我国企业风险控制力不足
& & 第5届中国企业组织管理成熟度报告显示
& & 我国企业风险控制力不足
& & □ 本报记者 王惜纯
& & 2014年，我国企业管理成熟度水平为48.80%，较2013年略有下降。从近4年的调查数据来看，我国企业管理成熟度普遍不高，制约了中国企业竞争力的提升。
& & 这是记者日前从中国海德国际集团有限公司（以下简称海德国际）主办的“第5届中国企业组织管理成熟度OPI（竞争力发展指数）”系列报告会上获悉的。
& & 报告显示，2014年中国企业管理成熟度水平为48.80%，2014年中国企业管理成熟度最佳实践水平为66.63%。近4年的调查数据显示，2014年中国企业管理成熟度平均水平较2013年略有下降，降低了0.03%。
& & 从测评结果来看，我国企业无论是经营规模、还是管理水平，都取得了巨大的进步，在很多细分领域中国企业已经达到了世界领先的水平。但是，我国企业管理总体成熟度总体偏低，风险控制能力不足。
& & 本次调查运用了海德国际自主研发的组织成熟度测评工具（OPI）进行测评，采用定性分析、定量分析与案例剖析相结合的方式，在持续关注2013年跟踪的800余家企业的基础上，于2014年通过测评、评审、增值审核等方式，收集参评各级质量奖企业、在认证过程中实施增值审核的企业、与地方政府合作进行的区域企业竞争力测评的企业的经营管理水平，进行系统分析、评价，共计1000余家企业的调研结果。
& & 调查结果显示，中国商业零售业企业的管理成熟度的平均水平为43.24%，中国建筑业企业管理成熟度的平均水平为35.82%，均低于全国企业的平均管理水平（48.80%）。中国建筑业在“领导”、“经营结果”和“资源”类目上的管理成熟度相对较高，分别为39.97%、37.00%和35.26%；“顾客与市场”、“测量分析与改进”和“过程管理”类目的管理成熟度分别为33.80%、33.43%和34.23%；“战略”的管理成熟度为32.27%，相对较低，但同2013年的29.97%相比，已经有了很大的进步。
& & 报告认为，近年来，在绿色建筑领域，从国家战略层面出台的系列政策，直接推动了中国绿色建筑行业的蓬勃发展。2014年12月，中美双方在北京发布应对气候变化联合声明，中国首次正式提出2030年中国碳排放有望达到峰值。而我国不断推出的相关补贴政策，也使得中国政府成为现今世界上第一个直接对获取绿色建筑体系认证项目进行拨款的组织。截至2014年8月，中国获得绿色建筑项目共计3119个，其中使用最广的为绿标项目2201个，LEED项目896个。
& & 通过5年来OPI数据库中近千家国内企业OPI测评数据，海德国际还发现，在企业领导力发展方面，我国企业领导力水平仍有很大提升空间（满分为100%，而近年来领导力水平测评中，最高得分仅约为55.66%）。
& & 如何系统地提高企业的管理成熟度，推动企业竞争力的发展？与会专家指出，为保证企业战略目标的实现和组织追求卓越，企业可在管理体系认证的基础上，结合卓越绩效模式，开展量化增值审核，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等7个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，对企业经营管理情况进行全面诊断，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系有效性，提高管理效率，为企业的发展和战略目标的实现提供有力保障。
& & 《中国质量报》
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频道本月排行人力成本分析与控制方法&第六讲&如何有效控制人力成本&广州时代光华培训总部
一、人力成本预算方法
（一）历史“常数”推算法
广东顺德xx公司的人力成本预算
2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力成本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。
该公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则的话，就要达到9点多甚至10点。
这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加进权重系数，比较准确就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。
（二）损益临界推算法
表4-2 企业人力成本年列表
临界点的人力成本=临界点的销售额&人力成本率
损益临界点的销售额=固定成本&临界利润率
临界利润率=临界利润&销售额
临界利润=销售额－变动成本
（三）劳动分配率推算法
劳动分配率=人力成本&附加值
附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）
附加值率=附加值&（销售额－附加值）
人力成本率=附加价值率&劳动分配率
（四）定员定编的方法
表4-3 某企业定岗定编数据列表
从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。
所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。研发人员也一样，2007年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。
总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。
8%8%10%3614%
（五）综合推算法
表4-4 人力成本预算科目与计划表
1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。
第一阶段：电话沟通
当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：
杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？
胡：正在上班，不便。
杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。
胡：我打给你吧。
杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。
第二阶段：电话约见
（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）
杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。
胡：面谈？那是要发生火车票款的。
杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。
第三阶段：面谈
面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。
第四阶段：录用
后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？
回答：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。
离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝管理”理念。
二、人力成本控制原理：蓄水池
80010008001000800600800
人力成本控制方法
有一个很出名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往大陆公司打电话找计划部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？”
“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。”
老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？”
生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”
“那你把电话转给采购部经理。”
“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这个时候怎么不把东西采购进来呢？”
采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。”
“财务不给钱？你把电话转给财务部。”
“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供应商，你先支付10万给供应商，供应商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”
财务部经理：“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？”
“那就奇怪了，钱去哪里了？”
“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。”
“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。”
“销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”
“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户打开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。”
老板一听傻了：“你把电话转给品管部。”
“品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”
品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”
老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？”
“你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？”
“好，你把电话转给采购部。”
“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的好不好？”
“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。”
第八讲 &如何有效控制人力成本（下）
一、总成本控制法
某公司人力成本计算表
某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。
如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。
用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。
做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。
由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。
用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。
二、年度工资总额控制
通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。
当月预算工资=当月的实际销售额&有效的人力成本率
（一）七种情形
某公司年度工资总额预算表
实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：
1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。
假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。
如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。
2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。
如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。
通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。
3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。
在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。
4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。
5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。
情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。
6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。
人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。
7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。
销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。
那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。
以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七种情形分析
再通过表格的形式来看一下这七种情形：
表5-3 某公司年度工资总额预算七种情形分析
对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。
对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。
再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。
如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。
三、细分成本中心，将责任下移
这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。
如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。
以此类推，逐级将责任下移。
将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。
管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。
四、人员控制法
人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。
比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。
所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。
五、如何降低人力成本
降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：
第一个是正向降低；
第二个是反向降低；
第三个是比较降低。
最好的控制方法就是主动降低。
一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。有一个人和老板谈得很好，这个老板很激动，马上就站起来，“小伙子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”
小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工资制度的，我就根据工资制度走。”
“当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，你要求多少归要求多少嘛。”
“我在广州是7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一月。
“那太高了，8500元太高了。”
“那你们公司想给多少呢？”
“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”
“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好你这个公司，我也不要8500元了，8300元总可以了吧。”
“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”
“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，实际比我在广州拿7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”
“小伙子啊，我是真心想录用你啊。”
“老板呐，我也是真心想去。”
“好，既然这样的话，不要再谈了，7888.88元，大家一起发，不要说了，不要说了。”
小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两种选择了，要么就答应，要么就不去。
“好，7888，大家一起发。”
“行吧，一起发吧。”
“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”
“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”
那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？我是那个最好的话，能加多少？”
“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是最好的？”
“好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高可加多少？”
“这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现得非常好。”
“这还不一样啊”。
然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？”
“那是当然了。”
“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”
“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。”
其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。
中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳地待下去了，曲线也平缓了。
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