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来自&安卓手机
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来自&安卓手机
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来自&iPhone客户端
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来自&安卓手机
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来自&iPhone客户端
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loading.......vivo和oppo是一家么?oppo和vivo什么关系?
作者：佚名
字体：[ ] 来源：互联网 时间：12-12 08:52:15
作为一个厂家的话,干嘛出两款不同标志的手机呢？而且看了下opp, 觉得oppo比vivo略胜。可是很多朋友都不知道vivo和oppo是一家么?oppo和vivo什么关系?下面小编就为大家详细介绍一下，一起来看看吧
步步高主打手机品牌vivo和OPPO真的一点关系都没有吗？其实vivo和OPPO都是步步高集团子公司，不过各自的运营是独立的。
手机界一直有个令人费解的难题，那就是vivo和oppo到底是什么关系？同一个渊源：步步高；同一个纽带：步步高董事长段永平；相似的定位：年轻时尚；却总是告诉别人，我们一点关系都没有。
昨天，在vivo新品X5Max发布会后，vivo创始人、CEO沈炜罕见露面，开始从后台走到前台。也许是面对媒体次数还不多，他并不像其他一些CEO对敏感问题含糊其辞，而是老老实实回答每一个问题。
他解释vivo与oppo的关系：&我们两家事实上已经没有一点关系了，各自独立发展。既是同行，又是对手。&
vivo创始人、总裁兼CEO沈炜罕见与媒体面对面
在1小时的交流中，他时时刻刻挂在嘴边的是公司的价值观&本分&。他对在场的媒体说，&vivo短时间内没有任何上市的想法，也不需要融资，大部分上市是想弄点钱，但是我们并不缺钱。&
与现在动辄就想融资上亿快速突进的互联网公司不同，沈炜的想法截然相反，他强调说，手头上有一个亿，就做一个亿能干的事情，如果有1个亿就去干100亿的事情，那就是自不量力。
他表示，vivo绝不会因为某个产品有市场需求就去做，成为一家以市场需求为导向的公司，vivo并不想把规模做多大，只是想老老实实本本分分的做好手机，成为一个个性鲜明与众不同的品牌。
沈炜对现在一些企业的上下游垂直整合策略提出了异议，他认为垂直整合风险是巨大的。&上下游副业的投资完全是建立在主业高速发展上，一旦主业失速，整个产业就崩塌了。所以我特别反对上下游垂直整合。手机行业表面上是做制造业，本质上是做消费品。而我最懂的只有消费品，所以不会做别的。&
&我这么大岁数了，就干过两件事：一是做电话机，一是做手机，到现在电话机的部门也没关门，有多少能力做多少事。&沈炜说。
回忆起步步高董事长段永平，沈炜说，自从他2002年退休去美国，所有的经营都不再过问，每年只是两次董事会见个面，偶尔去美国也会见个面，一年见面次数也不超过4次。oppo的CEO陈明永也会在董事会上见面，这也是他们二人的唯一接触途径。
沈炜透露，段永平早已不是vivo的控股股东，管理层才是最大的股东。虽然不准备上市，但是也构建了一套利益分享机制，这个机制覆盖了vivo从基层到高层的大部分人员，每年都有一定比例的人员可以获得期权，因此不断稀释了段永平的股份。
沈炜多年&神隐&让行业中人对他非常陌生。他坦承，与跟行业里的人基本没有交流。&我不愿意跟他们聊天，聊的东西多了，反而干扰我。我只会跟一流供应商了解一下发展趋势和动态。小米华为那是他们的路数，我只会走我熟悉的路。&
以上就是关于oppo和vivo什么关系的介绍，希望能对大家有所帮助！
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最近更新的内容营销:OPPO和vivo竟然超越了华为!“营销奇迹”背后,究竟有哪些秘密?
OPPO和vivo这两个手机品牌为什么会火起来？
根据权威数据统计机构IDC的统计，2016年国内智能手机的出货量，OPPO第一，vivo第三。这两个品牌似乎都不是用互联网模式来运作的，但是都保持了快速增长。原因是什么？又有哪些经验值得借鉴呢？最近，著名管理学家施炜做了一次分享，从营销的角度详细分析了OPPO和vivo崛起的原因。
先来说说，OPPO和vivo的营销模式是什么样的。施炜说，它们在中国市场采取了一种相对传统的营销模式，叫深度营销。深度营销是一种立体的营销，不光在渠道和终端环节发力，还包括品牌推广、产品定位等一系列做法。
我们来看看中国市场的情况。中国市场最主要的特征，是多层次的立体市场。什么意思呢？这个市场分成六个层次，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，差异比较大，主要表现在三个方面。
首先是顾客方面，市场层级越往下，消费者越容易受渠道的影响，自主决策能力也越弱。比如在县城、乡镇市场，手机坏了，只能去找卖手机的店，不像大城市那样有独立的服务商。
其次是渠道方面，市场层级越往下，渠道的分散度就越高。比如在北京、上海很少能看到独立的手机卖场，但在不发达的地级市和县城，这些手机卖场依然是渠道的主力。
第三个方面是传播环境。三四级市场还有一个特点，就是传播效率相对来说比一二级市场要高。如果运作一个品牌，在北京、上海投广告，通常需要一个天文数字，因为媒体高度分散。但在县城或者小的地级市，就可以抓住一些制高点和关键资源，很快就能营造出一种密集的、顾客反复接触的信息环境，这就大大方便了手机品牌的传播。
说完了中国多层次市场的特点，我们再来看看OPPO和vivo怎么做深度营销。施炜认为，OPPO和vivo成功的一个重要因素，就是掌握了流通价值链。什么是流通价值链呢？就是一台手机从出厂到经销商、零售商，最后再到消费者这一整套流程。OPPO和vivo主要有这么几个做法。
第一个做法，掌握终端环节。先做好精细化的终端布局。比如在一个县城一开始开几家店，选择跟哪些经销商、零售商合作，这个要进行策略思考。渠道不能开得太宽，也就是不能跟太多的商家合作。因为市场容量有限，要是每个手机店都卖，那可能都不好卖。其次，保持好各个手机店之间的协同关系，避免横向的冲突，比如乱降价、互相诋毁。品牌比较小的时候，渠道可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。
第二个做法，提高渠道动力，也就是让经销商有非常强烈的意愿去力推产品。我们前边说过，市场层级越低，消费者越容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策就越少。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，也就是说，厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。
第三个做法，市场化交易，一体化管理。什么意思呢？就是上游厂家对零售终端的辅导和支持。中国市场非常大，零售终端数量太多，为了保持跟区域代理商的稳定合作，手机厂商可以让自己的员工去成为代理商，或者跟代理商双向参股，结成利益共同体。同时，厂家和代理商在文化上、流程上、运作模式上是一体化的。代理商愿意执行厂家的策略、主张，去服务终端。这样，厂家不用建立庞大的区域营销团队，代理商也能保持营销和管理能力。
那么，深度营销模式有没有什么限制呢？施炜说，这种方式可以比较快地提升市场份额，但是提升到一定边界之后，渠道体系就有可能崩塌。比如一个县城原来只有4个网点，现在要变成8个网点，网点的销售意愿就会下降。如果厂家要求保证销量，代理商就会用各种方式甩货，产品的价格、形象就难以统一，最终给品牌造成毁灭性的影响。
所以，施炜说，深度营销模式是一种挑战者模式，适合那些在市场上处在追随和挑战地位的品牌。但要成为领导者，这种模式恐怕不能实现，必须找到适应大城市的模式，采用新的营销技术。
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