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连锁餐饮行业财务管理分析
　　连锁经营餐饮企业是随着经济的发展而产生的新型餐饮企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁餐饮企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。
　　连锁经营餐饮企业财务管理应围绕实现连锁经营餐饮企业的经营目标展开。连锁经营餐饮企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。
　　一、 连锁经营餐饮企业的经营方式
　　连锁经营餐饮企业是一种新型餐饮企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营餐饮企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁餐饮企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。
　　1、 子公司经营方式
　　子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子 公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司 的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。
　　2、 分公司经营方式
　　分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司 应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。
　　3、 加盟店经营方式
　　加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。
　　4、 自由连锁经营方式
　　自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售餐饮企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用餐饮企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。
　　二、连锁经营餐饮企业会计核算的方式
　　由于连锁经营餐饮企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营餐饮企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。
　　1、 独立核算方式
　　指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入&长期股权投资&科目，基层店收到投资增加&实收资本&科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票（一般纳税人）或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。
　　2、 非独立核算方式
　　非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。总部拥有本餐饮企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。总部编制个别会计报表。
　　在实际操作中，各连锁店经营餐饮企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。
　　三、 连锁经营餐饮企业货币资金的管理
　　货币资金对于连锁零售餐饮企业至关重要，货币资金是连锁餐饮企业资产流动性最强的资产，餐饮企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证餐饮企业经营活动的正常运行。货币资金是餐饮企业资产管理的重要组成部分。
　　1、 岗位分工控制
　　（1）、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。
　　（2）、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。
　　2、 授权批准控制
　　（1）、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。
　　（2）、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。
　　（3）、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。
　　3、 现金控制
　　（1）、实行现金库存限额管理制度。（2）、明确现金开支范围并严格执行。
　　（3）、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。
　　（4）、实行收支两条线管理制度。
　　（5）、定期盘点现金做到账实相符。
　　4、 银行存款控制
　　（1）、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。
　　（2）、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。
　　5、 票据控制
　　明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。
　　6、 印章控制
　　（1）、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
　　（2）、严格履行签字盖章手续。
　　（3）、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。
　　7、 监督检查
　　（1）、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。
　　（2）、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。
　　（3）、定期检查印章保管情况。
　　（4）、定期检查票据保管情况。
　　（5）、通过餐饮企业内部银行或餐饮企业ERP系统及时掌握餐饮企业每日货币资金收支情况。
　　如何确定合适的加盟费用，对总部来说是一个非常关键的问题，它直接影响到特许事业的顺利发展。因为投资者在费用方面通常相当敏感，费用定得太高，投资者不能获得预计的利润，自然不会对该项业务感兴趣，即使加盟进去，不久也会退出；若费用定得太低，总部收益受损，甚至无法弥补所提供服务的费用开支，将会得不偿失。无论如何，总部都应该尽早拿出一套合理的收费方案，确定加盟费用水平及收费方式，以便制定出合理的预算，弥补其管理费用，并取得足够的盈利。
　　加盟者向总部交纳的加盟费用一般包括以下几类：
　　1.加盟金。
　　也称为首期特许费，是加盟者在加盟时向总部一次性交纳的费用，它包括加盟者有权使用总部开发出来的商标、特殊技术等费用，体现了加盟者加人特许系统所得到的各种好处的价值。这笔费用各个总部都不相同，如日本&7&11&公司加盟金为300万日元，&Seicomart&公司250万日元；&吉野家&公司150万日元；&家庭市场&公司只有50万日元。
　　2.保证金。
　　作为今后交纳各项费用及债务的担保，同时也带有总部向加盟店所提供商品的预付金性质，数量各公司不等，如&Seicomart&公司、&家庭市场&公司为250万日元；&吉野家&公司75万日元。合同中止时是否退还，情况也各不相同，依据双方的合约而定。
　　3.权利金。
　　是总部对加盟店进行经营指导而收取的费用，由加盟店按期交纳。权利金的计算方法依行业不同而不同，如便利店一般为毛利的30%&50%，快餐店一般为销售额的5%&10%，出租业按租金收入的6%&8%;小酒馆按店铺面积收取，还有定额包费等。
　　4.违约金。
　　如违背合同中规定的义务及禁止事项，按合同规定向受损害的一方交纳违约金作为赔偿。
　　5.其他费用。
　　如店铺设计及施工费、培训费、广告宣传费、设备租赁费、财务业务费、意外保险费等。
　　上述费用可以分为加盟店开业前交纳的前期加盟费用及开业后运作时交纳的后续加盟费用两大类。前期加盟费用包括了总部招募、评估、培训、寻找地址等全部费用，在有些情况下，它还包括了特许体系不断成熟和商誉提高而增加的特许权费用。如何确定前期加盟费用水平，有人认为应尽可能降低前期费用以便加盟者的开办费用能降至最低；另一些人认为应定得高些，因为前期费用是总部获得收益的重要来源，这样总部可以立即获得大量现金收入和利润，并解决了业务经营所面临的问题。其实，特许经营与其他业务一样，都需要经过一定时期发展才能开始盈利，这一时期大约为3-5年，总部必须筹备足够的资金以维持盈利前的经营，所以，想在短期内通过加盟金解决总部资金上的困难是不现实的。一般情况下，前期加盟费用占加盟者全部投资的5%&10%，例如，如果开办一家特许加盟店的投资是50万-60万元，则前期的特许加盟费在2.5万&6万元之间，当然，对于那些声望较高利润也较高的特许总部来说，这笔费用可能高于5%&10%。
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第九章连锁企业财务管理目录开篇案例第一节连锁企业财务管理概述
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3秒自动关闭窗口浅谈解决中国零售企业财务管理问题的对策
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浅谈解决中国零售企业财务管理问题的对策
摘要：本文通过分析我国中小型零售企业的财务管理现状，指出了中小型零售企业目前存在的问题，如在盲目追求企业集团化规模经营与企业理财工作不能满足需求之间的矛盾等，并针对上述问题提出了相关的建议，希望对我国中小零售企业的财务管理工作提供一定的帮助。
关键词：零售企业 财务管理 企业管理
　　自1978年改革开放以来，中国零售行业迅速发展，特别是进入2000年以来，商务部开始逐步开展外资零售试点，大量中小型零售企业迅速崛起。这对于刚脱离计划经济体制不久的零售业来说是一个很大的挑战，其中，财务管理是中小零售企业需要关注的重点问题。为此，本文对目前国内中小零售企业面临的财务管理问题做一些探讨，并提出自己的建议。
　　一、中小型零售企业财务管理现状及问题分析
　　1、物流配送水平难以跟上现在企业发展速度
　　物流是零售企业的核心，如果物流配送水平难以与零售企业规模相匹配，就会极大地限制零售企业的发展。因此，在中小型零售企业高速发展的时候容易出现以下问题：一是企业存货管理不善，造成资金周转不灵。二是企业与供应商的合作机制失效。许多中小型零售企业与供应商的关系紧张，难以在利益方面与诚信方面形成有效的合作机制。三是配送效率不高，信息共享程度低。
　　2、财务预警职能难以充分运用，抗风险能力减弱
　　在财务管理中，“适应性”是一个对财务特点很好的诠释。每个企业都有每个企业的特色，通过有针对性的财务管理可以制定恰当的财务政策，管好相关业务，但这些是“战术”层面上的问题，差异性更大。而零售业财务实务特点是季节性和差异性，侧重点明确，一般应用于自营商品，易受冲击。但是提升到“战略”层次，财务管理的内容就相差无几了，由于财务人员水平较低，难以从企业的实际情况出发，千篇一律地看待问题，没有侧重，这样就导致了企业难以正确预测风险，抗风险的能力也随之减弱。
　　3、企业快速增长与停滞的财务人员水平不相适应
　　零售企业因为日营业额大，种类繁多，虽然重视会计信息系统的构建，特别是在连锁零售店与商场会计数据的统计方面，但对财务模块的使用不充分或购而不用，对基础数据整理分析和挖掘不够深入，停留在表面，对重大财务事项的分析没有形成程序化。而且，由于财务人员的水平有限，对模型的掌握和对指标的衡量直接影响对企业经营结果的分析，进而也无法正确地评价企业发展现状。
　　4、盲目追求企业集团化经营与企业财务工作相矛盾
　　（1）难以统筹规划财务目标和进行全面的财务预算。　　企业的财务管理目标是与企业的发展状况紧密相连的，总是随着企业的变化而变化。然而，由于中小型零售企业盲目追求企业扩张，而财务管理仍以快速增加连锁店数量以占据市场份额为目标开展工作，很可能导致企业发展失衡，管理混乱。
　　（2）集团化经营导致财务控制权混乱。　　我国中小型零售企业刚刚开始走集团化发展道路，各项制度措施尚不完善，比如财务管理制度等依然延续过去小型企业的管理模式。因此导致集团下各子公司还是以追求自身的利益最大化为主要目的，而将集团的整体利益放在了次要的位置。如连锁店与大型零售店之间因为存在业务的交叉性，因此会存在虚报财务数据等问题。由于集团下各公司间的差异性需要对不同业务进行财务分权，由此导致了部分中小型零售企业财务控制上的过度分权，使得公司不能从整体上进行投融资活动，导致集团内部各公司难以协调配合，资源浪费严重，使企业难以实现规模效益，严重影响了整个集团的价值最大化。
　　由于集团化经营要求企业根据实际经营情况开展全面预算工作，而且集团企业财务预算必须与快速变化的市场紧密联系，所以要求预算不能仅从过去连锁模式出发，而是要实现整体可持续发展，这与以往相对简单的按经验预算的方法是截然不同的。
　　二、中小型零售企业强化财务管理的对策与建议
　　1、加强物流配送中心建设，构造物流信息化系统
　　从过去零售企业的经验成果来看，能够产生高效率、高效益的关键，就在于实行统一采购、统一配送、统一价格、统一结算，并具有实现这一职能的自有商品配送中心。高效统一的商品配送是大幅度降低经营成本、取得规模效益的关键所在，也是连锁经营高度集中化、规范化管理这一基本特征得以体现的根本保证。因此，企业为了发展，在资金规模允许的情况下要将物流配送中心的建设放在首要地位并着重发展。
　　随着电子商务的发展，与物流配送有关的信息系统，包括企业内部的管理信息系统、数据交换系统（ＥＤＩ）和电子订货系统（ＥＯＳ）等已经发展得较为成熟，因此应该将其应用在实务当中以提高物流配送的准确性和效率。
　　2、健全财务管理制度，完善财务工作体系
　　不管是同一地区的零售企业，还是跨地区的零售企业，都必须实行统一的财务制度。财务制度控制是指通过制定统一财务会计制度来规范各个零售连锁企业的财务行为，统一各个零售连锁企业的会计处理方法和程序，以实现对其财务活动的有效控制。零售企业总部依据国家统一财务制度以及内部管理的客观要求制定财务制度，用于规范各零售连锁企业的财务行为。
　　一般来讲，集团化企业的管理层级较多，内部管理机构复杂，从而大大增加了企业财务管理工作的实施难度。既然集团化是中小型零售企业的必然趋势，那么就应该从现在开始做好财务制度的规范工作。首先，在财务工作细化的前提下，明确各层级之间不同的任务和目标，依据不同层级之间的职责进行财务管理工作，进而使每一层级的责权结合起来，提高理财工作效率。其次，零售企业应将财务部门和会计部门分离，以应对未来对财务工作日益增长的需求。并将其职责和权限划分清楚，财务部门和会计部门各司其职，相互配合，会计部门为财务部门提供理财及决策的会计信息，使财务管理机构更加富有弹性，反应灵敏，高效快速，从体制上强化财务管理工作。
　　3、提高财务人员整体素质，注重培养财务人员的综合能力
　　财务部门的工作贯穿于整个企业生产经营活动的全过程，其价值管理的观念要深入到企业各个职能部门。要加强财务管理，财务人员自身素质必须不断提高，为提高财务信息的有效性，财务人员要学习现代化的管理方法，要把自己培养成为既懂生产和管理，又懂信息技术的高端人才，以适应企业发展的需要。同时，最重要的是培养财务人员的综合能力，从一线工作中发现问题，解决问题，满足企业日益增长的财务需求。
　　4、集权控制，统筹规划
　　为适应中小型零售企业快速发展而带来的财务分权混乱的问题，企业应该对其财务工作体系进行流程再造，细化财务管理内容，拓宽财务管理领域。随着中小型零售企业发展空间的不断扩大，财务管理应将着眼点放在项目决策与绩效评价、融资风险与资本结构等高层次的管理上，进一步加强财务评价，统筹规划，形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，并结合零售业的特点及自身企业的发展现状，使财务管理与经营管理融合在一起，实现财务管理与经营业务的协同发展。在财务工作需求进一步提升之前，做好准备工作，应对因企业快速发展而产生的副作用。
　　预算管理是企业财务工作的重要内容。对于中小型零售企业的发展趋势——集团化企业，可以借鉴国外集团公司的做法，在董事会中成立预算委员会并设立专门机构和人员从事预算的编制与管理工作，在预算委员会的监督下，公司的各项经营活动都严格按照股东大会批准的预算方案执行。
　　结语：
　　总之，随着中小型零售企业的不断发展，其内部的管控措施必将不断加强。中小企业的财务问题，关系到企业发展的命运，如果不做有效的控制规划，极易失去控制，影响企业发展扩张战略的实施。财务控制是企业内部管控系统十分重要的一个方面，牵一发而动全身。作为迅速发展扩张的中小企业，必须更加重视财务管理问题，根据行业规律结合财务理论，建立适合企业自身的财务管控体系，保证企业的健康发展。
　　参考文献：
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