等各级组织要有正气文化上升，要英雄倍出。大家看看我在汶川抢险文件上的批示“只要上战场的人都是英雄，即使尿了裤子”。当年不想炒作我们做社会公益，只给每人发了一个木牌奖章，现在我和道德遵从委员会说“有钱了，用金牌换回你们木牌”，像这样把历史问题就滚动解决了。一定要让大家看到前方的星，照耀着我们的道路前进，千军万马不就跟你上战场了吗？
　　道德遵从委员会主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。对干部监督，首先你们要相信干部是好人，帮助他如何去作战，别去触犯到高压线。华大的责任是给好人赋能，教人如何当“官”。我们过去关心的是制度运行中不出问题，现在应更多关注治理之后的结果能否有活力、和谐，能否激发大家干事业的精神。
　　不能首先设定这是坏人，然后去监控他。我们并不是要真正抓一个干部出来点点火，然后高兴“你看我又抓了一个出来”，总体还是不希望公司有干部违规行为。昨天你违了规，赶快搭个楼梯，下楼洗个澡，把脏东西洗干净。很快就到12月底了，你们有做了假帐的，赶快向公司坦白，在座大多数人都可能做过假账、填过假数据。我们认为做假帐是一种工作行为的错误，不能完全说是品德行为的错误，说清楚就轻装上阵，扛着机关枪继续上战场，准备当英雄去。子公司董事会、监事会、审计部，要善于发现这些人在前进。
　　第二，绝大多数人都是英雄，所有人都要分享到公司胜利的成果。我们主要重视优秀员工的选拔，自然就会挤掉后进员工，这样后进员工也会有变化。
　　四、艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路。
　　第一，为什么不可以让英雄走向将军之路呢？自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力。不仅要产粮食，而且要把“五个一”工程提前完成。然后，我们把他们送去需要的地方奋斗，我们暂且叫他们“准将”，准备当将军。准将并不是高于大校的职位，而是准备当将军的士兵。因为艰难环境考验了你，你是英雄，如果只是发个奖章戴着，还只是奖章，如果我们给英雄赋能，就会不同。
　　其他艰苦地区也是一样。西非地区部说你自己很赚钱，但因为埃博拉，大家不愿意去西非。西非地区部不能只想着靠计划保障模式，要把正向激励做起来。对西非的英雄要加快对他们的循环赋能，让他们大批走上准将。西非地区部要建立良好的保障系统，创造自己的小环境，提高员工生活质量，比如把食堂装修漂亮，里面有音响设备，外边不能玩了，大家还可以在家里跳跳舞。小环境指行政费用开支等，艰苦地区保障部逐个国家讨论，拿出意见来。第二，片联要加快选拔优秀的、有眼光的、有见解的人，加快赋能培训，西非就是一个炼炉，到那里去炼一炼，出来也是准将，有谁不愿意去西非呢？第三，他们的考核基线，与北京、上海不一样，放宽你们一些考核基线，你们出成绩的机会就多了。既然你们赚钱多，可以给你们一些政策，薪酬包改变要快，职级提升也要快。当然，你们想当“官”，我可以理解，但华为的“官”只有一个统一标准，你们应该加快循环赋能。公司民主选举 “明日之星”，如果别的地区部表彰20%，那你们可以表彰多一些，这次可以先试点。
　　对于威胁到生命的艰苦地区，员工首先要注意自我保护，我们的组织也要做出一些工作来。最近我在阿尔及利亚代表处讲话，专门提到“人的生命是最重要的”，其实我是对全球所有艰苦地区员工讲的。当这些市场出现问题的时候，区域管理部要重新调整考核基线，在艰苦地区，若还按那么高的基线要求，让人家冒着炮火前进，以生命为代价？不合适，我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。
　　第二，片联要把艰苦地区干部循环出来赋能。片联说这个地方需要谁，就让他在那里堵机枪，身体已经被打穿了7个孔，还堵得住吗？你就拉回来到重装旅、重大项目部或项目管理资源池去循环培训，然后他也达到了跟别人同级的水平，别人只能定个上尉，他就可以定高一些。这样激励那些曾经历英雄考验的人，在华为能比别人更容易担负起担子来。
　　我们认为代表、CFO要全球流动，随时要流到艰苦地区去。如果可以做代表，先分到西非、利比亚……去做个代表、副代表试试。如果他只能在好地方做代表，流不动，将来我们就是死水一潭。
　　五、变革的目的是为了多产粮食和增加土地肥力；合理提拔、使用干部，目的是为了作战胜利。
　　瑞典“瓦萨”战舰是当时世界上最大的炮舰，装修很漂亮，里面的雕塑都是艺术品，但战舰存在的目的是为了打胜仗，装饰是多余的。国王为了显示威力，又加建了一层炮塔，但船体本身没有改，结果一出海就沉船了。
　　第一，在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。现在流程的繁琐，就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。这样我们提高了作战效率，同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人，经过三五年，我们在管理上一定能进步起来。
　　现在我们公司的项目管理水平还低，浪费仍然较大，我们要提高项目团队的配置，使他们能力提升。以前机关为什么这么强大？机关掌握了预算，先把自己奖金、编制、岗位职级……批了，然后到前线的作战部队派个14级、15级就够了。他们层级低，就会多耗工、耗时、耗物资，慢慢摸索到会做了，已经一大堆浪费。
　　浪费的钱舍得，养几个将军就不舍得吗？这就是过去我们以功能部门为中心出来的弊病，将来以项目为中心的管理，我们正在试点。接下来，我们逐渐使作战团队拥有更多权利，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成崩塌，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。
　　第二，在干部使用上，目的是为了作战胜利，除了胜利，没有其他目的。无论资历、年龄，我对所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他们作为标杆，让标准向右看齐。凭什么攻下“上甘岭” 的人不能当连长？我们以前说要用会带兵的人，这次我盯着把人力资源提纲中“会带兵的人”改掉了。山头都已被他攻下，还说他不会带兵？不会带兵，给他派一个“赵刚”去。互联网时代是英雄倍出的时代，因为学习容易了。过去你要看标准，要背几背箩上前线，一张一张翻；而现在看标准，不仅可以翻电子件，还可以检索相关条文组合在一起看。年轻人总结经验的进步速度在加快，后生也是可畏的。华为大学那么多表格，读懂这些表格，拿去两个站点实践，也就明白了，不也才二三十岁吗，怎么就不能提拔起来？
　　六、聚焦主航道。非主航道业务首先要盈利，敢于放弃一些亏损项目，抢占战略机会点。
　　曼斯坦因的《失去的胜利》讲到“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”。我们公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。
　　将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。而且我们实行薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？
　　有人会说我们机会主义，就是要逼你转型，就像当年逼一样，消费者BG不就转型过来了吗？我对老余讲，“相信未来两三年，华为公司终端的质量会大幅度提升，让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。”而且专门讲了我的一个观点，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台(如服务平台、维修平台、财务平台……)，根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式，很多公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜，你们要去好好思考。
　　二○一四年十二月二十二日
　　报送：董事会成员、监事会成员
　　抄送：公司全体员工全公开
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看过本文的人还看过流程管理，其实也是一种项目管理--谈谈华为的研发流程管理
研发流程作为IPD流程的重要组成部分，每年都要发布一个版本，以保证流程的先进性与实用性。
在开始讲研发流程的版本管理之前，先科普几个跟研发流程密切相关的组织，便于理解流程版本管理的层级关系。
研发流程改进委员会：由各产品线研发部部长，研发流程部部长，研发流程部5级专家组成。主要负责研发流程变革项目的管理。
研发流程CCB（研发流程变更控制管理委员会）：由研发流程部部长，研发流程部5级专家，各产品线研发质量部部长组成。负责研发流程领域所有CR的评审。
各产品线研发质量部：负责本产品线研发流程的适配和推行，验收。配合公司级研发流程的相关工作。研发流程部的流程管理专家会接口不同的产品线，就流程方面的工作进行交流和对接。
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研发流程版本的生命周期大致分为这5个部分：
研发流程版本规划一般在年底进行，由研发流程部部长和5级专家主导，研发流程各个领域的负责人参与。规划主要是根据目前业务的需求，流程的现状来规划研发流程变更项目或则研发流程领域一些探索性的业务（CR不在规划的范围）。研发流程变革项目是怎么规划来的呢？举个例子：研发外包是目前普遍的业务现状，但是流程里面缺少这一块的内容，那么最好就成立一个研发外包管理的流程变革项目，对业务进行梳理，并发布相应的流程。在做流程项目规划的时候，要考虑项目的范围和难易程度，项目是一期就能完成还是需要分期完成，项目由哪个产品线牵头比较合适，这些都是做规划的时候需要考虑的内容。
研发流程版本的构成由两大部分组成：除了变革项目外，最主要的来源是CR。如图所示：
CR的来源主要又分为三个部分：日常CR，研发流程变革项目CR，其他流程变革项目CR。
日常CR：华为公司的任何员工发现流程文件中有问题的地方，或则与业务不相符的地方，都可以提交CR申请，提交改进建议。
研发流程变革项目：不是所有的变革项目都会发布新的流程，有一分部变革项目是对现有流程的梳理和优化，涉及到流程修改的具体内容，都需要通过提交CR申请。
其他流程变革项目CR：非研发领域的流程项目，但涉及到研发流程配套修改的内容，也需要提交CR申请。
顺便来看一下CCB的运作：
经过CCB评审通过的CR内容，会由CCB秘书记录在CR清单中，在流程版本发布前，集中更改涉及到流程文件，并随版本发布。华为研发流程变更涉及到的流程文件的修改，每年都在上百条，所以说华为的流程从来都不是一成不变的。
研发流程版本实施与监控：研发流程版本实际上各个研发流程变革项目和CR的合集，所以研发流程版本的实施与监控，实际上就是各个研发流程变革项目和CR的实施与监控。CR的运作流程在上面一节已经讲过，现在主要来看看研发流程变革项目的管理。
研发流程变革项目的阶段和产品的版本管理其实没有大的差别，也经过需求收集分析，立项，团队组建，开发，等过程：
每个决策点都需要到研发流程改进委员会汇报。根据项目的负责程度，决策点也可以进行裁剪合并。
研发流程变革项目成员一般会由流程专家和产品线业务、质量人员组成。流程专家会把握整个流程项目的进度节点，协调各产品线的意见，从流程的角度给建议以及流程文件的修改。产品线的业务人员和QA根据业务的现状和趋势，对于流程现状提出更改建议。最终项目组输出项目材料以及流程CR，再获得研发流程改进委员会和CCB的同意后，项目成果会跟随研发流程版本发布。
我觉得华为的研发流程变革项目有几个困难的地方：1.不是所有产品线都重视流程，所以参与项目的人员的能力和责任性参差不齐。2.各产品线产品形态各异，要在中间找到平衡点，发布公司级的流程，是一个权衡和拉锯的过程。3.寻找合适的试点项目。华为的项目进度是出名的紧张，在大家都恨不得一天当做两天用的时候，能找到项目愿意在忙碌中试点新的流程，也不是容易的事。
研发流程版本发布：每年的7,8月份是研发流程版本发布的时间。在正式发布之前的一个月左右，是集中修改流程文件的时候。文档需要审批上传，流程图活动图都要根据CR清单实施修改。等到所有变更都修改完毕后，研发流程部部长会汇集变更中的要点，到研发流程改进委员会和研发部部长会议上进行汇报，经过中央研发部部长同意后，研发流程正式发布。
如果有流程变革项目进度拖延了，没有赶上流程版本发布的节奏，就只能等到下一年。除非非常紧急的情况下，研发流程才会增发版本。
研发流程推行：我认为研发流程的推行是非常重要的环节，也是整个流程管理中比较难的一个环节。流程变革项目在运作的过程中虽然有试点项目，但试点项目毕竟是少数几个项目，不可能覆盖公司所有的项目类型，而推行，却是在整个公司的推行。那么推行的过程是怎样的呢？
在流程版本发布以后，与产品线接口的流程管理专家会到产品线IPMT，研发管理会议上汇报流程版本的重要变更点，以取得产品线领导的支持。同时，流程管理专家和产品线流程负责人会根据CR清单，逐条对变更进行适配。适配中最重要的两个文件，一个是流程活动，一个是交付件模板，这两个是关系到流程是否能够正确执行，产品交付是否合格最重要的内容。如果某个变更对某个产品来说确实不需要推行或则部分推行，都得在适配的时候提出来，并且给出适配的具体方案。
个人认为适配是推行环节中非常重要的一个前奏环节，适配做得好不好，关系到流程推行的难易程度，同时，适配也是对流程管理专家和产品线流程负责人一个非常重大的考验。必须对流程的变更和产品线产品非常熟悉，才能做出正确的适配。
如果流程的推行过程，被认为一定是自上而下的，或则研发人员认为流程的变更对于业务没有帮助还必须推行，那我认为，这是推行的前期适配工作没有做好。
适配也分层级：首先是产品线一级的适配，然后是SPDT，PDT的适配，最后是产品项目的适配，在产品项目的质量策划中，就得明确相关的流程活动及交付件。这也为后续流程的验收打下基础。
流程验收：流程验收是在第二年的5月份左右。验收的过程我们也用一张图来进行说明。
研发流程的变更会涉及到产品的整个开发过程，所以验收的项目尽量选择进展时间长的，可以验收到更多的变更点。验收项目的多少也要根绝产品线和验收清单的覆盖点来确定。一般情况下一个产品线验收4，5个项目差不多。如果整体验收结果出来后，发现有一些变更点都没有验收到，可以再补抽查。
交付件的审查主要看新模板的使用情况以及交付件的归档，密集是否符合要求。目前对于有特殊市场要求的产品，会审查得更严格一些。
验收会议主要是对项目成员的访谈，包括项目经理，QA，研发人员，配置经理等各领域角色。验收会议的目的主要是对项目过程的规范性和流程遵从性做一个调查和了解，同时对流程变革的内容做一个了解，变革内容是否合适，产品在执行的过程中有没有遇到什么问题和困难，对于流程还有哪些建议，这些都是对流程的改进一个很好的输入。所以，如果你是产品线的研发人员，如果你的项目正在被验收，不要拒绝也不要应付了事，这是一个很好的机会，让流程能离你们更近。
验收报告也分几层：单个项目的验收报告，产品线的验收报告，以及整个研发流程的验收报告。整个研发流程的验收报告需要在研发流程改进委员会汇报，各个产品线的验收情况会拉通，所以哪个产品线对流程的执行度是什么情况就一目了然了。
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