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经常干体力活就不需要锻炼了？
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随着生活水平的提高，人们越来越关注自身的身体健康。利用闲暇时间走进健身房或融入大自然进行各种健身锻炼，已不再是退休老人的“专利”，更多的中青年职业人士也乐在其中，成为时尚的业余生活方式。但是，对于很多人来说，虽然健身热情很高，健身效果却不甚理想。造成这种反差的根本原因在于他们的锻炼意识和行为中存在着不少违反科学的误区。误区一：经常干体力活无需锻炼【案例】　王师傅是工厂的一线工人，街坊邻居喜欢健身，想拉他一块儿锻炼，他很不屑：我平时在厂里体力消耗已经很大了，劳动强度也不低，回家后还要做家务，与那些坐办公室，长时间缺乏体力劳动的人不一样，可以不必再进行什么体育活动了。专家点评&&&体力劳动不能代替体育活动。两者的最大区别在于，体力劳动多是局部负荷较大的运动，大多是多次重复的单调性的体力活动。&体育锻炼则是根据各人的体质特点，有针对性、有目的的、较为系统的身体活动，既可作用于全身，又可作用于局部。适当的体力劳动对增强体质虽有帮助，但并不能使身体得到全面、健康的发展。许多体力劳动有固定的姿势，经常用力的肌肉得到发展，用力少的肌肉得不到锻炼，而且长期持续一个动作，会使个别肌群过度紧张出现痉挛酸痛，例如弯腰屈背地操作，会导致腰肌劳损，出现腰酸背痛等。如果想更健康地生活，即使是体力劳动者，也应在体力劳动后进行一些强度较小的体育活动，这样可以使神经中枢的兴奋性转移，代谢物的排除加快；也可使参与劳动活动的肌肉得到充分放松和休息，加快解除疲劳。误区二：只要锻炼，什么运动形式都行【案例】&张大妈家住紫金山下，一年前退休后有了大把的空闲时间，开始加入了健身队伍。她充分利用“近水楼台”的居住环境优势，每周至少登山2—3次。开始由于运动时间短，运动量不大，还没有觉得有什么不适之处。但随着运动强度逐渐增大，她常常在爬山时感到膝盖疼痛，尤其是在下山时疼得更加钻心，后来不得不放弃登山锻炼，并到医院就诊。医生的诊断结论是，她患有退行性骨关节炎，不适合从事较长时间的登楼、爬山等运动。专家点评&&&锻炼身体是好事，但锻炼项目和锻炼方式的选择一定要因人而异，根据各自的特点选择恰当的方式，如此才能事半功倍，获得良好的锻炼效果。所谓因人而异主要是遵循三个原则，一是因年龄而异，一般来说老年人身体器官老化，骨质疏松，各项身体指标均呈下降趋势，因此应避免剧烈运动，以运动强度较低的散步、慢跑、打太极为最佳选择。二是因体质和身体状况而异。锻炼时，除了考虑年龄因素以外，还应该根据自身是否有运动的习惯以及自己的体质状况来选择运动的强度。老年人中其实不乏常年坚持体育锻炼，身体机能比较好的，完全可以进行一些较大强度的运动。而有些年轻人没有锻炼的习惯，刚开始健身时就必须循序渐进，不可争强好胜，贸然从事一些剧烈的竞争性运动。第三，健身爱好者在开始系统锻炼之前，应该进行适宜的体检和一些运动练习测试，以检查是否患有某些运动禁忌症。如像张大妈那样患有骨性关节炎及膝关节退行性病变者，不适合爬山、爬楼梯、深蹲等活动；高血压心脏病患者不适宜进行太过剧烈的运动。误区三：因为锻炼了，就不加节制饮食【案例】　老陈是公务员，体形较为肥胖。为减肥，他每个星期至少慢跑3-4次，周末时还经常爬爬山。但由于平时应酬比较多，在饮食方面比较随意，在他看来，没必要节制口腹之欲，因为他自认为平时的运动量已经够大的了，足以消耗掉多余的能量。结果他的体重越来越大，体检时陆续出现了血脂增高的现象。专家点评&&&不可否认，运动能够有效地消耗脂肪，但是较大强度、较长时间的有氧运动同时也会在很大程度上消耗锻炼者的体能，因此在运动后更容易产生疲劳感和饥饿感，从而引起更强烈的进食欲望；同时坚持一段时间的有氧锻炼后，消化系统功能会有所加强，使得进食更容易被吸收。因此，对于以减肥为主要目的的锻炼者来说，如果不控制口腹之欲，将会在很大程度上抵消运动后的减肥效果。实际上，对于不少人来说，每天少吃500大卡的热量，要比去健身房里运动一个小时要来得容易得多。同理，辛辛苦苦运动后达成的减肥效果，很容易因为管不住嘴而付之东流。因此，只有“迈开腿”与“管住嘴”双管齐下，才能实现最好的减肥效果。误区四：当天锻炼过，其它时间就可坐着了【案例】&陈女士在公司从事文案工作，是典型的“办公族”。因此，为了增加体力活动，每周会抽时间慢跑3次，每次30分钟。除此之外一天中的大部分时间不是面向电脑，就是看电视，算下来，一天中静坐的时间不低于8小时。同事们都劝她不要老坐着，应该每隔一段时间起来活动活动，她颇不以为然，表示每周有3次30分钟以上的有氧锻炼已经足够了，其它时间多坐坐无所谓。结果她慢慢地出现了腰颈肩的疼痛，以及血压升高。专家点评&&&陈女士的观念不是孤立现象，其实，虽然30分钟或l小时的锻炼让身体的各部位都已得到活动，但这种效果不可能管一天。如果其他时间还是处在一种静态姿势中，仍会造成神经、肌肉、血液等的僵化和呆滞，对健康极为不利。研究显示，即使每天运动两小时，也不能弥补十几个小时坐着不动所带来的巨大危害。正确做法是，除了固定锻炼外，无论是看书、看电视、写作等，每隔l小时都要站起来活动活动。误区五：运动强度一成不变【案例】　老朱的主要锻炼方式为上下班途中骑自行车约半小时、上下小高层的居所不坐电梯走楼梯。锻炼半年之后参加了体质检测，检测结果显示他的心肺耐力处于良好状态。老朱深受鼓舞，按这一方式又坚持锻炼了一年多，再一次进行体质测定，却发现心肺耐力仍然是良好水平，并没有明显改善。老朱颇为纳闷，不是说有付出必有回报吗？我坚持锻炼已有近2年时间，怎么心肺耐力水平同一年多前相比没有明显改变呢？专家点评&&&老朱坚持锻炼的好习惯值得肯定，之所以没有取得更好的锻炼效果，问题的症结在于其运动强度长期保持不变。老朱开始锻炼的初期，相对于以前乘机动车上下班和坐电梯上下楼相比，运动负荷有了较大幅度的提高，形成了对心脏和呼吸系统的有效刺激，促使心肺耐力有所提升。以后虽然坚持锻炼，但由于其上下班和上下楼均是固定路线，运动时间和强度都没有明显变化，又没有增加其它锻炼方式，久而久之机体已适应了这样的运动强度，也就是说同样的运动负荷已不能像健身之初那样对机体产生足够强的刺激作用，根据运动健身的超负荷原则，长期锻炼时，隔一段时间要把运动的负荷适当的增加，才能产生必要的健身效果。误区六：急于求成，运动量超过承受能力【案例】　小李是IT白领，没有运动习惯，属于长期静坐的办公族。最近单位组织体检，医生警告他身体过于肥胖，血压也偏高，如果不赶紧加强锻炼，患心脑血管疾病的风险很大。小李一听慌了神，忙撺掇同事小赵每天早上与他一起。年轻人本就血气方刚，两人又都是争强好胜的性格，第一天两人就你追我赶飙了3000米，第二天早上仍意犹未尽，但这回腿部明显酸痛，2000米下来就支持不住了，小李还拉伤了腿部肌肉。随后几天小李都无法正常锻炼。专家点评&&&小李所犯的错误在于不顾自身体质基础而急于求成，在锻炼初期采用超过其身体承受能力的运动量，结果不仅没能达到理想的锻炼效果，反而造成过度疲劳甚至运动损伤，从而影响到锻炼的积极性，使健身计划不能顺利实施。运动健身中合理负荷、循序渐进十分关键。健身锻炼促使人体在各器官、系统的形态、机能、生理功能等发生适应性变化决非一朝一夕之功。误区七：锻炼三天打鱼，两天晒网
【案例】　林女士是个年近40的职业女性。2年前开始了自己的减肥健身之旅。她在一家健身俱乐部办了一张年卡，每周至少去健身3次，锻炼内容以跑步机为主，结合瑜伽练习。半年下来，体重减了近10公斤。然后，半年多后的一次大病使她住院近一个月，出院后又因忙于公司业务经常出差在外，以往规律的健身生活方式从此被打断，至今再也没有完全回到原来的轨道。进来她又称了一次体重，发现体重明显反弹，甚至超过了锻炼前的水平。专家点评&&&从生物学角度看，人的体质增强是一个不断积累、逐步提高的过程，不可能一劳永逸。人体机能的变化是通过体育锻炼对机体进行连续不断地刺激来实现的，这种刺激经过累积效应逐步促使人体产生新的适应性，从而使体质不断增强。换句话说，锻炼效应具有不稳定性，当锻炼的系统性和连续性遭到破坏而出现间断或停顿时，已获得的良好锻炼效应就会逐渐消退或完全丧失，进而体质逐渐下降。
本文来源：新华报业网-扬子晚报
责任编辑：王晓易_NE0011
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　　威摩托车请咨询公司帮助制订了组织变革方案。结果部长萌生去意，生产线工人也堵到了总裁的家门口……
　　杜启宏：火锅？火坑？
　　“拿重庆摩帮开刀？！格老子的，我看你小子不是吃火锅，是往火锅里跳。”
　　我叫杜启宏，34岁，是菲力特咨询顾问公司的高级项目经理。上周，头儿说有个重庆威马摩托车有限公司的变革项目，问我愿不愿接。我打电话给在重庆做咨询的老同学探听情况，他对我说了上面那句话。
　　老同学说的摩帮，是上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。这些企业大小不一，有做整车的，有做配件的，也有整车配件都做的。它们的背景都很复杂，有的出身大户——从军工企业转营生产民用摩托车，有的则是从袁家岗摩配门市部摸爬滚打出来的。像这次与我们接洽的威马摩托车，就是靠做摩托车配件起家，后来发展做代工，再后来主打自有品牌“威马”，将市场拓宽到全国以及东南亚和西亚的。
　　听我那同学说，摩帮的江湖味很浓，大多老板都出身卑微，靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。他们有江湖人的豪气，也有江湖人的多疑。他们请咨询公司时都很舍得花钱，可如果不能很快见到实效和利益，他们就会觉得你在耍他，立马翻脸就让你走人。他说，咨询公司与摩帮企业合作成功的例子，他尚未听说过。听那意思，重庆摩帮俨然就是我们做管理咨询的百慕大。
　　可是，他忘了，哥不是吓大的，哥是个有理想有追求有人生规划的人。做事没阻力，如何显示我的实力？
　　说起理想，我从小的理想是做医生，并不是做管理咨询，那会儿还没听说过这个词儿。现在想想，这两个职业其实是一码事——都是“保健治病”。只不过医生诊治的是人，而我们诊治的是企业。二者都是重体力活儿，医生常常在手术台上一站六七个小时，咨询顾问连续48小时不睡觉做方案也是常事儿。不过，奇怪的是，这么两个吃苦受累的工种，却会叫很多人干上瘾。比如我老爸，一家三甲医院的脑外主任，年过六旬了，科里三天不给他排手术他就难受。我自己呢，虽然每次做项目都累得差点儿过劳死，可做完项目，反倒觉得空落落的，直到接手下一个项目，才会又振奋起来。
　　所以，我同学的那番话，不但没吓倒我，反而激发了我的斗志。你说我是看见红斗篷的公牛也行，说我是闻见血腥味的鲨也行，总之，格老子的，威马的项目我做定了！
　　头儿正发愁这个棘手的项目给不出去，现在见我愿意接手，自然是大喜过望。我也趁机向他提了个条件，说希望项目完结后，他能向董事会举荐我成为人。他爽快地答应了。
　　接手项目后，我就与对方“接口”的人力资源部长吴嘉陵联系。电话那头，他的声音似乎有些激动，他说希望尽快启动项目。吴嘉陵的那份迫切和喜悦，让我想起那些连夜排队，终于挂到我老爸专家号的患者，职业的自豪感和责任感陡增。
　　两天后，我来到山城进行前期洽谈。吴嘉陵在重庆南滨路的德庄火锅定了最豪华的江景包房欢迎我。他问我能不能吃辣，我说我这些年走南闯北，没什么是不敢吃的，也没什么是吃不了的。
　　等菜的时候，我问了问吴嘉陵项目的事，他说这是公司老板高建强的意图。“高总说公司现在的竞争压力越来越大，再原地踏步，就是等死。另外，公司这些年扩大了不少，可效率越来越低，高总也想趁机改革改革。”
　　“高总想在哪些方面改革？”我问。
　　“具体的我也不晓得，光听他说都要改，而且要大改。你想嘛，要是不大改，他也不会花大钱请你们专家来。”
　　我对吴嘉陵说：“高总要的‘大改’应该是组织再造，这不光要调整组织架构，还要对业务和岗位系统重新设置，而这正是我们菲力特公司的专长。”
　　见吴嘉陵听得有些茫然，我猛然想起之前他说过他是生产一线出身的，于是，我打了个比方：“这就好比对摩托车设计进行升级，光是换换外壳，增减几个零部件是不行的，得改电路改系统，甚至连发动机可能都要换。这是个大手术。”
　　听到这里，吴嘉陵眼睛一亮，像是听懂了。
　　火锅上来了，红油上漂着一颗颗，我烫了片毛肚，往舌尖上一放。
　　“还好嘛，没有传说中的那么辣。”
　　“杜专家，你是不晓得，我们重庆火锅是越烫越辣，等一下你就有感觉喽。”
　　吴嘉陵说得没错，吃着吃着，我的头就懵了，上下嘴唇不由自主地哆嗦起来。吴嘉陵见状，赶紧举起啤酒杯。“呵呵，辣惨了吧，杜专家？来，来，来，喝酒，为项目成功干杯！”
　　我一饮而尽，埋下头继续烫毛肚。火锅越烫越辣是不假，可越辣我越想吃。
　　吴嘉陵：成功？成仁？
　　我叫吴嘉陵，是重庆威马摩托车公司的人力资源部长。今天，终于盼到了菲力特管理咨询公司的专家。要说上海大公司的专家就是不一样，随便什么问题，人家都能总结成高级理念，一套一套的，好多我都听不懂。
　　话说回来，没得那些理念，我们公司还不是走到了今天。想当年我和老板高建强在袁家岗摆摊修摩托车，也没啥子理念，全靠胆子大，脑瓜子活泛，想出利用外地空壳厂家的许可证和发票，自己组装杂牌摩托车往外卖，才有了今天的威马。才20多年，我们的门市部变成了现代化的厂房和流水线，我们的队伍也从当初连老婆带伙计才6个人，变成了现在的1,500多人。我们威马可不是理念堆出来的，是一颗螺丝一颗螺丝拧出来的。
　　我就是个拧螺丝的。原来我一直管生产，后来公司慢慢上了些自动化装配线，高建强说我的知识跟不上了，要送我去学新技术，我不干，都这岁数喽，学啥子学？再说了，我也就是个初中毕业，学也学不会。高建强见我不积极，就没再逼我，说要给我换个位子，就让我来管公司的人事。他对我说：“吴哥，这个岗位很重要，公司干部提拔哪个不提拔哪个，给哪个发好多工资和奖金，今后都由你管。工人那里，你是一线干上来的，又是公司的‘老板凳’，你说话没哪个敢不服。”
　　我就这样当上了公司的人力资源部长，一转眼这就四年了。四年里，又是金融危机，又是行业衰退，可公司从来没出过乱子。前两年，摩帮的好多企业都裁员了，我说服高建强硬是没裁人，只是给干部和工人都降了些工资，算是挺过来了。因为这件事，公司上上下下都对我爱戴得不行，这两年群众给干部打分，我的分数一直都是最高的。
　　高建强想搞改革，我也赞成。别的不说，就说做事效率吧，公司这些年增加了不少部门，也提拔了不少干部，工资成本上去了，却不见效益，你说当老板的能不急吗？我们民营企业的钱，哪一分不是一颗汗珠儿摔八瓣挣来的？可是现在公司里头，有油水的事情大家抢着做，没油水的事情大家都踢皮球，部门一开会，全是在扯皮。高建强也让我带领人力资源部搞过几次“运动”——定规章，立制度，分职责。可搞了一气，搞不下去了。都是一起跑天下的弟兄，让我对他们来狠的，我真下不去手。
　　高建强为这件事朝我发了火，说我就知道做老好人。他下决心要引入外脑，让外来的郎中来动刀。请外人来改革，我巴心不得。你想嘛，改好了，我人力资源部功劳最大；改不好，我一篙杆把问题撑到他们身上，不用我去得罪人。我手下的人打听了一圈，说有家叫“菲力特”的公司在帮企业搞改革方面很成功也很有名，就是价格贵了点儿。
　　贵怕啥子？高建强说了，要请就请最好的，价格不是问题，公司出得起钱。只是毛吹上天，终究要落地，它得给公司带来实实在在的好处。老实说，这个项目也关系到我的前途，改好了，高建强说不定能升我做个副总；改不好，别说副总，连我现在的“帽子”也可能没得了。
　　所以，今天吃完火锅，借着酒劲儿，我对那个上海来的杜专家说了句巴心巴肺的话：“老弟，我这次可把身家都放在你身上了，你可只许给我成，不许给我败，你不成功，老子便成仁喽。”
　　高建强：摩帮？魔帮？
　　我叫高建强，威马摩托车有限公司的总裁。我们重庆有些老板不喜欢“摩帮”这个词，说太土了，匪气，妖魔化我们的企业家。我跟他们不一样，我喜欢这个词，因为它代表的是我们重庆的码头文化。
　　这种码头文化的精髓就是敢说敢做，我们既可以像江湖人一掷千金毫不在乎，也可以像山里人默默无闻埋头苦干。过去20年，我们就是靠着雄心和胆气，使重庆摩托整车销量占到全国最大的份额，把重庆打造成了摩托车之都。
　　不过，近年来重庆摩帮的日子越来越不好过了。这里面有我们自己的原因，本来我们重庆的摩托车企业走的就是低端产品路线，品质不高，价格也不高，可各企业的老板还要自相残杀，打起价格战来六亲不认，把本来就不高的利润压得更薄。外因方面，国内禁摩、限摩的城市每年都在增加；国外，我们的出口大本营——越南、印度、墨西哥、巴西这些地方的市场正在快速萎缩。
　　可以说，重庆摩帮现在已经到了生死坎，不变就得死。
　　有的摩托车企业已经开始搞四个轮子了，自己搞或者跟别人合作搞，至于搞得赢搞不赢，哪个晓得。选择汽车作为新的利润增长点也许没得错，但你要看自己有没有那个金刚钻，我们威马没得那个实力，所以我们不打算向汽车产业转型。还有的企业去搞房地产了，我觉得这叫不识时务，为啥子？连朝天门卖麻辣烫的都晓得，国家在拼了命地压房价。跟政府唱对台戏？除非我脑壳儿进水了。
　　想来想去，我还是决定做我的老本行。老辈子讲，三十年河东，三十年河西。我断定：等到将来大街小巷里都塞满了汽车，我们摩托车一定会王者归来，不过，那不是现在“突、突、突”冒着烟的这种摩托，而是没有污染、节能环保、更便捷、更时尚的代步和娱乐工具。
　　所以我们威马必须逐步淘汰落后产能，进行技术升级，全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品，我把这叫做威马的“三高战略”。
　　从过去到现在，全世界摩帮公认的老大是哈雷。我有个梦想——做中国的哈雷。我硬不信我们中国人原子弹、卫星都搞得出来，还搞不出个小小的哈雷摩托。看着吧，未来我的“哈雷”，仍将保持自由和狂野的精神，而且还增加了绿色环保精神。有人说我们是末代摩帮，我不信！我们摩帮一定会再次雄起。
　　我也晓得，靠我们现有的人员和技术，是没法实现这个梦想的，所以这一年来我一直在想办法，找机会。
　　两个月前，在一次饭局上，我认识了一个年轻人，叫李采，是一家新动力科技公司的总经理，公司是他和几个同学联合创办的，他们在摩托车新能源技术上开发出一些成果，正在寻求企业方的合作。
　　我约李采谈了几次，竭力说服他们并入威马。李采他们讨论了两三个回合，最后提出了几个条件：除了股份和分配方面的，他们还要求有相对独立的自主权，自己组建新团队。李采说如果我答应这些条件，他们愿意考虑加入威马。
　　对于求贤若渴的我来说，李采他们提的条件并不过分。现在，我离梦想只有一步之遥了，这一步就是组织变革。于是，我让吴嘉陵请了国内顶尖的管理咨询公司，为我们的变革提供全程咨询服务。在变革动员大会上，我送给自己和全体员工八个字——威马奋蹄，风雨无阻！
　　杜启宏：威马？危马？
　　我带着项目组进入威马，开始工作了，我们原以为在这样一家民营企业，员工是谨慎讷言的，不料在前期调研阶段，很多人都踊跃地向我们反映情况，这令我们很欣慰。这也许与重庆的民风有关，当地人都很耿直。
　　经过调研，我们发现，威马的内部运营的确有问题。比如，公司部门很多，但各部门的职能并不清晰。各部门间职能重叠，一遇到问题就互相推诿，很难界定该由谁来承担责任，决策效率极低。还有，某些部门编制偏高，冗员突出。很多年轻员工都反映公司有“老板凳看，新板凳干”的现象。就说生产部吧，现在是每条生产线上都有一个质检员，都是年资长的员工，而实际上他们的质检工作已经被前端的生产操作员分担了，所以这些“老板凳”上班时经常无所事事，聊天喝茶，有时还轮番躲在角落里甩甩扑克，小赌两把。
　　冗员多还使业务流程变得复杂起来，一线市场信息要传到管理层那里要经过很多沟沟坎坎。销售从一线得到的客户反馈，得先汇报给组长，组长汇报给销售部长，销售部长转给部长，营销部长再转给生产部长，最后汇报给总经理，然后再调研，再讨论……等到对客户做出响应，市场时机已经过了。
　　除了在员工中做调研，我还与公司老板高建强深谈过几次。我深知威马这种企业的组织变革都是“一把手工程”，我必须摸清他的思路、他的要求、他的愿景，才能获得他的认同和支持。在谈话中，高建强向我详细阐述了他的高科技含量、高品质、高附加值的“三高”战略思想，还跟我说了他想吃进一家新动力科技公司的事。
　　进驻威马公司一个半月后，项目组的调研报告出来了。我和高建强又谈了一次。这次他把我约到一家叫“白鹭原”的茶馆，那是一幢位于南坪的古色古香的庭院，青砖灰瓦，院子里有几株高大的黄桷树，华盖如伞。
　　茶馆内，古琴袅袅，茶香沁心。
　　午后的阳光，从镂花窗格栅透进来，照着半倚在藤椅上的高建强，他很放松，很安静，完全不似平日里面色凝重、在轰鸣的机器声中发号施令的那个人。他一边品茶，一边屏息静气听我对调研报告进行分析和陈述。分析完报告，我又拿出项目组做的其他两个标杆企业的资料，比对给他看。我告诉他，你们在哪里，人家在哪里，人家是怎样到达那里的。我看见高建强的眼神由钦佩变得坚定，嘴角也有了一丝笑意。我知道，我该向他索要上方宝剑了。
　　我对他说，如果要贯彻“三高”战略思想，实现目标，威马必须对组织结构、资本结构、产品结构、市场结构等方面进行全方位调整。一方面消肿，合并一些部门，消除冗员，精简流程；一方面增能，建立新事业部，加强新能源、新技术方面的力量。我同时也提醒了他，做这些动作，遇到的阻力不会小。
　　“小杜，我请你们来，就因为你们是专家，我完全相信你们。你们放开胆子去搞，我全力支持。你说的啥子阻力不会把我吓倒，再大的阻力我来扛！”高建强的这句话，让我看到了摩帮江湖的血性。
　　还有个小插曲，离开茶馆，高建强试探性地问我，说等项目有了眉目，愿不愿意考虑加入威马担任个实职。别说，他的话还真让我有点动心，做我们这行的都知道，咨询顾问的实际行业，对于职业发展是非常有益处的。不过，这事我一时半会还顾不上考虑。接下来，我和项目组要开始攻坚——制订组织再造变革方案。
　　从小到大，我无数次听我老爸说起他的各种开颅手术方案。说实话，我们的威马项目，无论难度，风险性，还是价值，都不输给一次开颅手术。如何麻醉？如何下刀？剪哪条血管，避开哪条血管？如何绕过神经，尽量不伤动脉，将囊肿或肿瘤剥除？如何止血？一旦伤到动脉，如何输血？如何缝合？这一切我们在制订方案时都必须一一考虑到。
　　项目组苦战了一个月，建立模型，推翻，再建立，再修订……最后终于拿出了方案初稿，我们将“手术”重点部位确定在生产部和销售部。方案建议将目前的生产部一分为二：制造传统两轮摩托车和三轮机动车的燃油摩托车事业部，以及开发制造混合动力和电动摩托车的新动力摩托车事业部。将目前的销售部也一分为二，分属两个事业部，向公司管销售的副总汇报。
　　在人员安排和资源分配方面，将对新动力事业部有所倾斜。对现生产部35岁以下，高中或职高学历以上的工人进行考核，表现优异者进入新事业部；其余的仍留在燃油事业部，对生产线上包括质检在内的部分冗员进行重新安置。
　　至于销售部，因为新动力摩托车事业部是一个相对独立的单位，骨干均来自从外部买来的新动力科技公司，他们要求留用自己的销售总监。所以威马现任销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监。公司还将从现有销售队伍中挑选一些开拓能力强、渠道关系深的销售人员去新事业部，为新产品开拓市场。
　　我老爸常说，开颅手术的魅力在于它永远充满着未知。CT探测再准确，手术方案再完备，肿瘤能否顺利切除，各种受损组织能否修复，只有在开颅后的一刹那才知晓。
　　我们的咨询方案也是如此，做得再精细再缜密，能不能用，管不管用，得扔出去才知道。现在，我们的方案初稿出来了，该征求各部门主管的意见了。
　　我知道，自己对威马的这台“开颅手术”正式开始了。
　　吴嘉陵：再造？遭灾？
　　一石激起千层浪，这两天菲力特搞的那个组织再造方案搅得我不得安生。公司里边的干部都当我是公司派到项目组的代表，都来找我控诉，骂声阵阵，炒得我脑壳儿都要炸喽。
　　第一个找上门的是生产部质检科科长张禄军，他把那份批注得密密麻麻的方案回执扔到我桌上，我一看，全写着“不同意！”“不同意！”“坚决不同意！”
　　“鸡脚戴眼镜——装正神，以为自己做大了，就不把钱当钱了，请些个瘟神来瞎折腾。你们要减我的人，绝对不行！”张禄军虎着脸说。
　　正好，当时杜启宏在我办公室跟我讨论事情，我赶紧说：“杜专家在这里，听他对你解释。”
　　杜启宏显然早有准备，没被这阵仗吓倒。“张科长，我们对岗位编制进行精简是为了提高生产部门的效率，现在建议你们两条生产线合并使用一个质检员，我们是经过充分分析和论证的。”
　　“你娃莫给老子玩那些花样儿，尽整些淘神费力的勾当。我晓得你有后台，我可以按你的方案做，不过做之前，你必须给我签个承诺书，今后要是产品质量出了问题，你们菲力特赔偿损失。至于裁下来的人，老吴，你去给他们做工作。老子要去忙正事了，失陪。”说完，张禄军迈着他退伍军人的步伐，走了。
　　我好不容易对杜启宏挤出来一丝笑，跟他解释道，张禄军是公司的几个老辈子之一，是和高建强一起打江山的，在公司里地位超然，不好惹。
　　更惹不起的还在后边，就在张禄军发完火的那天晚上，销售部部长李鸣约了我去吃火锅。
　　几杯啤酒下肚，李鸣的眼睛就红了，他拍着桌子对我说：“吴哥，小弟我好冤啊！你知道这几年做销售有多难，一年到头，我是老人顾不得，老婆顾不得，风里来雨里去，带着手下弟兄帮公司开拓渠道，跟竞争对手打仗，才保住了现在的市场，也算帮他高建强保住了这份家业。可是你看看他干的事。”
　　“让我守着老业务，让外人来做新业务。他们要是真的有本事扎起，我也没得话说，可结果呢？他们要把我最好的销售抽走，还要分享我的渠道，所有的政策都向新业务倾斜，对老业务的业绩指标一点也没降。你说，这不是逼我走吗？”
　　“我想好了，实在不行就走，荷达公司的老板一直想让我去跟他干。”李鸣将酒杯在桌子上重重地顿了一下。
　　“别说气话。你走了，你手下的弟?ジ霭欤慷际悄愦?隼吹模?悴换嵯肟吹侥阋蛔撸?游榫涂辶肃纾?”我一半劝李鸣，一半试探道。
　　“现在这样改革，也和垮了差不多。再说了，人都是有感情的，弟兄们要是想跟我走，我也拦不住。”
　　听到这话，我心里一惊。至少在未来三到五年内威马的增长还要靠燃油摩托车，而威马遍布全国的渠道都是李鸣带领团队深耕的，如果他真跳槽去了对手那里，后果不堪设想。说实话，李鸣的心情我理解，本来他是公司销售老大，现在高建强给他头上安个紧箍咒，身边再安个争食儿的，权力缩小了，可用资源也减少了，重庆崽儿都是有血性的，哪一个会甘心？
　　这件事情可不是闹着玩的，我要尽快向高建强反映。
　　高建强：外脑？外患？
　　没想到40度的高温，热天热势的，张禄军竟然在下班后带了八九个人堵在我的家门口。我仔细一看都是生产线上的质检员。有一个喝醉了，指着我说：“高老板，哪个让老子今后没得饭吃，老子就让他今天吃不上饭。”
　　又是再造方案惹的事，这几天我都在处理官司了。上午吴嘉陵跟我说，销售部长李鸣对改革方案满肚子怨气，准备辞职不干了，投靠对手荷达公司，我还没想出解决办法哩。
　　先管不了李鸣了，我得先把这些人打发回去。“大家先别激动，改革方案中说明白了，生产线上裁撤下来的人，公司都另有安置，在安排到新岗位前，工资按照原有标准发放。”我尽量平静地对张禄军他们说。
　　有个哑嗓子喊：“鬼才相信唷，公司就会欺负我们这种老实巴交的，对那些光吃粮不干活的干部，动都不敢动。要想让我们相信你，除非高总你今天给我们写个保证，摁上手印。”
　　我把张禄军叫到跟前，狠狠地瞪着他：“老张，把你的人给老子带回去，等酒醒了再来跟老子说话！”
　　人群刹时安静了。
　　“你是不晓得，他们刚才堵到了我的家门口，已经把我的祖宗八代先人骂一遍了。我没得办法，只好来找你。我也理解他们，工厂是工人心里头的菩萨，这些都是厂里的‘老板凳’，大家只想敲钟干活，盖章拿钱，稳稳当当地过一辈子，哪个喜欢有变故噻？”
　　张禄军的话有它的道理，我让自己冷静了一下，然后冲着来闹事的人说：“各位的心情我理解，多余的话我也不想说，说了你们也不一定信。我只想请大家不要忘了，两年前闹金融危机的时候，摩帮那么多企业都裁了人，我高建强裁人了没得？好了，恁个热的天，都回去吧。”
　　人开始散去了。只有那个喝醉了的哑嗓子还有些不甘，留下一句：“哼，老子要是没饭碗了，非找人剁了那姓杜的儿一条腿不可。”
　　终于安静了，我坐在家门口的老黄桷树下，点燃一根烟。我想到了这次变革会有阻力，但没想到阻力会恁个大。生产部那边工人有意见我已经预料到了，李鸣有意见我也预料到了，但这小子想背叛我去投靠竞争对手这一招，是我没料到的，而且他可能还会带走一批手下。在变革的关口，这不是釜底抽薪吗？太不仗义了。
　　还有那个杜启宏，我原打算把他留在威马，让他替代吴嘉陵，担任人力资源与组织发展部长，把他这个外脑变成真正的外援，全力推动再造项目的落实。我探过他的口风，他像是有点心动。可是现在，他已经成了威马公司的全民公敌了，而且再造项目也似乎遇到了狂风骤雨，接下来我该怎么做呢？还应该风雨无阻吗？
　　不远的地方，绿化工人正在连根挖起路边的黄桷树，准备栽银杏树。多少年来，黄桷树一直为重庆人支撑着头顶的那片天空，可现在，重庆主城区都在挖黄桷树，栽银杏树。没错，到了秋天，路的两旁银杏叶金灿灿的，一定很好看。可是到了明年夏天哩？银杏树直挺挺的，不像黄桷树给人荫凉。到了冬天就更惨了，树叶都落光了，树干光秃秃的，哪还能看到绿色噻？
　　我看着看着，突然诗兴大发：树犹如此，人何以堪？
　　威马公司的变革应该如何继续？
　　“不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在‘开方’的过程中缺乏‘人味儿’，失败是必然的。”
　　解冻——万科企业股份有限公司执行副总裁
　　记得我小时候有一次肚子痛，父母带我去医院，那天坐诊的是儿科主任，是留日回来的。他笑着让我躺到床上，将自己的手塞进白大褂里暖了暖，然后才来触摸我的腹部，为我探诊。之前我一见到穿白大褂的就很不安，但那天我非常听话地配合了他的诊疗。其实，每个做父母的都有体会，带孩子看病并不是一件易事，因为所有孩子对医院多多少少都有一些恐惧，刺鼻的药水，冰凉的听诊器，带血的绷带……儿童对医院有一种本能的抵制。我童年时遇到的这位医生深深理解幼童的这种心理，因此他先打消我的顾虑，再来为我诊病。
　　案例中的杜启宏说咨询顾问和医生是一回事，我认为他讲得没错。但是他忘了一点，无论是一个好的咨询顾问，还是一个良医，都不能只凭高超的技术，他们还应该对世事和人情有充分的理解和体谅，要能换位思考，也就是说要有同理心，才能取得最佳“疗效”。有道是：“世事洞察皆学问，人情练达即文章。”但我面前的杜启宏像一个刚从商学院毕业、涉世不深的MBA，只当整个咨询是一个冰冷的化流程，以为按部就班，企业自然就会疾患尽除，绝地重生，却忽视了项目成功的最关键因素——人。
　　其实，从某种程度上说，组织变革中的“开刀”要比杜启宏他老爸在手术台上的“开刀”难度更高、风险更大，毕竟手术前病人还会打麻醉，而组织变革中的人则更像待诊的孩子，躁动、焦虑、恐慌，这时，如果你无视他们的情绪，你的诊疗过程一定会困难重重，说不定你会放弃进一步检查，匆匆开出个药方，把哭闹的小病人先打发走了事。所以，不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在“开方”的过程中缺乏“人味儿”，失败是必然的。
　　那么，如何让一个变革方案变得有人味儿呢？这不光是杜启宏项目组的事，也是老板高建强的事，而且主要是他的事。如果把威马的变革比做一台手术，主刀医生并不是杜启宏，而是高建强，因为只有他有能力控制团队，只有他最了解病患，他不能把责任推给旁人。所以，当咨询方案初稿出炉，各方矛盾集中爆发后，最应面对销售部长李鸣和生产部“老板凳”的，是高建强，他应该出来唱黑脸，而不是躲在吴嘉陵和杜启宏背后做好人。
　　对于管理者来说，最难的不是描绘愿景，而是发现各种需求，其中就包括发现“人”的需求。企业发展到一定阶段，管理者往往会发生分化，大老板越走越远，越走越高，他后面的人却没跟上。应该说，当初起家的时候，高建强肯定是了解手下人需求的，否则，大家也不会跟着他打拼至今。但是，这些当初跟他一起创业的人现在都已经“五子登科”了，他们还要什么，高建强知道吗？人们的需求从来都是动态的，同样的人在不同阶段有不同的需求，同一阶段的不同人也有不同的需求。高建强本应定期了解手下人需求的，但从案例中，我看不出高建强对手下人的需求有多少了解，甚至我都看不出他有这个意愿。他只知道自己的需求，只知道自己想制造中国哈雷。所以，纵然他描绘出了愿景，那也未必是大家的共同愿景，如此，他如何获得全方位的支持？
　　从目前情况判断，威马公司的这次组织变革不但“麻、辣、烫”，而且已经被高建强和杜启宏做成了夹生饭。
　　但是，如果这次推动不下去，那以后也就别再想玩什么变革了。开弓没有回头箭。高建强和杜启宏他们只能硬着头皮做下去，对于那些之前做的欠妥和失当的，现在要尽快弥补。
　　在弥补时，要时时牢记两个字——“双赢”。有人味儿的人都不会只顾及自己的利益，他们一定会同时思考旁人的所得。比如在人员安置方面，我给高建强和杜启宏的建议就是“老人老办法，新人新办法，让大家都有得赚”。
　　对那些“老板凳”，不能用“休克疗法”，要让他们软着陆。要知道，凡是能用钱解决的事情都不算事情，因此高建强和杜启宏可以考虑采用“赎买政策”，以“股权”置换“控制权”，按市场方法与创业者结算，通过股权分配，让“老板凳”套现并平稳退出。不过有一点我要提醒高建强，在操作时一定要用“老板凳”能够接受的方式，比如一起去吃个火锅，喝个小酒，谈谈过往一起打拼的甜酸苦辣，切忌摆出一副“有钱能使鬼推磨”的强硬架势。这些“老板凳”最缺的不是钱，是情感——认可、信任、尊重、感谢。
　　对新人，可以拿出一些资源，鼓励大家内部创业。根据威马目前的情况，可以借鉴稻盛和夫提出的“阿米巴经营”模式，将企业划分为“小事业体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，让大家自己当家，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，依靠集体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
　　最后是对销售部长李鸣的安置，我想对高建强说：人的资质是不一样的，像李鸣这样高资质和高产出的骨干，你伤不起，所以你要特别照顾到他的需求。任何人的需求，抽象到最后无非就是“名”和“利”。是不是可以在职务上给他提高一点，另外让他分享销售利润呢？总之，高建强此次在这个问题上必须低头。
　　“凡人也有筹码，变革就是谈判。”
　　穆胜——重庆大学管理学博士
　　威马公司面临的是组织（模式）再造问题。一种组织模式代表着一种利益分配格局，企业当前的组织模式都是成员在若干次博弈后形成的“稳态”，任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就变革来说，组织再造对利益格局的破坏也许是最大的！格局打破后，通常是获利者不敢吱声，失利者疯狂反扑，结果改革半途而废，格局重归原样，案例中的威马公司正经历这样的痛苦过程。
　　变革没有错，错的往往是执行者的策略。而本案例中执行策略的错误，不在于他们“不聪明”，而在于他们“太自信”。杜启宏的逻辑是：我是企业医生，我知道高效企业的模式是怎样的，所以，威马只需要等我开刀就行。高建强的逻辑是：我一拳一脚打下的江山，大家都是靠我吃饭的，所以，威马的缰绳由我来抓。自信的逻辑下，他们都忘了企业不是一堆积木，也不是一个人的王国，企业是由凡人组成的。
　　你不能埋怨这些凡人目光短浅。未来的事情，谁说得准呢？企业的得失是你高建强的事，你选择要改革，凭什么要让我们来承担后果呢？你不能埋怨这些凡人不懂感恩。威马的江山难道没有兄弟们的血汗吗？兄弟们对你高建强难道就没有恩吗？你要推倒重来，不顾兄弟利益，怎么还要求兄弟们感恩呢？要改革，就不能把员工当“雷锋”和“赖宁”，而要时刻牢记他们是凡人，而“凡人”的第一选择往往是“利己”。
　　因为过于自信，高建强忽略了员工手上也有筹码，而且筹码还不少。民营企业是老板的私产，但老板却是这个小社会中的“社会人”，而这个社会也不是独立王国。高建强说：“啥子阻力也不会把我吓倒，再大的阻力我来扛！”但仔细想想，面对张禄军这种打江山的老兄弟，他下得了手吗？只怕是一下手，以后在江湖上，在圈子里，都没法做人了！面对李鸣这种拥有超强议价能力的经理人，他动得了刀吗？只怕是一动刀，威马的销售渠道完全瘫痪，企业马上整体翻船！我们再想想，有多少企业在做变革（不仅是组织再造）时敢于进行“换血式招聘”呢？
　　那么，面对这些手握筹码的凡人，组织再造是不是无法进行了？我接触过的许多咨询顾问都将组织再造项目失败归咎于企业的制度和文化问题。其实依我看，远离企业情境的他们，最缺乏的是对企业中“凡人”动机的认识，结果往往如杜启宏一般提供了大量似是而非的“解决方案”，看上去都对，但就是不能解决问题，正所谓中看不中用！
　　要使凡人的行为与企业的变革方向一致，不能靠管理模式上的引经据典，不能靠企业变革的霹雳手段，而是要给出让人接受的利益分配新方案，要靠“谈判”！而咨询公司要做的也许不仅是组织模式的方案，还应该有一套推行模式的“谈判方案”，事实上，后者更为重要！
　　杜启宏和高建强也许会想：张禄军、李鸣等人坐拥利益，现在要让他们拿出来重新分配，有可能谈吗？这种想法恰恰是陷入了一种非此即彼、非黑即白的线性思维模式。事实上，没有什么是不能谈的。你李鸣不是抱怨新业务被别人做了，好资源也被抽走了吗？我找个机会给你发笔钱（如“特殊贡献奖”）你干不干？不干？我给你提薪你干不干？提20%你干不干？不干？提30%你干不干？不干？提高你销售提成比例你干不干？提高1%你干不干？不干？提2%你干不干？什么都不干，那好，我高建强全家请你全家来我家做客。我亲自给你泡茶，亲自给你夹菜，我老婆给你老婆送化妆品，送首饰，我给你小孩包红包，我在书房和你促膝长谈，我拍着你的肩膀，面色凝重，语重心长地说：“小李呀，这个困难时期帮老哥一把，帮老哥扎起！”你李鸣怎么说？你说不，你良心过得去吗？你说不，这消息传出去，你还要做人吗？
　　改革需要成本，想光靠强权完成改革的想法幼稚之极！什么是改革的成本？你损失了人家的远期利益，你就必须补贴人家的现有利益，就如你抽走了李鸣的资源，你可以补贴人家现金或薪水；你损失了人家的现有利益，你必须补贴人家的远期利益，这不能是画饼充饥，而是要实际的政策，就如你动了李鸣的位置，你可以用提高销售提成比例来让人家有个念想；你损失了人家的货币收益，但你又实在无法支付补贴，那你就必须给人家情感方面的慰藉，当然，情感慰藉的办法也不能对每个员工都用，前提是你与那人的确有情感方面的联系，人家也吃你这套。否则，这种办法用多了，老板就成了戏子了！另外，情感慰藉也不能一直用，一旦可以兑换成现金了，还得给人家补贴，要不然，老板就变成骗子了！
　　“威马的行动路径选择应该是：稳步推进组织变革，减少因变革而引发的组织震荡。”
　　窦荣兴——中信银行郑州分行行长
　　作为公司总裁，高建强胸怀远大理想，专注一个行业，设定目标，不断创新，这是做大做强企业的一个重要品格。
　　高建强对市场和公司的未来发展有着正确的自我认识和战略思考，即威马必须逐步淘汰落后产能，进行技术升级，全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品，实施“三高战略”。
　　但是，他选择的组织变革路径是错误的。
　　高建强不应将决定企业命运的“组织再造”项目完全交给咨询公司来做，这种外嵌式、突变式、整体性的组织变革，风险很大，而咨询公司提供的方案是一种“休克疗法”，的确，“无论难度，风险性，还是价值，都不输给一次开颅手术”。如果在推行过程中出现问题，对公司的打击将是致命的。
　　咨询公司犯的第一个错误是，将变革的切入点放在新建事业部上，力求通过组织变革一步到位而不是分步实施。在变革方案中，资源配置向新动力摩托车事业部倾斜，对威马目前的发展是不利的。将年轻有学历且表现优异的人放进新事业部，会对威马目前的正常发展造成冲击，同时也会激发内部矛盾。因为原有的产品是该公司赢利的基础，动了这个基础，就动了企业的根基，企业就非常危险。相反，新的技术和产品还处在研发阶段，还仅仅是新动力科技公司的研发成果，还没有在企业“终试”，更不要说市场的推广和认可了。将一个没有进行“终试”和没有经过市场检验的产品作为组织变革的现实基础，将现有的生产线和销售分为两个事业部，并将年轻有学历的生力军组成新的事业部，既不能保证原有产品的市场，也不能保证新产品的成功，这无疑将企业置于一个非常危险的境地。
　　推进变革的步骤有两种：一是施行“休克疗法”，一步到位完成变革；二是进行“渐进式”改革，确保公司稳步过渡。从目前看，高建强和咨询公司的“休克疗法”是失败的。所以，威马的行动路径选择应该是：稳步推进组织变革，减少因变革而引发的组织震荡。
　　营造变革氛围，做好变革沟通，形成共识，这是一个非常重要的策略和工作环节。高建强和他的高管们要通过各种形式与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的原因，让员工了解到全部事实，包括组织现状、外部环境的威胁等，统一他们的认识，引导大家对目前公司面临的形势进行深入讨论和思考，提升大家的危机意识，形成变革的紧迫感。管理者还要通过各种形式进行宣讲，传播变革设想，指明变革的方向，提高大家对变革方案的了解和认识程度，最终使每一个人都能主动成为变革的具体实践者。
　　事实上，威马目前面临的状况与中信银行郑州分行2005年所面临的情况很相似。是冒着风险强力调整，一步到位，还是在确保生存的前提下逐步调整？郑州分行最终选择了“在调整中发展，在发展中调整”的策略，一步一步走出困境，达到了调整与发展的双重目的。
　　所以，我建议高建强在新老业务之间做好考核和资源的权衡调度。可以考虑让两个事业部独立核算，分别考核。对燃油摩托车事业部，在现有的分配体系基础上，优化绩效考核体系，完善分配机制，确保员工绩效工资不降低，从而稳住关键员工和老员工。对新动力摩托车事业部，则在资源有所倾斜的基础上，施行与燃油摩托车事业部完全不同的考核体系和业绩评价标准，强调发展，鼓励增量，并根据增量匹配资源。
　　其次，要优化员工队伍，营造新的组织文化。高建强要督促人力资源部长吴嘉陵对员工队伍进行分层管理。老员工中素质高、有发展潜质的，分别充实到重要岗位，鼓励创新和反传统的观念和行动；老员工中能力和素质低、不适应变革需要的，在进行培训和洗脑后，放到一些非重要岗位发挥余热，减少人员变动带来的震动；同时，从外部引进高素质的新生力量，为公司的创新发展注入新鲜血液，开辟公司发展的蓝海。还要通过制度管理和文化管理，建立激励约束和淘汰机制，改变原有打拼文化，促进公司的持续健康发展。
　　另外，高建强还可采取以下策略降低组织变革的阻力：
　　一、参与。员工很难抵制他们自己参与做出的变革决策，因此高建强应该吸收更多的相关人员参与变革的计划，特别是吸收持反对意见者参加，这不仅可以提高决策的可操作性，也可以获得承诺，降低阻力。
　　二、促进与支持。可以提供一系列支持性措施以减少阻力。如当个别员工对变革的恐惧和忧虑很强时，高建强可以做一些有利于员工调整心态的事情，如技能培训或短期带薪假期等，会减轻他们的恐惧和忧虑。
　　三、协商。如果阻力集中在少数有影响的人员中，高建强可以委托有关人员通过协商，使这些人的需要得到满足，从而降低变革的阻力。
　　四、强制。如果通过上述策略仍然不能解决个别人对变革的抵制，高建强就要直接对抵制者采取强制措施，用解雇、调换工作和降级等手段强制抵制者服从变革。
　　“在‘游击队’还没有变成‘正规军’时突然面临集团军作战，自然会手忙脚乱。此时伤筋动骨地搞组织变革，无异于下雨时大修房子，后果不堪设想。”
　　汤献华——东方鑫源控股有限公司副总裁，重庆工商大学MBA兼职教授。
　　原材料涨价、人民币升值、用工荒、涨薪、限电、环保、定价权、转型升级……这些都是当前中国制造的挑战，摩托车行业也概莫能外。凭借着“低成本+产业集群”的比较优势，从1993年开始，中国连续18年成为全球摩托车第一生产大国，市场份额超过50%。但产品附加值低，特别是进入2011年，由于众多不利因素的叠加效应，加之行业销量急剧萎缩，使得这个行业原本薄如刀片的利润受到进一步的挤压，众多摩企为生存问题忧心忡忡。
　　重庆摩帮经历了拉关系、找资源的80年代，那时拿到批条就等于拿到了赚大钱的“好买卖”，就像台风来了，连猪儿都会飞，钱挡都挡不住。进入90年代后，摩帮靠“一招鲜”——概念、炒作、形象代言人、广告等容易模仿的品牌快元素——造就了不少英雄人物。如今，则进入全面竞争阶段——建班子、定战略、带队伍，一个都不能少才可能做成“好企业”。
　　企业在不同发展阶段需要不同的能力支撑，昨天的成功往往成为今天前行的“包袱”。案例中的企业在“游击队”还没有变成“正规军”时突然面临集团军作战，自然会手忙脚乱。此时伤筋动骨地搞组织变革，无异于下雨时大修房子，后果不堪设想。
　　组织变革历来是高难度动作，算是少数成功者之一。它是如何成功的？从1995年开始，先是由彭剑锋等人主导的《华为基本法》在内部讨论达三年之久，这场讨论甚至扩展到员工家属，一边讨论一边统一思想。为了企业的长足发展，华为在“做语文”阶段投入的时间与精力远非一般企业可比。随后，才进入由IBM主导的“做数学”阶段。即使员工有如此好的思想基础，它在推IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）时仍然遭到大批“老板凳”的抵制，逼得在组织内发出要“削足适履”来穿好“美国鞋”的强硬声音，并为此开掉上千干部，这才有了后来持续至今的IFS（集成财务系统）的成功，极大地改善了华为的现金流。改革当趁阳光明媚时，华为成功实施组织变革还有赖于一个易被忽视的关键因素——居安思危。在华为的变革期，中国及世界电信市场的持续高速增长，而任正非仍然时刻感到危机，他说“我天天思考的都是失败，对成功视而不见……也许这样我们才活过了十年”。
　　如果华为也像案例中的企业那样，一边是痛苦变革带来的“老板凳”们的怨声载道，一边是业绩的持续下滑，我想没有几个老板会挺得住。
　　但现实中，很多中国企业都是在企业快玩儿完的时候才想到抓救命稻草。病急乱投医，部分咨询公司正是抓住“患者”这一点，能赚一笔是一笔。就像案例中屡屡提及医生的例子，如果一个医生的收入与他开给病人的药方挂钩，则“过度医疗”就成为必然。
　　咨询顾问要摆脱“抓过客户戴着手表的手看看，然后告诉对方几点钟”的形象，首先要有自己的核心专长，在自己的领域内把相关行业的本质研究透，而不是拿着一套放之四海皆准的漂亮报告忽悠客户。案例中的杜启宏“勇气”固然可嘉，可他对行业本质的研究和理解很值得怀疑。
　　老板也有自己的难处。理想很丰满，现实很骨感，老板也很难把握二者之间的平衡。那种把变革成功希望全押在老板一个人身上的咨询公司往往会失败。特别是当企业内部厚重的熟人文化、码头文化与咨询公司讲规矩的“生人文化”发生冲突，加之一时半刻又看不到业绩好转时，失落的往往是咨询公司。所以，并不是所有的单，咨询公司都能接得住；也不是所有的客户，咨询公司都能服务好。
　　花盆的大小决定了花的成长极限，企业家的心胸和眼界决定了企业的高度。痛苦的高建强现在在为过去的成功埋单，过去的业绩增长掩盖了矛盾，那时他只要业绩，不要管理，更不要文化，放弃了对“老板凳”心态的引导。企业要转型，企业家首先要转“心”。
　　企业家必须认识到品牌的世界已经很拥挤，少你不少。而且在任何领域，人们都只认冠军，很难记住亚军。所以企业家没有回头路好走，一旦干企业，就意味着你选择了24小时工作制。群众的眼睛是雪亮的，我们是否以身作则，付出了不亚于任何人的努力？是否在危机中亲临一线增进与客户的沟通？是否在努力开发新产品？是否投入时间与资源建立牢固的、相互信任的、心真正在一起的团队？是否坚持每天反省，对自己的决策残酷“复盘”？是否让经营的每一天变成提高自己心性的每一日……
　　凡事有因果，企业家是企业问题的发现者和最终解决者。只有天晴时常常查看房子，看有没有地方要修补，才能避免暴雨来临时抱“佛”脚。
　　“新业务团队承担不了一个事业部的责任，如果威马公司给予它如此大的支持和独立性，那么对企业资源其实是一种巨大的浪费。”
　　闫同柱——世纪纵横管理咨询公司总裁，中国企业联合会管理咨询委员会副主任。
　　威马公司推行高科技含量、高品质、高附加值的“三高战略”，方向没错。它的问题在于落实战略的原则及分寸没把握好。具体表现在：没有处理好战略业务与现金牛业务的平衡，对涉及各方的人员安置也欠妥。
　　在我看来，新方案不是向新动力事业部“有所”倾斜，而是“全面”倾斜，而这并不符合威马的发展需要。如果这么做，将大大削弱对现有业务的资源支持，影响其业绩表现，从而削弱企业生存的基础。从案例描述中可看出，高建强想兼并的新动力科技公司，其主要优势在于研发，它在生产和销售环节上的实力还远远不够，所以才要寻求与其他企业的合作；而威马之所以兼并这家企业，也是看中了它的研发能力，希望借此健全自己的产业链。事业部是企业内部独立的核算单位，它需要在企业总体战略指导下，独立经营、自负盈亏。从这点上说，新动力科技公司团队承担不了一个事业部的责任，如果威马公司给予它如此大的支持和独立性，那么对企业资源其实是一种巨大的浪费。
　　威马目前应该坚持“两条腿走路”，既要支持现金牛业务的发展，维持燃油摩托车的市场份额和业务规模，又要鼓励新业务的发展，任何一方都不可偏废。
　　我的建议是：将新动力科技公司目前的生产力量和销售力量拆分出来，分别并入威马公司现有的生产部和销售部；同时将其研发力量与威马现有研发力量整合起来，成立研发中心，专门负责新动力摩托车的研发。研发方案通过后，产品由生产部统一生产，销售部统一进行销售。对于新动力科技公司提出的要求相对独立的自主权的问题，建议不予考虑。因为如果新动力科技公司加入威马后仍然保持现状，那么威马很可能无法利用其研发优势，还会背上为它开拓市场的包袱。
　　组织变革成功与否的一个重要标志是：那些能干的和愿意干的人是否从改革中得到了好处。显然，新方案在李鸣的人事安排上犯了大忌。威马公司遍布全国的渠道都是李鸣带领团队深耕的，如果他真跳槽去了对手那里，那后果真的不堪设想。所以，组织变革一定要稳定关键人员，方案出炉前，要与关键人员多沟通，对他们进行妥善安置。
　　其他问题—怎样应对老员工抵制不配合、冗员如何安置、如何实现外部新鲜血液与现有组织肌理有效融合等—也是要认真面对的。威马公司应立即补上一课——变革宣传。从案例中看，公司对“三高战略”显然缺乏宣传。不可否认，高老板看到了摩帮目前的发展瓶颈，也替威马找到了一条适合它的出路，还为实现目标设想了清晰的路径。但是，战略如果不在企业内部宣贯，就无法获得员工的认同，思想统一不起来，就很难拧成一股绳。大家不知道为什么要变，变了又有什么好处。所以，公司应尽快向员工清晰阐述目前企业所面临的外部压力和内部问题，帮助员工树立“危机感”，让大家意识到变革的重要性。
　　在统一思想认识的同时，应对“有功的老人”进行妥善安置，不妨实行与绩效相挂钩的业绩薪酬制和与年资相挂钩的岗位薪酬制的有机融合。在此需要注意的是：在变革过程中，应以正向激励为主，直接地打压和限制只会引起更大的反弹。威马公司是从摩托车修理铺一点一点发展起来的，在完全市场化的环境中一路摸爬滚打，建立了一支敢打敢拼的队伍，这支队伍中很多人一直跟随高老板，对威马忠心不二，也把企业当成了自己安身立命的靠山。企业发展起来了，他们中难免会有一些人以功臣元老自居，认为威马的江山是自己打下的，想躺在历史的功劳簿上，“敲钟上班、盖章拿钱”，既不肯面对现实，也不愿意跟企业一起成长、共谋发展。张禄军等就是这类人的典型代表。这种“元老现象”是每个企业发展到一定阶段后都会遇到的，他们也是企业变革的主要阻力。我的建议是：爵以赏功，职以任能。对历史上有功的人员应通过股份、奖励、学习、福利等给予补偿，而不是给予不能胜任的关键岗位，这样既耽误企业发展，也耽误他本人。对于不思进取，跟不上企业发展步伐的老人应实行补偿退出的策略。
　　组织变革要遵循系统设计，分步实施，重点突破，先易后难的基本原则。我建议威马可以按照8S管理体系来分步落实“三高战略”，即：1.明确并分解目标；2.搭建组织结构并明确责权；3.制定计划标准；4.合理安排预算；5.优化关键流程；6.过程预警控制；7.实施评价体系；8.兑现奖惩机制。
04/14 01:12
通用电气.杜邦.宝洁等公司的成功究竟得益于什么?卓越的产品?杰出的员工?优秀的领导者?是的,这些都不错,但如果深究一下,会发现这些公司成功背后还有一个最根本的原因:组织管理创新--关于卓越公司之所以能够持续卓越的根本原因,哈佛商学院教授加里·哈梅尔(GaryHamel)在最近的&哈佛商业周刊&上给出了旗帜鲜明的答案.事实上,以组织创新为核心的管理创新与变革比任何形式的创新都更能够为公司创造持久的竞争优势. 20世纪50年代,为了使组织形态紧密跟随企业业务发展,进而有效地支撑企业目标的达成,通用
10/28 14:38
哈佛案例教学方法解读 史美兰 哈佛案例教学与哈佛案例一样经典.如何把哈佛的经典案例搬上课堂,案例教学的实施环节非常重要.哈佛案例教学的独特的方式是什么?经过在哈佛的学习体会,我的解读包括以下环节. 哈佛案例教学是区别与传统的讲授式教学的一种启发式.讨论式.互动式的新型的教学形式,它绝对不是简单的举例教学.案例教学是把现实中的问题带到课堂,以一个案例为中心,围绕一个教学目标,课前经过周密的策划和准备,课程按照严格的教学环节展开,通过教学双方的共同讨论分析,达到提高学生分析问题和解决问题能力的目标.
04/13 15:27
哈佛案例:咱们公司的年轻人
作者:徐志红
点评人:吴国新袁凌梓何岷达 钱方 转眼又该做年底评估了,睿意咨询合伙人张晓红害怕手下那帮80后赤裸裸的涨薪要求,害怕他们提出不给升职就走人-- 林强:他们怎么了 原定9点半开始的会,小米差不多到10点才一路小跑进来.我瞄了她一眼,她立马嘻皮笑脸地说:&强哥,别动气,别动气.嘻嘻,睡过头了.&我切!要解释也给我点官样的借口啊,直接就&睡过头了&
07/15 20:16
哈佛案例教学的“形”与“神” 作者:任明川 摘要:哈佛大学案例教学的精髓在于对教学质量的追求,以及“以学员为中心”的教学理念.其特色在于取消了课堂讲授,代之以案例讨论.其目的在于解决管理教育中普遍存在的“高分低能”问题.教学理念通过案例教学来体现,而案例教学更需要制度建设和文化保证.对哈佛案例教学的深入理解有助于我国管理教育水平的提高. 关键词:MBA:案例教学 在我国教育部的支持下,哈佛商学院于2005年8月举办了以中国大陆重点管理学院为对象的“案例研讨班”(Program on Case M
12/09 16:30
哈佛案例:高管培训砍不砍
■伊达琳·克斯纳(Idalene F. Kesner) 经济不景气,人力资源副总裁凯伦提交的高管内部培训计划预算被上司削减了75%.高管培训果真缺乏价值吗?还是凯伦的上司缺乏远见? 母校简直美极了,阳光从古朴的图书馆大楼的斜顶上一路铺洒下来,花坛里的玫瑰热烈绽放,整个校园沉浸在一种浓浓的学术氛围中,庄严而静谧.可是,坐在校园里的凯伦·巴顿此刻却面色凝重,无心领略母校的万般魅力. 凯伦是赞德医药公司的人力资源高级副总裁.两周前,她按惯例向她的老板
01/03 16:00
作者:史美兰文章来源:&国家行政学院学报&2005年第2期更新时间:哈佛案例闻名遐迩,但书本上的研读和课堂的感受是大不相同的.作者通过在哈佛的学习,体会和理解了哈佛案例教学的理念及方法,了解了案例教学需要什么样的教师,并告诉你什么是一个好的哈佛案例和如何编写哈佛案例. 哈佛大学的案例闻名遐迩.在国内,几乎所有的MBA学子都必在课程中阅读哈佛案例,凡市面流行的管理类书籍都必有对哈佛案例的长篇论述.我也很早就在书本上研读过哈佛大学的案例.但是,只有当我真正到哈佛大学肯尼迪政府学院学
05/07 19:21
[案例]三一收购普茨迈斯特(哈佛案例中文版)
何帆工作室 何帆工作室 微信号 hefancass 功能介绍 何帆工作室是何帆博士的团队,以及唐涯.徐远.徐奇渊.张斌.张明和朱恒鹏等共同推出的研究公号.七位新生代学者,风格各异,奇招纷呈.七种武器,笑傲江湖.在这里,培养对中国经济学的品位. 三一收购普茨迈斯特(哈佛案例中文版) 文|金李
北京大学光华管理学院副院长 唐涯
北京大学教授 日下午,距离龙年春节只有不到两天的时间.位于长沙星沙开发区的三一总部会
02/15 10:25
第五单元 哈佛经理领导权力 第06章 哈佛经理组织管理标准
一.组织管理标准?? ? □ 人事组织特性 1.担任参谋功能? 人事组织是人力资源管理的辅助性组织,它不能也不可能直接管理各部门员工,但可提供各部门管理员工的意见.人事组织运用其人事专门职能制定法规,拟定计划,提出方案和处理意见,使各用人单位在管理开发其人员时有所依据.? 2.担任服务功能? 人事组织应是面对各部门的服务性组织.各部门对人员的需求.知识能力的提高.员工的困难.人事组织有责任给予帮助解决,因此人员招聘.人员培训,事务处
11/25 11:37
一种在西方备受争议的企业形态--中国央企,与世界顶尖学府--哈佛大学商学院,在这个秋天牵手-- 中国建材凭啥入选哈佛案例(对话央企老总) 本报记者 朱剑红 陆娅楠 & 人民日报 &( 日
19 版) 1. 哈佛抛来红绣球 2009年秋天,北京西单一座古色古香的四合院里,录音机.摄像机.&长枪短炮&一个不少,执教40年的哈佛大学商学院教授约瑟夫·鲍沃,与做了30年企业家的中国建材集团董事长宋志平,面对面坐在一起. 曾经做过GE案例的鲍沃教授近年来一直致