索尼大法没落？索尼移动低迷的症结在哪
稿源：科技瘾力
"劣币驱逐良币”是经济学中一个古老的原理，指当一个国家同时流通两种实际价值不同而法定比价不变的货币时，实际价值高的货币（良币）必然要被熔化、收藏或输出而退出流通领域，而实际价值低的货币（劣币）反而充斥市场。我们现在常常用这个原理来类比优质产品在市场上卖不过劣质产品，最终劣质产品占据主流的现象，比如盗版软件冲击正版软件、毒奶粉通过低价占领市场、清官被贪官排挤等等。而在手机界，不少人也在用"劣币驱逐良币”来解释索尼移动低迷的市场现状，认为索尼手机这种质优产品之所以被国产手机打败，就是因为“差劲”的国产手机通过价格战战胜了索尼，甚至还以抄袭索尼来展示自己的外观出色；有的人甚至粗暴的将这种市场表现直接归结于索尼手机的日货属性，然而事实真的是这样吗？一手好牌全打烂让我们时间调回2011年10月iPhone 4S发布不久后，索尼宣布以10.5亿欧元现金收购爱立信持有的索尼爱立信50%股权，正式将这家命运多舛的合资公司收至自己麾下。当时几乎所有的媒体都不看好这桩交易，认为索尼过慢的动作已经错失了加入迅速膨胀的智能机市场的机会，但5个月后，索尼就以第一款命名为“SONY”的优质手机LT26i回应了各种质疑，一年后的L36h更是以惊艳的设计达成上市40天收获460万的好成绩，但故事到此就截然而止了。LT26i和L36h都是索尼设计的经典案例了解索尼的人肯定知道，索尼旗下拥有任何竞争对手都望尘莫及的庞大资源，单算电子一块就有WALKMAN、相机、传感器、电池、PlayStation等等诸多王牌，再加上音乐、电影资源真可谓是“豪门世族”。索尼手机含着这些“金汤匙”袭来自然也让外界充满期待，于是在L36h推出后不久索尼就用Z1回应了大家的热情，可惜这部被寄予厚望的One Sony手机成为了索尼移动恶梦的开始，自此亏损额度是越来越高，发展至今已经到了所有部门的盈利也止不住它亏损额度的地步，成为索尼身上一个沉重的包袱。悠久历史和技术背景造就了庞大的索尼帝国要解释这种快速的转变其实我们还是得把重心放在产品上，每代的索尼手机咋看都精致漂亮，但实际上手之后都有着或大或小的遗憾，难免让人觉得索尼有所诚意不足或者智商不够。比如LT26i、L36h、Z1上被人诟病的TN泛白屏和与硬件不成正比的拍照、Z1上停航母的边框、从L36h到Z5足足沿用6代的设计语言等等，展现出一种对产品很任性随意的风格。特别在摄像头部分，从Z1开始就配备了1/2.3英寸的2070万像素堆栈式传感器和G镜头，甚至还带上了索尼相机上核心的BIONZ处理器标识，但最终的拍照体验却是对焦慢、处理慢、发热大、点测不联动，成片质量细节差、白平衡不准、经常过曝，所谓的BIONZ技术也证实只是软件算法，并非是真正的硬件处理器；反观其他采用索尼传感器的厂商表现却令人啧啧称奇，特别是三星、苹果还有OPPO等国产厂商采用的传感器参数上远不如Z系列豪华，但出片效果却更为出色，索尼由此也获得“业界雷锋”的称号。早期的屏幕泛白和一直差劲的拍摄体验是索尼手机的一大即便在索尼一直引以为傲的工业设计领域也是处于一直吃老本的境地，因为严格算来LT26i属于索尼爱立信时代的“遗作”，从L36h开始才算索尼真正设计的第一代手机外观，真正确立了全平衡的设计语言，但要命的是，这种语言一直沿用至今，每代都只在细节上修修改改，让人越看越乏味、没有新鲜感，唯剩机身调色方面偶尔还有基佬紫和涧湖绿让人有点购买冲动了。从L36h开始，索尼在设计上一直吃老本总的说来，索尼的One Sony战略最终执行在手机上就成了打几个技术标识而已，而且诸如ClearAudio+、BIONZ、X-Reality等等“高大上”技术最终也表现平平，特别是在宣称支持Hi-Res音频的Z3上底噪比Z1还大了7dB，真是让人哭笑不得。可见目前索尼所谓融合只停留在软件方面的粗暴加入，没从硬件上带来真正质的变化，可以说完全在荒废所握有的资源，那索尼是真的不会玩手好牌吗？One Sony的成绩就是在包装盒上多打了几个标识资源丰富难整合当然不是！其实索尼的整合早在斯金格时代就开始“Sony United”，平井一夫接任CEO后更是将其提升为“One Sony”战略在全公司强势推进，为此甚至换掉了一些顽固的高管，然而来自内部的阻力依然非常大，至今没有结出一个完美的果实。平井一夫的亲信十时裕树接替铃木正国执掌索尼移动实际上，索尼移动与和音乐、电影部门一样是独立运营的，在今年4月甚至还传出了手机部门搬出东京总部大楼的新闻，可见手机部门与其他部门平时的交流并不会很频繁，只是在高层的强制命令下，这种互动才开始逐渐增多、由表及里，但问题在于其他部门再怎么配合，也不会把真正的看家技术交与索尼移动，毕竟如果什么都给手机弄上了，它的产品还怎么卖、自己部门还吃什么、绩效考核怎么办？当然，也有像元器件这种慷慨的部门，把最好的IMX220传感器让Z系列旗舰独占了相当长一段时间，但光有好钢不行，还得有铸剑的人，可惜索尼移动明显吃不下这块传感器，必须依赖影像部门帮助调教，导致沟通成本又高而且影像部门的协助也难说尽心尽力，最终造就了“一流硬件水平，二流出片效果，三流拍摄体验”的成绩。Z3 的成像效果还是略输iPhone至于音乐、影视、游戏业务的整合就更是好笑了。影视方面是在手机里内置上自家拍的《蜘蛛侠》宣传片；游戏方面则是可以把手机当作PS游戏机的显示屏（假如你有PS的话）；音乐方面还好一点，可以付费下载Hi-Res音源的歌曲，至于数量嘛，有什么你就听什么了。可以说这种对资源的整合完全是不痛不痒、可有可无，任何一款第三方软件都比其做的更好。Hi-Res音源库现状可以用又贵又少来概括即便我们抛开一切阻力、设置一个理想化的环境来说，将索尼的各种技术、资源一股脑放在手机上，那结果就能保证手机业务一飞冲天、挤进业界前三吗？如果仍然起色很小，那这种行为会不会对自己的其他业务造成了产品上的互博呢？作为公司领导者，还得权衡手机业务与其他业务的利润高低，如果手机业务带来的净利润不足以撑起公司的未来，那积极推进已经红海一片、利润偏低的手机业务又有什么意义呢？重视硬件轻体验前几代的索尼/索尼爱立信手机一直被人诟病的还有其硬件上总是慢人一代，别人双核它单核，别人四核它双核。索尼正式接手后补齐了这一短板，甚至XL39h还成了骁龙800的首发机型，此后的索尼再也没有在硬件上落后过别人，反而还以3G运存、高像素摄像头、最高级防水防尘、4K屏等等渐有引领硬件发展的趋势，但这种转变难免有些矫枉过正，忽视了手机原本该有的易用体验。除了前面提到的手机拍摄体验糟糕外，最近一代的Z3+还饱受发热大的困扰，日常使用也非常烫手，不得不依靠防水特性来进行“水冷散热”，以致最新的Z5不得不使用双铜管加硅脂散热来弥补这种追求性能带来的弊端。Z5花了大力气来“镇压”骁龙810当然，索尼手机用户体验方面最大的问题还不在于硬件，其软件上的体验才真让人欲哭无泪。首先是设计上风格的严重不统一，虽然索尼手机定制的系统无限接近原生安卓，但它还是把内置软件换成了自家的服务，问题在于这些软件的图标设计有方有圆，有标准有异形，简直让非处女座也忍受不了，Z3开始还把这些图标放大显示，更加显得拥挤少美感。索尼目前没有表现出来在软件设计上的天赋其次是内置的软件体验也难说好用。除了短片大师、视频、索尼精选这种根本没什么实用性的软件外；稍可一用的“音乐”连显示歌词还得在可视化工具里选择水墨效果才能实现、媒体库也不能自己选择文件夹，至于网络资源更是想都不要想，“相册”软件则不能自动排除其他应用的图片，导致相册里总是混着很多素材和广告。自带的可用程序也是问题不少以上两个问题顶多也就用着不方便些，无碍正常使用，大不了下个第三方软件或者隐藏些图标就行了，索尼手机最要命的就是系统稳定性一般，特别是在更新系统后体验往往变差，要不续航变短、要不出现各种莫名其妙的BUG，表现还不如MIUI、Smartisan这些深度定制的国产系统。所以，用一句话概括索尼手机的软件体验就是“和硬件实力、工业设计明显成反比“。总结以上从硬件特色、资源整合、软件体验三个方面分析了索尼手机在产品方面的问题，但总体而言，索尼手机还是在不断进步的，提到的各种问题其实并不影响Z系列作为顶级安卓代表机型的地位，只是出于索尼“黑科技”的形象，我们对其的期望也自然更高，然而索尼目前并没有给我们一个满意的答案。事实上，索尼手机在市场遇冷还有销售不力的因素，举个例子，你有多久没有见到索尼手机的专卖店或者展位了？忽视渠道的建设一直是索尼致命的缺陷，未来估计也难有转变。同时，索尼高层对于广告宣传、营销也一向嗤之以鼻，总抱着酒香不怕巷子深的陈旧观念。索尼还剩多少信仰可以充值在产品规划上，索尼过快的推新节奏让消费者也有些吃不消，往往才刚买两个月的新机，瞬间就被新的旗舰打了一记耳光，这种一年两旗舰的做法直接恶果就是每代产品更新都像挤牙膏，没法让人眼前一亮。对于新机的定价，索尼更是学到了诺基亚当年高开低走的精髓，4999的手机一个月后就跌破4000，再过一个月可能3200左右即可入手，简直是谁先买谁吃亏，往往首批购买的用户还是对索尼最死心塌地的粉丝。所以，索尼你就是用这种态度回应那些高喊“索尼大法好”的粉丝吗？
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索尼衰落真相：是出井扼杀了前途无量的机器人业务
曾负责索尼机器人开发任务的土井利忠透露了更多当年的内幕，包括QRIO的中止发售，以及他与出井伸之之间激烈的邮件大战。机器人业务被扼杀，让土井利忠对索尼母公司彻底失去了信心。
　　曾负责索尼任务的土井利忠透露了更多当年的内幕，包括QRIO的中止发售，以及他与出井伸之之间激烈的邮件大战。业务被扼杀，让土井利忠对索尼母公司彻底失去了信心。　　土井利忠　　1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering Work Station），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。　　AIBO成功发售之后，QRIO机器人的开发还是在出井先生的反对中进行的吗？　　土井：AIBO发布以后我赶紧开始两脚行走机器人开发了，商品化后的AIBO我全权交给了天贝负责。因为我本来就喜欢搞研究开发，AIBO商品化后我就开始新的研究了。于是我就在研究所里开始考虑做两只脚的机器人（后来的QRIO）。　　但是即便AIBO获得了成功，在索尼社内对业务的反对声还在持续这真的很难办。在那种情况下我就成了「D21实验室」的研究所长了。　　「出井先生阻止了QRIO的商品化」　　土井：出井先生在那个时候囫囵吞枣一般地全盘接受了外部三流咨询顾问的报告，把全公司的业务急速往网络方向转变，所以一直反对机器人业务。那时候因为出井先生被媒体冠以&具有魅力的经营者&的时期，就算AIBO多么被世界所认同，索尼社内和出井先生持同一种调子的人也很多。像给AIBO的宣传尽过力的河野先生这样，具有男子汉气息的人已经变得很少了。　　虽然我在这种状态下还是在持续开发QRIO，但在快要商品化的时候，出井还是出面叫停了。　　（没能够商品化的索尼QRIO）　　给我们AIBO做宣传的河野先生，接着也开始为QRIO而奔走了，QRIO这个名字也是他取的。但是因为与经营高层的意见相左，所以最后他被排除在外了。　　为什么出井先生会叫停QRIO，除了他重视网络而反对机器人的意见之外，还有其他原因。　　QRIO商品化预计是在2003年的时候，刚好是在索尼危机（2003年4月）之际。出井先生察觉到眼下的经营状况并没有想象中那么理想，于是他正焦急着要必须要做些什么挽回局面的事情。
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【索尼衰落真相调查】【9】让出井继任CEO就是一个错误
编者按：在索尼历史上，对出井伸之（曾任索尼CEO、社长、董事长）的功过评价从未有过定论。出井伸之于1995年从大贺典雄手中接过社长之职，1999年正式成为CEO，2005年退任交由霍华德·斯金格执掌索尼。出井时代，他带领索尼走向巅峰，一度名列财富世界500强第30位。然而进入千禧年后，索尼开始表现出疲态，2003年甚至因巨额亏损导致日经指数高科技股纷纷跳水，这就是“索尼震撼”。在将掌舵手交给霍华德·斯金格后，索尼的颓势并未有所改变。就连大贺典雄也在不断责问自己，当年是不是选错了人？出井伸之究竟是如何越过众位前辈，脱颖而出成为索尼最高领导人的，今天的这篇采访将还原当年的真相。连载回顾：索尼衰落真相调查(1)：SCE成立背后的故事索尼衰落真相调查(2)：现在的索尼员工变得越来越没种了索尼衰落真相调查(3)：久夛良木健就是玛利亚凯莉这样的任性艺术家索尼衰落真相调查(4)：若身在创业期，平井一夫或许能成为英雄索尼衰落真相调查(5)：SCE曾有过吞并索尼总部的想法索尼衰落真相调查(6)：索尼并不是一家技术公司索尼衰落真相调查(7)：索尼的本质就是高级玩具公司索尼衰落真相调查(8)：不具备技术判断力的悲哀索尼衰落真相调查(9)：让出井继任CEO就是一个错误索尼衰落真相调查(10)：工作一定要带着玩乐的心态索尼衰落真相调查(11)：上司Fuzzy部下就会Busy索尼衰落真相调查(12)：被出售的索尼救世主以下是采访原文：（原标题「大贺先生用排除法把出井先生给选出来了」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之）伊庭保：1935年生于东京。59年东京大学法学系毕业后，进入索尼。78年任瑞士索尼海外总经理。83年兼任索尼国际财务社长，索尼商务社长。86年资材管理本部长。87年索尼董事。88年索尼生命保险社长。92年索尼专务，94年索尼副社长。95年索尼CFO就任。99年退任CFO，同年就任SCE会长。2000年索尼副会长。2001年索尼顾问。2004年索尼金融控股会长兼社长。2006年退任索尼顾问。
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记者：伊庭先生认为索尼在经营上走错方向，是在出井先生时代就开始的吗？伊庭：出井先生作为领导者是懂得技术的重要性的，但是他并不了解对索尼来说必要的技术是什么。我读过一篇关于苹果创始人斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克的文章。里面的内容真的感同身受，我对索尼一直都是那样的感受。采访中沃兹尼亚克说「经营阵中必须要有理解技术的人，而如今苹果公司的经营就像是一部只用一个引擎的飞机一样」。然后他也分析了「苹果原来是以索尼为目标在追赶的，现在索尼凋零是因为他们没有了消费者的眼光吧」。之所以会有这样的看法，恐怕是因为以前出井先生在美国展示会上，自以为是地发布了两款同样是索尼的，但是根本没有互换性的随声听。那根本就是脱离消费者眼光所开发的产品啊，在盛田先生和大贺先生担任社长的时代简直就是不可想象的事情。另一个典型的例子是，从机器人业务撤退。当时机器人业务虽然是赤字状态，但是那可是一个长远而必要的技术。这个是不应该停止开发的项目，需要花时间培养的、代表未来的萌芽居然被经营高层主动摘去了。索尼曾经是一家一直引领变革的公司。那时候熟知技术的人员在经营者那严肃的眼光下，经常集中于技术开发的范畴。不能说所有的判断都是正确的，但是至少在创业者时代的索尼都是伴随着人气商品成长的。这样想的话，正确判断的可能性还是很高吧。「现在的索尼看不见企业理念」记者：那伊庭先生认为索尼该有的样子是什么样的呢？伊庭：用佛祖一般的说法，经营者其中的一个职责就是揭示企业理念和发展规划，现在的索尼根本不知道这些。虽然公司的主页上面写着，但是非常的暧昧，要说那是企业理念和发展规划的话对员工来说太难理解了。像美国的GE那样，就算是曾经长期经营的业务，只要竞争力下降不被需要后，就会被立刻放弃并开始新的事业。但是，创业时期延续下来的基本业务还是很被重视。这种经营方式不也是有吗。公司应该走的方向，企业理念以及发展规划应该在董事会、经营阵里议论过后公开明示，并明确为了实现以上问题该如何行动的策略。比如，让像盛田先生那种能看透技术发展前景技术的劳动人才，参加董事局会议并尽情讨论的前提下，最后得出「现在电子业务已经很严峻，强化娱乐路线吧」这种结果的话，那就没有反对意见。现在退休人员和社员心里都不是滋味的原因在于，索尼公开的情报里面看不出公司到底有什么目标等这种公司理念和发展规划。没有让人想到他们有好好讨论过，暧昧地让人看不见到底要走向何方。不管平井先生的发表说得怎么好，都不会让大家得到认同。这只会被人猜疑。就算是业绩再好，这种没有轴心的短期方针随时都会出现问题，中长期计划的话也会陷入混乱状态。索尼这个企业不只是电子，还是一个手握音乐、电影、金融等多种业务的联合大企业。这个完全没有协同效应的投资组合体经常被批评，但是做了这种业务投资组合的盛田先生应该是考虑到了种种事情才这么做的。他说过「给人们美好的生活，不只是物质的，还要有精神的」。事实上，这种投资组合就是实现这句话的吧。「奇人怪人」消失的索尼记者：自称是伊庭先生弟子的丸山先生主张了「索尼应该走娱乐路线」的看法。伊庭：让不同的人自由阔达地讨论，这是盛田先生的风格。有多种的意见这个不好吗。我理解「索尼有多种的业务，不盈利的电子业务应当放弃」这种意见，而且也知道有人认为这种说法是正确的。问题在于，现在的索尼并不让这些问题明确化。经营层正式地完全地否定了要从电子业务上面撤退，而强化娱乐金融事业的外界猜想。但是，却打出了要把电子业务分公司化的决策。看着这个做法，虽然嘴上面不说，但就是想着要把电子业务更容易出售嘛。这种毫无整合性的做法，不就会给人们带来混乱吗。我个人的看法是，电子业务目前的形势还是可以的，没有必要抛售或者撤退。继续实施技术革新，每当新技术出现的时候总会带来新的商业机会。虽然像电视这样的产品，索尼在价格战中赢不了，但只要抓住发展中国家以及其他公司难以复制的领域，那就能发掘出拉开差距的业务。要实现这一点，技术层就必须要层层细化，这个是难以否认的。例如以开发了PlayStation的久夛良木先生为代表杰出的奇人怪人，现在已经不在了。这也是20年间生产不出索尼特有的革新产品的原因之一吧。但是就算是没有那种杰出的人，我也很期待还留在公司里的优秀技术者。希望给他们一个能够活跃起来的环境，改变现在为止对技术的轻视以及中长期的工作难度。然后不应该踌躇于接受那杰出的奇人怪人。就算管理强化了业绩也不安定记者：最近有声音指责索尼的企业管理不完善。伊庭：出井先生作为领导的时代里，索尼取消了决策委员会这样的机制，我当时也认为这是没必要的。因为董事会里面社内的人占了一半以上，像小林（小林阳太郎，曾任富士施乐的社长以及会长）先生作为董事会的议长，他非常努力。问题是，在那之后领导层的权限被过度的强化了。一直以来经营上的决策都是集众人的尽情讨论后，再作最终决定的合议制。后来以「因为职责所在变得暧昧」的理由，而变成CEO独行裁决了，而这个人就是出井先生。后来到斯金格的时代不是被更加滥用了吗。技术系的社内董事逐渐减少，社外董事占了过半数。这样董事会的构成就完全变味了。如果说能回到成长道路上来的话还好，但是糟糕的业绩摆在那。现在看来，这确实做到了日本政府要求董事局里面必须有社外董事的要求。但是以当时的情况来看，社外董事占了一半的情况极其反常。尽管采取了先进的管理，但因为业绩并没有安定下来，所以说这根本不能算是经营强化嘛。我猜想，增加社外董事的目的不是基于强化管理并带来业绩改善，而是另有目的。当时，就技术系社内董事减少的原因，我问了担当董事会的事务局干部，但是他们并没有给我一个令人信服的答案。表明上是个管理强化的先进企业，事实上并不是这样。而如今这种扭曲的经营体制居然还在延续，真的很遗憾。索尼虽然提出了企业管理准则的实施状况报告书，但是有几个点还是难以接受。例如，最基本的企业理念和发展规划没有写。只是不友善地写着「企业理念就参考官方主页吧」。事实上就算登上官方主页的参考部分，那里的企业理念以及发展规划在文字上也不见得能解释清楚。虽然企业任务有写，但那和企业理念是根本不一样的。我看了丰田汽车等几家公司的企业管理准则实施状况报告书，都很认真地记载着企业理念。在报告里也要求说明，有没有社长后继人培养的程序，但是索尼的报告里并没有具体的说明。被丑闻所害的真索尼后继人记者：为什么大贺先生当时会选出井先生当后继人呢？伊庭：大贺先生心中所想的只有他本人才知道了。但是以前大贺先生曾说溜了嘴「是用排除法决定出井先生的」，某种意义上那是真相吧。这不只是索尼，不管什么企业，后继人的选择难度都能编成一个故事。大贺先生原来想要选一个熟知技术和商业的人指名为继承者的，他心里面决定了是M先生。但是M先生居然传出丑闻了。因为这样，就算M先生是多么优秀的技术人员，兼开发了人气产品，他也不能成为社长候补人员。如果不是这个丑闻的话，M先生就会是下任社长了。然后能继续延续着技术人才把持经营的方针，可能就不会形成现在这种轻视技术的经营体制了吧。M先生的事情还没完，大贺先生其实选定了能和M先生抗衡的另一个候补，但是因为其他的事件，大贺先生只能忍痛把那个人也放弃了。那就是策划系的I先生。I先生觉得M先生因为丑闻的事情而成为不了下任社长，于是他就摆出一副「我就是下任社长」的态度了。那时候大贺先生因为生病还在疗养，正好那段时间I先生就像社长一般地处理经营的事情了。病愈后的大贺先生回到公司后，对I先生的所作所为大为不满，最后把I先生踢到分公司里去了。 （在诉说大贺社长后继人故事的伊庭先生，摄影：北山宏一）「后继人选定有损索尼的品位」记者：大贺先生认定的人最后都没有了。伊庭：最后，最头疼的当然是大贺先生了。大贺先生认定的候补人里面一个人因为丑闻下马，一个人是自作自受。到底该选谁，他和人事担当委员以及指名委员会的委员长商量过吧，但还是没选出候补人。就在这种状况下，有「从今以后就是IT时代了」「网络在世上产生了巨大的变化」这些报告被送到大贺先生那里去了，我记得提出这些的就是出井先生。然后就变成了「我理解从今以后IT领域非常重要，那下任就让出井试试吧」。到社长指名为止都不是很顺利，那是肯定的。像对因丑闻落马的M先生的中伤，以及M先生落马后媒体对社长人事的起哄，索尼的品位被严重损害了。社长的人事委任是被现任社长指名，然后再由指名委员会追加承认。这是一直以来日本企业的流程，现在也是，应该没有变化吧。斯金格和平井社长上任的时候，应该和当时也是一样的。由现在的经营领导人选出来的继承者是不是最好的，这无法判断，而是会去验证其对于公司发展是不是合适，能不能发挥作用。基于法定设想出来的指名委员会和董事会能否自动地选出下任经营领导这件事，难度很高，也不现实。我期待着平井先生能够切断现今为止的这种做法，现在的董事会和指名委员会成员能够更认真地去处理继任者的事。
「没有收到出井先生的商量邀请」记者：当大贺先生把权力移交到出井先生的时候，伊庭先生在索尼集团里面是处于什么位置呢？伊庭：大贺先生在索尼社长问题的事情告一段落后，把我从索尼生命调回索尼母公司，暂时就任副社长。去了分公司然后又被调回母公司，这真的是没想到。在索尼生命担任社长真的很有意义。然后在1995年成为了第一代CFO，我想这里面的人事多少有点考虑到政治成分。当时出井先生在董事会里是排最下面的，而媒体却在吵闹「在14人里面脱颖而出成为社长」，所以那时应该是为了照顾到我们这些前辈的感受。虽说如此，但我打算做好无愧于「企业价值看门人」的CFO这个角色。记者：伊庭先生当时身居CFO这个要职，我想应该能直接给出井先生提出意见的。在索尼母公司的经营层，不是能做些什么吗，你没有这样的后悔吗？伊庭：能够和出井先生直接会面，并且商量的话，我应该能很好地发表自己意见的。但是，那种机会几乎没有。现在回想起来几乎是不可能的事情。偶尔想起，当时真的没法做出一体化的索尼经理人队伍吗？这里就不想多说了。出井先生担任社长的时候，不是被媒体报道说是做出了很不错的业绩。但作为结果来看，那不过是继承了大贺先生作为社长时所遗留下来的遗产罢了。出井先生凭借着热情以及「第二次创业」的象征，想要做点新的事情，这点我是能理解的。只是我和他不是很熟，他整天用「要把过去的所有障碍全部抛弃」的说话，不怎么引用创业理念书里面的东西了，然后开始动手做「新的经营理念」。结果索尼精神变得淡薄起来，就他那种做法令我产生了很大的违和感。出井先生对人的喜欢厌恶表现得也很极端，对讨厌的人会疏离得很远。与自己想法不合的开发就会以「毫无未来可言」而被终止，索尼曾经拥有技术者喜欢的公司风格，以前在索尼工作过的诺贝尔物理学奖得奖主江琦玲於奈先生说过「索尼曾经是有序而混沌」，就是他说的那样。而那种理想的环境就在出井体制下消失了。回头看，索尼的后继人培养以及权力移交都不是在理想的状态下完成的。作为盛田先生的理想接班人而备受期待的岩间先生早早地过世，而之后的大贺先生也难说很热心于培养继任人。到大贺先生为止，创业者时代已经划上句号了。看准时机给那些具备社长资质的员工给予身份转换的条件，并培养好他们，这件事没有做好吧。我也没有办法，我想有系统的CEO培养程序是有必要的，我想把这些想法传达给那些将来支持索尼的人。「应该更早地进言美国电影公司业绩不佳」记者：为何盛田先生和大贺先生对美国公司的散漫经营放任不管？伊庭：这倒是非常有名的事情，不只是高价收购了电影业务，然后居然还放任美国人自由经营了。因此索尼背上了接近一半营业额的有息债务，幸好当时的电子业务状态良好，索尼的经营并没有陷入困境。开始收购美国电影公司的时候，大贺先生非常地踌躇，但是盛田先生强烈认为「索尼的未来必须要有电影公司」。从盛田先生的角度来看，那是可以经营的业务，所以事情就成了。我担任母公司CFO之前，就听说过美国电影公司的惨状。美国本土的CFO也曾经警告过「这种状况不好」。我也向大贺先生进言了，但是大贺先生说「要相信他们，看起来很大手大脚，但那就是电影业」。我觉得那也太过火了吧，大贺先生的经营哲学是「新的业务经营，就全面交给选任的人」。可能是索尼音乐公司CBS经营成功的关系吧，大贺先生所定下了独立自主路线，甚至严禁索尼电子业务的人才去踏足索尼CBS的程度。但是就算多么信任美国电影公司的经营管理，到了出井先生担任社长后，大贺先生也同意了出井先生提出的电影公司经营层替换建议。这可能也是出井先生被大贺先生指名为社长的原因吧。这是我作为原CFO一直后悔的事情，我应该更早地进言电影公司的经营问题。接近2兆亿日元的有息债务是怎么处理的？记者：作为CFO的时候，面对庞大的有息债务，具体是怎么处理的？伊庭：当时索尼背负着接近2兆亿日元的有息负债，看到那个数字后作为CFO我有种「必须做些什么」的强烈想法。只是不能一下解决，只能从可以应付的地方开始着手。首先是财务资金流动管理的正常化开始，具体就是创建外汇和资金流动的一揽子管理效率化计划。例如某分公司接受美金，但是其他的分公司就支付美金，这样抵销的话对外汇的抗风险能力就能增强。以及每个分公司对银行的交易不平衡问题，有的公司拥有大量资金能存进银行，然后有的公司就从银行那里借钱。有这种抵销的话，就能有效地管理资金了。因为集团各公司向银行交易这事情效率低下，曾经出过以母公司集中管理外汇交易和流动资产管理（cash management）的方案。后来在伦敦做了据点，开始在那里集中管理全世界索尼集团（除金融部门）的外汇交易和流动资产管理。只是，要增加资金的话，当时作为索尼最大利润贡献的电子业务就必须加把劲了。不能否认电子投资的纪律有些宽松，所以电子业务的计划精度要提高，努力做出就算出现意料之外的市场波动也能承受得住的经营计划。各部门各自做出业务计划，他们曾经是联合的，但不是各个部门数字上单纯的连结。深入分析各个部门的业务有多大的风险，再在那基础上做出连结的数字，把风险归纳进去作出业务预测。当时幸亏电子业务有确实的利益，但是也并没有过度依赖，业绩预期的制定也是挺保守的。不只是数字上的管理，我也着重于亲自到现场察看后，再分析商业风险。我虽然在1999年退任CFO，但是在2003年的时候索尼危机就出现了。我所做的并没有被延续下来，这里面的一个原因是我以「眼前的顺利状态会持续下去」这种充满希望的前提做了业务计划，预想和现实出现了巨大的差距。盛田昭夫和伊庭保的相遇记者：索尼的退休人员里面分为信奉井深先生的和崇拜盛田先生的两派。而伊庭先生是比较接近盛田先生的，可以看出来你对他的尊敬。那个契机到底是什么呢？伊庭：井深先生喜欢技术，技术员和井深先生接触的机会自然就多。他经常在研究所和开发现场走动，就算是不认识的技术员他都会去问「你在做些什么呢」，让人感到技术交流的花朵在盛开一样。井深先生很喜欢做这些事情，所以他就把经营完全交给盛田先生了。我开始的时候是被派到专利部门的。在那个必须向美国这个技术发达国家学习的时代里，会发生美国企业就专利问题的投诉以及专业侵权的诉讼，而我当时就是要处理那些问题还有做相对应的部署。盛田先生和岩间先生非常懂得专利的重要性，他们会积极地亲自参与进去。因为那种关系，我要协助盛田先生等这种交集就增加了。当时索尼并不太懂美国的法律知识，就算请了美国的律师也花了很大功夫去学习。第一次在工作上认识盛田先生的时候是，参加磁性录音带专利问题会议的时候吧。对他的印象是「他不是一个法律专家，却能用很符合法律逻辑的观点去表达意见，真是一个厉害的人」。盛田先生给我布置了很多作业。他会问我「关于这件事情，我是这么想的，你有什么看法」「有替换后备方案吗」，这种事情我就要反复地赶紧作答。日积月累，他可能有了「伊庭这个人靠得住」的信赖感吧。坚持摸索进军金融业务的盛田昭夫记者：盛田先生所描绘的金融业进军计划里，伊庭先生充当了左右手的作用吗？伊庭：因为拥有担当海外企业的诉讼和契约交涉的经验，当时海外销售的职能和分公司交换，也兼任海外营业部，于是在1978年就被任命派往瑞士据点了。当时那边是欧洲的指挥中心，欧洲的业务计划都在瑞士汇总到一起。瑞士的据点位于苏黎世郊外的楚格州，设立时间可以追溯到1958年。瑞士是一个低税国家，而且州与州之间的税制也不一样，楚格是瑞士里面最低税的州，盛田先生等到这些情报后就立刻着手实践了。盛田先生是一个善于看透事物本质、富有先见之明、准确判断状况的人，出示具体的方针，具有说服力，那就是他最大的魅力。我记得是1970年的时候吧，盛田先生说「我想让索尼也拥有银行」。他给出了一个课题「能不能进军银行业务，先从法律方面研究一下吧」。我当时兼任着法务和海外营业，虽然现在的索尼法务部门人数充足，但是那时候连10个人都没有，拥有金融业务知识的人更是没有。在那种体制下，索尼要研究进军银行的事情简直就是乱来，但是我们跟银行调动过来的人才一起学习了。以日本里面，制造业的公司能否持有银行开始讨论。以当时的情况来看，其结果简直是没可能的。但是在那种条件下也不会放弃，那就是盛田先生。他曾经提出过「收购海外的银行，然后再开设日本的分行，这个方法怎么样」的想法，我们想「不愧是盛田先生」。但是经过调查后还是不行，虽然结果如此，但还是不放弃，陆陆续续提出各种想法的盛田先生真的是很厉害。最后，并不是银行的金融业，而是首先和美国的保诚保险公司合并成立人身保险公司，之前一直学习的金融知识终于能发挥作用了。这就是现在的索尼生命。（1991年开设的索尼Pruco生命改名为索尼生命的庆祝会合照。中间是盛田昭夫，右边是伊庭保）记者：索尼金融业务在那之后，曾经被讨论过出售的事宜。伊庭：那是出井先生在2003年作为经营领导的时候了。那时候他想强行出售索尼生命，他列举了「人身保险对索尼来说是不必要的业务」「人身保险业务没有未来，要卖就趁现在」「把出售得来的资金用于电子业务」等理由。对索尼生命的社员还有索尼生命的退休人员来说，那是向全新领域进军，是如同索尼精神的儿子一般的存在。所以，索尼生命的有关人员都向出井说明情况，但是并没有效果。除了前社长以外几乎所有的人都反对了，因为觉得将来很悲观，所以很多人寿保险规划师都自行辞职了。最后所幸经济环境恶化，出售计划被搁置。再后来，索尼的电子业务持续凋落，而索尼生命的业绩持续上升，成为了索尼集团整体利益的支柱之一。如果那时候卖了索尼生命，那可能现在就要出售中国和台湾的电子业务公司了，想起来都打寒颤，到那时候就会说出售索尼生命肯定是出井的错误。记者：伊庭先生现在暂时不做新的提议书，今后有什么活动呢？伊庭：我想要倾诉，索尼还有很多值得挑战的领域。首先做好企业理念，并指明应该走的方向。然后就是让技术人员更好地参与经营的计划，让持有的知识型财产得以发挥作用。不足之处可以从外部吸引人才，再建能够产生时代革命的经营机构。为了开展新业务，向社员开展招募有关SAP（种子加速计划）的提案，但是收效甚微。在SAP领域里，其他公司已经在做智能锁和智能手表的业务了。索尼的话，应该要做出其他公司都想不出来的产品或者服务。去年我出席了股份持有人总会，我虽然有很多主张想举手发言了，遗憾的是并没有被点名。但是我不会放弃的，今年我还会积极举手。虽然被限制在「一人一问」，不过大家肯定有很多意见想要告诉现在的索尼经营层。当时股份持有人的发问还没全部问完就中断了，这到底是怎么想的。不只是退休人员，那些善良的、喜欢着索尼的一般股份持有人也会出席。大家都很担心现在的索尼到底在想什么，索尼到底会变成怎么样，应该让股份持有人尽情发言提问。（未完待续）
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