如何推进石油企业管理会计创新管理--《中小企业管理与科技(上旬刊)》2016年02期
如何推进石油企业管理会计创新管理
【摘要】：随着现代工业的深入发展,石油企业在工业发展中重要性愈加提升,而在石油企业的众多管理的内容中,管理会计是实现企业可持续发展的重要内容,时代在变化,管理会计的管理也不能局限于传统方式,积极地寻求创新发展的理性管理方式成为当前的重点问题,而怎样针对石油企业发展提供更为科学系统、全面详尽的管理数据信息则成为推动管理会计创新管理的重要举措。本文将从管理会计的基本框架、具体内容与研究思维等对实现创新管理的相关问题进行论述。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F426.22;F406.7【正文快照】：
受到社会发展环境的影响,现代企业经营的基本理念与所涉及的管理领域较之以往发生了巨大的变化,以企业生产产品的市场销售定价为例,市场定价所展现的并不仅仅是一个企业在发展中对成本投入的核算,还延伸性地展现了社会整体的消费状况与产品售后服务的质量甚至还体现了产品具有
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京公网安备75号海尔基于互联网思维的管理会计创新_小宗师
互联网对传统制造企业带来巨大挑战，传统制造企业要拥抱互联网思维。互联网带来的颠覆主要表现在三个方面：一是零距离，二是分布式，三是去中心化。在从传统工业时代向互联网时代转型之际，市场和企业也发生了深刻的变化，原来是企业主导市场，用户被动购买产品；现在则是用户主导市场，企业需满足用户个性化需求。互联网时代的企业需要对传统的模式进行转型。海尔集团在互联网时代探索的是“人单合一双赢”模式，其中“人”指具有创业创新精神的员工，“单”指用户。人单合一双赢模式的核心是员工与用户零距离，让员工在为用户创造价值的同时实现自我价值，构建平台型组织生态圈，实现利益相关者共赢。价值创造互联网时代与“大数据”给管理会计带来新的机会。美国政府将“大数据”比喻成“未来的新石油”，它的特点是“4V”，即Volume（大量）、Variety（多样）、Velocity（快速）和Value（价值）。企业需要将大数据转化为商业价值，管理会计正是完成这种转化的桥梁。那么，如何快速将数据变现为机会和价值？关键是鼓励员工利用信息自主决策和自主创新，让员工主动为顾客创造价值。首先，需要将数据转化为信息，将信息转化为决策，将决策转化为行动，让行动促进持续创新，最后转化成可持续绩效。企业不应就“数”论“数”，不应让总部管理者替经营单元和员工做决策，而是让员工成为大数据的使用者和自主决策者。其次，需要转变信息的沟通渠道。传统的组织运用垂直的沟通渠道，上下传递信息，主要用于指挥、控制和评价员工，但这会带来上下的对立以及不统一。现在企业借助互联网构建网络式的信息交互平台，员工能实时获取用户和市场的信息，快速响应和满足用户需求，创造价值。第三，需要对传统管理会计体系进行变革，传统时代的管理会计是基于静态预算进行反馈、控制和评价的机械体系，互联网时代的管理会计应转变成根据环境变化进行滚动预测和计划、提供实时决策支持、柔性优化资源、持续改进绩效的有机体系。最后，大数据和信息平台只是手段，为实现企业的战略目标服务，应防止手段目标化。应避免的问题是上了一大批的ERP 系统和信息技术，但最后主要给IT 人员运用。因此，重要的不在于拥有多少数据，而在于有效利用了多少数据。角色转变在互联网时代与管理会计变革的背景下，财务人员的角色首先发生了深刻的变化。财务人员需转变成战略变革推动者、价值创造引领者、风险洞察前瞻者以及信息交互整合者。为了实现这种角色转变，需关注几个方面。第一，要从强调会计转变成强调管理，促进财务组织转型；第二，管理者要从指挥控制员工转变成鼓励员工创新；第三，管理会计人员要从原来的参与战略执行变成参与战略的制定更新、组织变革和机制创新的过程中。海尔根据“集中的更集中，分散的更分散”原则进行了财务组织转型。转型后的财务人员分成三大块：业务财务、专业财务以及财务共享服务中心。其中，业务财务主要从管理会计角度提供决策支持与增值服务，与市场团队、研发团队和生产团队等紧密融合，进行市场分析、机会洞察和绩效管理等，支持市场目标实现。专业财务主要通过创新整合全球资源，推进资金、投资、专业服务等增值。财务共享服务中心主要从财务会计的角度进行变革，通过交易处理的信息化集中共享以及会计流程的统一，提升财务信息整合与交易处理效率，降低财务组织成本。通过财务组织转型，海尔的财务人员结构发生很大变化，转型以前的核算财务人员占80%，现在的业务财务人员占到65%，财务人员的总人数也得以下降。创新向前海尔以“人单合一双赢”模式为体系，以自主经营体为单元，将战略、组织、流程和机制有机整合，将用户、员工、企业和供应商等利益相关者的目标有机统一，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，海尔的探索主要体现在以下几个方面。首先是新的“三表”，即战略损益表、日清表和人单酬表，实现基于自主经营团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环。“三表”最核心的是“战略损益表”，它包括四个象限：第一象限是交互用户（战略），核心是员工与用户零距离，员工主动承接组织的战略和市场目标；第二象限是人力资源（自主经营体），将传统的正三角组织转变成以自主经营体为单元的平台型组织生态圈；第三象限是对用户统一的承诺和协同流程，将原来按职能划分的部门转变成以用户为核心的全流程自主协同的利益共同体，共同达成目标和创造用户价值；第四象限是闭环优化（人单酬），将传统的基于级别的薪酬转变成基于市场绩效的激励和价值分享，核心是与客户和员工分享价值。另外，传统的损益表是事后每个月结束以后体现公司的绩效，但它看不到差异和原因，也看不到流程上哪个节点对它负责，所以就出现“见数不见人”和“见果不见因”的情况。海尔的战略损益表以自主经营体为单元，动态分析全流程的市场绩效和流程各节点的价值贡献，关注战略绩效和利益相关者价值。传统的企业主要关注表内资产特别是有形资产，海尔更强调表外资产特别是用户价值和人力资本的增值。“日清表”主要通过信息化平台动态显示自主经营体的绩效和差异，由团队动态优化，持续改进绩效。“人单酬表”将自主经营体的薪酬激励与所创造的价值联系起来，通过信息化的平台让员工动态了解团队的绩效和激励，具有较强的激励作用。其次是“三预”体系，即预算、预案和预酬，对传统的预算体系进行创新。海尔不是简单的自上而下分解预算数据，而是由团队主动“竞单”承诺有竞争力的市场目标、自主创新差异化的路径和机制达成目标，目标要有预案、团队和激励机制支持；第三是“三赢”，即事前算赢、事中调赢、事后双赢，形成预算、执行、绩效和激励全流程闭环优化的体系。事前算赢主要是算赢有竞争力的目标以及达成目标的资源、团队和路径，保证目标的达成；事中调赢主要是通过滚动预测、动态优化、持续创新等应对市场变化，支持目标的实现；事后双赢主要是实现用户、员工、企业、合作方等利益相关者的价值共赢。海尔鼓励每个员工都成为价值创造者，授予员工“三权”，包括自主用人权、自主决策权和自主分配权，让员工主动创新、整合资源和创造价值。最后，是“二维点阵”，海尔通过二维点阵对业绩评价体系进行创新。二维点阵由纵轴与横轴组成。横轴主要衡量市场竞争力，关注企业价值和市场绩效提升，通过市场对标进行评价；纵轴主要衡量战略承接，关注用户价值与战略绩效提升，促进持续创新与创造价值。总体而言，海尔在互联网时代持续探索组织变革与人单合一双赢模式，取得了初步的效果。从品牌方面，海尔连续五年成为全球大型家电第一品牌，从绩效方面，海尔自2007 年以来的利润复合增长率达到38%，海尔的CCC （Cash Conversion Cycle，现金转换周期）是-10天，达到行业领先水平。提醒您本文地址：百度文库-信息提示
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