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事故调查报告怎么写
事故调查报告怎么写
作者/编辑：佚名
　　[]（一） 工程名称、建设规模、建设地点、工期，法人、主管部门及负责人电话；（二） 事故发生的、地点、工程部位以及相应的参建名称；　　（三） 事故发生的简要经过、伤亡人数和直接经济损失的初步估计；　　（四） 事故发生原因初步；　　（五） 事故发生后采取的及事故控制；　　（六） 事故单位、负责人及联系方式，。　　　 　建设主管部门接到报告后，应会同相关部门组成事故组，首先应听取建设、勘察，设计、监理单位的和分析。由于各参建单位的相互制约作用，可以更加有利于揭示事故真相。在此基础上，再进行全面的调查取证。这种调查决不应就事论事，而要从全局整体出发，逐项调查。主要有以下几个方面：　　　一，程序方面：从立项，，设计，报建，招标，图审查，地质灾害评估，影响评估，消防评估，开工报告，施工组织设计审查，等等，在各道程序关卡上是否办理了相关手续？手续是否合法齐全？　　二，组织方面：各参建单位是否具有相应的资质？相关人员是否有相应的资质证书和上岗证书？证书是否合法有效？现场相关人员是否齐全在岗？是否有相应的管理制度？制度是否得到有效贯彻？　　三，实体方面：所采用的是什么设计、施工、监理规范？结构设计，施工组织设计，监理大纲所采用的参数是否齐全适当？是否与实际情况相符？过程中是否严格按照规范和、执行？是否按期进行各项观测？是否发现异常并发出警报？　　&　四， 其他方面：包括气象异常和其他外部干扰情况，《》()。　　在全面了解情况之后，才能发现问题。在这个基础上才能分析出事故的直接原因，间接原因，主观原因，客观原因，以及事故隐患和管理漏洞。对事故性质（事故或非责任事故）应做出判定；对事故工程应做出报废，返工，修理，补强等处理意见，同时分清各单位和相关人员的责任。如果发现有刑事犯罪，应立即移送司法机关。调查报告出台前还应当由建设单位，勘察单位，施工单位，监理单位，如有不同意见，应当加以说明。这样写出来的调查报告才能有根有据，有理合法。&&事故调查报告的主要内容有：一、背景信息，包括：事故单位的基本情况、事故发生的时间与地点、涉及到的人员及其他情况、职工伤亡事故登记表、操作人员及证人、事故应急救援情况；二、事故描述，包括：事故发生的顺序，破坏的程度、人员伤亡及经济损失情况、事故的类型、事故的性质、承载物或能量；三、事故原因，包括直接原因和间接原因；四、事故教训和预防同类事故重复发生的建议，包括立即采取的措施以及长期的行动规划；五、对事故责任人的处理建议；六、事故调查组的成员名单；七、其他需要说明的事项。
事故调查报告怎么写2　　　　〖预览〗安全工作会议表态发言
尊敬的领导、亲爱的战友们：
大家好!我是***，能够作为战士代表在此发言，我感到无比的荣幸和激动。新年度的安全工作已经拉开序幕，我们必须牢固树立“安全稳定压倒一切”的理念意识，严守安全防事故工作规章制度，着力提升个人防范能力，圆满实现安全稳定工作目标。在这里我表决心如下：
一、提高思想认识，筑牢安全理念
安全稳定不是最高标准，却是最低要求。我们每名战士将把“安全稳定大于天”的思想内植于心，外践于行，牢固树立安全意识，紧盯安全隐患苗头，时刻紧绷安全弦，坚决做到我的安全我负责，他人安全我有责，单位安全我尽责，确保万无一失。
二、遵守安全制度，不越安全红线
我们要本着对个人、家庭和单位高度负责的态度，以安全为根本、以制度为准绳，不折不扣地执行《共同条令》、《公安消防部队执勤战斗条令》、《公安消防部队安全管理规定》、《公安消防部队事故防范细则》、车辆“七个严禁”、 “六个一律”等规章制度，严格按照规章制度办事，决不越雷池半步。
三、练就过硬业务，增强自我防范
只有练就过硬的业务素质，灭火救援才有可靠的安全保障。我们要牢固树立“既打胜仗，又打平安仗”的思想，充分发扬敢打必胜、勇往直前的“亮剑”精神，苦练业务本领，钻研战术技能，熟练掌握防护方法和灭火救援安全操作程序，全面提高自我防护的能力。
亲爱的战友们，青……【】事故调查报告怎么写3　　　　〖预览〗发布时间：
本文目录安全事故心得体会范文电力部门安全事故通报学习心得体会安全事故教育心得体会目前我们组织学习了《xx市供电有限责任公司xx人身触电事故》，《xx供电局xx误操作事故》，《xx供电局110kvxx变电站xx人身触电事故》的安全事故通报,事故的主要原因是工作人员未认真执行安全操作规程，不按章作业，工作负责人现场麻理不到位。此三件事故的发生，暴露了安全麻理的一系列问题，凸现了工作人员安全责任不清，现场不进行查勘，作业人员缺乏基本的安全技能。事实证明，如果对危险点不预测，不防范和控制，那么在一定的条件下，它就可能演变为事故，后果不堪设想。通过学习，在次强化了大家的安全生产意识，安全生产要坚持“安全第一，预防为主”的思想，并切实落到日常工作中。此三件事故的发生，使每个员工的心里都十分沉痛，同为南麻人，发生在他们身上，如同发生在我们的身上一样，沉痛的教训，只有认真思考，进行反思。通过学习，体会如下：1、三件事故充分暴露出来的问题是：“违章，麻痹，不负责任”，三违行为就是野蛮行为，不树立牢固的安全意识，只图省事、快当、存绕幸心理，怕麻烦，这就是事故发生的必然。2、作业人员严重的违章，是导致事故发生的主要原因，不验电不挂接地线，无安全措施保障的情况下就作业，严重违反《安全工作规程》和保障安全的技术措……【】事故调查报告怎么写4　　　　〖预览〗交通事故误工证明书
兹证明：___(男，汉族，身份证号： )系我单位正式职工，担任x职务，月收入x人民币整;在x年x月x日至x年x月x日期间，因发生交通事故受伤，未到本单位上班，共计误工xx天，根据本单位规定，扣发上述期间工资总计为x(小写： )人民币整。特此证明。
以上内容真实无误，我单位对此承担相应的法律责任。
____单位名称盖章
___财务人员签字
PS:伤者交通事故发生日前三个月的收入证明，包括单位开具的误工证明，医疗机构开具的休假证明，劳动合同，个税完税证明(如收入超过个税起征点)，以及交通事故认定书。
先向保险公司索赔，尽量让保险公司多赔。然后尽量少赔给事故方，医院开的证明，基本都是按病人要求，经常会夸大一些。另外单位可能没有扣他工资，《减少收入证明》可能是假的或者请公司行政“帮忙”开的，所以有可能不用赔误工费。让他提供足够证明，比如到税单，最近的工资卡流水等等，因为公司可能没扣他工资，或者只扣了一点。
反正尽量少赔，这样你说不定还可以赚一笔钱。话又说回来，心别太黑，但也别吃亏。
受害人有单位的，单位出具证明，写明受害人正常的工资数额，因交通事故请假的天数，及扣发工资的数额;与单位签订的劳动合同;工资条;纳税证明;
受害人没有单位的，按照其最近三年的平均收入计算;受害人不能举证证明其最近三年的平均收入状况……【】事故调查报告怎么写5　　　　〖预览〗假期社会实践调查报告【摘要】土地问题自古都是非常重要的。为了解浙江省嘉兴市以统筹城乡综合配套改革试点为契机而创造性的在全国率先提出的“两分两换”政策，我们管理学院新农村调研暑期社会实践小分队深入嘉兴平湖新仓镇，实地走访了几个典型的改革试点村，通过访谈，调查走访等方式，发现该政策受到大部分农户的欢迎，但同时也存在一些如沟通不畅，信息不对称的问题。
【关键字】新农村;两分两换;土地改革;嘉兴平湖新仓
“民以食为天，国以粮为本，粮以土为基”，“三农”问题一直以来备受党和国家的高度关注，中央一号文件也连续七年锁定“三农”问题，而作为“三农”问题基础的土地的重要性则毋庸置疑。然而，随着改革开放的深入，工业化、城市化的步伐加快，非农建设用地的需求越来越大，耕地保护和城市化用地的冲突也越来越严重。与此同时，根据相关法律，村民的宅基地只能自用，不能转让、抵押和出租，农民难以分享由城市化进程加速带来的土地增值收益。因此，如何做到对耕地保护、农村集体建设用地使用权流转、农村征地拆迁农村土地整治已变得日益迫切。嘉兴市的“两分两换”则为全国其他地方土地改革提供了宝贵经验。为此，我们团队积极响应我校以“服务新农村，建设新家园”为主题的暑期社会实践的号召，来到农村，深入学习，接受教育，并以了解农村，关注农业，关心农民”的原则，开展与农民息息……【】事故调查报告怎么写6　　　　〖预览〗交通事故 讣告
采矿0805班全体同学:
今天，我们怀着无比沉痛的心情通知大家。我们的好同学，好兄弟贾朝辉于九月三日凌晨三时在陕西省黄陵县因交通事故驾车坠沟身亡。由于事发突然，班里于九月十日上午获悉噩耗，经确认核实消息，班委会、团支部决定于今天正式通知大家。回首四年的袍泽深情，我们无不扼腕叹息，潸然泪下。小贾的一言一行，一颦一笑我们尤历历在目，他的仗义、真诚、幽默、豁达一直也注将永远停留在我们所有同学的心间。
逝者已逝，生者已矣，我们在悲痛的同时，想必小贾的家人此时比我们悲痛千分万分。为了对逝者的祭奠，为了对生者的告慰，班委会、团支部决定于九月二十四日(三七)前去贾朝辉家中探望，望各位兄弟周知。考虑到大家工作繁重，班里决定组织部分代表前去慰问，各位谁有时间请及时联系巨江鹏和郎丁，以便统一安排行动。现将巨江鹏银行卡账号公布于此，也请各位为我们的好兄弟此时无比困苦的家庭送去一丝温暖，尽我们大家的一丝绵薄之力。请看到讣告的同学尽快相互转告。
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家中 (父亲、母亲) 因 于公历 年 月 日 时 分息世劳苦蒙召归回天家，享年 岁。 此生年笃信基督，天、人认证是创造宇宙万物之永生神的儿女。吾辈不敢玷辱(父亲、母亲)……【】事故调查报告怎么写7　　　　〖预览〗农村经济调查范文
农村 经济调查报告搞好项目建设，促进农村经济 发展河北省林业从1990年开始利用世界银行贷款造林，截止目前，已建、在建和拟建的项目已有四期。总投资 计划约6亿圆人民币，其中世行贷款4100万美圆，造林任务16万公顷，涉及我省9市的70个县(市、区)。到2000年底，已累计完成造林面积13万公顷，提取世行贷款2300万美圆。世行贷款造林项目历经10年，尽管每一期项目的具体目标有所不同，贷款的条件和转贷渠道也有所变化，但总体来讲，项目建设不仅加快了河北省速生丰产用材林工程的建设进程，储备了大量用材林资源，而且对改善生态 环境、促进 农业产业结构调整和农民脱贫致富产生了深远的影响。同时，借鉴世界银行 管理办法形成的一套行之有效的工程造林管理 经验，对于我国加入WTO后在造林管理上与国际接轨，具有十分重要的意义。
一、 项目建设的成效(―)增加了森林资源。 按照项目的既定目标，
一、二期项目主要是发展速生丰产用材林，三、四期项目除发展部分速生丰产用材林外，发展部分经济林，以帮助农民在短期内实现脱贫致富。10间完成的13万公顷造林面积中，速生丰产用材林12万公顷，名、特、优、新干鲜果经济林1万公顷。根据幼林摸底调查结果，
一、二类林面积达到90%以上。世行贷款造林项目的实施，为我省实现造林面积和林木蓄积双增长做……【】事故调查报告怎么写8　　　　〖预览〗一、调查目的：
为了真正掌握实习学校对**大学顶岗实习的情况，11月2日至8日，***学校实习三人对初中在校生、各位实习生的指导老师、在校领导及三位实习生进行了调研，对学校进行了全方位的调查和了解，并进行了细致的分析、整理，形成本调研报告。
二、调查对象及方法：
1、调查对象
(1)初中学生书面问卷50人，其中七年级13人(男生5人，女生8人)，八年级17人(男生10人，女生7人)，九年级20人(男生4人，女生16人)。
(2)顶岗实习生书面问卷3人，其中化学专业1人，数学与应用数学2人，均为女生。
(3)指导教师书面问卷3人，其中女教师1人，男教师2人。
(4)学校主管领导书面问卷3人。
2、调查方式：调查问卷
三、调查内容：(调查问卷见文后附件)
四、调查结果分析：
(一)在校生调查结果分析
1、94%的学生认为实习老师的到来增强了他们对学习的兴趣，觉得学习生活有新鲜感。而其余的则觉得没什么影响，且觉得没什么影响的以男生居多。
2、36%学生认为实习老师上课时候的课堂纪律比平时安静，但52%的觉得和平时相同，没多少变化。
3、在实习生的课堂上，58%的学生大部分内容都能够听懂，38%的学生都能听懂，只有个别人大部分听不懂，一些学生认为实习老师讲课能够放慢语速。
4、在学习生活中遇到困难时，有38%的学生愿意向实习老……【】
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一、办理程序　　 向 112 指挥中心报警， 112 指挥中心接警后，通知值班民警 → 抢救伤者，保护现场，初步了解案情 → 是否道路 → 、现场勘查、调查取证 → 作出事故认定，需要追究刑事责任的，追究刑事责任 → 宣布责任认定，并告知当事人申请调解或向法院起诉的权利 → 是否共同申请调解 → 组织调解 → 调解达成协议，制作《损害赔偿调解书》 → 根据违法事实作出处罚。 二、提交的资料1 、持交通事故当事人、驾驶证、行驶证、机动车强制保险单及有效期限内的商业保险单据。　　2 、开具证明、户籍证明、诊断证明、药费单据、车物损失证明。　　3 、亡人事故，在公安交通部门领取死亡尸体处理通知书后，提供：⑴死亡注销证明(由户口所在地派出所出具);⑵死者家庭成员户籍证明(由户口所在地派出所出具)。 三、公安机关交通管理部门作出的时限 四、不服 书的复核 五、公安机关交通管理部门对交通事故责任人的处理 六、交通事故的赔偿
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1 基本情况 2 清案情况：（一）死亡事故审结、责任认定、调解情况 （二）案件移送、拘留及情况 （三）伤人事故审结、责任认定及调解情况 （四）财产损失事故审结、责任认定及调解情况 （五）逃逸案件发破情况和对未破案件如何组织再侦的情况
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关于**高速公路塌方事故的报告 **市建设委员会： ****年*月*日9时54分，**高速公路**路段发生塌方事故，造成了重伤10人、轻伤16人，2辆出租车严重受损，3辆货车有轻微变形，路段损坏650米的严格后果，中断车辆通行近30小时，直接经济损失达300万人民币。 事故发生后，当地交通局、公路管理局的负责同志立即随救援车和救护车赶赴事故现场，组织抢救、抢修工作。当地武警官兵、消防指战员、工地工人近200多人闻讯也赶到现场救援，抢救时间持续近30小时。以交通局杜局长为指挥长成立了临时现场救援指挥部，一切有组织、有指挥地进行着，将受伤同志及时送往就近的医院抢救。 经调查分析，这次事故的主要原因，是工人违章施工，按照施工程序应分两次浇铸的混凝土却一次浇铸；还有就是当时桥面上有三十人在施工，使得桥面负荷过重，这是此次事故的主要原因。 这次事故很惨重，使国家和人民生命财产蒙受巨大的损失，在当地产生了很大负面的影响，性质是非常严重的，我们的心情十分沉痛。这次事故的发生说明了我们市政工程总公司基础工作薄弱，管理不善，思想政治工作不落实，反映了我们作风不扎实，对安全工作抓得不力，在安全生产中管理不严，职工纪律松弛的问题长期没有得到解决。 为了使全公司职工从这起严重事故中吸取教训，我们于*月*日召开了副处以上干部会议，通报了这次事故，提出了搞好安全生产的紧急措施。要求各部门、各单位必须把安全工作放在第一位，各级领导干部要树立安全第一的思想，并向全体职工进行安全教育，使每个职工都牢固地树立起对国家、对人民极端负责的观念，认真落实岗位责任制，严格遵守劳动纪律，一丝不苟地执行规章制度和操作规程，发现问题立即解决；同时，各单位要切实解决职工生活中应该而且可以解决的问题，解除职工的“后顾之忧”；动员广大职工干部迅速行动起来，以这次事故为教训，采取措施，堵塞漏洞，保证施工安全。 我公司对这次事故的主要责任者，已按照法律程序提出起诉，追究刑事责任；对与事故有关的领导也作了严肃的、正确的处理。我公司决定对市政总公司第一总经理***和党委书记***同志给予行政记过处分。这次事故虽然发生在下一级单位，但我们也应负有重要的领导责任，为接受教训，教育全公司职工，恳请市建设委员会给我们以处分。 ***工程总公司 ****年*月*日
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交通事故责任认定是指公安机关在查明交通事故原因后，根据当事人的违章行为与交通事故之间的因果关系，以及违章行为在交通事故中的作用，对当事人的交通事故责任加以认定的行为。
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1分钟提问，免费短信提醒立项报告怎么写
假设您一直在管理某个项目，并且已经得出这样的结论：购买一些新的电脑软件可以帮助公司降低成本并提高效率。或者，也许您想要为团队招聘几名新员工或添置一套新设备。
您向上司递交了提案，他的答复是，“你需要写出立项报告，我们才会考虑你的提议”。
您欣然领命，但不清楚立项报告究竟由哪些部分组成，也不清楚该如何撰写。您在想：“上司是要我做一个商业计划书吗？”但是立项报告与商业计划书存在着很大的差异。要为您的良好提议撰写立项报告，第一步就是要弄清楚二者的差异所在。
立项报告与商业计划书
立项报告回答这样的问题：“如果我们采取这种行动方案，会有什么结果？”
例如，假设您的部门正考虑将产品推向一个新的市场，您的上司也许会问“在三个备选市场中，我们应该投资哪一个才能创造最大价值，我们到底该不该做这项投资？”
不管是为了促成行动还是为具体项目筹备资源，各级管理者都要创建立项报告，为各项决策赢得支持。
商业计划书描述的是组织或部门计划如何在其独特的商业竞争环境中成功运营。商业计划书主要是对收入、开支、商业战略以及其他信息进行长期预测。管理者和执行者一般通过商业计划书向投资人融资，或是规划战略实施方案。
您是否需要证明产品的价值？您是否有需要确定项目的优先次序，或是否需要新的资源？如果答案是肯定的，那么就需要撰写立项报告。
在很多方面，立项报告的构建过程与解决问题很相似。
例如，假设您没有足够的员工完成任务，或者您认为公司竞争对手的流程更高效、成本更低廉。
撰写立项报告不仅可以帮助您找到可能解决上述问题的方案，还能帮助您向主要决策者“推销”您的想法。
立项报告可帮助您做以下工作：
证明所提议的产品或服务将为组织创造价值；
区分团队内部各项目的优先次序，并确定哪些项目可以舍弃；
向客户证明产品或服务的价值，从而达成交易；
为新项目、方案或组织筹集更多的资源；
改进现有的产品；
投资培养新能力，如软件项目或培训；
决定是否将某项职能外包。
您是否需要证明产品的价值？您是否有需要确定项目的优先次序，或是否需要新的资源？如果答案是肯定的，那么就需要撰写立项报告。
立项报告的复杂性
重要的不是计划本身，而是计划过程。
&格雷厄姆·爱德华兹博士(Dr. Graeme Edwards)
可以想像，为一个相对简单的决策（例如，是否需要为部门添置一台复印机，如果需要，该选择哪一款）撰写立项报告，是一个相当简单的过程。而如果为一个花费更大、复杂度更高的行动方案撰写立项报告，那么整个过程需要进行更多的思考。
如您所见，为达到示范的效果，本文使用了一个相当详尽的示例。这样，您将了解撰写立项报告的全过程。在您的实际工作中，可能不需要收集示例中所列举的诸多信息，也不用进行复杂的数据分析。本课程中的立项报告示例可能需要10至15天才能完成，而您的立项报告可能只需要几天时间。
过程与成果
还有一点必须注意，那就是要将撰写立项报告的过程与最终递交给决策者或利益相关者的成果区分开来。成果是一份文件或报告。关于如何撰写立项报告，包括信息格式、图表处理等问题，许多组织都有自己的模板和具体的指导原则。
本文重点介绍了收集和分析必要的信息，以及为推销您的想法做准备的过程。归根结底，撰写立项报告的过程就是先确定并考量多种备选方案，然后根据充分的信息提出一个建议。此过程的最后一步是制作文件或报告，但这必须在其他所有步骤都完成之后才能进行。
如何撰写立项报告
不管文件采用何种格式，您都可以按照下列步骤来准备立项报告：
步：界定商机——介绍您的提议将影响的情况和商业目标。
步：确定备选方案——通过头脑风暴法获得多种方案，然后筛选出三到四个进行分析。
步：收集数据并估计时间范围——收集每个备选方案的相关信息，并估计实施每个方案所需的时间。
步：分析数据——分析备选方案对所界定的商业目标将产生何种影响。
步：选择解决方案并评估风险——根据分析结果推荐一个解决方案，并评估如何缓解与该方案相关的风险。
步：制定概要实施计划——简要说明如何实现目标以及每个阶段性目标的负责人。讲明您预计何时能见到成效。
步：通报报告——准备一份文件和/或报告，向决策者说明您的建议。
要撰写有说服力的立项报告，必须完成以上所有步骤。然而，根据所提议项目的范围、对组织的影响以及风险等因素，支持您的报告所需的分析和文件的深度会有所不同。
撰写立项报告的第一步是确定要解决的问题或要抓住的商机。即使您的上司已经有了想法，只是要求您按照其想法撰写立项报告，您也应该对手头的问题有一个切实的了解。
下面是一个本课程将通篇使用的示例，想想您会如何描述这种情况：
Satellite电子公司的新战略需要200名销售人员学习如何确定客户需求，并找出最佳解决方案或最合适的配套产品和服务，以满足客户需求。其竞争对手自采用此方法后，销售人员的人均销售额增长了10%到12%。
辛迪的团队目前已全力以赴投入到现有任务中，无力再承担新的任务，而且上司还告诉她现有项目不能取消也不能耽搁。辛迪正在苦苦思索：在向新战略转变的过程中，如何才能为销售部门提供最佳支持？
撰写商机陈述
遇到了问题，就意味着要立即着手解决。
&鲁道夫·朱利安尼(Rudy Giuliani)
确定了手头的问题或商机之后，需要写一份商机陈述，阐述解决问题或抓住商机将产生的收益。换句话说，就是要回答如下问题：如果我的团队/部门/公司投入资源解决该问题，那么将获得什么好处？
对辛迪来说，有说服力的商机陈述应该是：“培训和发展团队可使销售团队从销售产品转变为销售解决方案，这有助于增加Satellite公司的收入。”
在起草您自己的商机陈述时，一定要将情况视为商机而非问题。同时，还要避免一种常见错误，即用自己看好的解决方案来界定商机。
例如，辛迪可能会将问题描述为：“我需要增加两个人手来为新销售战略提供支持”。这样的报告具有很大的局限性，不利于辛迪考虑其他备选方案。
确定相关业务目标
编写完商机陈述后，需要确定最为相关的业务目标。除了节约开支或增加销售额等明显的经济收益外，还需要思考抓住所界定的商机将如何帮助您公司实现重要的目标。要找出您公司重视的目标，可以看它跟踪的主要业务标准，如员工士气、顾客忠诚度、环保责任等。通常而言，公司的绩效衡量系统（如平衡计分卡或绩效衡量仪表板）反映了公司的高层次标准。
即使您公司有些关键目标难以用金额衡量，如员工满意度的改善，也不要因此而不顾这些目标。一定要列出与您的项目有关的所有关键目标。
确定业务目标的优先次序
接下来，考虑目标的优先次序，选出三到四个目标进行分析。应当如何缩小选择范围？问问自己，您需要谁的支持来实施自己的想法，想法付诸实践后会影响到哪些人。想想这些利益相关者会如何做决定，他们看重什么样的业务成果。
以Satellite公司为例：
财务副总裁可能最关心的是盈利能力。
销售副总裁可能特别关注顾客满意度和收入的改善。
人力资源副总裁可能最关心员工满意度，因为这影响到销售人员的流动率。
评估了各自关心的重点后，辛迪可能会确定以下目标：(1)提高盈利能力和收入，(2)改善顾客满意度，(3)降低员工流动率。
为业务目标确定标准
接下来是为所界定的每一个目标确定标准。待确定备选方案后，将用这些标准来衡量每一个行动方案对所选目标的影响。
以Satellite公司为例，辛迪在她的业务目标和标准之间建立了如下联系：
提高盈利能力和收入——辛迪认为必须衡量备选方案对“人均销售收入”标准的影响。由于成本和收入都会影响到盈利能力，因此辛迪还决定衡量与每一备选方案相关的一次性成本和持续成本。
改善顾客满意度——因为Satellite公司所用的绩效管理体系中已经包含顾客满意度标准，所以辛迪决定采用现有的标准。她还打算向销售部和市场部了解他们是否采用了诸如“顾客保留”之类的标准，因为客户的满意度越高，其与公司保持业务往来的可能性就越大。此外，由于忠实客户往往会购买更多产品或服务，辛迪还决定采用“重复购买”标准。
降低员工流动率——因为员工满意度会影响流动率，所以辛迪决定向人力资源部的同事索取员工满意度年度调查数据和员工流动率的相关信息。除了现有的“员工流动率”标准之外，她还将使用调查评分作为“员工满意度”标准。同时，她还决定采用“员工流动成本”标准。员工流动成本包括招聘和培训成本，以及新员工成长过程中的生产效率损失。对于新的销售人员而言，生产效率损失表现为销售额的损失。
任何一个业务目标都有许多标准可供选择。除上述财务标准和非财务标准外，其他基于时间、质量、工作习惯、员工发展等的标准也可能适用于您的立项报告。此外，您公司的现行标准中可能也有一些适用于您的立项报告。如果已有合适的标准，就没有必要再制定新的标准。
千万不要忘了革新和抓住机会，无论机会出现在何处。
&拉克希米·米塔尔(Lakshmi Mittal)
因为构建立项报告时的一大部分工作是推销您的想法，所以在早期就应该确定主要利益相关者并与之交流，使他们更有已置身事内的感觉。同时您还能了解他们最看重的是什么，并在您的最终报告中更好地迎合他们的利益。
辛迪在召开头脑风暴会议时，邀请了她的团队成员以及销售部、财务部和人力资源部的关键人员。与会人员就培训团队如何协助销售人员采纳新的解决方案销售战略提出了一长串建议。这些建议包括“增加培训部的全职员工”、“招聘课程顾问”、“外聘培训师”、“取消优先级较低的现有项目”，等等。
有了备选方案列表后，您需要会见其他利益相关者，获取更多的备选方案建议，以及对现有各种可行方案的深入见解。在此阶段，与可信赖的顾问交谈也不失为明智之举。
例如，如果辛迪与其他利益相关者会谈之后，发现Satellite公司财务部和人力资源部已决定本财政年度不再招聘新人，她就会放弃“增加培训部的全职员工”方案，而考虑聘用培训咨询公司或外部培训师等方案。如果她仍然把增加全职员工作为备选方案，那就需要说明为什么她认为该方案很重要，以及与聘用咨询公司或合同工相比，这个方案有什么优势。
辛迪最终敲定了以下备选方案列表：
尽量用现有的培训人员为新的销售战略提供支持（保持现状方案）。
为培训团队增加两名正式员工，主要负责开展新的培训。
增聘两名合同工，主要负责培训工作。
聘用一家咨询公司来进行培训。
从销售部借调人员来协助开展培训。
缩小选择范围
在征求利益相关者的意见之后就应该压缩备选方案列表了，除保持现状以外再留下两个或三个最适合于您的业务目标和利益相关者需要的方案。以下列出了一些缩小选择范围的策略：
合并可以合理地共同执行的备选方案。
排除复杂、高风险的方案。
优先选择相对简单并容易执行的备选方案。
不要在此步骤犹豫不决，花费太多时间。而是要凭直觉判断哪些备选方案最可行，最有可能达成您的目标。此时，您可能更需要依靠直觉和职业判断力，而不是对每个备选方案的详细分析。
在辛迪的案例中，因为她知道Satellite公司高层不会批准马上新增员工，所以她决定合并第2和第3个备选方案：招聘两名合同工，并打算一年后将其转为正式员工。同时她还知道销售部目前人手不足，因此排除了第5个备选方案（借调销售部人员来开展培训）。
这样一来，她的最终备选方案列表为：
聘用一家咨询公司来开发培训资料并进行培训。
增聘两名合同工来开展培训，并且如果有需要的话，一年后将其转为正式员工。
尽量用现有人员为新的销售战略提供支持（保持现状方案）。
确定所需信息
列出所需的全部信息，以比较各个备选方案。您如何确定需要哪些信息？请再次检查您为每个商业目标选定的衡量标准。问问自己，需要为每项标准收集哪些数据。
例如，辛迪将首先审查她界定的业务标准。请记住辛迪的立项报告较为复杂。根据您的立项报告的范围，您可能不需要像辛迪那样收集如此多的支持数据。
辛迪需要为她想跟踪的衡量标准获取以下数据：
人均销售收入——每个方案可能实现的人均销售额。
每个备选方案的成本——与每个备选方案有关的一次性成本和持续成本。
顾客满意度——来自公司绩效管理系统的顾客满意度历史评分数据，以及每个方案预期的顾客满意度评分。
顾客保留——销售部和市场部提供的顾客保留率历史数据，以及每个方案预期的顾客保留率。
重复购买——典型回头客户的重复购买次数，以及每个方案预计能留住的客户数量。
员工满意度——人力资源部调查得到的员工满意度历史数据，以及对每个方案下员工满意度变动情况的合理猜想。
员工流动率——员工流动率历史数据，以及每个方案预计会对员工流动率产生的影响。
员工流动成本——招聘并培训销售人员的典型成本，以及销售部统计的新销售人员成长过程中可能损失的收入。
只要有可能，您都应当首先获取历史数据和/或典型数据。然后，对每个备选方案可能导致的数据变动做出预测。
对做好明天的工作的最佳准备是做好今天的工作。
&阿尔伯特·哈伯德(Elbert Hubbard)
有时，所需的信息很可能不会存在于同一个地方。您必须做一些发掘工作。可以查找的来源包括：
人力资源部、财务部或其他部门的同事，因为这些部门可能拥有主要业务绩效标准的有关数据
公司外部曾提议过类似方案或项目的同仁或朋友
行业期刊和报道
在您考虑的备选方案方面具有专业经验的咨询公司
对每条信息都进行多方查证，从而得出最佳估计。
设定时间范围
做好数据收集工作后，应针对您考虑的每个备选方案，估计一个实施此方案并从所界定商机中实现收益的时间范围。同时，考虑整个项目需要多长时间才能产生预计的收益：可能是一年或两年，甚至更长。
在辛迪的案例中，她要估计对于所考虑的三个方案，其团队分别需要多久才能提供解决方案销售培训，以及销售团队需要多久才能完全实现目标收益。
为设定时间范围，请回答以下问题：
方案何时能开始执行？
项目时间定为一年、三年还是更长的时间？
项目时间是与日历年度、财政年度还是其他项目同步？
项目是否有明确的结束时间（即所有收益目标实现的时间）？
设定时间范围需要做很多估算工作。
以Satellite公司为例，辛迪粗略计算了利用现有员工开展销售培训所需的时间、聘用一家咨询公司所需的时间，以及招聘两个可能在日后转为正式员工的合同工所需的时间。接下来，她估算了销售团队需要多长时间来提高销售水平并实现目标收益。最后，她预测一到两年后项目收益才能全部实现并成为竞争优势。
记录估算与假设
在估算类似的情况时，应记录所用的信息和所做的假设。此项工作有助于您向每位质疑者说明推理过程。
例如，辛迪假设Satellite公司的客户对销售解决方案这种做法的反应与其竞争对手的客户相同。根据内部团队（如财务部、战略部等）为实施本战略所提供的依据，她能够得出收入增长的假设。
辛迪还需要对每个备选方案的财务成本以及其他情况做出估算。例如：
咨询公司方案：她首先询问咨询公司其以往所做项目的费用和成本，然后用该数据与她以往可能执行过的类似项目进行
合同工方案：她可以询问招聘经理与招聘合同工相关的各项成本，然后考虑把其转为内部员工所需的成本。
保持现状方案：她可以根据现有员工开展培训工作的成本进行计算。
辛迪在得到所需的数据后，应当记录数据的来源。针对每项成本，她需要描述什么包括在内、什么不包括在内。她还需要预测任何可能的变动。
记录估算和假设还有助于您评估本过程后面阶段所收集的各种新信息。您可以很容易地将新信息与最初分析所用的信息进行比较。
对照标准评估备选方案
在大多数公司里，高层管理者希望知道立项报告中所列的各个备选行动方案具有什么财务意义。换句话说，他们希望知道备选方案可能对收入产生的影响、所选投资周期的投资回报、项目回报期（即项目收益何时能抵偿投入的资源）等情况。
许多没有过硬财务背景知识的管理者担心自己没有能力在立项报告中提供这些信息。其实，除非您自己愿意，否则您根本无需在财务分析上亲历亲为。如果不想自己做，可以找财务人员或是精通财务的同事帮忙。
最终，您需要说明每个备选方案对界定的标准所产生的影响，以及对高层管理者感兴趣的财务标准所产生的影响。
常见的财务标准
以下是一些常见的重要财务标准：
回报期——投资回报抵偿投资所花费的时间，或收回投资成本所需的时间。
净现值(NPV)——投资的经济价值。净现值等于所提议方案的未来收入现值减去投资成本。因为货币存在时间价值，所以投资的未来收入必须乘以一定的折扣率才能准确体现当前的价值。
投资回报率(ROI)——一种财务比率，用以衡量给定时期内投资的现金回报与其成本的比值。
请选择最能满足受众需求、最适合您的立项报告的财务和非财务的业务绩效标准和计算方法。
利弊对照表
完成以上分析后，辛迪写出了以下利弊对照表：
备选方案利弊对照表
到第3年年底实现销售额年增长700万美元
顾客满意度提高10%
销售人员满意度提高10%
咨询公司的专业经验
咨询公司的同行很容易接替公司内顾问的工作
这个方案更能得到高层管理者的信任，因为咨询公司有从事此类工作的经验
为期一年的合同成本为200万美元
可能需要花费5万美元来招聘并培养两名从事培训和发展工作的员工来取代离职者
增聘两名合同工（之后可能转为正
到第3年年底实现销售额年增长500万美元
顾客满意度提高5%
销售人员满意度提高10%
一年的成本为50万美元
需要时间来招聘合同工，并协助其迅速投入工作
合同工的专业能力不确定
如果合同工不能胜任工作，则替换成本（时间和金钱）很高
保持现状（使用现有团队）
到第3年年底实现销售额年增长400万美元，比其他两个方案延迟6个月。
不增加支出或员工人数。
顾客满意度提高5%
销售人员满意度提高10%
要比其他两个方案多花6个月的培训时间，收入、顾客满意度及销售人员满意度的提高都相应延迟
可能需要花费5万美元来招聘并培养两名从事培训和发展工作的员工来取代离职者
销售收入的损失加上用于取代离职销售人员所花费的招聘和培训成本总共为12万美元
选择最佳解决方案
在权衡了所有备选方案的利与弊之后，您需要选择最佳解决方案并证明所做选择的正确性。有些公司会跟踪分析各种标准是如何影响其整体财务绩效的（例如顾客满意度是如何影响销售额的）。如果您公司有这样的信息，您可以把每一项标准都与金额数字挂钩，这样一来，您就可以通过简单地将这些数字相加并比较其结果，来完成选择过程。
但是，您手头并不定有所有这些信息。因此，您在做出选择时需要运用一定的策略。这并不是可以精确计算的，您得依靠自己的直觉和判断力，并听取他人的意见。请记住将您的选择依据记录下来，以备将来向他人说明。
以Satellite公司为例，辛迪在审查了利弊对照表后，确定了她认为性价比最高的方案：聘用咨询公司。她推断此方案将：
在最短的时间内实现最高的收入增长。
能使公司获得专家咨询，以降低引进新销售战略的风险。
最大程度地提高顾客满意度。
提高销售人员满意度，从而在长期内降低其流动率（并可能吸引人才）。
你要做的事和做事的方法都不难。关键在于你是否愿意做。
&彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)
一旦选择了某一方案，您就要在实施之前弄清楚您自己和组织所要面临的潜在风险。考虑以下几个方面的风险：
想法的实施——您是否有合适的人选来完成各项必要的任务？凭借手头资源，您能否按时完成任务？如果您不能完成目标或不能按时完成，会给组织带来什么后果？
您的同事和组织——如果您不能达到预期的业绩，会对您的同事和组织带来什么后果？例如，假设您的预测已成为组织的绩效标准的一部分并纳入到销售部负责人向公司作的业绩承诺中，则如果您未能实现预测的收益，该负责人的职业生涯是否会受到不利影响？是否还存在其他风险，如销售部员工一旦销售能力提高后就容易离开公司？
您自己——如果您的方案未能成功，会对您的职业生涯造成什么后果？例如，根据项目规模和您所需的资源数量，您的绩效评定结果可能会受到影响，您可能因此而失去信誉或丢掉工作。
此外，还要考虑您自己和组织所能承担的风险级别。
进行敏感度分析
让财务部人员帮您分析，如果改变部分假设或估算，会有什么结果。此过程叫做敏感度分析。例如，您预期销售收入将增加15%，而实际只增加了5%，这会对组织的盈亏造成什么影响？如果实际增加了20%，又会有什么影响？您可能发现自己先前选定的方案不再可行。
还有一种进行敏感度分析的方法：在您的立项报告中对最坏的情况和最好的情况进行探讨。
想想如何才能规避预见的风险。
例如，在Satellite公司一例中，辛迪认为招聘合同工很费时，因为她无法找到适合这个项目并能很快到任的专业人才。因此，与聘用咨询公司相比，该备选方案可能要推迟36个月才能实现预期收益。如果出现这种情况，销售团队将无法完成本年度目标销售额。因此，尽管招聘合同工的成本将比聘用咨询公司低得多，辛迪仍然考虑了是否舍弃该备选方案。
辛迪也考虑到了与咨询公司谈判签约时存在的风险。咨询公司对此项工作的收费可能超过200万美元。为了规避风险，她打算用Satellite公司最好的谈判人员，甚至考虑到动用采购副总裁来保证谈判顺利完成。
根据需要修改建议
找到规避风险的方法，有助于进一步完善您建议的方案。如果两个备选方案带来的收益不相上下，就要比较二者的风险。如果最初建议风险太大，您可能就要修改甚至放弃该建议而采用其他备选方案。
例如，根据最初的分析，辛迪倾向于招聘两个合同工。但经过风险分析后，她想到先聘用咨询公司，然后再招聘两名合同工维持培训并为销售部提供支持。
还需要注意的是，如果您的备选方案需要新增员工或增加预算，公司可能不会满足这些要求。应该再准备一个备选方案，即使它看起来不如前者理想。分析清楚如果公司没有给您的项目分配所需资源，将会带来什么负面影响，会错过什么样的商机。
以辛迪为例，如果公司不提供聘用咨询公司的资金，她就只得考虑用自己的部下执行新培训任务了。这样一来，她只得放弃几个项目，否则加入新项目后，部门员工将不堪重负。但是这样做麻烦很大，因为她的上司已经说了现有的项目哪个都不能取消或延迟。
什么是实施计划？
在您所提议的方案付诸实施后，实施计划将规划如何跟踪实施进度并衡量方案成败。
许多管理者认为实施计划就是行动事项、截止日期和相关负责人的清单。决策者在阅读您的立项报告时当然想要了解这些信息。但是他们还需了解以下情况：
主要的阶段性目标
每个阶段性目标的负责人或责任人
达到每一个阶段性目标所需的资源
什么时候您所建议的行动方案能够实现预期收益
对公司支出和员工预算的影响
收入的增加情况
如何证明该解决方案已取得预期结果
需要注意的是，决策者只需通过了解每个阶段性目标来确定您的方案是否可行，他们没必要详细了解您将如何实现每个阶段性目标。
列出阶段性目标
制定实施计划时，首先要列出执行解决方案所需的主要步骤。（不必写出项目规划的每个小细节。）这些主要的步骤就是您的阶段性目标。说明您打算如何应对风险，例如记录以下方案：先筹划一个培训试点项目或在签约阶段派出有经验的谈判人员。
如果项目分为明确的阶段，可以考虑按阶段分别列出这些目标。
以Satellite公司为例，此列表可采用以下形式：
阶段（1个月）——由采购副总裁与咨询公司谈判签订合同。
阶段（6个月）——开发培训内容、开展培训试点项目、评估试点项目、收集销售结果。
阶段（3个月）——对所有销售人员和销售培训师进行培训。
阶段（1个月）——跟踪结果，预测销售额的增长、客户价值和员工流动率的改善，从而为下一年拟定业务目标。
阶段（持续进行）——不断修改销售业绩财务目标。
与决策者一起检查
您还可以根据提案的性质，与决策者制定明确的审查日程表，评估各项进程的达标情况。审查会议通常在项目的各个阶段完成后召开。在会议中，决策者会检查您的项目现状，并提出必要的中期修改建议。
当您向决策者提交阶段性目标时，应预计到他们可能希望比您的预期完成时间提前很多就完成项目。准备好与他们讨论时间范围的问题。准备一份可以更快完成各阶段目标的备用计划，或者准备好说服他们，如果加速项目实施进程，可能会有很大的风险，而且无法达到预期目标。
现在问问自己，在项目的各个阶段都需要哪些资源。
例如，在Satellite公司一例中，辛迪可能希望采购团队的人员来拟定并监督Satellite公司与咨询公司的合同。她还需要增加200万美元的预算用于支付给咨询公司。
在项目规划中，将每一项资金预算和人员预算都作为一个步骤加以说明。否则，决策者可能会忽视，或认为您将用现有预算来支付项目支出。
明确责任和职责
有许多项目的失败原因都是没有明确每个阶段性目标的负责人并获得他们的承诺。
例如，辛迪虽然知道她需要由采购团队的人员负责与咨询公司的合同谈判，但是，如果她没有预先和采购团队确认他们能否提供谈判人选，就有可能等到合同谈判要开始时才发现无人可派。
在您的实施计划中，应指定每个阶段的执行人员。同时，还要指明由谁来负责保障每个阶段在成本、收入、收益和交付成果各方面都能按照要求达到预期结果。（可以指定多个负责人。）
在审查您的商业计划书时，决策者可能还需要知道，为了保障所提议的解决方案获得成功，他们需要肩负什么工作重担。
以Satellite公司为例，因为聘用咨询公司成本较高，销售团队需要提高其预期销售收入目标，才能证明此方案的合理性。
指出何时能产生回报
在审查您的立项报告时，决策者需要知道您的方案能够在什么时候带来回报，即产生预期的收益。要回答这个问题，请以您的数据为依据，明确方案执行过程中产生各种预期效果的时间范围。
例如，辛迪预计她的方案实施后年销售收入将增加700万美元。她是否预期销售收入会立即增加？可能不是。她更有可能预计一开始增长会比较平缓。她认为，第一年的第三季度可以实现年度化销售收入增长额700万美元按季度折算后的10%，即175,000美元，第四季度实现此增长额按季度折算后的30%，即525,000美元；第二年达到60%，即420万美元；第三年年末完全达到700万美元的增长。
在估计回报日期时，别忘了考虑从结果产生到结果被记录之间会有个滞后期。尽管您的方案可能在预期的时间段内达到了预期的结果，但您公司的绩效管理体系可能直到下一期才记录这些结果。
跟踪并评估结果
实施计划中的预测有利于您向决策者“推销”您的立项报告。一旦项目付诸实施，它们也可作为评估项目效率的基准。
如果您建议的方案获准执行，组织会要求您定期汇报项目的成功之处和不足之处。通过跟踪预计截止日期与实际交付日期以及预计收益与实际收益的对比，您可以获得必要的数据，以便在项目进行中的每一个阶段为项目赢得支持。
跟踪项目结果还有助于提高您撰写优秀立项报告和领导项目的能力。
例如，如果您的项目付诸实施后，产生的效益远远高于您预期的效益，就说明您在写立项报告时估计过于保守了。或者，实际效益可能远远不如您预期的效益，这说明您可能有些过于乐观。
不管实际效益比预期的是好还是差，您都应该花些时间来分析一下与您的立项报告预测产生重大偏差的原因。通过分析出错的原因，以后您就知道如何避免此类错误了。通过分析成功的原因，您就会积累成功经验以备今后之用。
撰写立项报告是一项艰苦的工作。向决策者陈述立项报告时，您可能急于想向他们陈述每一个工作细节。一定要控制住这种冲动。陈述报告时，应当给出一套简洁而重点突出的推销说辞，而不是发表冗长、细致的演讲，即使您的立项报告写得很详尽。
谁对您提议的方案拥有决定权？您需要向决策者和影响决策者的人推销您的立项报告。如何推销呢？可以采用以下策略：
您希望他们做什么？您希望从每位受众那里得到什么？您是否需要他们提供资源支持？您是否希望他们向别人举荐您的提案？清楚地讲明您需要什么。
他们看重或关心的是什么？他们是关心投资回报率、顾客满意度，还是其他一些业绩衡量指标？在撰写立项报告之初就要确定各利益相关者的业务目标。然后根据需要润饰说辞，突出对每个决策人来说最重要的预期结果和标准。
他们想得到什么样的回报？向受众阐明当您的想法付诸实施后，他们将得到什么样的回报。
例如，如果您的方案付诸实施，销售副总裁的属下将会更快地成长为合格的员工或超额达成销售目标。
他们的风险承受能力如何？表明您已考虑到提出的行动方案中所存在的风险，并说明您计划如何规避这些风险。
他们习惯于怎样接受信息？您的受众或公司对您的书面立项报告的格式和详细程度有什么要求？他们是否希望您用三张幻灯片或两页单倍行距的文件总结立项报告？在听取您的报告之前，他们是否需要一份立项报告的打印稿？
将论据变成一个具体的实体……就像一个实心的圆球一样，用眼可以看到，用手可以拿起来、带回家。找到了原因就等于赢了一半。
&拉尔夫·沃尔多·爱默生(Ralph Waldo Emerson)
询问财务部、战略部或人力资源部，看您公司对立项报告的版面是否有一定要求。如果您公司对格式没有特定要求，则可以考虑使用本课程中提供的“立项报告模板”。
即使您公司只要求每个立项报告要有书面文件，您也可以考虑创建直观的演示文稿来帮助自己推销想法。
让您的立项报告一目了然
有效创建的幻灯片演示文稿有助于抓住受众的注意力。过多的幻灯片会给受众带来压力，因此应尽量减少幻灯片的数量。构建立项报告时使用的幻灯片不要超过7张。
要纳入立项报告的幻灯片大致对应于构建立项报告的每一个步骤：
幻灯片1：商机陈述。
幻灯片2：您考虑的两到三个备选方案，以及与备选方案对应的业务目标和绩效标准。
幻灯片3：预期成本和收益概要。
幻灯片4：您的最初建议及选择理由。
幻灯片5：与建议方案相关的风险以及您将如何规避风险。
幻灯片6：预计实现的简要阶段性目标以及组织实现收益的日期；各阶段性目标的负责人；各阶段性目标所需的资源。
幻灯片7：重申商机的重要性，以及您的建议方案将为组织带来什么样的收益。
幻灯片中不要包括公式和计算过程。如果有受众需要这些，您可以为其创建几张包含此类信息的备用幻灯片。如果演示者太注重细节，受众会难以把握主题思想。按一定计划向受众进行报告，然后花些时间深入探讨他们提出的问题。
请确保您的备用信息井然有序并方便获取，以供报告过程中或结束后回答问题时所用。
早期职业生涯中取得的一些重要经验教训让我至今仍记忆犹新，其中在以后供职的公司中我努力让人们吸取的一条教训是：不要过分追求细节。尽量保持简洁，使用几个关键绩效指标来管理业务。
最近刚好有这样一个例子：我们的一家下属公司要给我们做个演示。他们大概做了200多张图表，就为了证明一项相对较简单的业务重组是合理的。他们准备用一个小时的时间来做演示，
但等到真正进行演示时，实际过程只不过是：“你们想要做什么？”“我们想要做XYZ。”
“好。我们需要看三张或四张关键图表，你们有吗？”“有。”“好，拿给我们看看。”成了。“同意。下一个。”
这些人拿着剩下的196张图表站在讲台上，傻了！他们搞不清我们是在认真对待这件事，还是因为我们不想再用他们了而草草了事，还是没把他们当回事。事实是，你根本用不着拿200张图表来说明一个观点。
从电子商务问世之初到现在，多少年来，我都一直在努力向大家宣传这条理念。我认为，有太多人因为缺乏自信或者是为了证明自己的正确而搬出一大堆细节，而不是利用多年的培训和管理经验，更多地靠直觉而非数字做出决策。
你需要多一些胆识和直觉：光靠一堆数据是远远不够的。
在众多细节信息中你要关注的关键要素是：这样做对我的收入、销售额和收益有什么影响？是否会让我丢掉市场份额？是否有助于我提高竞争力？投资回报如何？是否可以增加净收入？回答这些问题大约只需要四到五页内容，以及两到三个图表。这样就可以说明一项重要的建议。如果你不能在四到五分钟内解释清楚，肯定是有地方出了问题。
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