集团人力资源管理的发展趋势
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集团人力资源管理的发展趋势
　　随着经济的全球化、竞争的白热化，国内外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的探合，个人竞争与团队精神的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。
　　1 2007年人力资源管理的主要变化趋势
　　在2006年底的 "中国十大管理实践"会议上，评出的2006年度的"十大管理实践"有四项来自人力资源管理领域，包括：雇主形象管理、关键人才管理、情商管理和组织变革，凸显人力资源管理的重要性。2007年中国企业人力资源管理在总体将呈现以下几方面的发展趋势：与企业发展战略相结合的人力资源规划、人力资源管理的专业化分工、提升职业素养、应对人才短缺与接班人培养、员工情绪管理、知识型员工的激励、增强培训有效性、绩效考核向绩效管理过渡、团队建设的加强和文化变革管理。
　　1.1 与企业发展战略相结合的人力资源规划
　　人力资源规划是为企业战略规划配套服务的。通过人力资源规划，招揽、培养人才，实现满足企业要求的动态有效配置，形成人才梯队，为企业未来战略规划所需的人力资源做适当的储备。
　　1.2 员工情绪管理
　　随着企业竞争的加剧，员工的情绪和压力问题不容忽视。情绪管理需要一系列措施，了解并满足员工合理需求，遏制不良情绪蔓延，鼓励乐观、积极的情绪，努力调控情绪，使之与企业所需要表现的情绪相一致。
　　1.3 团队建设的加强
　　管理团队的建立和培养，着重于素质和能力的甄别与后期加强思想教育。团队的工作能力、合作精神、凝聚力，已是现代企业生存发展的一个重要条件。
　　1.4 知识型员工的激励
　　知识型员工的特点在于他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式出现，无法直接测量和评价。知识型员工较之一般员工更有思想，也更为看重老板的承认与鼓励，因此，对知识型员工的激励非常重要。"
　　1.5 文化变革管理
　　企业处于转型期时必然面临着企业文化的变革。全球经济一体化带来的外企的竞争与挑战，以及随着企业上市、并购重组和企业全球化扩张经营的发展趋势，企业文化将面临着必然的变革。
　　企业文化的形成需要人力资源管理各方面的配合与支持。文化变革中将面临冲突，对于企业而言，关键是如何在冲突和矛盾中寻求平衡。人力资源工作者要在企业文化变革中做好筹划、咨询、配合工作。
　　1.6 应对人才短缺与接班人培养
　　人才短缺问题是企业普遍存在的问题。应对人才短缺问题，对企业关键人才要注重平时的积累。一个人才要适应岗位的需要，必须在企业中经过一段时间的培养与锻炼。从这个角度来说，应对人才短缺，外部要在招聘上下工夫，内部要做好接班人计划。
　　2 人力资源管理工作内容的主要变化趋势
　　基于密西根大学的管理大师大卫。乌尔里克的理论。如上图所示，纵轴的右边代表与人打交道的那部分职能；纵轴的左边代表程序化的职能；横轴的上边代表前瞻性的、战略性的目标；横轴的下边代表日常的、操作性的目标。左上方这个象限代表战略性的人力资源管理。比如，当技术方向发生重大改变时（如从模拟手机转向数字手机，当互联网时代到来时，当公司的生产转向外包时等等），这都是重大的战略转变，公司所需要的人才相应地要发生重大改变，人力资源部门必须配合这种改变。右上方可以称作员工的"变化管理"，当公司发生战略转变时，组织结构需要变化，原来的雇员的任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。右下方的工作与员工日常的士气比较相关，比如宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，企业应该重视战略性的人力资源管理，而不是被动地应付日常工作。
　　3 集团人力资源管理模式分析
　　3.1 集团企业的成长过程分析
　　在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题——集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。
　　"先有儿子后有老子"——是我国大部分集团化公司的"诞生模式".这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"；另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系为框架，进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨，以实现集团化公司"集中不集权，分权不分散，授权不弃权"的人力资源管理效果和目标。
　　3.2 集团企业的组织构成分析
　　集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。
　　一级是作为集团指挥中心的总部，典型情况下，集团总部只设置一些相关的职能管理部门，这些职能部门主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调，对外合作与发展等。
　　二级是集团的二级企业，主要包括二种形式。对于无下属企业的二级企业来说，管理模式要能支持其业务管理与业务流程，提供企业内的决策信息支持，并将必要数据信息上传到集团总部；对于有下属企业的二级企业而言，其性质与集团总部类似，也可看作是其下属三级企业的总部，决策信息也主要来源于下属企业上报的数据。
　　三级企业是指集团的末端结点，其运作模式与通常意义下的非集团型企业（独立的）基本一样，都以业务为核心。但与独立企业不同的是，这种三级企业在一定程度上还需要受到上级企业的指导与约束，还需要与上级企业进行必要的信息交换。
　　3.3 集团企业的人力资源管理要素分析
　　集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。（见下图）
　　首先，人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。
　　其次，人力资源管理的定位要适应企业人力资源管理体系的完善程度。根据我们的咨询实践，人力资源管理与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。
　　第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成"政出多门"和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。
　　3.4 集团人力资源管理的功能定位和管控模式设计。
　　集团化公司有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。
　　直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进；顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；监控型的政策管理中心属于集分权结合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对"选"、"育"、"用"、"留"等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。（见图 2）
图 2：集团人力资源管控模式
　　具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据 "人力资源管控模式三维定位模型"，从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度确定，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式。（见图3） 并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能（见表1）
图 3：集团人力资源管控模式三维定位模型
表1：不同管控模式下的人力资源核心职能定位
　　在三级人力资源体系下，将三级人力资源部门定位为执行中心，其职能定位如下：
　　1.在次集团人力资源统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项人力资源的执行工作；
　　2.在次集团人力资源统一政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级人力资源部审批通过，才能执行；
　　3.在次集团人力资源统一政策下，不断优化和完善本企业人力资源管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。
　　需要说明的是，关于集团化公司人力资源职能定位和人力资源管控模式，在企业实践运用中，各种管控模式并不是孤立的，企业实践中往往是以一种管控模式为主体，其他两种模式综合运用。（见下表）
战略型（多元型集团）
监控型（主干型集团）
直管型（单一型集团）
多元集团多业态多组织的大型或超大型集团投资型企业集团
主干型集团围绕一个或多个主干行业的大型集团企业不脱离产业的聚焦经营
单一产业集团多组织单一业态的集团企业，垂直管理政府机构，公共事业单位
多业态，不同的行业特征明显下级公司数量多并且跨行业分布，没有统一管理模式独立制定业务策略
主业明确，企业的绝对收入来源其他企业与主业为同一产业，但无供应链关系管好主干，其他借鉴
管理一致性强高可复制性发挥整体优势防范风险好
分权管理、分散执行战略型，高层战略一致性，关键干部任命、考核
规范管理、兼顾灵活监管型，主干企业全面管理，各级主管领导任命和考核，指定统一标准，监督执行
集权管理、分散执行直管型，所有领导任命权，统一管理方案，统一考核，集中管理汇总
中信国资委系统的集团
联想（IT产业，以PC为主干）用友集团
银行、证券地税、海关烟草、供电
　　3.5 集团人力资源管理的各项职能在不同层级的协同关系。
　　为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。
表2：不同管控模式下的管控要素和权限设计
　　3.6 集团企业人力资源管理体系实施过程中需要关注的重点
　　企业的情况是千差万别的，建议企业特别关注以下几点，以使方案真正适合本企业，为本企业带来实施效果和实际价值：
　　1.每个公司必须依据自身的实际情况，创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；
　　2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也越倾向于分权形式；
　　3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取全面管理中心定位；
　　4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，适合采取全面管理中心的人力资源管理定位；
　　5.如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施；
　　6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。
　　4 集团企业所面临的主要人力资源问题
　　4.1 无法立即掌握集团人力总数据
　　大部份集团企业的人力统计作业大都采用以人工报表方式进行处理，由子公司定期提供相关数据给集团总部，原因是集团公司与每家子公司之间所采用人力资源信息系统并不相同，所使用系统参数（Code）及代码亦不一样，因而造成母子公司之间人力数据无法进行同步整合。对于集团总部而言，非但无法立即掌握各子公司真实的人力数据，在判读数据时，亦容易产生误差。再者各项数据都是由子公司所提供，对于信息来源的正确性，无法进行判断，更无法针对数据进行统计分析。
　　4.2 无法有效管理集团人才库
　　面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链（Values- added chain）整合，都需要靠优秀人才具体实践。由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司之中，在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现集团内部优秀人才是深藏于何处，更何况要运用这些人才为组织创造绩效。除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，更何况是对于内外人才库进行统一管理，这些都是人才库无法同步整合所造成的问题。
　　4.3 缺乏骨干人才完整培训计划
　　人才培养的速度永远不及市场扩张速度，集团总部如未能订定一套骨干人才培养计划，对于新事业经营或者新版图扩充，都将面临有好的市场机会但却没有好人才的窘境，这也将成为集团发展一大绊脚石。
　　4.4 缺乏具有竞争力的薪酬福利制度
　　随着中国市场开放，外资企业大举入侵，不仅创造许多新的就业机会，对于中国优秀人才的需求也有日益增加的倾向，集团总部如果不能提供一套优于市场行情或者提供全套（total package） 的薪酬福利制度，面对外在众多工作机会以及频繁的挖角动作，都将无法吸引优秀人才继续留在企业，造成集团骨干人才的严重流失。
　　4.5 缺乏公平、公正绩效评估制度
　　回溯中国的管理制度，养成多数员工吃大锅饭的心态，在多做多错的心态以及多做事薪资并不会增加的情况下，员工不会积极主动去从事任何工作，特别是在同工同酬的情形下，极可能造成许多优秀员工挂冠离去，造成劣币驱逐良币的结果。
　　4.6 缺乏共通标准的全球职务体系（Global Grade System）
　　因应组织快速发展，集团内部人才转调或者借调已成为常态，面对集团内部的人力资本相互移转问题，不单单只是员工年资相互承认的问题，最重要的是各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，在进行员工职务转调或借调时，如何在不调整员工薪资的情况下，达到组织与个人平衡之间公平，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会造成各子公司之间人事成本的沉重负担，将成为非常重要课题。
　　5 解决集团企业人力资源管理的根本之道
　　5.1 重新思考整个集团的人力资源战略方向
　　目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动收集总部人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。
　　首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重新厘清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。
　　再者，确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个以「素质」（Competence）模型为主轴的人力资源体系，让个人能力与绩效能相互挂勾，以达到组织整体绩效全面提升的目的；而顶新（康师傅）集团则强调建构一个以「培训」或「学分」为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以达到员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用「集中领导、地方分权」的管理模式或者是「中央集权」的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。
　　5.2 寻求专业管理咨询顾问公司，进行人力资源体系重建
　　透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经验，藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。
　　除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外，亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。例如：Watson Wyatt 华信惠悦公司即专攻在薪酬体系建立，特别是全球职务体系（Global Grade System）建立是必须对于全球薪资水平调查数据，具有一定的可信度，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。
　　此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经验而言，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最佳的方法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参与建议权。
　　优点：
　　1.统一集团人力资源战略方向。
　　2.降低整体咨询成本……
　　3.易于进行项目控管。
　　4.易于进行人力资源调派。
　　缺点：
　　1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。
　　2.沟通协调的难度增高。
　　3.耗费人工成本及时间较长……
　　5.3 建立一个集团人力资源共享的信息服务平台
　　「欠缺一个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛！！」要达到整个集团人力资源信息透明化的境界，让所有数据集中、程序集中，就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高，所需要的系统规格亦有所不同。
　　基本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。
　　1.必须完整体现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。
　　2.能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。
　　3.实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性。
　　4.进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。
　　5.具有完整的系统接口。（必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接 ）
　　整个集团企业在推行人力资源管理信息服务平台的规划时，必须依照各集团信息化程度的不同而有所差异，大约划分为四个阶段。
　　5.3.1 第一阶段：规划集团人力资源信息化基础建设，整合所有集团人力数据
　　不论集团公司与子公司是使用同一套人力资源信息系统，或者于外部建立一个共同平台，让所有母子公司可以自动Upload 所有的人力资源数据，目的都是为了让集团总部能对于整体集团人力资源的运用情况，能够更加准确的掌握。此外母子公司有共同组织架构体系以及统一薪资体系，在进行内部管理或者人员转调时，将可以减少内部大量的管理及沟通成本。
　　5.3.2 第二阶段：设置集团电子化流程平台，让HR的作业流程标准化、透明化。
　　以往集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间的信息跟流程都存在着断层，母子公司之间就有如一座讯息孤岛，集团电子化流程平台，就是让所有集团公司或子公司的人力资源的作业流程都可以运用电子流程的方式，将所有的信息同步串连，让所有的流程标准化、信息透明化。
　　5.3.3 第三阶段：建置各项专业人力资源系统，解决集团企业所面临众多HR管理问题。
　　5.3.3.1 运用招聘系统，建立集团人才库。
　　面对未来的人才大战，想要比别人更快掌握到人才信息，运用招聘系统进行集团人才库管理则是最快且最好的方法。
　　集团人才库的建立来自三个方面：1.外部招聘网站（例如：51Job 、英才网、智联网等）。2， 企业外部网站的人才招聘讯息。3.集团内部现有人才数据。只有让三者同步整合招聘系统，才能随时进行集团人才库的管理及查询。
　　此外未来的人才绝对不会只局限在中国，真正集团化企业所需要的人才绝对是国际化人才，人才来源绝不会只来自单一区域或者单一国家，因此在建立集团人才库时，应该从国际人才库的角度进行思考，除了各区域人才招聘流程必须统一标准之外，还必须考虑多语言以及注意各区域人才使用外部招聘网站的习性问题。
　　5.3.3.2 运用学习培训系统，有效管理骨干人才培训发展记录。
　　以往都是集团公司与子公司各自规划培训体系，造成许多训练资源的浪费，事实上，所有的训练课程及记录都应该由集团总部进行统一规划及管理，统筹规划一个学习训练平台，记录所有的课程开课情况、教材管理、讲师管理以及所有员工的学习记录，特别是骨干人才培训阶梯，更应该有专门项目进行管理。
　　集团骨干人才的培养，不单单只是提供课程信息，整个课程设计重点必须以国际化为核心，增加实务管理课程以及企业个案分析，让骨干人才具有更多国际化思及实战管理经验。此外运用工作岗位轮调或者海外派驻的方式，亦可以让人才工作丰富化、扩大化。
　　此外训练方式亦有所改变，传统课堂固定式培训将逐渐被取代，设立集团虚拟学习训练中心，才是趋势所在，运用在线学习（eLearning ）方式辅助课堂式教育训练，让训练的成效更加显著。
　　5.3.3.3 运用绩效系统，让绩效评核结果公平透明化。
　　传统的绩效考核指标都是采用人工操作方式进行，不仅子公司无法针对员工绩效进行管理，集团总部无法针对骨干人才进行追踪。运用在线360度绩效回馈（360 feedback）制度以及关键绩效指标（KPI， Key Performance indicate）的绩效管理，让绩效评估结果公开透明化，所有员工可以在线查询个人绩效，领导亦可以随时查询员工绩效目标达标率，集团公司亦可以针对骨干人才的绩效进行追踪，让绩效管理成为推动集团前进的助力。
　　5.3.4 第四阶段：通过集团企业门户让集团信息透明化以及知识价值最大化。
　　设立全球员工入口门户，让所有集团讯息公开透明化，通过数据分析系统将数据从动态的信息平台上抽取出来， 进行加工、转换、展现，实现对各级领导的决策支持；设立全球知识管理平台，让核心的关键技术有系统保留在公司内部，如以上所述，子公司对于集团公司相关讯息，无法立即掌握，透过信息平台的建立，化解彼此信息不对称的问题，再者集团公司对于子公司的关键HR信息和相关知识，也同样无法掌握，透过建置集团决策支持平台和知识管理平台，让关键HR信息和相关知识从下至上传递到总部，从而实现对各级领导人员的辅助决策支持和积累成为集团共同的知识库。
　　6 如何选用集团人力资源管理系统推进集团企业健康成长
　　6.1 集团企业所面临的人力资源信息系统的问题
　　6.1.1 无法体现人力资源战略价值
　　目前人力资源信息系统大都只是提供人事、薪资、出勤的基本系统模块，只有少数几家集团企业也开始运用一些招聘、培训及绩效等系统。整个信息系统的发展主轴都是以功能为导向，并非是以战略为导向思考重点。举例来说：集团公司希望建立一个以3P （Position-Payroll-Performance）为主轴的人力资源体系，即是职位付薪、能力付薪、绩效付薪的管理制度。人力资源信息系统应该如何体现？以目前的基本系统的功能，只能纯粹提供数据，但却不具有管理价值，更别能提说能体现人力资源战略价值。
　　6.1.2 异质系统无法整合
　　在公司发展过程中，不同时期开发或购买不同专业人力资源信息系统，例如：培训系统、绩效管理系统等，这些系统软件所使用的开发工具，可能是早期的开发工具；如：DOS ；也有可能是新的开发工具，如Java or .NET.而不同的开发工具之间，所使用系统架构不同，系统之间很难进行整合，各个系统就有如系统孤岛。同样的问题也存在于各子公司。
　　不管是自行开发或者外购系统，其心态大都是目前公司欠缺何种系统就购买或者开发何种系统，这种「头痛医头， 脚痛医脚」作业模式，并非是「整体规划、分布实施」方式进行规划，只在乎能解决现状，但非从长远集团信息化发展目标来思考，是造成严重信息管理问题之所在。
　　6.1.3 信息化程度不一致
　　由于集团企业的属性，其下子公司所跨足的产业可能来自各个产业，而不同的产业，信息化的程度就有所不同，例如：高科技产业与传统制造业之间，前者信息化的程度较强，后者就较微弱。同样的，集团公司跟子公司之间也存在同样的问题，有些子公司信息化程度甚至远比集团公司更加先进，如何快速调整成为一致，并非是短期间即可以达成。
　　建立一个集团人力资源共享信息服务平台，不能单单只考虑花多少钱购置系统或者花多少人力投入的问题，最难的部份应该是如何让平台能够完全体现集团人力资源的整体战略，如何让所有人力资源的作业流程与企业流程充份整合。因此需要充分考虑集团人力资源系统的建设要求，如下：
　　6.2 集团人力资源信息系统的建设难点分析
　　集团企业的管理难点具备典型的业务的多样性、组织的复杂性（如 ：跨行业、跨地区导致的管理差异性；多公司、多机构、多组织导致的管理复杂性等），多元化集团企业各种战略措施（例如人力成本管理，集团业绩管理，集团人力资源规划与配置等）的有效执行需要大量的数据采集、计算、统计、分析等辅助手段来配合，因为目前大多数单体企业人力资源信息系统不具备多元化大型企业集团的跨公司、跨组织、多机构的应用， 数据不能即时从不同机构中抽取集中到集团总部，也不能针对收集上来的统计数据进行分析、整理抽取有效信息，导致集团总部不能及时针对人力资源各项战略决策作出及时的响应。
　　各公司行业发展方向与管理模式互不匹配。无法实现集团内部必要的资源与信息共享，跨公司、跨组织、跨机构的业务处理难以快速实现，各级单位在执行集团总部下达的系统建设要求的各项策略时，下级单位为了保护自己的既得利益，往往采用拖延、等待、观望等方法来处理，导致各种政策的执行丧失时效性，影响整个项目全局的部署和整体战略目的的达成；
　　6.3 集团人力资源信息系统的建设重点要求
　　6.3.1 海量数据的响应要求：
　　因为大型企业集团的人员众多，人员分类复杂，并发业务处理量大，因此需要支持海量数据的快速响应；要求能够实现对大并发量数据运算的负载均衡，单点并发用户负载要求超过200人，数据量要求超过万人。
　　6.3.2 业务架构的大型化要求：
　　集团企业的管理要求实现多纬度的纵深管理，要求至少按照组织、对象、职能等不同纬度实现对全集团的人力资源开发与管理
　　6.3.3 复杂的权限分配要求：
　　因为集团企业组织复杂，人员分类多，角色、岗位等设置需要不同权限，因此系统需要支持按照不同人员或组，岗位，角色的方式进行权限分配，功能权限要求分配到操作动作级，数据权限要求分配到字段级， 同时需要要求实现用户管理，流程配置，所属组织管理等不同角度的权限分配；
　　6.3.4 解决方案的完整性，可扩展性要求：
　　系统要求支持企业动态建模的要求，满足实施期间企业变革的需要，灵活进行用户管理、权限管理、流程管理、机构设置与调整，个性化界面的模版配置等功能的实现；
　　6.3.5 严格的安全性要求：
　　要求保障系统的数据安全，组织安全，网络安全；能够实现硬件系统层、数据库层、功能应用层等方面的安全需要，保障网络上的数据传输安全需要；
　　6.3.6 项目管理的复杂性要求：
　　因为涉及的机构人员多，需要沟通的信息和协调的资源量大，导致项目管理的复杂性高，需要成熟的项目管理方法论才可能实现大型企业集团的项目建设要求。
　　6.3.7 推广难度的要求：
　　多元企业之间的行业不同导致可复制性不强，同时在全集团范围内改变人们习惯的工作方式和思维方式会导致更大的难度，利益受损者的抵制更加增强了系统推广的难度。因此需要在客户方集团总部进行共性需求的统一集中确认，并在多层面设置项目推广管理团队才可以实现项目的推广。
　　7 集团人力资源管理系统的价值体现
　　7.1 集中管理，资源共享
　　集团eHR系统是一套面向全集团的、统一的人力资源管理信息化平台，利用这个平台，在数据上应能实现全系统人力资源数据的完整性、实时性与一致性；在应用上应做到：
　　● 满足全集团管理规范的需要
　　● 满足每个业务职能的管理需要；
　　● 实现各级单位资源管理业务的集成；
　　● 满足当前各级单位业务协同需要。
　　集团eHR系统不仅能有效地实现全集团人力资源管理资源与信息资源的共享，还能有力地支持集团总部、各大区、各分公司推行统一的人力资源战略与人力资源政策，该系统还能反过来检测全集团人力资源管理策略的有效性，便于随时将集团人力资源管理体系调整到最优状态。
　　7.2 保证共性，兼顾个性
　　由于集团不同下级单位在业务上不尽相同，因此不可能采用完全一致的人力资源管理体系，这使得集团要想建立整个系统的人力资源管理体系就变得复杂。
　　全集团要建立统一的人力资源管理体系虽然是一项复杂的系统工程，但层级理论告诉我们，任何复杂的问题都是可以通过层级化的方法找到简化的解决方案的（这也是所谓的化繁为简）。我们可以把全行的人力资源管理体系划分为几个层级：
　　● 人力资源战略（比如通过人力资源的能力建设与结构优化来支持全集团整体经营战略的达成）；
　　● 人力资源管理策略与方法（比如制定相应的培训策略与干部考核任用策略）；
　　● 人力资源管理基础设施（制定培训与培训政策、计划、流程，设计相应表格等）；
　　● 人力资源管理IT基础设施（管理基础设施的IT实现，但反过来可影响到管理基础设施、人力资源管理策略与方法乃至人力资源管理战略的调整与优化）；
　　不同单位在人力资源体系上大部分内容都是共性的，尤其是层级越高，共性越强。集团eHR系统的建设，不是将所有业务部的需求进行简单的堆砌，而是要在分析人力资源管理体系建设的层级模型基础上，将不同单位人力资源管理体系中通用性比较强的内容提炼并系统化整理出来，形成整个系统共性的需求。集团eHR系统的建设首先要满足这些共性的需求，并在技术上保障不同成员单位差异化需求能够通过系统配置实现。
　　7.3 强化管理，优化服务
　　全面人力资源管理理念是现代人力资源管理的重要观点，它强调的是：人力资源管理活动不只是人力资源管理部门的工作，而是需要不同角色（决策层、人力资源管理者、职能处室领导以及一般职工）共同参与完成的。理想状况下，全集团不同角色之间应该建立起一条良性的人力资源管理生态链：人力资源管理首先是单位管理的基本需要，人力资源管理需求应该由决策层而不是人力资源管理部门提出；人力资源管理部门为满足这种需求而设计与制造各种人力资源管理模式（比如培训体系、薪酬体系、干部考核任免体系等），并通过人力资源管理不同模式在实际应用中的各种反馈，来帮助单位提升需求的层次；同时，人力资源管理部门还需要将职能处室领导培养成人力资源管理高手，由各职能处室领导而不是人力资源管理者面向作为最终的员工。
　　可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于人力资源管理部门闭门造车。而一旦能够切实地实现全员化的人力资源管理，人力资源管理部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务，在保证人力资源管理生态链上的各个角色准确定位的情况下，就能更好保持人力资源管理的生态平衡，并使得人力资源管理的有效性得到提高。
　　按照全面人力资源管理理念来设计集团的eHR系统，就是要突出体现人力资源部门角色的重大转变，要从过去单纯的"管理"职能过渡到"管理+服务+开发"职能。基于全面人力资源管理理念的eHR系统，将能支持各级单位更好地营造人力资源管理生态环境。
　　7.4 关键人群，重点管理
　　人力资源管理同其它的管理一样，也存在着一个二八原则，即要将80%的注意力放在对20%的关键员工的管理上。
　　对于集团而言，关键人群主要指各级中、高层管理人员及高级专业人才。体现在信息系统中，对中、高层管理岗位高级技术岗位，除了要建立完备的信息外，还应扩展为基于岗位的素质指标要求的后备继任人才管理，这一方面有助于对关键岗位人才进行选拔录用的科学评判，另一方面，由于后备继任人才概念的提出，将加强集团人力资源储备的工作力度（即对某一岗位而言，可能存在多名具有潜质的后备继任人员）。这无疑将有助于单位在应对激烈的人才竞争时，始终处于主动地位。
　　7.5 立足现实，放眼未来
　　要建立先进而适合集团个性化需求的人力资源系统，需要掌握的一个原则是，不贪大求全，不追求所谓最先进最完美的解决方案，要对需求的实现进行投入产出价值分析，对于一些在若干年内不具备实现条件的需求，本期项目可以暂不实施。在进行集团人力资源系统实施时必需做到：
　　● 充分了解：即充分评估集团人力资源管理当前所处的阶段，在引进先进管理技术时就不至于盲目求全、求新。
　　● 借鉴经验：用友公司可以将过去积累的经验有选择地引入到集团，对集团的人力资源管理需求会带来一定提升价值，但不应不顾集团的实际情况，使得所引进的管理思想导致管理体系变化太大。
　　● 满足需求：充分满足集团人力资源管理工作当前以及近前的需求，尤其是要实现集团个性化的管理需求。
　　总言之：要达到上述目标，就要在满足集团当前工作需求的基础上，通过借鉴和引入供应商所提供系统中包含的其他系统先进的经验，对集团的人力资源管理起到一定的提升作用。
　　8 集团人力资源管理系统在集团管控的应用方式
　　集团人力资源系统在企业的实践操作中，需结合企业的实际情况和所选择的集团管控模式，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块的应用特征，设计不同职能在各层级人力资源管理业务中的应用模式，如下表。
直管型（统一集中式）
监管型（部分集中式）
战略型（总额管控式）
组织机构管理
集团统一进行下级公司及其各种机构、部门、岗位、职务的设置；下级公司不能进行更改
集团对下级公司的机构部门进行统一设置管理，同时提供标准岗位库，下级单位可以参考引用标准岗位和职务，也可以根据自身的情况进行对岗位和职务的设置
集团不对下级公司的机构设置进行控制，下级公司可以自由扩展分公司或子公司，集团不对下级单位的部门、岗位、职务进行统一的设置、各成员单位可以自由设置。
人员信息管理
集团统一进行人员类别，自定义档案、人员信息模版、使用人员角色进行设置，不允许下级单位进行更改，
集团统一进行人员类别、自定义档案进行设置，各单位可以自由定义人员信息模版和使用人员角色
集团不对人员类别、自定义档案进行控制，各单位可以自由定义自己的自定义档案、人员信息模版和使用人员角色。
人员变动管理
集团内所有人员变动必须通过总部HR审批后才可以生效
集团内规定职级、岗级以上或某特定属性的关键人员发生变动的时候必须由总部HR审批后才可以生效，其他人员变动总部不做控制
集团不对下属机构的人员变动进行控制。
由集团统一进行招聘需求的调查和招聘计划制定，统一进行招聘活动安排，合格候选人统一由总部HR进行分配。
1. 由集团统一进行招聘需求调查和招聘计划制定，统一进行招聘活动安排，合格候选人统一进入集团人才库，各用人单位只能到集团人才库选择本单位空缺人员。2. 由各单位上报招聘需求，集团汇总后各地分支机构同时对总部汇总的空缺进行招聘，合格候选人由集团总部根据各成员单位的招聘计划统一进行分配
各成员单位自行进行人员招聘和配置，集团总部不做控制。但可以将整个集团的空缺信息公布在网上，供员工参考。
由集团统一进行培训需求的调查和培训计划的制定，统一进行培训活动的安排，培训的教师、教室、课件统一管理，学员通过网络报名参加培训
由集团统一制定必修课培训的计划并组织相关活动，各成员单位可以根据本单位需要制定自己的培训计划并组织培训活动，集团统一管理必修课的讲师、课件和场地，各成员单位自己管理自己的培训课件、讲师和场地。
各成员单位自己制定本单位的培训计划和组织培训活动，集团不对各单位培训进行控制，但可以将整个集团的培训信息公布在网上，供学员参考。
集团统一进行薪资体系和薪资标准进行设置，薪资的调整必须经过集团HR的审批，各成员单位填报每月薪资数据并进行运算，计算结果经过集团审批后发放。工资总额需要总部统一进行分配，超出工资总额的单位将提示总部HR薪资主管。
集团统一进行薪资体系的设置，各成员单位进行薪资标准的设置，关键人员的薪资调整需要通过集团总部的审批，各成员单位进行每月薪资的计算和发放，工资总额需要逐级进行分配，超出工资总额的单位将提示上级HR薪资主管。
各成员单位进行薪资体系和薪资标准的设置，人员薪资的处理不需要集团总部的审批，各成员单位自己进行每月薪资处理，工资总额统一分配或者逐级分配，超出工资总额的单位将提示总部或上级HR薪资主管
集团统一进行考核体系和考核标准进行设置，考核方案的调整必须经过集团HR的审批，各成员单位填报每月考核数据并进行运算，计算结果经过集团审批后生效。强制分布比例需要总部统一进行分配，超出强制分布比例的单位将提示总部HR考核主管。
集团统一进行考核体系的设置，各成员单位进行考核标准的设置，关键人员的考核方案调整需要通过集团总部的审批，各成员单位进行每月考核的计算和发放，强制分布比例需要逐级进行分配，超出强制分布比例的单位将提示上级HR考核主管。
各成员单位进行考核体系和考核标准的设置，人员考核的处理不需要集团总部的审批，各成员单位自己进行每月考核处理，强制分布比例统一分配或者逐级分配，超出强制分布比例的单位将提示总部或上级HR考核主管
由集团统一进行合同文本模版的制作，统一进行合同的签定、变更、解除、终止、续签的业务处理。
由集团统一管理各种合同文本摸版的制作，各成员单位进行合同的签定、变更、解除、终止、续签的业务处理。
各成员单位自己制定自己的合同文本摸版，自己进行合同的签定、变更、解除、终止、续签的业务处理。集团不做管控
由集团统一进行各种规章制度和政策的制作，各成员单位没有指定自己的政策制度的权限。
由集团统一进行适用于全集团的政策制度，各成员单位制定自己的政策制度，并经过集团总部的审批通过后公布在网上。
各成员单位制定自己的政策制度，集团不做管控
　　9 集团人力资源管理系统先进性体现
　　建设的不仅是一套HR的软件工具，同时是一套先进HR管理思想的载体，HR软件的设计理念具有"先进性"的特性，通过实施人力资源管理系统，提高整个集团公司人力资源管理水平和效率。该系统能够实现的管理理念举例如下：
现代HR管理理念
简单介绍与用例说明
机构设置方法：1、分公司2、子公司3、办事处4、代理商5、合作伙伴
主要根据企业发展和业务经营的需要考虑机构体系的设置，不同的地区与不同的业务根据经营成本和专业性的考虑进行不同的设置；比如分公司不是独立法人，子公司是独立法人，办事处没有独立经营权，代理商负责产品或者服务，合作伙伴负责互补业务的发展比如：用友软件公司的各地分公司负责标准产品的销售与服务，产品或业务子公司负责产品开发或者专项业务的拓展，各省的分子公司在本省的其他城市设立办事处，代理商负责小型软件的代理销售，合作伙伴负责管理咨询或者信息化咨询和实施监理
部门设置方法：1、直线制，2、职能制，3、直线职能参谋制，4、矩阵制；5、直线职能事业部制
不同的部门设置方法，取决于公司业务需要与专业性的需要，汇报关系与指挥关系上具有不同的形式。
例如：小公司一般使用直线制，公司发展成为专业公司后变成职能制，而再发展到一定规模，公共部门要脱离出来为所有的业务部门服务形成直线职能参谋制，业务部门和职能部门需要对专门项目都进行业务指导和业务指挥的时候形成矩阵制，一个公司发展成为多个业务，每个业务都有自己的业务部门和职能部门就形成直线职能事业部制
岗位设置方法：1、职务分类法；2、标准岗位参照法；3、工作负荷评估法；4、工作重要性评估法；5、岗位拆分合并法
一般在组织调整过程中需要采用不同的方法对岗位的设置进行分析，并且很多时候这些方法需要共同使用；但一般都发生在每年年初或者每个五年（三年）规划年之初进行，然后全年或全规划年参考执行。
例如：职务分类法是先将公司的职务蔟进行划分，然后按照汇报关系进行职务等级设置，标准岗位参照法是先做出一套标准岗位，然后与实际业务进行对比进行修正，工作负荷评估法是针对岗位进行实际工作压力、工作量和频率评估判断是否岗位设置合理，工作重要性法主要判断岗位存在是否对业务的发展有必要；岗位拆分合并法是对岗位的负荷与重要性进行分析然后确认拆分还是合并。
职业发展规划1、任职记录分析法2、继任人规划法3、岗位发展计划法4、员工发展：培训、内部应聘、竞聘、任前考核、调配与换岗
职业发展规划是通过在企业层面和员工层面两个方向进行开发设计实现职业发展，企业层面主要是根据任职记录找到员工发展的轨迹，指定继任人规划，也通过按照客观规律进行岗位发展的设计，员工通过不同开发的方法实现能力成长，根据各自的希望选择发展的方向。
例如：HR专业人员可以网上公布岗位发展计划，员工可以通过网上申请相应的岗位，HR专业人员再通过备选人员的任职记录、培训记录、考核记录找出符合岗位发展计划的后备人员，并参考其他素质要求安排继任人计划，或者直接在网上公布空缺岗位，员工申请岗位，HR专业人员根据岗位发展计划和申请人的相关记录确认面试人选，面试后任用。
绩效考核：1、360度反馈评价体系；2、平衡计分卡3、KPI4、MBO5、EVA
集团型组织的考核需要多角度，多模式实现，需要在整个集团的不同层面采用不同的考核方法；
例如：针对岗位、角色、人员的考核采用KPI考核法，针对部门采用MBO考核法；针对单体企业采用平衡记分卡的考核方法，针对企业领导班子成员采用360度考核法，针对集团企业领导人采用EVA的考核方法等。
薪酬管理：1、等级薪酬体系；2、职务（岗位）薪酬体系；3、职能薪酬体系；4、职务职能薪酬体系；5、计件薪酬体系；6、计时薪酬体系；7、年薪制；8、薪点薪酬体系；9、年功序列薪酬体系
集团级薪酬制度的特点就是针对不同行业和不同发展阶段的企业可以制定不同的薪酬组合。通过支持岗位等级、岗位序列、职务、职务级别、薪点、薪级、工龄、内部工龄、出勤率等多纬度来定义薪资体系，可以整合多种薪资设计思路。
例如：针对高管层采用股权分红制薪酬体系，针对中级管理人员采用职务定级+年薪制薪酬体系，针对基层员工采用岗位定级+计时制的薪酬体系，或者针对生产制造采用计件制薪酬或者计时薪酬。
招聘斟选管理：1、简历筛选法2、面试评估法3、试用观察法4、素质测评法
集团企业在招聘斟选方面面临不同层级、不同岗位、不同专业的候选人员招募的问题，但如何能在大量的候选人群中快速找到合适的人员是每个负责招聘工作的最大挑战，使用用友E-HR系统可以满足多种方式的斟选方式；
例如：可以通过简历库中对不同要素的组合设定来初步筛选出符合基本要求的候选人，再通过对面试模版的设置，实现对候选人素质内涵的测试范围，然后通过参考每个任职岗位的岗位素质要求和多人多轮次的面试将每个面试人对候选的评估的结果进行记录比较，从而获得目标人选，在通过试用期的观察，应用考核模块对每个候选人的工作结果进行评估，最终获得想要任命的人员。
教育培训管理1. 培训体系的管理2. 培训类别的管理3. 培训需求的管理4. 培训课程的管理5. 培训资源的管理6. 培训讲师的管理7. 培训过程的管理8. 培训效果的管理
集团企业中的人才开发需要采取与院校教育不同的成人在职培训培养的方式进行，需要考虑到成人学习的特征，同时需要充分利用好公司的各种学习资源，帮助本企业集团的人员在学习上能够取得良好的效果，使用用友E-HR系统，可以通过网络协同办公的方式，提高培训管理工作的效率和效益，帮助企业员工提高自身的知识和技能，不断满足公司业务发展的需要；
例如：可以通过用友E-HR系统来实现全公司培训需求的收集、汇总、整理、归纳；将企业的各种需求有效的管理起来，并进行分类，设置相应的培训课程，再通过对培训活动的计划，组织，实施，控制等方式，将场地、教具、器材等培训资源理和培训讲师等进行有效的过程管理，从而使全公司的培训业务更加有效和更加经济。
时间管理1. 考勤的管理2. 休假的管理3. 出差的管理4. 休假的管理
集团企业的人员时间管理是满足企业正常经营运转的基础，每个员工的工作时间是否充分有效的发挥作用是企业能否获得持续增长的前提保障，利用用友的E-HR系统可以帮助企业各级管理人员即能够充分发挥员工的工作效能，也能够对体恤员工的疾苦，作到以人为本的人性化管理，使员工能够有效平衡工作与生活之间的关系，工作时间有效发挥才能，业余时间尽情享受生活。
决策支持：1. 人员结构分析法a） 交叉对比法b） 人才盘点法2. 要素对比法3. 人员变动分析法4. 策比较分析法
1、人员结构分析法分析集团内员工构成：学历构成、年龄构成、性别构成、专业类别构成、岗位类别构成、人员类别构成等等。a） 交叉对比法集团内部不同类别员工人数对比、集团内部同一公司各年历史数据对比、集团内部不同公司员工构成对比、同一公司不同部门员工构成对比、不同公司同一岗位序列员工构成对比等b） 人才盘点法集团在岗员工与岗位能力素质模型差异分析，员工任职变动情况分析等案例：可以展示部分查询报表
2、 要素对比法员工构成比率分析、员工流动比率分析、员工出勤率分析、其他要素分析
3、 人员变动分析法人员岗位动分析、人员薪资变动分析、人员能力提升分析
4、 政策比较分析法奖金政策与绩效对比分析、绩效评估政策与经营业绩对比分析
　　10 用友集团化人力资源管理软件与其他厂家软件的区别：
　　用友的E-HR系统设计思想与其他软件企业的区别主要在于满足集团化人力资源管理的需求， 实现集团管控的管理理念， 主要区别的功能在于：
　　1.支持每个公司建立独立公司账套， 日常业务支持不同公司操作相对独立与跨公司的集团化运作
　　2.支持跨公司、跨地域的调配、离职、虚拟团队管理、薪资福利管理、绩效考核、时间管理等
　　3.支持组织机构调整、标准岗位引用、岗位合并、编制管理、多级工资总额等
　　4.数据库集中管理多行业机构，多人员类别；冗余低，效率高
　　5.全集团人员信息在统一界面进行数据的统计对比分析、穿透交叉查询
　　6.组织机构管理、人员信息管理、薪资福利管理、绩效考核管理支持可复制、可扩展、灵活定制、个性化应用保证满足共性需求的基础上满足每个公司的个性要求
　　7.统一授权共享的绩效指标库、胜任能力素质模型库、薪资项目库、招聘评估标准库、培训资源库等；
　　8.用户操作多角色、权限分配多层级、安全保障多机制
　　9.统计报表支持集团化应用，自定义报表支持各公司要素对比
　　10.审批流预制了10多种HR业务单据，支持审批业务跨公司处理，支持按照用户和组\角色\岗位三种审批流设置方式，满足多种方式进行会签，抢占、一票通过、一票否决等多种审批模式，支持按照金额、岗位、职务、年龄等条件设置审批人。
　　11.预警平台可针对具体业务设置预警功能，可按实际业务设置预警条件，支持邮件\短信\消息等通知方式，系统预制生日预警\合同到期预警\工资总额预警等10多种预警功能，同时系统支持用户自己扩展预警功能。
　　12.系统查询引擎可以从人力资源数据库和集团内的其它系统数据库中提取数据，用户可以按实际业务需求自定义报表，生成各种统计分析报表，支持各种图形方式显示，支持报表穿透交叉查询，系统预制200多张统计分析报表。
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