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微信扫一扫请问塑料管怎么折花3个回答如zzzzzzzz1.剪一根短一点的出来做花柄然后两根对折以后把长的放到这个位置，让下面那根与上面那根倾斜15度。
2.上面那根向下折，之后的步骤都是这样向下折
3.转过来再折一次，转一下。
4.多折几次，慢慢成型
5.转了5、6次以后就把花的方向向下朝自己，这样做起来会不容易太松或者太紧。
6.把两根最相近的管子打个结。
7.剪掉多余的管头，在花柄下加根长点的管或是木棍或是铁丝固定。
g_ax佒塑料管折玫瑰花就是管中折成90°三角，然后下面的上折90°接着就一直压着叠。成正方。折到尾，拿稳一头。拉另一根。不要拉太用力。慢慢啦。然后拉的那根绑好。就好啦。
折塑料星星的塑料管1根
1.把塑料管压扁
2.把塑料管从中间折一下(成一个直角状)再像折纸弹簧那样折到尽头
3.把塑料管两头中被另一头压住的那头拽住
4.把塑料管压住另一头的那头顺着拽住的那头向最开始的那儿推挤
5.把那两头系一个结完成
首先找到一根吸管的中点，把吸管看成左右两截。按以下步骤把持：1.将右面吸管向上折成九十度，2.再将左面吸管齐边向右折，3.上面吸管齐边向下折(现在已折过的吸管反面的外形应是一个三角形)，4.把三角形向下对折。5.把三角形面朝下后，重复步骤2.3.4，共需折出六个三角形。6.现在把六个三角形打开，将第一个和第六个重合在一起成五角星外形。7.最后把剩余的吸管(按照从第一个三角形到五个三角形的次序)重复包折每个三角形，直折到没有过剩的吸管，最后把其中一段吸管穿进折过的吸管以下，另一根吸管可剪可留
希望对您有所帮助
sen1510第一步:拿好塑料管,先用右手的大拇指和食指夹住塑料管,往一个方向把塑料管先捍平.
第二步:把管子对折成两段.
第三步:对折后,绕管子中点处90度折出来,这时会看见重叠处有一小三角形图案.然后像这样一直叠,连续叠五个小三角形出来,这就做好幸运星的五个角.
第四步,叠好五个小三角形后,就把三角形放开然后连起来,顺利这五个角叠下去,直到管子快叠完.然后收头,用剪刀把多余的剪掉就行了.
热门问答123456789101112131415161718192021222324252627282930相关问答4个回答jinshen888一般在70每米左右，看你要买什么样的。
5个回答9565上一很简单的，买的时候上面那贴的纸有教的。
1个回答柠檬89586首先找到一根吸管的中点，把吸管看成左右两截。按以下步骤把持：1.将右面吸管向上折成九十度，2.再将左面吸管齐边向右折，3.上面吸管齐边向下折(现在已折过的吸管反面的外形应是一个三角...3个回答如zzzzzzzz1.剪一根短一点的出来做花柄然后两根对折以后把长的放到这个位置，让下面那根与上面那根倾斜15度。
2.上面那根向下折，之后的步骤都是这样向下折
3.转过来再折一次，转一...3个回答xiaoru133铸铁管和PVC排水管的连接方式有很多种 ，可以采用承插也可以使用卡箍连接，还可以使用胶接，热接等。
所谓胶接就是选用的合适的胶把铸铁管和PVC排水管粘接固定，而热接选用的是外...1个回答对牛弹琴9t第一步：将空心塑料管对折。
第二步：沿着对折的折痕，将塑料管折成九十度角，形成一个等腰直角三角形。
第三步：将管子的另一边折向三角形的那一边，刚好盖住这...4个回答阿橙_5153pfa塑料管与金属管材相比，生产每立方米pfa塑料管和生产每立方米钢及铝计算，钢的能耗为316KJ/m3，铝的能耗是619KJ/m3，pfa塑料管的能耗为70KJ/m3，即钢的能耗...3个回答sgwangshuzhong塑料管连接采用对口焊接主要是利用一套塑料焊接设备，设备主要由空气压缩机、空气过滤器、电源、调压器及焊炬焊条等组成
塑料焊接设备的工作原理:空气压缩机运转，将一定压力的空气通过...3个回答血刺节奏b拲中心90度对折，有了一个角了吧。然后两端来回压着对折，然后想要几个角的这几个角，然后再绕着折出的角缠，缠到末端，塞进去就好了。
3个回答d25a7c(1)在平身的三分之一处用剪刀把塑料瓶剪开，锥形的那部分留作其他用处，留下底部部分。剪的时候要注意，别伤到手了；(2)竖剪，剪成等宽的细条，剪到花纹的位置就停止；(3)将瓶身向下压...影响塑件尺寸精度的主要因素有哪些？?_百度知道
影响塑件尺寸精度的主要因素有哪些？?
求解影响塑件尺寸精度的主要因素有哪些？?
我有更好的答案
影响塑件尺寸精度的因素1） 成型收缩率的波动塑料本身的特性和成型工艺条件对塑件成型收缩率以及收缩率的波动影响很大，如塑料结晶、流动性、弹性模量、料温，以及模具温度、注射压力、保压压力、塑化背压、成型周期等。均对收缩率产生不同程度的影响：对于同一种塑料，合理的塑料制品结构、合理的成型工艺条件，合理的模具结构及其制造精度，可以减少塑件成型收率的波动，获得较高的尺寸精度。2） 模具结构及其制造精度在设计模具时，不但要考虑模具的分型面，以便塑件的成型和脱模，还要考虑塑件成型时熔料的流动性，即浇道的分布，浇口的位置、排气、模具的冷却或加热等。在注塑成型时，模腔内要承受较高的压力，若模具的刚度不足，会使模具产生变形，从而降低塑件尺寸精度。此外，型腔的结构对刚度有较大影响，以整体模最好，框架模次之，镶拼模最差。但加工精度却是框架模最高、镶拼模次之，整体模最差，为此，两者要协同考虑。模具的动、定模定位一般用导柱和导套，但由于有配合间隙存在，因此模腔可能发生偏移，使塑件尺寸精度下降，为此，可采用一些定位元件来消除间隙，以提高模具的定位精度。3） 模具磨损模具在使用过程中会受到程度不同的磨损，主要是指型腔和运动部件，如导柱和导套等的磨损。当塑料中含有硬质填料、玻纤时，模腔的磨损尤为突出，这时模腔应选用耐磨性好的材料，或在其表面进行硬化处理。
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但塑件前端已不能很好地熔合而形成熔接痕，它要受到相关零件的限制，或勉强充满(1)影响塑件尺寸大小的因素 1)塑件的尺寸大小主要决定于使用要求，如彩电外壳，它要受标准系列的彩管的约束，而某些塑件作为某个零件要与其他零件安装在一起。 2)塑料的流动性对塑件尺寸也有影响，对于流动性差的塑料，如PC、PSF、HPVC等或是玻纤增强塑料，设计尺寸也不能过大。 3)对于壁薄制品，其尺寸也不能过大，有时尚未充满型腔前就已固化，因为大而薄的塑件，熔体充满型腔较为困难，因此其尺寸亦受限制
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怎样加强车间的管理？我们知道管理是一项长期、 艰苦、 细致的工作，要求细、实、恒、升。那么针对管理提几点建议： 首先管理思想要统一。 首先管理思想要统一。我们知道人员管理是一个单位管理的精髓，是 管理更深入的体现，特别是在目前市场竞争激烈的情况下，一定要高度重视人员管理工作。尽管如此，我们仍有人轻视人员管理，感觉自 己与效益、质量无任何关系。试想，作为一个基层管理人员，有了这 种想法，那又如何去管、怎样去管？怎么能管理好？我们要让我们公 司的全体员工都明白这个道理，人员管理做好了，其他一切自然就能 做好。 二是讲究管理方法和提升管理能力。 我们有的部门管理人员对现场比 二是讲究管理方法和提升管理能力。 较重视，也付出了很多努力，但成效不大，主要原因是管理方式差。 尽管制订了完善的制度，但执行力度差，不能长期坚持，甚至有的车 间发现员工违规了，班组的管理人员还去求情，认为这样就可得到员 工的支持、树立威信。其实，管理者忘记了“没有规矩，不成方圆” 的道理，有时自己做了错事遮遮掩掩，怕丢面子降低威信，发现别人 做错事时， 又当老好人不敢批评， 保持无原则的和气， 为自己留后路， 只要管理人员的权利，不负管理人员的责任。 三是提高管理人员的服务意识。 从办公室到车间到班组长都要进一步 三是提高管理人员的服务意识。 增强服务意识。但个别管理人员工作不刻苦，责任心、危机感、奉献 精神及创建百年大业的使命感仍然比较缺乏，表现在对工作敷衍马 虎，只是满足于安排布置工作，但不管工作的实施情况如何。例如， 公司检查所发现的现场问题不少，但就是不提供解决问题的根本方 法，只会考核扣绩效；下次检查，同样会发生，原因何在？首先是思 想懒惰，推脱责任，只是应付上一层检查；其次，只会纸上谈兵，不 能到一线了解实际情况， 不能站在对方的角度上思考问题、 分析问题、 解决问题。有时由于各车间生产实际状况不一致，现场保持难易也就大相径庭，这并非是我们放低了卫生标准，而是不同部门的考核标准 不同。为此，公司在 5S 方面可增大对各个部门的检查力度，责任到 人；同时加大宣传力度，做得不好的，坚决予以曝光，绝不姑息。好 的进行表扬并适当给予奖励。除了科室人员要具备服务意识外，还要 不断强化员工的服务意识，这样企业才有可能具有无可比拟的竞争 力。 一个企业管理工作涉及的方面很多，而这些方方面面工作的好 坏直接反应一个的形象如何。好的企业我们也见过不少，也了解了很 多。说实话我们与好的企业之间还有差距，怎样缩小之间的差距，塑 造企业良好的形象。从以下几个方面提几点愚见： 一、人员的管理。 人员的管理。 1、对于新来的员工，来到车间难免存在紧张的心里。作为班组 、 长首先要消除新人的紧张心里，使他尽快的融入班组当中去。然后在 进行解说和示范，而不是草草讲讲了事，这个这样做，那个那样做。 培训了几分钟，好了， “会了”“会” ， “做吧” 。 2、注意缺席顶工位：有许多作业不良，就是由于顶工位人员不 、 熟练而造成的。我们班组长平时要有计划地培养全能工，来填平缺席 陷阱，避过危机的再次发生， 3、调动员工的积极性。健全的奖惩制度是基础。高明的指示、 、 命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简 单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积 极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。任何事情不是制度让我做，而是我要做。 4、出现问题，不是听说是这样。而是亲自到现场，了解事情的 、 经过。对症下药。切忌摆官架子。 5、对员工的表扬和批评。表扬时要注意：要及时在众人面前表 、 扬；借助他人来表扬； 批评时要注意：就事论事，切莫言及他人他事；批人要留“皮”，不往 死里整；不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽 回机会， 一错就批。 根本不理会最终结果； 不再信任， 错一回批一次， 以后就不再使用该人； 不采取相应的实际处罚， 每次都停留在口头上； 8、巡查。百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如 、 亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、 视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，巡视有以下几种目的： 一、确认管理结果；二、可以把握真实情报；三、可以发现新情况； 四、增进上下级的沟通； 9、培训是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部 、 下掌握工作上所必须具备的能力。 需注意： 一、由基础到应用； 二、从简单到复杂；三、让其动手看 看；四、让其积极地提问；五、不停地关心、鼓励； 10、建立鲜明奖惩制度。奖励是驱使员工走向共同目的地的原动 、 力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防 止某些人偏离既定行进路线的保证， 也是为了保证每一个人的行动都 符合最低要求。11、抓紧每天的 8 小时。管理手法粗杂，不能有效管理；节奏慢， 、 拖延成性。 二、物料管理 1、领料与入库都要数清楚：在仓库领料与产品入库时都要与对口 、 人员当面点清数量，无误后双方签名。 2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生 、 产的后使用。材料去向要清楚： 3、不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理 、 的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。材料管理时 需注意：一、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制 造现场取得；二、作《材料去向清单》 ，实施现场材料管理追踪；三、 当日不良当日清理；四、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料 的数目；五、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 、改善 材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生； 4、辅料管理要清楚：缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好 、 坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注 意。 三、设备管理 合理运用设备技术经济方法，综合设备管理、技术和财务经 营等手段，使设备寿命周期内的费用/效益比（即费效比）达到最 佳的程度，即设备资产综合效益最大化。 设备管理的工作要求和范围设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备、 正确使用设备、维护修理设备以及更新改造设备全过程的管理工 作。 设备运动过程从物资、资本两个基本面来看，可分为两种基 本运动形态，即设备的物资运动形态和资本运动形态。设备的物 资运动形态，是从设备的物质形态的基本面来看，指设备从研究、 设计、制造或从选购进厂验收投入生产领域开始，经使用、维护、 修理、更新、改造直至报废退出生产领域的全过程，这个层面过 程的管理称为设备的技术管理；设备的资本运动形态，是从设备 资本价值形态来看，包括设备的最初投资、运行费用、折旧、收 益以及更新改造自己的措施和运用等，这个层面过程的管理称为 设备的经济管理。设备管理既包括设备的技术管理，又包括设备 的经济管理，是两方面管理的综合和统一，偏重于任何一个层面 的管理都不是现代设备管理的最终要求。设备管理是以企业经营 目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的全 过程进行的科学管理，即实行从设备的规划工作起直至报废的整 个过程的管理。这个过程一般可分为前期管理和使用期管理两个 阶段。 设备的前期管理是指设备在正式投产运行前的一系列管理 工作，设备在选型购置时，应进行充分的交流、调研、比较、招 标和选型，加强技术经济论证，充分考虑售后技术支持和运行维 护，选用综合效率高的技术装备。设备的使用期管理分设备初期管理、中期管理和后期管理。 设备的初期管理一般指设备自验收之日起、使用半年或一年时间 内，对设备调整、使用、维护、状态监测、故障诊断，以及操作、 维修人员培训教育．维修技术信息的收集、处理等全部管理工作， 建立设备固定资产档案、技术档案和运行维护原始记录。设备的 中期管理是设备过保修期后的管理工作。做好设备的中期管理， 有利于提高设备的完好率和利用率，降低维护费用，得到较好的 设备投资效果。设备的后期管理指设备的更新、改造和报废阶段 的管理工作。对性能落后，不能满足生产需要，以及设备老化、 故障不断，需要大量维修费用的设备，应进行改造更新。 企业设备管理应当以效益为中心，坚持依靠技术进步，促进 生产经营发展和预防为主的方针。以科学发展观为指导，贯彻国 家的方针、政策、法规，通过技术、经济和组织措施，对企业的 主要生产设备进行综合管理，坚持设计、制造与使用相结合：维 护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群 众管理相结合：技术管理与经济管理相结合的原则，做到综合规 划、合理选购、及时安装、正确使用、精心维护、科学检修、安 全生产、适时改造和更新，不断改善和提高企业技术装备的素质， 为企业的生产发展、技术进步、提高经济效益服务。 设备规章制度管理： 设备规章制度管理 ： 设备管理规章制度是指指导检查有关设备管 理工作的各种规定，是设备管理、使用、修理各项工作实施的依 据与检查的标准。设备管理规章制度可分为管理和技术两大类。管理类包括管理制度和办法；技术类包括技术标准、工作规程和 工作定额。 设备管理是企业内部管理的重点 企业内部管理，是指企业为了完成既定生产经营目标而在企 业内部开展的一切管理活动，它包括企业的计划管理、质量管理、 设备管理、财务管理、班组管理、现场管理等等。加强企业内部 管理称作练内功。内部管理水平的高低，体现了企业内功的强弱。 内功强，企业抗风雨的能力就强，市场竞争力就强，生存和发展 的能力就强。因此，企业在生产经营过程中，应当经常开展各项 活动，管理工作常抓不懈，千方百计地提高内部管理水平。在各 项基础管理工作中，任何一项管理对于提高企业的综合素质都是 非常重要的。而企业内部管理是一项复杂的工作，只有选择好内 部经营管理工作的切人点和突破口，抓住重点，以点带面，才能 提高企业的整体素质。设备管理就是企业内部管理的重点之一。 生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一，是企业 从事生产经营的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物质 财富，也是社会生产力发展水平的物质标志。生产设备无论从企 业资产的占有率上，还是从管理工作的内容上，以及企业市场竞 争能力的体现上，它都占有相当大的比重和十分重要的位置。管 好用好生产设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着 十分重要的意义。 设备管理是企业生产的保证： 在企业的生产经营活动中，设 设备管理是企业生产的保证 ：备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，使企 业的生产经营活动建立在最佳的物质技术基础之上，保证生产经 营顺利进行，以确保企业提高产品质量，提高生产效率，降低生 产成本，进行安全文明生产，从而使企业获得最高经济效益。企 业根据市场需求和市场预测，决定进行产品的生产经营活动。为 赢得和占领市场，降低生产成本，节约资源，生产出满足用户需 求、为企业创造最大经济效益的高质量的产品，设备管理是保证。 设备管理水平是企业的管理水平、生产发展水平和市场竞争能力 的重要标志之一。 &工欲善其事，必先利其器&，开发生产先进产品，必须建立 在企业具备先进设备及良好的管理水平之上。若疏于管理，用先 进设备生产一般产品，会使生产成本增加，失去市场竞争能力， 造成极大的浪费；有的先进设备带病运转，缺零少件，拆东墙补 西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率；有的设备 损坏，停机停产，这给企业带来很大的损失，只有设备正常运转 良好、才能生产出高质量的产品，市场竞争能力强，企业效益也 稳步增长。 设备管理是企业提高效益的基础： 设备管理是企业提高效益的基础 ： 企业进行生产经营的目 的，就是获取最大的经济效益，企业的一切经营管理活动也是紧 紧围绕着提高经济效益这个中心进行的，设备管理是提高经济效 益的基础。 提高企业经济效益，简单地说，一方面是增加产品产量，提高劳动生产效益；另一方面是减少消耗，降低生产成本，在这一 系列的管理活动中，设备管理占有特别突出的地位。 (1)提高产品质量，增加产量，设备是一个重要因素。加强设 备管理是提高质量、增产增收的重要手段。加强设备管理一定要 应用现代技术，开展技术创新，确保设备有良好的运转状态；对 于新设备要充分发挥其先进性能，保持高的设备利用率，预防和 发现设备故障隐患，创造更大的经济效益；对于老设备要通过技 术改造和更新，改善和提高装备素质，增强设备性能，延长设备 使用寿命，从而达到提高效益的目的。 (2)提高劳动生产率，关键是要提高设备的生产效率。企业内 部多数人是围绕设备工作的。要提高这些人的工作效率，前提是 要提高设备生产效率、减少设备故障、提高设备利用率。 (3)减少消耗、降低生产成本更是设备管理的主要内容。原材 料的消耗大部分是在设备上实现的。设备状态不好会增大原材料 消耗，如出现废品，原材料浪费更大。在能源消耗上，设备所占 的比重更大。加强设备管理，提高设备运转效率，降低设备能耗 是节约能源的重要手段，也是企业节能降耗永恒的主题。在设备 运转过程中，为维护设备正常运转，本身也需要一定的物资消耗。 设备一般都有常备的零部件、易损件，设备管理不好，零部件消 耗大，设备维修费用支出就高。尤其是进口设备，零部件的费用 更高。设备运转一定的周期后还要进行大修，大修费在设备管理 中也是一项重要的支出，设备管理抓得好，设备大修理周期就可以延长，大修理费用在整个设备生命周期内对生产成本的影响， 所占的比重就可以下降，从而为降低生产成本打下基础。四、品质管理 （1） 做好品质，要有三“要”： ） 、 一、要下定决心：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都 要下定决心，提升品质。 二、要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的 教育训练。 三、要贯彻执行：全体动员,进行品质活动。 （2） 如何管理品质。 ） 、 一、重视制度，实行标准化：在公司组织内，应给予品管部门 一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及\作系统。 二、重视执行：品质管理涵盖 4 个步骤：1、制定品质标准 2、 检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准 三、重视分析：近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计 分析手法之应用， 企业的品质要做好， 应配置对品管手法熟练的人员。 四、重视不断的改善：品质管制在于三个层次：1、品质开发 2、品质维持 3、品质突破 五、 重视教育训练： 品质管制之成败在于品质意识及危机意识， 品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练， 推行品管方能凑 效。六、常用 PDCA 和 SDCA 改善循环： （P：计划 S：标准化 D： 执行 C：查核 A：改善） 质量是企业生存根本所在，作为管理者我们应该如何去做好 质量管理？俗话说万丈高房从地起。 做为质量管理者我们应该时刻思 考在公司现有的品质管理体系的基础下我们怎么样做好自己的工 作？我们应该对不适宜公司的质量管理体系提出意见。 产品质量是公 司对于顾客的保证，是对于市场的保证，对于社会的保证，是增加公 司在市场竞争力的保证，更是公司信誉的评价之根本所在。所以说做 好品质管理工作至关重要。做品质管理工作，首先我们的清楚公司现在的品质水准，对于质 量管理体系进行评价。 对于公司的质量管理体系我们首先应该进行科 学的评价。 对于不能满足顾客和市场要求的质量管理体系我们应该时 刻的去改进，以防止我们的管理体系上有根本性的遗忘处。公司应该 有公司的质量方针及质量目标。这也是 QMT 进行的一个标志。在接 下来我们的有进行品质管理的基本条件设施。如测量仪器，作业指导 书，检验规格指导书等。我们在进行评价也应该以质量管理体系的结 构进行评价， 并且予以记录方便我们在接下来的工作中知道应该怎么 样去完善品质管理体系。 做好品质管理工作， 我们应该对于品质管理者的个人素质进行严 格的要求。困难的任务我们想去完成它，那么首先我们必须有个好的 代头人。在这个条件下我们想做好品质管理工作，就应该对于品质管理者的个人素质作出一定的要求。一，我们的品质管理者应该清楚公 司的品质水准，有比较好的品质意识。二，管理者有一定组织能力， 能团结自己下属， 对于下属及生产线员工能进行一定的品质教育。 三， 管理者应该非常的熟悉生产工艺及产品检验规格。四，管理者进行质 量管理不止是对品管人员的管理而根本所在是控制产品的质量。 在产 品发生品质异常的时候我们的管理者应该有一定能力去处理品质异 常，并且能分析品质异常发生的原因。五，管理者进行人员管理时候 应该以人为本，进行科学人性管理。六，管理者应该有比较好的自我 学习能力，坚持改善，能自我要求不断进步。管理者有上面的所描述 素质是应该的对于这个小的集体来说管理者是这个集体的精神支柱， 是这个集体的代路人。 在管理者能应该的要求自己的情况下我认为下 面的员工应该也可以去要求自己， 因为他们有了目标有了可以学习的 人，那么长时间下去那么这个队伍一定能成为一把利检。这个队伍也 应该负责比较重要的部分。 在这个条件下我们的人力资源也不会有大 的流失。 做好品质管理工作我们对于品管员的素质进行一定的要求。 个人 素质的高低是直接影响到我们队伍的整体素质的， 也是影响到产品的 质量是不是合格的。我们在员工的招聘上我们应该做出适宜的选择， 对于特殊的岗位我们也应该做出特殊的要求。 就以为我们公司来说在 生产工艺的控制的过程中我们必须要求质管员对于颜色能清楚快速 的识别，对于产品成份的测量工作比较熟悉。这也是人力开发中的一 个特点，什么人适合做什么工作。以 ISO 质量系统文件的要求，作为一名合格的品管员我们必须有以下的素质。一，清楚的知道自己的 工作职责如 QA，IPQC 各自的工作职责。二，熟悉生产工艺，如生 产过程控制的品管应该清楚产品生产的流程， 以及生产过程的质量要 求。三，有比较好的个人沟通技能，这也是必须的，因为做为品管员 我们在产品发生异常的时候我们需要与各部门沟通， 解决产品出现的 异常的问题。四。有比较好的自我学习能力，我们的工作过程中我们 可能接触许多的事物这个适合也要求我们有好的学习能力。 整体来说 个人素质也是影响到产品质量控制的一个因素， 所以公司必须对于品 质管理人员做出一定的要求。 公司应该有完善的品质管理培训管理教育体系。 公司的品质管理 人员的个人素质作为影响质量管理体系的因素，我们予以解决，怎么 样去解决实现我们应该对于品质管理人员进行一定的品质知识的培 训。 公司不能可能在招聘的时候就招聘到个人素质比较好的品质管理 人员， 所以公司应该在有一定基础的品质管理体系的条件下进行人才 的培训计划，以方便于公司能留住一批有素质的品质管理人员。培训 也可以增加个人素质，也可以塑造企业的一个比较好的学习的氛围， 也可以增加员工的求知的欲望。并且可以慢慢的成为公司的精神。有 利于增加员工对于公司的热爱。 在推行品质管理的同时公司应该弘扬 企业文化结合，企业文化是公司的精神产物，我们应该与其结合塑造 员工积极的工作态度，轻松的工作心情。公司与其结合的同时应该推 行实施品质教育，如 ISO 的培训教育等。在这个条件下我们可以慢 慢的给员工一个比较舒适的工作环境。也可做好人力资源工作。做好品质管理工作应该有全员的参与， 从全面品质管理到管理的 各个细节的处理我们离不开公司的任何一个部门， 所有推行质量管理 的时候我们必须有全员的参与。 全员的参与也可以给公司塑造一个比 较好的氛围。 五、工作环境管理 工作环境管理 有效推进 5S 活动改善我们的工作环境。 5S 活动的作用： 1、作业人员心情舒畅，士气高昂； 2、作业出错机会少，不良下降，品质上升； 3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 4、资源得以合理配置和使用，浪费减少； 5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体 形象； 6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； 7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；5S 管理。5S 是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S 活动 是一项基本活动，是现场一切活动的基础。整理。将工作场所任何东 西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确 地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。整顿。对整理之 后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。清扫。将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。清洁。 将上面的 3S 实施的做法制度化、规范化。素养。通过晨会等手段， 提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作 习惯。6S，增加安全。7S，增加节约。8S，增加服务。 5S 的推行步骤 掌握了 5S 的基础知识，尚不具备推行 5S 活动的能力。因推行 步骤、 方法不当导致事倍功半， 甚至中途夭折的事例并不鲜见。 因此， 掌握正确的步骤、方法是非常重要的。 5S 活动推行的步骤 步骤 1：成立推行组织 1．推行委员会及推行办公室成立 2．组织职掌确定 3．委员的主要工作 4．编组及责任区划分 建议由企业主要领导出任 5S 活动推行委员会主任职务，以视对 此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 步骤 2:拟定推行方针及目标 方针制定： 推动 5S 管理时,制定方针做为导入之指导原则 例一：推行 5S 管理、塑中集一流形象 例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象 例三：于细微之处着手，塑造公司新形象例四：规范现场?现物、提升人的品质 方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定， 要广为宣传。 目标制定: 先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之 成果检查 例一：第 4 个月各部门考核 90 分以上 例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备 目标的制定也要同企业的具体情况相结合。 步骤 3:拟定工作计划及实施方法 1． 拟定日程计划做为推行及控制之依据 2．收集资料及借鉴他厂做法 3．制定 5S 活动实施办法 4．制定要与不要的物品区分方法 5．制定 5S 活动评比的方法 6．制定 5S 活动奖惩办法 7．其他相关规定（5S 时间等） 大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了 解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成， 相互配合造就一种团队作战精神。 步骤 4:教育 1． 每个部门对全员进行教育5S 的内容及目的 5S 的实施方法 2． 新进员工的 5S 训练 教育是非常重要，让员工了解 5S 活动能给工作及自己带来好处 从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形 式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手 册等方式均可视情况加以使用。 步骤 5:活动前的宣传造势 5S 活动要全员重视、参与才能取得良好的效果 1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 2．海报、内部报刊宣传 3．宣传栏 步骤 6: 实施 1．前期作业准备 ?方法说明会 ?道具准备 2．工厂&洗澡&运动（全体上下彻底大扫除） 3．建立地面划线及物品标识标准 4．&3 定&、&3 要素&展开 5．定点摄影 6．做成&5S 日常确认表&及实施 7．红牌作战步骤 7:活动评比办法确定 1． 加权系数: 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2． 考核评分法 步骤 8:查核 1．现场查核 2．5S 问题点质疑、解答 3． 举办各种活动及比赛（如征文活动等） 步骤 9:评比及奖惩 1． 依 5S 活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。 步骤 10:检讨与修正 在 5S 活动中，适当的导入 QC 手法、IE 手法是很有必要的，能 使 5S 活动推行得更加顺利、更有成效。 步骤 11:纳入定期管理活动中 1． 标准化、制度化的完善 2． 实施各种 5S 强化月活动 需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质 的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过 程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。六、工序管理 1、工序要常诊断：就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。 2、流水线作业跟点走：通过对产品特性的测试后，在流水线一定 距离划出线点为记号，作业员跟着线点节拍下机， 以保证产品品质及生产效率。 七、信息管理 1、识别： 生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做 、 好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有： 1、人员识别； 2、设备、工具识别； 3、材料识别； 4、作业方法识别； 5、作业环境、区域识别； 2、文件、资料归档要便于查找：任何人都有需要的时候，在固 、 定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。 3、会议要简短，结果要记录追踪； 、 1、会议时间―――速战速决； 2、会议地点―――（距现场）宁近勿远； 3、会议内容―――有据可查； 4、会议召开―――简明扼要； 5、会议结果―――追踪确认； 4、看板公开化：将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给 、 每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点： 1、统一认识，统一做法； 2、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态； 3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助； 4、为新人早日熟悉情况提供帮助； 5、加深客户对实情的了解，增强企业形象； 八、布局管理 1、 合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产 要素设 、 置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。布局改善 的基本原则： 1、 统合原则： 将所有生产要素有机的衔接起来， 组成一个整体。 2、空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移 动到位。 3、顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。 4、立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。 5、安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环 境也感到满意。 6、适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过 来。 2、色彩的标准化管理。色彩是现场管理中常用的一种视觉信号， 、 目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准 化 管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：1、技术因素。 、技术因素。 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射 的设备， 多涂成蓝灰色， 是因为其反射系数适度， 不会过分刺激眼睛。 危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明 的缘故。 2、生理和心理因素 、 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清 洁感等情感效应。 例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可 给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色， 使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温 度”的作用。 从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉 疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用 暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。 少管多理、 少管多理、公正透明 ：员工不是机器设备，他们都是实实在在 的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为 宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管 理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少 管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字 上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车 间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。 车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工 的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能 取得良好的实际效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提 醒，当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维 去做，生产管理也就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之 间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让 所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”， 营 造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少 操作过失，实现产品质量的稳步提高。 无缝衔接、 无缝衔接、勤于巡查 ：“下一道工序是上一道工序的顾客”，其意 思就是阐述了生产现场上下工序之间衔接的重要性。 每个岗位的工作 内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。生产主管的主要作用 就是减少不同岗位之间在生产过程中存在缝隙的数量， 能够及时的发 现这些缝隙并解决。首先要做到的就是现场多监督、勤巡查，现场巡 查切勿走直线，只有“之”字形地走，才能及时发现问题。当问题出 现的时候，主管首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产减少 时间和能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，做为主管 不要单一的强调巡查的次数，而是在现场巡查中的眼睛要不断的转、 不断的发现异常， 并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的 员工都能正常工作，这样，无缝衔接才真正做到了实处。布置得当、 布置得当、沟通到位 ：生产主管现场的指示错误或指示不当是 重大的管理缺陷。因此，在车间每天的早班会中，针对出现的问题， 主管一定要对每一道工序都布置清楚。生产主管不是实际的操作者， 许多时候主观臆断的方法不可取， 反而会使问题的解决更加复杂和麻 烦。因此，及时的进行现场沟通，多听取现场操作人员的意见，尊重 他们提出的建议， 让员工自觉自愿的想方设法解决问题。 对员工来说， 主管就是一个标杆，你是什么样，员工就是什么样。生产主管无论是 在现场巡查的时候还是在实地解决问题的时候， 千万都要注意自己的 肢体语言和行为，从举手投足之间让你的员工接受你，并从内心里觉 得你在关注他的工作。也只有带着一颗细致的心到现场，主管们才能 清楚的发现问题。 责任分明、 责任分明、减少浪费 ：再好的设备也不能完全保证每次都能生产出 100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可 能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗 位。 但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度， 车间员工挣的都是体力钱、 辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于 以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个 时候不能过于手软。 生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。 所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减少？很简 单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管 理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因 此我们的成本也是我们自己的观念， 降低成本唯有从改变自身及其员工观念开始做起。 总之，生产现场管理的好坏是生产主管自身素质高低的最直接 的记分牌，多理顺、勤走动、重沟通、少浪费，生产现场的问题才能 被及时发现和彻底解决，生产管理才真正上了新台阶，企业才能在残 酷的市场竞争中立于不败之地！2、生产进度管理：在做理论上的论述时，常常使用生产控制系 、生产进度管理：统的概念，但是在实际的生产活动中，从生产系统的组织结构上很难 发现控制系统。生产管理人员也往往意识不到控制系统的存在，然 而，控制系统确实是客观存在的，尤其是进度控制的功能还是十分强 大的，只是许许多多的控制职能分散在几个管理部门。产生这种现象 的原因是：一方面，企业认识到生产进度的重要性，派专人处理这方 面的事务；另一方面，反映了对控制理论的认识不足，在实际操作上 暴露出系统性差的特点。制订进度控制目标的职能部门 ：进度控制目标就是进度计划，该项 任务由计划部门负责完成。从进度控制的内容可知，进度计划包括了 工厂、车间和班组三个不同层次的计划对象，涉及到不同层次的管理 部门。厂级生产计划部门（如生产计划处或科）负责制订产品、主要部 件的出产进度计划和投入进度计划。车间计划人员根据厂部计划进一步细化，编制零件和部件的投入 产出计划进度。许多车间还要承担工序进度计划。如果车间规模大， 产品结构复杂，品种又多，工序进度计划可由班组编制。在实际生产 中，上述这些计划内容都属于生产作业计划，即在生产作业计划中都 能找到。在这里做这样的分析主要是为了阐述企业的生产控制职能。制订控制措施与实施的部门 ：在理论上可以分成制订措施和实施 执行两部门，在现实中，两项职能由生产调度部门一家承担。企业调 度一般分两级，厂级与车间。工厂一级可以设独立机构，如调度处 （科） ，也有规模较小的企业设置计划调度科。车间设调度室 （组） ， 小的车间可配专职调度员。生产调度在目前企业中担负着生产控制的 大部分工作量。控制措施的产生和调度指令的发布，大多通过生产调 度会议的形式完成。车间生产会议每周至少召开一次，，由车间主任或生产班组长主 持，车间各职能组室有关人员和班组长参加，研究讨论生产进度和存 在的问题，制订控制措施，落实措施负责人，以及完工日期。厂级生产调度会议每周开一次，由人事部召集主持，主管生产厂 长出席，各车间主任、调度员，厂级有关职能部门（如统计、物资、 财务、质量管理等部门）负责人参加。厂级会议着重解决生产过程中 各部门、各车间之间的横向衔接和协调。会前要做好充分准备，如生 产调度执行情况的统计分析，解决问题的初步措施方案，以便于会上 讨论形成最终方案。此外，企业中还经常举行一些现场调度会、日常碰头会等，解决 一些专门性的问题或日常性的协调问题。 2、抢修设备 、设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率， 缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套 完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率的行之有效的措 施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料 的，往往因为生产任务忙而不重视设备维护保养工作，制度形同虚 设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更 换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。 3、加班 、时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般 只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备 是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即 使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键设备发生严重 故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。这是库存耗尽后， 设备还没有修复，造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能 补回全线停产的损失。 4、培养多能工 、当关键设备操作工缺勤时，派其它工人顶上去。只要企业认真考 虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库 存对付各种随机干扰，这种状况有待进一步改进。改进的思路是：（1）控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患；（2）改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处 理与传递方式，会丧失控制时机；（3）由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最 主动最积极最有效的；（4）要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制。不同生产类型的生产过程差异很大，影响进度的主要因素不尽相 同，控制的重点和方法也不一样。4、生产分析管理：伯法认为，管理科学中用到的关于生产和业务 、生产分析管理：管理中的各种分析方法， 不外是在遵循科学方法的基础上利用各种模 型，并且以这些模型来表示所研究的系统整体或某些分支部分。 在 分析各个领域中的问题时，首先需确定研究的系统边界，这样才能划 定研究的范围。 确定范围的指导原则是准确判断哪些因素或变量可能 对所研究的系统产生影响。一般来说，问题的界限或范围越宽，出现 次优化的可能性就越少。其次是构造模型。构造模型时，应该与实际的生产情况相适应， 抽掉一些次要的因素，具体分析对生产过程有影响的因素，同时需要 考虑到可控因素与不可控因素的关系，进而确定使用哪一种模型。模 型的选择主要是根据因素间的关系和作用来决定。 分析方法中必须确 定衡量效率的尺度，建立起一套行之有效的标准，来衡量生产行动中 各种可供选择方案的效果。 这些方面的衡量尺度可以包含利润、 贡献、 总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力 利用率、产品单位数量和流程时间等等。5、成本控制： 、成本控制：一、从成本中占比例高的方面着手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全 方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要 置于企业成本控制范围之内。 但如果企业控制成本不分轻重， 全方位， 不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视 企业产品的不同， 各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在 差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占 到 60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占 5%~10%， 其他成本占比例 10% ~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要 方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破， 成本控制的目标就也比较容易达到。二、从创新方面着手每一家企业都会采用各种方法来控制成本， 消耗定额、 限额领料、 指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么 呢?企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每 年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限 度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降 低，管理上梢一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只 有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新 的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上 来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从 工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、 设备利用率以降低单 位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、 降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式 来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本。三、从关键点着手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有 些环节点对成本的形成起关键作用， 有些环节点对成本的形成起作用 较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此企业从事的技术含量不高，原料品种多的 家用电器制造业， 开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难 度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点;资金密 集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本 控制关键点;原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品 率、降低废次品成为成本控制的关键点;升级换代快的产品。企业产 品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各 不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手 进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。四、从可控制费用着手我们将产品成本分为可控成本和不可控成本， 当然这里所谓的不 可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业 的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费 用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下， 它较少发生变化， 你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意 义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、 机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等 可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控 制，才是企业的成本控制之道。五、从激励约束机制方面着手成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要 所有与成本相关人员的参与。 如何发挥每个成本相关者在成本控制中 的作用是企业成本控制必须解决的问题之一， 我们当然希望每个成本 相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但 这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制 不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立 与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员 工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起 来，利奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。成本控制意义成本控制就是在企业生产经营全过程， 对影响成本的各 种因素加以管理。它贯穿于产品供、产、销的整个过程中，包括目标 成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品 控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行， 防止与克服 生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到 合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。一、成本控制的意义 1、成本控制是成本管理的重要手段成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节， 在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而 成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过 程。 2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消 耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订， 并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。 3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首 先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节 对经济指标承担经济责任， 以促使职工主动考虑节约消耗、 降低成本、 以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。二、成本控制的内容成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产 前成本控制和投产后成本控制： 1、投产前成本控制主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分， 目标成本控制包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时， 要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础 上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标 成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确 定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量， 同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成 本。 2、投产后的成本控制主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产 品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。 这个阶段的成本控 制， 要将在发生的成本与目标成本、 定额成本与费用限额等进行对比， 将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门， 以便及时采取措施， 巩固成绩、 克服缺点、 防止浪费现象的继续发生。什么事成本控制法： 成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本 控制目的的手段。对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同 的问题,所采用的方法就不一样, 即使同一个阶段,对于不同的控制对 象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不尽相同。例如,仅就事前控 制来说,就有用于产量或销售量问题的本?量?利分析法;有用于产品设 计和产品改进的价值分析法;有解决产品结构问题的线性规划法;有用 于材料采购控制的最佳批量法。因此,对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,必要时还可以自已设计出一个适 合自已需要的特殊方法。成本控制方法选择： 选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分 成本控制方法选择： 类，通常可从以下三个方面考虑：（1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变 化，固定成本则不受产量因素的影响；（2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产 直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；（3）成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间 条件的变化而会发生相互转化。对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时 定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计 划或预算进行控制的方法。从成本控制的范围来讲，直接生产成本可 将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分 解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不 同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任 单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。实行成本控制的步骤为：制定并下达成本标准，作为控制的依 据；发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开 支，防止和罅损失浪费的发生；计算脱离成本标准的差异，分析其发生原因，确定责任归属；修术成本标准，改进成本控制方法，使成本 进一步降低。实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成 本标准的先进合理性，建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办 法，树立全面经济核算观点，正确处理产量、质量和成本的关系。成本控制的主要方法： 成本控制的主要方法： 1、绝对成本控制 、绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成 本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。 2、相对成本控制 、相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三 者的关系来控制成本的方法。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与 成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利 润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于 实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的 管理来实现成本控制。3、全面成本控制 、全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成 本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点， 建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重 点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系， 实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。 4、定额法 、定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生 时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者 及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算 产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。 5、成本企划 、成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本 的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和 步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对 策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前 的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方 式。6、目标成本法 、 “目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法 ，目标成本法以给 定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首 先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生 期望利润水平的产品/服务和运营流程。成本控制要遵循哪些原则成本控制简单说就是全部、全员、全过程的控制。全部是对产品 生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也 要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员 和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程 控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在 有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。成本控制的原则可以概 括为以下四条：1.成本效益原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性 控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不 是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成 本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与 利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发 挥前瞻性成本控制的作用。 2.因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计， 适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的 做法。不存在适用所有企业的成本控制模式。因为不同行业、不同规 模甚至同一企业的不同发展阶段， 其管理重点、 组织结构、 管理风格、 成本控制方法和奖金形式都应当有区别，因此需要考虑企业自身情 况。适合特定部门的要求，是指财务部门、销售部门、生产部门、技 术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，因此控制标 准、控制方法等应该有所不同。适合职务与岗位责任要求，不同职务 与岗位权利不同，承担的责任不同，因此总经理、厂长、车间主任、 班组长需要不同的成本信息。材料费、人工费、制造费用和管理费用 等项目有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。 3.领导推动和全员参加原则。任何成本控制方法，其实质都是设法影 响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职 工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全 体职工协调一致的努力才能完成。由于成本控制涉及全体员工，并且 不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。 4.责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责 任中心管理人员的努力。 而要调动各级成本责任中心加强成本管理的 积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本 受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。 为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与 考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本 控制的积极性。成本控制最关键的措施，就是转换这种心理，让每一个员工所完 成的投入都变成用他自己的利益进行投入， 这也就使他们对浪费的每 一分钱都感到心痛了。 成本控制的方法并不复杂， 减少投入增加产出， 这是两条基本的思路。之所以很多企业成本管理做得不到家，投入居 高不下，浪费屡控不止，一个重要原因，就是没有在员工心中普遍形 成成本控制的意识。以为成本控制与己无关，在利益上没有与自己关 联起来，花他人的钱不心痛，这种意识根深蒂固，怎么可能有高效的 成本控制方法形成？在这种企业，仅仅老板关注成本，下属员工都不闻不问。除了老 板之外，没有人会想到要怎么去降低成本，因而使很简单的成本控制 方法也不能付诸实施。 长流水， 长明灯的解决， 相对于任何一家企业， 都不存在技术方法上的难题， 而仅仅是下属员工没有形成成本控制的 意识， 没有人愿意伸一下手， 付出举手之劳。 这就是海尔人讲的， “把 简单的事作对，就是不简单。”所以，成本控制的重点，并不是在方法的探索上，而是让每一个 员工如何形成成本控制意识，让他所经手和所看到的投入，都与他的 利益关联起来，让他由不心痛变得心痛。他们都对浪费心痛了，成本 控制的思路方法也就都有了。成本控制的基本方法有以下几项: 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人 力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额 和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额， 才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水 平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力 成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生 产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额 管理是成本控制基础工作的核心， 建立定额领料制度， 控制材料成本、 燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费 用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同 时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成 本控制工作的重中之重。 2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企 业正常运行的基本保证， 它促使企业的生产经营活动和各项管理工作 达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本 控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动 中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确 数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确 成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内 部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单 位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格， 即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。 标准价 格是成本控制运行的基本保证。 第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也 是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本 控制就会失去方向，也谈不上成本控制。 第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送 人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传 输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成 本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图 表格式，做到成本核算结果准确无误。3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度， 二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不 能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要 的制度是定额管理制度、 预算管理制度、 费用审报制度等。 在实际中， 制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更 多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要 从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行 不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整 内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。三、做好质量管理 1、质量管理： 、质量管理：1、 内容： 组织依存于其顾客，因此，组织应当理解当前的和未来的需求，满足 顾客要求并争取超越顾客期望。2、 含义： 任何组织离不开顾客，否则，组织将无法生存。因此，任何一个组织 均应正确识别顾客并将争取客户使顾客满意作为首要的工作来考虑， 并据此安排所有的活动。超越顾客的期望，是组织持续发展的潜在需 求，将给带来更大的利益。二、领导作用1、 内容： 领导者确立组织统一的宗旨及方向， 他们应当创造并保持使员工能够 充分与实现目标的内部环境。2、 含义： 在组织的管理活动中，领导者起着关键的作用，领导者应当确定本组 织的方针、目标，创造一个实施方针和目标的良好工作条件，为达到 组织的方针和目标，领导者应当营造员工能充分参与的氛围。三、全员参与1、 内容： 各级人员是组织之本， 只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织 带来最大的收益。2、 含义： 组织的运作需要不同层次的管理、技术、操作、执行和验证人员。所 有这些人员都是组织必不可少的，否则，组织运作将会出现问题，全 员充分参与是组织良好运作的必要条件， 每个岗位岗位的职责履行能 力，才干的发挥，都将会给组织带来效益。四、过程方法1、 内容： 将活动和相关的资源作为过程进行管理， 可以更高效地得到期望的结 果2、 含义： 任何将所接收的输入转化为输出的活动都可视为过程，通常，一个过 程的输出往往会直接成为下一个过程的输入。组织为了有效运作，必 须识别并管理许多相互关联的过程。 组织系统地识别并管理所采用的 过程以及过程的相互作用，称之为过程方法。 活动必然产生结果， 结果是一种输出 。因为，资源与活动相关所以资源与活动均可看成 是一个系统的组成部分，通常，期望的结果可理解为按照某种设想或 前提条件或某种要求（也可理解为输入 ）之下的输出。因此，相关的资源、活动期望的结果构成了活动系统，可视为下个过程。 过程方法给出了管理质量管理体系活动的基本方法。五、管理的系统方法1、 内容： 将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，有助于提高警惕 组织实现目标的有效性和效率。2、 含义： 管理需要方法，而方法具有系统性，则有助于管理目的的实现 ，识 别由这些活动所构成的过程， 分析这些过程的相互作用和相互影响的 关系，按照某种方式或规律将这些过程有机地组合成一个系统，管理 由这些过程构筑的系统――过程网络，使之能协调地运行。六、持续改进1、 内容： 持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标2、 含义： 相关产品的需求和期望是在不断发展的， 组织都会经历一个由初始到 完善，直至更新的过程，人们对过程结果的质量要求也在不断提高， 对这一过程的活动的管理必须包含对这种变化的管理， 管理的重点应关注变化或更新产生结果的有效性和效率，这是一种持续活动，改进 是永无止境的。七、基于事实的决策方法1、 内容： 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的2、 含义： 成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确的决策。 正确适宜 的决策依籁于良好的决策方法。依据准确的数据进行逻辑推理分析， 在策划、评价和改进质量管理体系中是一促良好的决策方法。八、与供方互利的关系1、 内容： 组织与供方是相互依存的，互利关系右增强双方创造价值的能力2、 含义： 任何一个组织都有其供方或全作伙伴，它是组织不可缺少的资源之 一。供方和全作伙伴提供的材料，零部件或服务对组织的最终产品有 着重要的影响，直接影响顾客满意，因此，加强同供方或合作伙伴的 合作与交流是十分重要的。 合作与交流的结果最终促使组织与供方或 合作伙伴均增强了创造价值的能力，使双方都获得利益。原则 1：以顾客为中心专家认为：组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期 望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应 调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措 施使其实观。 这个指导思想不仅领导要明确， 还要在全体职工中贯彻。 原则 2：领导作用 专家认为：领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环 境。 领导的作用， 即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。 为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标， 确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保 应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现 质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做 到透明、务实和以身作则。 原则 3：全员参与 专家认为：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每 个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还 有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客 为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发他们的积极性和责任感。 原则 4：过程方法 专家认为：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某 些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量 管理体系时，2000 版 ISO9000 族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的 4 大主要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的 产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系 的业绩。 原则 5：管理的系统方法 专家认为：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系， 有助于提高组织的有 效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体 系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：一是 提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三 是使顾客满意，最终使组织获得成功。 原则 6： 持续改进 专家认为： 持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提 高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办 法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。 原则 7：基于事实的决策方法 专家认为：对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止决策 失误。 在对信息和资料做科学分析时， 统计技术是最重要的工具之一。 统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可 以为持续改进的决策提供依据。 原则 8：互利的供方关系 专家认为：通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。 供方提供的产品将对组织向顾客提供满意 的产品产生重要影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利， 特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组织和供方都有利。2、质量管理日常工作： 、质量管理日常工作：严控各个生产(服务) 一、 严控各个生产(服务)环节十多年前，人们抓产品质量，就是检验、检验、再检验。好像产 品质量都是检验出来的。同样的错误生产企业不犯了，流通企业还在 继续。他们收货也是查验、查验、再查验，好像查验次数多了，数量 就准了、质量也有了保证。这不是劳命伤财的事吗?严格控制每一个 环节，比在一个环节反复控制要有用的多!生产企业产品质量是从设计、工艺开始的，从原材料、标准件、 非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业 之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化， 成品最终才能合格。服务型企业， 在方向正确、 目标明确的前提下， 做好细节最重要。 有了这么多前提，才可以说细节决定成败。以上种种都必须满足这样一个前提： 培养企业全员人人具备浓厚 的质量意识。质量意识淡薄绝对不行!坚持顾客满意 质量成本原则 顾客满意的 二、 坚持顾客满意的质量成本原则顾客购买产品是不是质量越高就越好呢?对大众而言， 显然不是。 顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求，有选择时，他会考 虑性能价格比。质量过精，必然成本上升，成本上升必然增加顾客支 出。显然这也是双方都不愿意的事情。所以我们常常要提醒企业产品 设计就要从满足顾客需求开始。顾客接受服务道理与此相同。过分的热情也会令人不安，恰到好 处就行。产品和服务都是有成本的， 成本管理也涉及到企业管理的方方面 面。没有成本意识、没有成本预算、核算，这倒是随时随地都会要了 企业的命。这下大家应该知道什么是企业的生命了吧?坚持顾客满意的质量成本原则， 这应该成为企业一切管理工作的 基本准则。质量计划: 质量计划: “质量计划”的定义是：“针对特定的产品、项目或合 同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件”。定义解释:1．质量计划编制的对象是特定的产品、项目或合同。2．质量计划的内容，应规定专门的质量措施、资源和活动顺序。3．质量计划应与质量手册的要求相一致，可参照手册中适用于 特定情况的有关部分。4．质量计划应形成书面文件，它是质量体系文件的组成部分。5．质量计划通常是“质量策划“的一个结果。是针对特定对象 的文件， 是“确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动”质量方针: 质量方针:质量方针，是由某组织的最高管理者正式颁布的该组织总质量宗旨 和方向。企业的质量方针（有时又称质量政策）是企业各部门和全体 人员执行质量职能以及从事质量管理活动所必须遵守和依从的行动 纲领。不同的企业可以有不同的质量方针，但都必须具有明确的号召 力。“以质量求生存，以产品求发展”，“质量第一，服务第一”， “赶超世界或同行业先进水平”等等这样一些质量方针 （服务企业称 之为服务宗旨）很适于企业对外的宣传，因为它是对企业质量方针的 一种高度概括而且具有强烈的号召力。但是，就对企业内部指导活动 而言，这样的描述、概括就显得过于笼统，因此需要加以明确，使之 具体化。一般包括以下几个方面：（1）关于产品设计质量。确定企业产品所要达到的质量水平， 即对产品的设计质量，不同的企业可以有不同的质量方针：①设计质量跃居领先水平，在国际市场上具有竞争能力，产品在一段时间内可 以高价出售（优质优价），使企业获得超额利润）；②产品具有较高 的可靠性，在国内市场具有竞争能力，与竞争对手的售价相同，而以 提高服务质量使销售额超过竞争对手；③产品保持一定的质量水平， 大幅度地降低制造成本，适当降低销售价格，以求薄利多销；④产品 质量水平一般，但兼有其它多种功能，能做到一机多用，满足用户要 求。每个企业必须根据市场需求信息和本企业的人员素质、技术、资 源、环境、生产能力等条件，确定应当采取的设计质量方针。（2）关于同供应厂商关系。规定同供应厂商的合作形式，例如 确定供货验收方法，为长期合作的供应商提供各种技术与物资援助， 协助供应商开展质量保证活动， 定期对其质量保证能力进行调查和评 价等。（3）关于质量活动的要求。一般企业的质量活动要求是①各个 环节均应贯彻以预防为主、为用户服务的原则；②技术部门必须向质 量控制部门提供解决质量关键、改进产品质量的方案和具体措施；③ 建立制订和落实质量目标、 质量计划所需的质量保证组织机构及其职 能；④各部门对其承担的质量职能应提出书面的工作程序和作法；⑤ 协调各种质量活动；⑥定期检查各种技术组织实施的完成就情况等 等。质量目标： 质量目标：质量目标的定义是：“在质量方面所追求的目的”。从质量管理学的 理论来说，质量目标的理论依据是行为科学和系统理论。西方著名的 哲学家马斯洛提出人类的“需求层次论”，即人的需求可分层为：生 理需求、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要、自我实现的需要。 他认为当一个人的生理需求和安全需要都得到很好的满足之后， 就逐 步将关注的重点转向归属与爱的需要、 尊重需要和自我实现的需要等 高层次方面的需求。到这个时候，作为企业的员工，希望能得到企业 的认同和接受，希望自己能够胜任所担负的工作并能有所成就和建 树，希望得到他人和企业的高度评价，获得一定的名誉和成绩，甚至 能达到自我发挥和完成的境界。因此作为企业的最高管理者和管理 者，要调动和激励员工的创造性和积极性，就必须引导全体员工通过 自身质量目标的成功实现而使其高层次需求得到满足。质量目标就是以行为科学中的“激励理论”为基础而产生的， 但 它又借助系统理论向前发展。按照系统论的观点，一个企业是一个目 的性系统，它又包括若干个带有目的性的子系统，子系统又包括若干 个带有目的性的子子系统，子子孙孙系统无穷尽也。以系统论思想作 为指导，从实现企业总的质量目标为出发，去协调企业各个部门乃至 每个人的活动，这就是质量目标的核心思想。制定质量目标应考虑的问题要想使质量目标真正地符合企业的实际情况，在管理中起到作 用，需要对质量目标涉及到的问题进行综合考虑，这是质量策划的内 容之一。第一，确保质量目标与质量方针保持一致。质量方针为质量目标 提供了制定和评审的框架，因此，质量目标应建立在质量方针的基础 之上。我们可以采用从质量方针引出质量目标的方法，即在充分理解 质量方针实质的基础上，将具体目标引出来，如：质量方针是：开拓 创新，可以导出在一定时期内开发多少种新产品；质量方针是：顾客 满意，可以导出顾客投诉率应控制在多少，等等。第二，应充分考虑企业现状及未来的需求。既不能好高骛远，经 过努力也达不到，也不能不用费劲轻松实现，这样的目标都没有激励 作用。应考虑“谋其上，得其中；谋其中，得其下”，以不断激励员 工的积极性和创造性，实现其增值效果。第三，考虑顾客和相关方的要求。要使企业的质量目标具有前瞻 性，应必须关注市场的现状和未来，充分考虑顾客和相关方的需求和 期望，考虑各方的要求是否得到满足及满足的程度，才能使质量目标 有充分的引导作用，并与市场需求相吻合。第四，考虑企业管理评审的结果。如果企业已经建立了质量管理 体系，并进行了管理评审，那么，就需要在管理评审的过程中发现问题，经过对质量目标适宜性、充分性和有效性进行评审，提出纠正措 施，以改进质量目标，使更有针对性，更好地发挥作用。如何制定质量目标： 如何制定质量目标：质量目标按时间可分为中长期质量目标、年度质 量目标和短期质量目标；按层次可分为企业质量目标、各部门质量目 标以及班组和个人的质量目标；按项目可分为企业的总的质量目标、 项目质量目标和专门课题的质量目标。要制定合理的企业质量目标， 首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对目前现 状和市场未来的前景来制定企业目标。第一， 找出企业目前的弱项和存在问题。 我们可以通过顾客投诉、 质量审核的结果、 管理评审结果、 统计分析结果、 不合格出现的情况、 纠正或预防措施等等来发现企业的问题，找出企业的弱项。从而找出 质量目标所要解决的包括不合格、 缺陷、 不足和与先进的差距等问题。第二，对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个企业中也 许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需 要考虑其对企业的影响程度， 来确定是否将其制定在企业质量目标当 中， 同时考虑这些问题所影响的时间、 人员以及资源配置情况。 从而， 将那些对企业影响大的问题找出来制定质量目标。第三，由所存在的问题引导出质量目标。依据企业存在的问题制 定的质量目标才具有针对性和挑战性， 才能在实施过程中具有可操作 性。比如：我们发现企业产品不能满足市场需求，这就需要我们对产品进行创新，据此我们可制定出“开发若干新产品”的质量目标；发 现产品的合格率较低，可以产生一个新的合格率水平点；发现企业质 量损失率太高，可以制定一个新的质量损失率标准。第四，为了使企业质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定 的质量目标必须满足以下要求： 第一， 包括满足产品要求所需的内容。 即应当包括对产品的不低于顾客和法律法规规定的质量要求。第二， 质量目标应是可测量的。只有这样，质量目标是否完成或完成到什么 程度才可以得到有效地评价， 也才能对其完成的好坏进行考核。 第三， 质量目标的挑战性。 轻而易举就能达到的目标， 往往难以有激励作用， 过分保守，就失去了制定质量目标的意义。但是，也不能脱离企业实 际情况，而一味定得越高越好。质量目标要有一定的挑战性，要通过 努力才能实现。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才 能实现其“增值”作用。质量体系：随着科学技术的发展，产品结构愈来愈复杂，用户、消费者对产品质 量的要求，尤其是对产品的可靠性、安全要求也越来越高，加之国际 贸易频繁，贸易量增加，必然产生一系列的产品质量争端和产品质量 责任等国际问题。为保证产品质量，促进和指导企业提高质量管理水 平，国际标准化组织于 1987 年正式发布了 ISO9000 质量管理和质量 保证系列标准，我国于 1988 年等效采用，并于 1993 年 1 月 1 日等同采用了这一系列标准，即 GB/T19000 系列标准，以促进提高生产者质 量管理水平和质量保证能力，适应国际贸易发展形势的需要。质量体系是指为实施质量管理的组织结构、程序、过程和资源。 质量体系按其建立的目的的不同区分为两种： 一种是企业根据与需方 签订的合同的要求建立起的质量体系，保证产品质量满足合同的要 求，这种合同环境下的质量体系往往不够完善；另一种则是企业出于 自身的需要，为取得广大用户、消费者对产品质量的信任，获得经济 利益，赢得市场而根据市场的需要建立起的质量体系。质量体系又称 质量管理体系， 它是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的一组 相互关联或相互作用的要素。质量体系由组织结构、程序、过程、资源四部分组成。组织结构 是在企业的管理工作中应明确建立的为执行其职能、 规定其职权范围 和联系方法的形式，包括职责的规定。职责是指一个组织或企业内部 每一个部门、每个人对分配在质量体系运行中应做的工作，以及由于 没有做好工作而承担的责任。 过程是将输入转化为输出的一组相关的 资源和活动，包括产品质量形成过程；测量分析与改进过程；资源管 理过程等程序是为完成某项活动所规定的方法。对一个企业或组织来说，质量体系是客观存在的，质量体系包含 的内容应当满足质量目标的需要。考虑到企业在技术能力、管理能力 上存在差异，产品的种类、结构、特性和使用的环境条件不同，企业可以根据需要对质量体系的要进行选择和补充，以利于质量，适应市 场变化，保证产品的质量