企业内训:学习型组织管理方法应用
主题一、信息化时代与学习型组织产生的缘起
1．学习型组织问世对世界企业产生的影响
2．学习型组织的内涵及普遍意义
3．如何创建学习型组织
主题二、创建学习型组织的五项核心训练及如何应用
第一项修炼：自我超越
1．自我超越是学习型组织的基础修炼
2．是组织生命力的源泉
3．自我超越修炼方法
4．演练活动：厘清个人愿景、建立合理的知识结构
第二项修炼：改善心智模式
1．心智模式的作用与影响
2．心智模式的存在与表现
3．心智模式修炼的技巧
4．演练活动：体会心智模式影响、未来情景企划演练
第三项修炼：建立共同愿景
1．共同愿景孕育无限的创造力
2．建立共同愿景的修炼方法
3．建立共同愿景的五个阶段
4．演练活动：共同愿景沟通
第四项修炼：团队学习
1．激发群体智慧的修炼
2．整体搭配的奥秘
3．团体学习的形式之一：深度汇谈
4．演练活动：风险决策游戏
第五项修炼：系统思考
1．见树又见林的艺术
2．实现心灵的转换
3．系统思考修炼的方法
4．演练活动：系统思考演练
主题三、学习型组织领导新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、教师、教练和仆人的角色，负责引导辅导组织成员具备不断了解系统复杂性、厘清愿景和改善心智模式的能
力，把组织构建好并进行引导。
主题四、课程答疑，企事业单位在创建过程中遇到问题沟通交流
注：1、可以根据客户的需求进行不同主题的组合和搭配。
2、需提前一个月电话预约。
3、内训时间：1—3天。
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&&&&>> &正文
培训师需要重塑心智模式
来源：培训&&&
作者：佚名&&&
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　　■ 文/AACTP(中国)培训师研究院
　　心智模式不仅影响我们如何认知周围的世界，还决定我们将采取何种行动。
　　“通过成就别人而成就自己”是培训师的使命。那么，如何成就别人？相较于知识传播，培训师需要学习更深的学问——心理学或者是更前沿的脑科学，他们需要研究如何更好地影响人的心智模式。
　　学会关注
　　培训师之所以要熟悉脑科学，原因在于，心智模式是一切问题的根源。不仅如此，企业CEO们对心智模式问题也正在产生越来越高的关注度。
　　通俗地讲，脑科学就是一种通过先进的脑成像技术来研究心智模式，并具备物理基础的前沿心理学。而心智模式，是指深植在人们心中关于自我、他人、组织及周围世界每个层面的假设、形象或故事——它们往往深受习惯思维、定势思维、已有知识的限制。
　　渴望知晓如何改善员工的心智模式，正是培训师、CEO关注脑科学的真实目的。
　　突破思维局限
　　“我们的心智模式不仅影响我们如何认知周围的世界，还决定我们将采取何种行动。”彼得·圣吉在《第五项修炼》中曾这样总结道。
　　以理解《红楼梦》为例，经学家看见的可能是易学，才子看见的是缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。甚至，同一个人在不同年龄段，看完后也会感悟迥异，从而产生不同的行为。这就是心智模式作用的结果。
　　为此，建议培训师去阅读这两本书：《聪明的经营者为何会失败》《CEO为何会失败》。两本书的作者均认为，失败的领导，源于其心智模式——每个管理者都拥有一套自己的做事方法，它们造就了管理者的成功，他们深信这套方法，且不愿进行改变，而失败，往往就会在此时降临。
　　理解心智模式
　　先做个小测试，请看左侧的图片，你看到正方体了吗？
　　大部分人会说“看到正方体了”。但这真的是正方体吗？不一定，或许只是由八个内嵌白线的圆构成的正方体轮廓而已。
　　这表明，在看待事物的模式方面，人们能接收的永远是不全面的信息，而时常会在信息不全时做出判断；人们所想的，往往都是假设而不是真相；人们习惯于透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式并不总是完备的。
　　显然，固定的心智模式确实能给日常管理带来快捷和便利。比如成熟的企业组织架构，可以使每个员工都能驾轻就熟地开展各项工作；固化的工作流程，可以使每个人节省时间，且少犯错误；稳定且配合默契的团队人员，则可以减少不必要的沟通障碍和交流成本。
　　然而，正因为架构、流程、团队以及思想意识的过度稳固，才容易导致经营过程的下意识化或无意识化，管理者懒于思考或疏于改进。所以，心智模式的问题关键，不在于它的对或错，而在于能否了解它是一种简化了的假设，同时，它如果隐藏在人们的心中，人们如何去察觉与检视它。
　　永恒的研究对象
　　心理学家勒温认为，只要团体的价值观没有改变，就很难使个体放弃团体的标准，来改变自己的意见。一旦团体标准发生了变化，个体依附该团体而产生的那种抵抗也就会消失。基于此，勒温还提出了“场论”：人，是一个场(field)，人的心理活动是在一种心理场或生活空间里发生的，人的行为取决于个人内部动力和环境刺激的相互作用。
　　在培训与管理领域，团体动力学和场论最直接的应用形态就是工作坊(workshop)。工作坊是一个多人参与的场域与过程，可以让参与者在参与过程中能够相互对话、共同思考，进行调查与分析，提出方案或规划，并一起讨论如何推动方案。这种“聚会”与“一连串的过程”，就是一种参与式工作坊，而项目式的运作，就是一种行动学习。
　　工作坊的主持人(facilitator)常常由培训师来担任。这时，培训师的角色价值就会发生变化：不是去传播知识，而是通过流程来营造一种团队学习、注重改变的氛围，以重新塑造个体和团队的心智模式。为此，培训师有必要认真对待和思考心智模式问题——一个全新而永恒的研究对象。
　　TIPS：心智模式的常见特征
　　·每个人都具有心智模式
　　·心智模式的形成，源于遗传基因、教育、他人的影响及做事情时获得的强化反馈
　　·心智模式决定了我们观察事物的视角、做出的相关结论
　　·心智模式往往是不完整的
　　·心智模式让我们将自己的推论视为事实
　　·心智模式影响着我们的行为的结果,并不断强化
　　·心智模式往往会比其适用性更加长寿(适用的外部环境变了，但心智模式还没变)
　　(责任编辑：HN022)
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管理者综合管理技能提升 内训
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管理者综合管理技能提升 内训课程大纲
第一讲、管理者的角色认知与定位&（略讲1h，精讲2h）
一、破冰：
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—&拿破仑&&
&&1、拿破仑在强调什么？
&&2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平
&&3、新形式下的管理现状
二、管理者抓工作的结合点
&&1、大是大非讲原则，小事小节讲风格
&&2、管理之中讲服务，服务之中讲管理
&&3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣
&&4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略
三、组织中不同层次对管理者的能力要求
&&1、技术能力
&&2、人际能力
&&3、决策能力
四、管理者的四能储备
&&1、智能——
&&2、情感能——
&&3、关系能——
&&4、体能——
五、管理者要具备“五匠”素质
&&1、“铁匠”的身板——
&&2、“木匠”的尺度——
&&3、“瓦匠”的慧眼——
&&4、“篾匠”的巧手——
&&5、“缝纫匠”的精神——
第二讲、合理构建高绩效团队&（标准讲授1.5h）
一、团队的发展与管理
&&1、可预知的团队发展阶段
&&&&初始阶段
&&&&风暴阶段
&&&&标准阶段
&&&&表现阶段
&&2、强化团队管理的阶段性转变
&&3、团队不同阶段管理者的主要任务
二、如何科学组建团队
&&1、什么是科学组建团队
&&2、成功不是选择好而是合适
&&3、团队成员的角色认知
&&4、团队成员中不同角色的作用
&&5、团队成员岗位匹配的误区
&&6、组建起完美的高绩效团队
&&&&行政者——
&&&&协调者——
&&&&推进者——
&&&&创新者——
&&&&信息者——
&&&&监督者——
&&&&凝聚者——
&&&&完美者——
三、没有完美的个人，只有完美的团队
&&1、你在团队中的价值
&&2、团队成就了成员互补
&&3、完美团队在于动态平衡
第三讲、塑造团队的“当责不让”&（略讲2h，精讲3h）
一、厘清“当责不让”的真义
&&1、当责，站在管理前沿
&&2、何谓“当责不让”
&&3、管理者如何“当责不让”
二、管理者必须和员工澄清的道理
&&1、任劳任怨&≠&当责
&&2、态度良好&≠&当责
&&3、履行职责&≠&当责
&&4、完成任务&≠&当责
&&5、勇于负责&≠&当责
三、放弃“指责”才能“当责”&&&
&&1、团队要不得“指责”
&&2、“指责”的三大危害：
&3、化“指责”为“当责”的方法&
四、责任在我，问题止我
&&1、缺乏责任，就不会发现问题
&&2、你是组织的左右手还是左右脑？
&&3、常会见到懈怠责任的五个借口
&&4、是迎难而上还是知难而退？&&
&&5、自身价值VS&贡献价值
五、组织中各层面的当责本质
&&1、高层当责——决策：定原则
&&2、中层当责——运营：保效能
&&3、基层当责——操作：讲效率
六、让团队中人人当责
&&1、群体性失责现象
&&2、团队责任意识下降的三大主因
&&&&情境的复杂性
&&&&从众心理
&&&&责任的不明确
七、对症破解“责任分散”
&&1、锁定“一对一”责任
&&2、管理者率先垂范
&&3、打造“利益共同体”
第四讲、激发团队的高效执行（略讲1h，精讲2h）
一、决定成败的90%是执行！&
&&1、执行到底是什么？
&&2、面对执行的四种心态
&&3、解除“不值得”定律
二、执行就是非常“四加一”
&&1、没有假设
&&2、没有理由
&&3、没有条件
&&4、没有不可能
&&5、一个坚定的信念
三、执行的“三段论”原则
&&1、执行前——决心第一，成败第二
&&2、执行中——速度第一，完美第二
&&3、执行后——结果第一，理由第二
四、执行流程与受害者循环
&&1、直面问题&VS&漠视问题
&&2、担当问题&VS&不关我事
&&3、解决问题&VS&不知所措
&4、着手成事&VS&推诿指责
五、高效执行必须结果导向
&&1、结果是什么
&&2、做任务和做结果的区别
&&3、如何去做结果
&&&&目标导向
&&&&精心准备
&&&&执著行动
六、保证结果定的三大要素
&&&1、责任下移，自我管理
&&&2、我不相信，节点控制
&&&3、结果导向，是我受益
第五讲、因人而异的科学管理（略讲2h，精讲4h）
一、管理者的成长路径图
&&1、管理者的“熔炉”
&&2、目前你的管理水平现状？
&&3、管理者需要具备的素质
&&4、下属信任的管理者类型
二、管理者的行为与风格
&&1、管理者的基本行为模式
&&&&工作行为与关系行为
&&2、管理者的四种管理风格
&&&&S1告知式解析
&&&&S2教练式解析
&&&&S3参与式解析
&&&&S4授权式解析
&&3、管理必须“因人而异”
&&4、管理风格没有好坏只有恰当
&&5、管理手法强调丰富性
三、管理者如何正确识别下属
&&1、管理者应如何界定下属？
&&2、团队如何才能取得有效的成功？
&&3、管理者与下属的动态关系
&&4、下属工作状态的定义与分类
&&5、正确评判下属的能力
&&&&知识（学过没有？）
&&&&经验（做过没有？）
&&&&技能（练的如何？）
&&6、正确评判下属的意愿
&&&&动机（想做吗？）
&&&&信心（能做吗？）
&&&&承诺（将会做吗？）
四、差异化的管理艺术
&&1、管理风格如何与下属对应图谱
&&2、情境管理的三步流程
&&3、成为管理中真正的核心
第六讲、管理者的影响力修炼&（略讲1h，精讲3h）
一、权力和影响力的认知
&&1、权力等于你可能的影响力
&&2、管理者为什么会有权
&&3、下属为什么追随你
&&&&个人权力
&&&&职位权力
&&4、个人权力与职位权力的关系
&&5、权力不在于多少在于运用
&&6、权力如何变为影响力
二、影响力的原则与建立
&&1、影响力的基础
&&&&对特定群体的归属心理
&&&&对杰出人物的崇拜心理
&&&&对行为表率的模仿心理
&&&&对领导知名的服从心理
&&2、影响力的类型
&&3、立威造势的七个秘诀
三、管理中的七大影响力类型
&&&&第一类：专业影响力解析
&&&&第二类：信息影响力解析
&&&&第三类：指示影响力解析
&&&&第四类：职权影响力解析
&&&&第五类：奖励影响力解析
&&&&第六类：关系影响力解析
&&&&第七类：强制影响力解析
四、影响力与管理的准确匹配
&1、影响力与管理的关系
&2、影响力与下属的匹配
&3、影响力的两个层级
&4、没有影响力就没有有效管理
第七讲、管理者的激励与授权（略讲1h，精讲2h）
一、管理者的激励适用场域
&&R1&——&激励
&&R2&——&激励
&&R3&——&感召
&&R4&——&授权
二、激励的方法与要点
&&1、激励的分类与理论流派
&&2、激励的注意事项
&&3、需求&VS&动机
&&4、马斯洛五层次需求理论的运用
&&5、赫兹伯格双因素激励要素的运用
&&6、目标激励法
&&7、行为塑造与强化训练
&&8、以成就需求激励员工
&&9、公平理论的认知与运用
&&10&激励的要点是公平
&&11、激励团队的八种方式
三、获得感召的八大行为
&&1、坚持原则，一心为大家
&&2、成为业务的“领头羊”
&&3、言必行，行必果
&&4、准确地预见未来
&&5、积极向上，充满热情
&&6、坚持，并感染到下属
&&7、表现出真诚与亲和力
&&8、关心下属
四、科学授权的方法与要点
&&1、正确认知授权
&&2、授权的六大原则
&&3、什么事情需要授权&
&&4、应该先授权那一类的工作
&&5、哪些事情不可以授权
&&6、授权的注意事项
第八讲、管理者的高效沟通技巧&（略讲2h，精讲3h）
一、管理者高效沟通的应知理念
1、我们为什么“好心没好报？”
2、高效沟通的两个基本要素
3、中国人沟通的特点
4、管理者沟通不良的四大弊病
二、管理者高效沟通技巧
1、没有准备的沟通就是准备失败
2、工作沟通中的“铁律”
3、高效沟通的“五字秘诀”
4、管理者如何说的让人接受？
5、赞美与批评的技巧
6、面对疑难问题的破解方法
三、管理者高效沟通技巧
&（一）下对上的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、降低职位差距的障碍
&&&&3、和上司沟通时的15个建议
&（二）上对下的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、如何与下属沟通示意图
&&&&3、上对下沟通中要注意“猴子”
&（三）平对平的沟通原则
&&&&1、“部门墙“的产生
&&&&2、优秀部门主管的“真功夫”
&&&&3、平对平的八大策略
四、跨部门沟通的原则与技巧
1、跨部门沟通前的准备
2、跨部门沟通中的四大要素
3、鲜为人知的“三层对话结构”
4、跨部门沟通的“四大注意事项”
5、不同的情况下需采用的处理方式
第九讲、高效时间管理（标准讲授1.5h）
一、揭秘时间管理的本质意义
&&1、时间与我们的关系
&&2、忙人的告白
&&3、时间管理的核心是事件管理
二、第五代时间管理法则
&1、第一象限：紧急而且重要
&2、第二象限：重要而不紧急
&3、第三象限：紧急而不重要
&4、第四象限：既不紧急又不重要
&5、应把时间放在哪个象限，为什么？
&6、什么是重要事情，什么是紧急事情
三、牢记“要事第一”
&1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急
&2、判断要事的参照标准
&3、第二象限工具与自我管理
&4、如何做到要事第一
&5、日程表的四项关键步骤
第十讲、构建完善的管理体系（略讲1h，精讲3h）
一、理解管理体系的价值
&&1、深度认知事件的层次
&&&&体系—心智—行为—事件
&&2、人与管理体系的互动关系
&&3、管理体系可以让普通人成就卓越
&&4、体系&=&要素&+&联系&+&结构
&&&&要素&——&与体系互为依存
&&&&联系&——&产生1+1&2
&&&&结构&——&决定功能和结果
&&5、抓住管理体系中的“支点”要素
二、打造科学的管理体系&&
&（一）打造管理体系之一——&榜样
&&1、员工的好和坏都是学来的
&&2、管理中的“贴标签效应”
&&3、榜样的设置法制
（二）打造管理体系之二——&制度
&&1、导致管理不利的三大机制现象
&&2、解决制度影响管理的三大问题
&&3、制度是帮助管理而不是限制管理
（三）打造管理体系之三——&监督
&&1、解决缺少监督而影响管理的问题
&&2、YCYA闭环监督法则
&&3、检查的3+3平台
（四）打造管理体系之四——&奖惩
&&1、制度有力+监督有力+奖罚有力=管理有力
&&2、如何科学进行奖惩
&&3、让员工在“奖励超市”自由选择
（五）深度打造管理体系之五——&文化
&&1、管理从改变信念和行为开始
&&2、四招落地管理文化
&&&&显化于物&—&氛围营造目视明
&&&&内化于心&—&理念传播有实招
&&&&外化于行&—&言行一致落实好
&&&&固化于习&—&习惯养成重要
&&3、影响管理文化的三大因素
&&&&面子文化——
&&&&熟人文化——
&&&&中庸文化——
第十一讲、激发组织智慧的**&（标准讲授2h）
&1、传统思考方式的误区
&2、水平思考的创新所在
&3、北京奥运会的“隐身功臣”
&4、**详解
&&&白帽:&资料与信息
&&&红帽:&直觉与感情
&&&黑帽:&逻辑与批判
&&&黄帽:&积极与乐观
&&&绿帽:&创新与冒险
&&&蓝帽:&系统与控制
&5、**综合练习
&6、如何系统运用**
第十二讲、打造学习型组织的五项修炼&&&（略讲：1h，精讲3h）
一、学习型组织是有持续竞争力的组织
&&1、企业之间说到底是学习力的竞争
&&2、学习力三要素
&&3、人才的动态概念
二、学习型组织的“学习”有什么特点
（一）工作学习化
&&1、学习与工作不可分离&
&&2、团队学习的目标
&&3、组织持续性学习模型
（二）学习工作化
&&2、组织学习＝反馈＋反思＋共享
&&3、注重学习的互动性
&&4、实践中学习，“学”后必有新行为
三、如何创建学习型组织
&&1、创建学习型组织必须实行组织变革
&&2、学习型组织成功三要素
&&3、创建的认识论与方法论
&&4、学习型组织创建过程
四、导入“五项修炼”
&&第一项修炼：自我超越
&&1、自我超越和超越自我的区别
&&2、怎样才能自我超越
&&3、要向三种极限挑战
&&第二项修炼——改善心智模式
&&1、心智模式三个特点：
&&&&心智模式，根深蒂固于每个人心中
&&&&大多数人，自我感觉良好
&&&&人无完人，心智模式都有缺陷之处
&&2、怎样改善心智模式
&&&&必须学会首先把镜子转向自己
&&&&必须学会有效地表达自己的想法
&&&&必须学会开放心灵容纳别人的想法
&&第三项修炼：建立共同愿景
&&1、什么是共同愿景
&&2、共同愿景&的作用
&&3、双元双层创建共同愿景
&&&&既有工作目标，也有生活目标
&&&&既含组织使命，也含个人需要
&&4、共同愿景的构成
&&5、制定愿景的流程
&&6、给愿景注入生命
&&7、达成愿景的五级层次
&&第四项修炼：团队学习
&&1、为什么是团队学习
&&2、组织智商的概念
&&3、团队学习的目标&
&&&&向上发展
&&&&向下聚焦
&&4、创造公开对话的环境
&&5、倡导开创性交谈
&&6、团队学习修炼技巧&&&&&&
&&第五项修炼：系统思考
&&1、系统思考的要素
&&2、系统思考的重要法则
&&3、系统思考的三要求
&&4、理解事件的层次“冰山理论”
&&5、系统思考应用的注意事项
第一讲、管理者的角色认知与定位&（略讲1h，精讲2h）
一、破冰：
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—&拿破仑&&
&&1、拿破仑在强调什么？
&&2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平
&&3、新形式下的管理现状
二、管理者抓工作的结合点
&&1、大是大非讲原则，小事小节讲风格
&&2、管理之中讲服务，服务之中讲管理
&&3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣
&&4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略
三、组织中不同层次对管理者的能力要求
&&1、技术能力
&&2、人际能力
&&3、决策能力
四、管理者的四能储备
&&1、智能——
&&2、情感能——
&&3、关系能——
&&4、体能——
五、管理者要具备“五匠”素质
&&1、“铁匠”的身板——
&&2、“木匠”的尺度——
&&3、“瓦匠”的慧眼——
&&4、“篾匠”的巧手——
&&5、“缝纫匠”的精神——
第二讲、合理构建高绩效团队&（标准讲授1.5h）
一、团队的发展与管理
&&1、可预知的团队发展阶段
&&&&初始阶段
&&&&风暴阶段
&&&&标准阶段
&&&&表现阶段
&&2、强化团队管理的阶段性转变
&&3、团队不同阶段管理者的主要任务
二、如何科学组建团队
&&1、什么是科学组建团队
&&2、成功不是选择好而是合适
&&3、团队成员的角色认知
&&4、团队成员中不同角色的作用
&&5、团队成员岗位匹配的误区
&&6、组建起完美的高绩效团队
&&&&行政者——
&&&&协调者——
&&&&推进者——
&&&&创新者——
&&&&信息者——
&&&&监督者——
&&&&凝聚者——
&&&&完美者——
三、没有完美的个人，只有完美的团队
&&1、你在团队中的价值
&&2、团队成就了成员互补
&&3、完美团队在于动态平衡
第三讲、塑造团队的“当责不让”&（略讲2h，精讲3h）
一、厘清“当责不让”的真义
&&1、当责，站在管理前沿
&&2、何谓“当责不让”
&&3、管理者如何“当责不让”
二、管理者必须和员工澄清的道理
&&1、任劳任怨&≠&当责
&&2、态度良好&≠&当责
&&3、履行职责&≠&当责
&&4、完成任务&≠&当责
&&5、勇于负责&≠&当责
三、放弃“指责”才能“当责”&&&
&&1、团队要不得“指责”
&&2、“指责”的三大危害：
&3、化“指责”为“当责”的方法&
四、责任在我，问题止我
&&1、缺乏责任，就不会发现问题
&&2、你是组织的左右手还是左右脑？
&&3、常会见到懈怠责任的五个借口
&&4、是迎难而上还是知难而退？&&
&&5、自身价值VS&贡献价值
五、组织中各层面的当责本质
&&1、高层当责——决策：定原则
&&2、中层当责——运营：保效能
&&3、基层当责——操作：讲效率
六、让团队中人人当责
&&1、群体性失责现象
&&2、团队责任意识下降的三大主因
&&&&情境的复杂性
&&&&从众心理
&&&&责任的不明确
七、对症破解“责任分散”
&&1、锁定“一对一”责任
&&2、管理者率先垂范
&&3、打造“利益共同体”
第四讲、激发团队的高效执行（略讲1h，精讲2h）
一、决定成败的90%是执行！&
&&1、执行到底是什么？
&&2、面对执行的四种心态
&&3、解除“不值得”定律
二、执行就是非常“四加一”
&&1、没有假设
&&2、没有理由
&&3、没有条件
&&4、没有不可能
&&5、一个坚定的信念
三、执行的“三段论”原则
&&1、执行前——决心第一，成败第二
&&2、执行中——速度第一，完美第二
&&3、执行后——结果第一，理由第二
四、执行流程与受害者循环
&&1、直面问题&VS&漠视问题
&&2、担当问题&VS&不关我事
&&3、解决问题&VS&不知所措
&4、着手成事&VS&推诿指责
五、高效执行必须结果导向
&&1、结果是什么
&&2、做任务和做结果的区别
&&3、如何去做结果
&&&&目标导向
&&&&精心准备
&&&&执著行动
六、保证结果定的三大要素
&&&1、责任下移，自我管理
&&&2、我不相信，节点控制
&&&3、结果导向，是我受益
第五讲、因人而异的科学管理（略讲2h，精讲4h）
一、管理者的成长路径图
&&1、管理者的“熔炉”
&&2、目前你的管理水平现状？
&&3、管理者需要具备的素质
&&4、下属信任的管理者类型
二、管理者的行为与风格
&&1、管理者的基本行为模式
&&&&工作行为与关系行为
&&2、管理者的四种管理风格
&&&&S1告知式解析
&&&&S2教练式解析
&&&&S3参与式解析
&&&&S4授权式解析
&&3、管理必须“因人而异”
&&4、管理风格没有好坏只有恰当
&&5、管理手法强调丰富性
三、管理者如何正确识别下属
&&1、管理者应如何界定下属？
&&2、团队如何才能取得有效的成功？
&&3、管理者与下属的动态关系
&&4、下属工作状态的定义与分类
&&5、正确评判下属的能力
&&&&知识（学过没有？）
&&&&经验（做过没有？）
&&&&技能（练的如何？）
&&6、正确评判下属的意愿
&&&&动机（想做吗？）
&&&&信心（能做吗？）
&&&&承诺（将会做吗？）
四、差异化的管理艺术
&&1、管理风格如何与下属对应图谱
&&2、情境管理的三步流程
&&3、成为管理中真正的核心
第六讲、管理者的影响力修炼&（略讲1h，精讲3h）
一、权力和影响力的认知
&&1、权力等于你可能的影响力
&&2、管理者为什么会有权
&&3、下属为什么追随你
&&&&个人权力
&&&&职位权力
&&4、个人权力与职位权力的关系
&&5、权力不在于多少在于运用
&&6、权力如何变为影响力
二、影响力的原则与建立
&&1、影响力的基础
&&&&对特定群体的归属心理
&&&&对杰出人物的崇拜心理
&&&&对行为表率的模仿心理
&&&&对领导知名的服从心理
&&2、影响力的类型
&&3、立威造势的七个秘诀
三、管理中的七大影响力类型
&&&&第一类：专业影响力解析
&&&&第二类：信息影响力解析
&&&&第三类：指示影响力解析
&&&&第四类：职权影响力解析
&&&&第五类：奖励影响力解析
&&&&第六类：关系影响力解析
&&&&第七类：强制影响力解析
四、影响力与管理的准确匹配
&1、影响力与管理的关系
&2、影响力与下属的匹配
&3、影响力的两个层级
&4、没有影响力就没有有效管理
第七讲、管理者的激励与授权（略讲1h，精讲2h）
一、管理者的激励适用场域
&&R1&——&激励
&&R2&——&激励
&&R3&——&感召
&&R4&——&授权
二、激励的方法与要点
&&1、激励的分类与理论流派
&&2、激励的注意事项
&&3、需求&VS&动机
&&4、马斯洛五层次需求理论的运用
&&5、赫兹伯格双因素激励要素的运用
&&6、目标激励法
&&7、行为塑造与强化训练
&&8、以成就需求激励员工
&&9、公平理论的认知与运用
&&10&激励的要点是公平
&&11、激励团队的八种方式
三、获得感召的八大行为
&&1、坚持原则，一心为大家
&&2、成为业务的“领头羊”
&&3、言必行，行必果
&&4、准确地预见未来
&&5、积极向上，充满热情
&&6、坚持，并感染到下属
&&7、表现出真诚与亲和力
&&8、关心下属
四、科学授权的方法与要点
&&1、正确认知授权
&&2、授权的六大原则
&&3、什么事情需要授权&
&&4、应该先授权那一类的工作
&&5、哪些事情不可以授权
&&6、授权的注意事项
第八讲、管理者的高效沟通技巧&（略讲2h，精讲3h）
一、管理者高效沟通的应知理念
1、我们为什么“好心没好报？”
2、高效沟通的两个基本要素
3、中国人沟通的特点
4、管理者沟通不良的四大弊病
二、管理者高效沟通技巧
1、没有准备的沟通就是准备失败
2、工作沟通中的“铁律”
3、高效沟通的“五字秘诀”
4、管理者如何说的让人接受？
5、赞美与批评的技巧
6、面对疑难问题的破解方法
三、管理者高效沟通技巧
&（一）下对上的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、降低职位差距的障碍
&&&&3、和上司沟通时的15个建议
&（二）上对下的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、如何与下属沟通示意图
&&&&3、上对下沟通中要注意“猴子”
&（三）平对平的沟通原则
&&&&1、“部门墙“的产生
&&&&2、优秀部门主管的“真功夫”
&&&&3、平对平的八大策略
四、跨部门沟通的原则与技巧
1、跨部门沟通前的准备
2、跨部门沟通中的四大要素
3、鲜为人知的“三层对话结构”
4、跨部门沟通的“四大注意事项”
5、不同的情况下需采用的处理方式
第九讲、高效时间管理（标准讲授1.5h）
一、揭秘时间管理的本质意义
&&1、时间与我们的关系
&&2、忙人的告白
&&3、时间管理的核心是事件管理
二、第五代时间管理法则
&1、第一象限：紧急而且重要
&2、第二象限：重要而不紧急
&3、第三象限：紧急而不重要
&4、第四象限：既不紧急又不重要
&5、应把时间放在哪个象限，为什么？
&6、什么是重要事情，什么是紧急事情
三、牢记“要事第一”
&1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急
&2、判断要事的参照标准
&3、第二象限工具与自我管理
&4、如何做到要事第一
&5、日程表的四项关键步骤
第十讲、构建完善的管理体系（略讲1h，精讲3h）
一、理解管理体系的价值
&&1、深度认知事件的层次
&&&&体系—心智—行为—事件
&&2、人与管理体系的互动关系
&&3、管理体系可以让普通人成就卓越
&&4、体系&=&要素&+&联系&+&结构
&&&&要素&——&与体系互为依存
&&&&联系&——&产生1+1&2
&&&&结构&——&决定功能和结果
&&5、抓住管理体系中的“支点”要素
二、打造科学的管理体系&&
&（一）打造管理体系之一——&榜样
&&1、员工的好和坏都是学来的
&&2、管理中的“贴标签效应”
&&3、榜样的设置法制
（二）打造管理体系之二——&制度
&&1、导致管理不利的三大机制现象
&&2、解决制度影响管理的三大问题
&&3、制度是帮助管理而不是限制管理
（三）打造管理体系之三——&监督
&&1、解决缺少监督而影响管理的问题
&&2、YCYA闭环监督法则
&&3、检查的3+3平台
（四）打造管理体系之四——&奖惩
&&1、制度有力+监督有力+奖罚有力=管理有力
&&2、如何科学进行奖惩
&&3、让员工在“奖励超市”自由选择
（五）深度打造管理体系之五——&文化
&&1、管理从改变信念和行为开始
&&2、四招落地管理文化
&&&&显化于物&—&氛围营造目视明
&&&&内化于心&—&理念传播有实招
&&&&外化于行&—&言行一致落实好
&&&&固化于习&—&习惯养成重要
&&3、影响管理文化的三大因素
&&&&面子文化——
&&&&熟人文化——
&&&&中庸文化——
第十一讲、激发组织智慧的**&（标准讲授2h）
&1、传统思考方式的误区
&2、水平思考的创新所在
&3、北京奥运会的“隐身功臣”
&4、**详解
&&&白帽:&资料与信息
&&&红帽:&直觉与感情
&&&黑帽:&逻辑与批判
&&&黄帽:&积极与乐观
&&&绿帽:&创新与冒险
&&&蓝帽:&系统与控制
&5、**综合练习
&6、如何系统运用**
第十二讲、打造学习型组织的五项修炼&&&（略讲：1h，精讲3h）
一、学习型组织是有持续竞争力的组织
&&1、企业之间说到底是学习力的竞争
&&2、学习力三要素
&&3、人才的动态概念
二、学习型组织的“学习”有什么特点
（一）工作学习化
&&1、学习与工作不可分离&
&&2、团队学习的目标
&&3、组织持续性学习模型
（二）学习工作化
&&2、组织学习＝反馈＋反思＋共享
&&3、注重学习的互动性
&&4、实践中学习，“学”后必有新行为
三、如何创建学习型组织
&&1、创建学习型组织必须实行组织变革
&&2、学习型组织成功三要素
&&3、创建的认识论与方法论
&&4、学习型组织创建过程
四、导入“五项修炼”
&&第一项修炼：自我超越
&&1、自我超越和超越自我的区别
&&2、怎样才能自我超越
&&3、要向三种极限挑战
&&第二项修炼——改善心智模式
&&1、心智模式三个特点：
&&&&心智模式，根深蒂固于每个人心中
&&&&大多数人，自我感觉良好
&&&&人无完人，心智模式都有缺陷之处
&&2、怎样改善心智模式
&&&&必须学会首先把镜子转向自己
&&&&必须学会有效地表达自己的想法
&&&&必须学会开放心灵容纳别人的想法
&&第三项修炼：建立共同愿景
&&1、什么是共同愿景
&&2、共同愿景&的作用
&&3、双元双层创建共同愿景
&&&&既有工作目标，也有生活目标
&&&&既含组织使命，也含个人需要
&&4、共同愿景的构成
&&5、制定愿景的流程
&&6、给愿景注入生命
&&7、达成愿景的五级层次
&&第四项修炼：团队学习
&&1、为什么是团队学习
&&2、组织智商的概念
&&3、团队学习的目标&
&&&&向上发展
&&&&向下聚焦
&&4、创造公开对话的环境
&&5、倡导开创性交谈
&&6、团队学习修炼技巧&&&&&&
&&第五项修炼：系统思考
&&1、系统思考的要素
&&2、系统思考的重要法则
&&3、系统思考的三要求
&&4、理解事件的层次“冰山理论”
&&5、系统思考应用的注意事项
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