&p&文丨北京卓鹏战略咨询培训机构董事长、首席顾问 田卓鹏&/p&&br&&p&2016年是中国酒业十三五计划的开局之年，也是中国酒业进入调整期“新常态”的第五个年头。在过去的一年里，头羊回暖、多数徘徊、强者恒强、弱者愈弱，增长与下行并存，集中与分化并生……诸多行业新迹象给我们带来了思考。&/p&&br&&p&2017年，中国酒业发展会不会进一步集中与分化，会不会进一步回暖复苏？！笔者在此文中尝试着以行业发展的规律为主线，分析预判2017年行业的十大关键词！&/p&&br&&p&一、集中化&/p&&br&&p&在行业发展的周期里，集中化是必然的趋势，但本轮的集中化不用于以往&/p&&p&的集中化，我称为“高速集中化时代”来临，也就是说行业调整强化了市场的分化，强者恒强，弱者恒弱，行业集中度极度上升，CR30的酒企集中度将进一步提升，未调整到位的大中小企业均面临者位次被刷低的危险！&/p&&br&&p&笔者预判未来白酒品牌将向三个方向集中：全国性品牌向一二线名酒集中；区域品牌向省级前三名集中；地县品牌向本区域一二名集中；同时中国酒业市场向三个聚焦发展：一二线名酒市场发展轨迹将聚焦优势板块，如五粮液表示要打造百亿营销中心；省级龙头企业将重新回归聚焦本省化深耕，深挖洞，高筑墙，广积粮，如衡水老白干从新启动省内深耕策略，目标直指50亿！区域性品牌聚焦县级市场突围，在大本营突破3、5个亿，面向全省走出去也只有聚焦县级市场进行扩张才能胜算！ 不管是全国性名酒还是区域名酒市场集中化方向只有一个，就是向下、向下、再向下，县乡村是一二线名酒与区域名酒决战的最后领地！&/p&&p&二、产融化&/p&&br&&p&截止到2016年中初步统计，在目前发布的酒类上市企业中，主板上市的有35家，新三板上市有13家，约48家(不含酒类配套服务企业)。如酒仙网、华龙酒业等新三板中的酒企上市时间主要在年，其中葡萄酒酒企占比46%，酒类流通企业占比38%。新三板酒类股票陡然扩容。目前，在上交所、深交所、港交所上市的涉酒上市公司近几十家。同时五粮液收购永不分梨、古贝春，古井集团并购黄鹤楼、剑南春控股文君，近期汉龙集团旗下包括丰谷酒业在内的45家企业进入整体拍卖环节等等，预示中国酒业进入“产融结合时代”！&/p&&br&&p&产融结合，即产业资本（多指非金融机构的实体资本）和金融资本的结合，指两者以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事参与等方式而进行的结合。产融结合是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势。由产到融，是产业资本旗下，把部分资本由产业转到金融机构，形成强大的金融核心；而由融到产，是金融资产有意识地控制实业资本，而不是纯粹地入股，去获得平均回报。&/p&&br&&p&如联想集团的财务投资和实业投资的双轮驱动模式，从联想来讲事实上有多个投资平台，从天使轮来讲，通过联想之星来做的，而VC方面通过君联资本，私募通过弘毅资本，接下来通过联想控股做战略投资，非常典型的案例是在神州租车做的，大概是2010年的时候就以股权加债权的方式向神州租车注入了十二亿的资本，实现了消费现代服务板块的布局。整体的总结就是事实上产业资本和金融资本有优势互补、劣势对冲的作用。&/p&&br&&p&产融结合对于中国酒业来说，有利于如茅台、五粮液、泸州、洋河等大型国有企业、上市企业扩展资本投资运营平台，同时也有利于通过产融结合搭建中小企业、流通企业和互联网＋酒类企业融资新平台！从而加速产业整合、调整、优化、扩容、集中！&/p&&br&&p&三、返传统&/p&&br&&p&自从2012年白酒行业进入调整期，伴随着互联网＋的兴起，O2O、B2B、B2C、线上众筹、互联网电商等等新型营销模式层出不穷，大有革命传统营销之势，但线上加线下创新渠道整体销售份额不足行业整体份额的5%，未成为主销渠道。去年秋糖笔者预判从2017年开始，对于大多数中国酒企就不再盲目创新，而是回归精耕传统渠道，因为百分之八九十的销量还是来自线下，来自传统渠道，传统渠道不是“失灵”而是“降效”，传统渠道的价值正在回归且不可替代！&/p&&br&&p&2017中国酒企主要精力将放在传统渠道的精益化，并在精进中创新；&/p&&br&&p&餐饮渠道回归，回归A类餐饮，媒体化运作，同时要把重点放在以婚宴为主流的大型餐饮，并深度合作倒入宴席城模式；B类餐饮终端主抓引领性渠道如特色餐饮、农家院、城乡结合部特色店转移；C类餐饮得到全员的重视，重归视线成为高线光瓶酒培育的主战场；&/p&&br&&p&烟酒店渠道回归，重点放在核心烟酒店背后的消费群体挖掘和培育上，导入烟酒店周边社区营销，精耕同时扩面下沉到乡镇核心网店建设是趋势，如洋河当下正在做一件事，开始重点打造乡镇核心烟酒店；&/p&&br&&p&连锁商超回归，厂家将进一步重视商超卖场作用，特别是一二线名酒和区域地产酒，同时加大与连锁渠道的专销专卖合作将是未来一二线名酒及地产区域白酒的一大机会！&/p&&br&&p&四、价扩容&/p&&br&&p&自2016年开始笔者通过走访河北、河南、山东三地市场发现中国白酒不同主流价格带市场容量出现了减容和扩容现象， 30-50元盒装酒市场容量正在逐年畏缩，意味着县乡村演戏主流价格带升级空间巨大，笔者预判未来三年河北、河南、山东等省份县乡村50%的大众婚宴主流消费将升级到80元价格带，其余部分则多为50元左右产品，20/30元现有婚宴主流盒装酒市场将被进一步压缩或淘汰；因此50-80元价格带市场处于扩容阶段；&/p&&br&&p&100-200元价格带处于常态化的挤压式竞争阶段，也就是100-200元价格带处于饱和阶段，特别是在拥有30亿－50亿省级强势品牌省份表现最为突出，如在湖北市场白云边12年面临者巨大增长扩容压力，原因正在于此，100元左右价格带对于湖北多数区域市场来说已经趋近饱和并进入挤压式增长阶段，如仙桃市场毛铺黑荞兴起，意味着白云边市场的畏缩！&/p&&br&&p&200-300元价格带处于扩容阶段，我们在2016年下半年开始看到一个对标剑南春现象，如泸州老窖的特曲涨价、窖龄酒的涨价，红花郎十年、洋河天之蓝均看到剑南春价格带（260-350元）的市场潜力与竞争缺位！笔者通过深度走访河北保定市场发现，在300元价格带，有两支规模性品牌剑南春、泸州老窖老百年（成交价280元左右）均有一个多亿的销量，同时也有一支潜力股地产酒百年保定蓝顶（588元一赠一）增长迅速。这两者现象结合笔者预判未来三年300元的价格带是地产酒的放量天花板，对于如白云边、古井、口子、衡水等省级龙头来说潜力巨大，对于百年保定、丛台等区域名酒来说是机会，对于洋河天之蓝、泸州老窖特曲系列、红花郎、茅台系列酒来说是全国化再造“海之蓝”现象的最佳时机。&/p&&br&&p&300元以上价格带继续向一二线名酒集中，很难再出现新生品牌，同时预判茅台会在2017年稳定在1500元左右，五粮液、国窖会在900元左右量价双升；&/p&&br&&p&五、品牌&b&IP&/b&化&/p&&br&&p&在互联网快速发展并普遍应用的今天，品牌IP化、粉丝化时代已经来临，如马云是阿里的品牌IP、柳传志是联想品牌IP、董明珠是格力电器品牌IP，同时罗辑思维的罗振宇、吴晓波频道的吴晓波、papi酱等等均是由于自身的大IP效应形成IP化品牌。这一点在酒业已经初现端倪，中国酒业也自然形成了一些大IP现象，如茅台的季克良、袁仁国，泸州老窖的张良、华泽集团的吴向东等等，同时比如茅台的“茅粉节”， “国窖1573·七星盛宴”美酒美食创意品鉴活动，均是新时代的造粉吸粉运动。&/p&&br&&p&品牌IP化是指用IP思维和运作方式开展品牌建设。随着时代的发展，品牌建设思想和手段也应该与时俱进，特别是在移动互联网兴起的当下，传播环境、人群习惯、多元场景让品牌建设运营的难度大为增加，这就促使我们认清趋势，做出改变。在IP最为盛行的影视领域，最红的电视剧现在都是网络首发。万物皆媒，多屏时代来临让品牌传播从“渠道为王”向“内容为王”演进，与其占领分化成碎片的媒体渠道不如自己制造IP内容。微信、微博、新闻客户端占据主流受众更多的时长，用户看的是内容，并通过跟帖、赞、评论、转发等形式与之互动。主流人群信息接收习惯变化引发品牌传播上要加大公关、内容、话题等互动方式的探索和运用。&/p&&br&&p&品牌IP化打造正是顺应时代发展趋势，在品牌建设层面进行主动变革的思维和手段。以前，品牌的建设模型是先有知名度，再有美誉度，最后消费者才能对该品牌形成忠诚度。现在，品牌建设模型发生倒置，现有忠诚度，再有美誉度，最后才是知名度。消费者通过IP化内容获得符合自己价值观和审美取向的品牌信息，或购买了一款符合自己个性需求的产品后，便会对其产生忠诚度，消费者会主动通过朋友圈或者论坛发表对品牌的看法和体验，传播品牌的美誉度，最后就会形成知名度。这说明个性化时代来临，在这时候，品牌IP就值得企业重视，粉丝营销已经成为酒业的新模式。&/p&&br&&p&以往品牌和消费者之间欠缺互动，但如今消费者的互动方式已经发生改变，他们追求的是与品牌之间发生互动，所以在互动过程中品牌IP显的尤为重要！&/p&&p&六、新&b&B2B&/b&&/p&&br&&p&近两年来，易酒批、酒仙团、网酒网、挖酒网等等酒业B2B异军突起，特别是酒仙团成其不仅没有烧钱且盈利，挖酒网在资本寒冬两度融资总额超过两亿元，更是让酒业B2B充满想想空间，加之吴向东成立酒业联盟其重磅投资的项目就是以B2B为主页的抵达项目，目标直指万亿！&/p&&br&&p&酒业历经B2C、O2O热议后，B2B是“昙花一现”还是“酒业未来”？！笔者看好中国的酒业的B2B原因有四：一是从大数据看2015年中国B2B电子商务交易规模达到10.7万亿元人民币，较2014年增长14.3%，权威机构预测到2018年市场整体交易规模达到15.4万亿元人民币。二是B2B平台可以解决两大问题，一是解决信息不对称从中产生商机，这也是商业交易的本质。一是通过管理与服务、优化供给侧和需求侧，提成运营效率和资源使用效率，实现两端共赢；三是B2B是共享经济下的产物，在共享经济让供给端和需求端双方的剩余资源和价值实现的对接与释放；四是B2B是一种互联网工具，而不是革命化的“替代产物”，它是对传统渠道运营效率的提升也是优化升级的先进互联网工具，先用先获利，会用获大利！&/p&&br&&p&但对于2017年来说B2B市场竞争将更加激烈，迎来新的竞争挑战，前两年是跑马圈地阶段，接下来是精益迭代阶段。务实者生，务虚者死，、配套资源、资金实力、有效市场规模、有效增长速度、有效用户规模等将是B2B企业资源能力评定的重要考量指标。同时越熟悉传统渠道的、越熟悉县乡村市场的、越熟悉二批终端需求端业务体系的新型的B2B企业越有潜力！聚焦酒类行业垂直细分的B2B企业有效需求端的数量和服务化能力是其成败关键！&/p&&br&&p&七、精酿热&/p&&br&&p&中国啤酒市场一边是进口啤酒、精酿啤酒高歌猛进，一边是大众工业啤酒一路下滑。近几年如大跃、悠航、熊猫精酿、牛啤堂、Boxing Cat拳击猫、莱宝鲜啤、Tap House扎啤工坊、18号酒馆、高大师、丰舵、丰收等精酿品牌不断涌现。&/p&&br&&p&2015年11月，熊猫精酿获得了天图资本、智明星通等投资方2000 万元人民币的A轮融资。&/p&&br&&p&我国传统工业啤酒销量则连续下滑，2014年同比下降0.96%，2015年同比下降了5.1%，2016年上半年同比下降4.3%，国内巨头均无增长。&/p&&br&&p&笔者预判2017中国这一现象会持续，精酿啤酒将成为中国啤酒分化的重要细分品类，原因有三：一是从中美市场对比来看，美国精酿啤酒市场份额占到&b&20%&/b&，而中国不到&b&1%&/b&，市场潜力巨大！据美国酿酒师协会给出的数据，2015年美国精酿啤酒市场规模比2014年逆势增长了16%。美国的精酿啤酒制造商达到了5000 多家制造商，生产着超过3 万种不同口味的啤酒，而这种增长还在继续。
&/p&&p&二是随着&b&80&/b&、&b&90&/b&消费者的崛起及中产阶级的崛起，消费升级和品质升级促使这部分消费者决绝喝低价位和口味变得越来越淡的诸如青岛、雪花、燕京、百威、喜力、嘉士伯等工业啤酒，这也是精酿啤酒生存发展的根本原因所在，一些比利时修道院啤酒的麦芽浓度超过&b&20P°&/b&。&/p&&br&&p&三是利益驱使，精酿啤酒的利润可以高达工业啤酒的&b&3-10&/b&杯，运作空间大、利润空间大，不管是渠道商还是生产商均有动力！&/p&&br&&p&精酿啤酒的出路是“小而美”和“酒庄化”，精酿啤酒的竞争本质在于差异化的品质，是以消费者口味为导向的，重点在于满足部分细分人群口感偏好、度数偏好、品牌偏好，追求极致品质，因此小而美、酒庄化是精酿啤酒的发展方向。&/p&&br&&p&八、健康热&/p&&br&&p&随着中国社会老龄化、亚健康、富贵病以及人们健康意识的增强大健康产业兴起，加之毛铺苦荞、泸州老窖绿豆大曲、洋河微分子酒等“养生健康白酒”的成功，健康酒成为了行业风口，养生酒、保健小酒、果露利口酒、健康白酒等健康类酒种将在2017年持续发酵，我比较看好健康白酒，他将开启一个时代，或开启功能化、健康化白酒时代，其低度化、利口化、时尚化、轻功能化、功能成分数字化、生物化、量化其发展趋势。但健康白酒的提法存在很大争议与误导消费者风险，我建议把他定义为“有用白酒”，如同红牛、王老吉“有用饮料”一样，符合中国人的消费心智，在满足政商务应酬同时，对自己有用，期盼“有用白酒”出现白酒中的“红牛”、“加多宝”！&/p&&br&&p&从市场规模上，健康酒品类将进入规模扩张期，就其中的保健酒年度增长反应来看，以及依据保健酒的市场规模250亿元左右来计算，预计未来5年养生酒的市场年复合增长率保守估计在15%－20以上，其市场规模将超过500亿元！&/p&&br&&p&九、连锁热&/p&&br&&p&近几年，酒便利、酒直达、酒快到、1919、也买酒成为了已经成为了中国中酒业发展最快、市场空间最大、投资者最关注的领域。其发展潜力巨大，放眼整个整个国内零售行业其连锁化程度不足5%，远远落后于日本、美国等发达国家的60%、40％的比例。&/p&&br&&p&笔者预判酒类连锁在2017年持续发酵，并呈现五大发展趋势：1、经销商商业品牌化转型和投资持续青睐连锁将促进酒类流通连锁业化运动持续发酵；2、连锁经营和互联网电商整合将引发连锁经营双驱动经营革命；3、直营与加盟的混合模式更有利于快速扩张；4、产品结构驱动和商业品牌驱动混合驱动模式将成为未来商业连锁扩张的主流模式；5、区域多店模式更有利于酒类连锁扩张，形成区域品牌效应！&/p&
文丨北京卓鹏战略咨询培训机构董事长、首席顾问 田卓鹏 2016年是中国酒业十三五计划的开局之年，也是中国酒业进入调整期“新常态”的第五个年头。在过去的一年里，头羊回暖、多数徘徊、强者恒强、弱者愈弱，增长与下行并存，集中与分化并生……诸多行业新迹…
&p&文｜安徽怡和深度供应链管理有限公司总经理、法人代表
独家授权酒业家刊发&/p&&br&&p&酒业家编者按:&/p&&br&&p&在这一轮白酒行业深度调整期中，中国酒商与中国白酒企业一道经历了冲击和巨变。事实上，在高库存、低价格、电商冲击等多重压力下，白酒经销商的日子更加难过。&/p&&br&&p&从2013年(甚至更早一点)至今，大部分酒类代理商已经很长时间处于微利、无利甚至亏损状态，这个过程中倒闭出局的也不在少数，渠道整体长期处于经营困境。于是，许多传统经销商或主动或被动，纷纷开始求变，思考和推动转型。&/p&&br&&p&近年来，渠道自身的改造一直没有停过。从酒仙网、1919为代表的酒类电商的崛起和快速发展，到金易久大、丹露网、怡亚通的出现，再到各类各地各种的抱团取暖的经销商联盟，都快速走向了大整合、大资本的道路。&/p&&br&&p&任何的变革和创新都不会是一帆风顺的，特别是在快速奔跑的过程中。渠道商的变革是大势所趋，但渠道商在变革中暴露出的问题和隐患却是每一个行业从业者和利益分享者不能视而不见的。&/p&&br&&p&作为第一个在全国快消品行业，用供应链思维整合经销商的怡亚通公司就是这样一个受到关注的企业。此文的作者——安徽怡和深度供应链管理有限公司总经理、法人代表王军与怡亚通合作了两年多，期间经历了种种，他以一个转型中的酒商的视角，以自己实际的经历讲述了与怡亚通合作过程中的反思和总结。&/p&&br&&p&本文为酒业家酒商转型系列报道第一期，“沉舟侧畔千帆过 病树前头万木春”，酒业家独家刊发此文无意指责怡亚通这家异业平台，探路者不易，希望此文为酒商提供更多的思考和参考的空间。&/p&&br&&p&您对酒商转型有哪些建议、经验、案例可以分享？酒商的转型有很多选择，也有很多路径。您对这篇文章怎么看 ？以上都欢迎投稿联系酒业家编辑部 ，微信:syoyo1992
稿酬从优。&/p&&br&&p&大家好！我叫王军，现任安徽怡和深度供应链管理有限公司（前身为合肥百昌经贸公司）总经理、法人代表。1971年生人，1996年创业在皖北涡阳县从事酒类销售，年销售约吨啤酒（1996年～2012年销售圣泉、雪花啤酒，2013年至今代理百威英博）。&/p&&br&&p&百昌公司在合肥成立于2001年，与泸州老窖、张裕、雪花、百威英博、喜力、高炉家酒、五粮液、汇源果汁、红牛等省内或者国内的知名品牌建立了合作关系。是雪花啤酒、百威英博、伊利牛奶合肥市场重要核心合作伙伴，同时也是2010年～2014年高炉家酒合肥市总经销，在合肥市区的商超、酒店、夜店、团购、分销、烟酒行等渠道有5000家终端销售网络。&/p&&br&&p&百昌公司通过多年的积累，有完整的物流、财务、市场部、业务的组织架构，共有员工约300人。2013年开始，行业开始了深度调整，为了公司的生存与发展，我也正在思考如何转型。就在此时，怡亚通也在各地寻找合作伙伴。由于怡亚通有资本优势，而且模式也很诱人（后面会专门交代），这让我们有了合作的基础。&/p&&br&七大因素推动百昌和怡亚通的结合&br&&p&2014年，在考察过重庆怡飞酒类营销公司（怡亚通子公司、持股55%）后，我以公司库存产品（甲方品牌认可的库存数量，享受甲方所有的促销、返点、折扣，与新公司打款进货的价格与政策一样，转入新成立的合资公司）作价出资入股，安徽怡亚通现金出资入股，成立安徽怡和深度供应链管理公司，股权比例为我占40%，安徽怡亚通60%（安徽怡亚通为怡亚通的全资子公司）。&/p&&br&&p&原百昌公司代理的五粮液、张裕、百威、哈尔滨啤酒、喜力等品牌，由我与品牌方协调将代理权变更为新公司代理。我老公司的团队全部重新与新公司签订劳动合同，所有终端售点的销售合同一律变更为新公司的销售协议，由我出任合资公司总经理、法人代表。我也几乎等于把全部身家都许给了怡亚通。&/p&&br&&p&到底是什么让我选择了怡亚通呢？&/p&&br&&p&我总结了一下，怡亚通说服经销商合作的理念主要有以下方面：&/p&&br&&p&1、怡亚通的三合战略：整合、联合、融合。怡亚通对我说：“三合战略”能起到1＋1＞N的作用。虽然经销商稀释了自己60%的股份，但成立了合资公司能让你的公司的销售额从1亿做到10个亿，即使是只有40%的股份也比自己公司当前所产生的利润多。&/p&&br&&p&2、多年以来，经销商与甲方品牌、终端售点没有话语权，受尽了“夹板气”，成立合资公司可以抱团取暖、强强联合，能增强与上下游的话语权、掌控权。&/p&&br&&p&3、多元化发展，多项目盈利，例如成立股份制物流公司（未来合并全国其他的物流公司上市），电商等。&/p&&br&&p&4、未来怡亚通“一定”会带着经销商在资本市场上赚大钱，方案有两种：一种是用上市公司的股权置换经销商在合资公司的部分股份；一种是所有的合资公司打包上市，所有经销商股东都是原始股东，一夜暴富。（目前推动的是第二种方案，去年的7月份邀请全国的合资公司股东与各路媒体在深圳举行了盛大的“中国合伙人”发布会，计划三年后在主板上市，鄙人有幸目睹盛况，心潮澎湃）&/p&&br&&p&5、怡亚通只负责财务管理，日常经营由原经销商老板担任总经理、法人代表，打理日常业务。&/p&&br&&p&6、合资公司将来发展所需资金全部由怡亚通公司提供融资，解决了资金方面的后顾之忧。&/p&&br&&p&7、通过强大的ERP系统以及仓储管理系统，用精细化、现代化的管理工具解决经销商在管理上的瓶颈。&/p&&br&&p&我深深被怡亚通描绘的大未来、大蓝图深深折服，虽然怡亚通“推平世界”的口号我觉得与我相距甚远，但是大股东提供了这么多、这么好的条件，加上我在行业20年的摸爬滚打所积累的渠道与团队，我打理一个商贸公司还是有信心的。如果公司将来能做大做强成为一个像商源、百川、桥西等业内的大商，我也能对的起跟随我多年的团队，对得起在一路上支持帮助我的品牌厂家，对的起支持帮助我的兄弟与朋友，也不枉我在此行业混迹了多年，实现了自己人生的小梦想。&/p&&br&&p&但事实并非如此，我发现我们进了一个“局”。这到底是一个什么样的“局”，我以一个亲历者的经历和遭遇为样本，讲述一下我与怡亚通合作这两年所带来的利弊，以供广大经销商借鉴。&/p&&br&怡亚通到底给经销商带来了什么？&br&&p&作为第一个在全国快消品行业，用供应链思维整合经销商的怡亚通公司，为合资的经销商、甲方品牌、渠道终端带来了那些变化，为快消品行业发展带来了那些变化呢？两年多过去了，通过实际的运营，以自身实际的感受，有以下的总结:&/p&&br&&p&首先，怡亚通给合作的经销商带来了什么？&/p&&br&&p&好的一面：&/p&&br&&p&一、资金:对于资金捉襟见肘的经销商；对于库存过大，想套现60%资金上岸的经销商；还是稀里糊涂就上船的经销商；包括怀揣着梦想，想做大做强，“推平世界”的经销商；充足的低成本资金都是一个亮点。（“推平世界”就是怡亚通的企业口号）&/p&&br&&p&二、让合作伙伴充分意识到ERP系统的重要性，关注精细化管理仓储物流，与合同贸易条款规范的重要性。&/p&&br&&p&三、创新的理念：依托经销商合作伙伴传统线下的终端售点为基础，依托经销商多年的客情基础与业务团队，针对商户提供一些增值服务，开发一些创新业务。并且，合资公司未来的目标是创新业务的盈利要超过传统业务带来的毛利，让创新业务与传统业务相互促进、相辅相成，增加与商户的粘性，提高公司的核心竞争力与盈利能力。（例如类金融业务，终端传媒业务，电商业务，物流公司业务等）&/p&&br&&p&带来挑战与不利的一面:&/p&&br&&p&周国辉作为董事长与经销商的大目标是一致的：发展，做大，赚钱。但实际上因为理念与细分诉求的不同，还是存在诸多困难。&/p&&br&&p&合资公司的财务商务、人事行政、物流仓储管理人员是怡亚通招聘派驻的，由于怡亚通公司快速扩张，并没有前期培养的人才储备输出，临时招聘的人无论是专业知识还是行业经验都有欠缺，财务、人事、行政管理人员都属于省公司的财务、人事部门直接管理，经销商作为合资公司总经理，没有权力考核、任免。这与此前约定的“怡亚通只负责财务管理，日常经营由原经销商老板担任总经理、法人代表，打理日常业务”背道而驰。因此，时间越久经销商就越容易失去自我，失去对公司发展方向的把控，双方的矛盾就会越深。&/p&&br&&p&&strong&1.磨合与融合产生的矛盾：&/strong&&/p&&br&&p&怡亚通的周国辉董事长曾经问过我:“合资公司最核心最重要的是什么？”我回答：“管理系统的建设完善是最重要的”周国辉董事长说他认为磨合融合是最重要的。看来，他早就深知磨合融合的困难程度。&/p&&br&&p&A、公司文化的冲突：&/p&&p&怡亚通内部始终把作为经销商的股东称做“你们”或者“他们”；怡亚通总部，怡亚通省公司，怡亚通派驻到合资公司的管理干部，大多都有着很强的优越感，以致经销商的团队在心理上有失落感。同时，怡亚通派驻的财务、人事对酒类行业不熟悉，对市场不了解，以致于公司的业务对接不顺畅。&/p&&br&&p&B、经营理念与经营管理上的冲突：&/p&&p&怡亚通对自己省公司人员以及派驻到合资公司管理人员的考核内容为：资金与商品的周转率，人均产出，销售规模。&/p&&br&&p&由于怡亚通员工的工资属于怡亚通发，而且大部分人持有怡亚通公司的股票期权，怡亚通的省公司总经理曾庆泉曾明确告诉我：未来合资公司赚再多的钱与他无关，他只是一个打工者，在怡亚通不可能打一辈子工，在怡亚通他只是一个过客，他只关心当下的利益。这样的话他在省公司会议及私下里曾多次说过。&/p&&br&&p&我认为从作为职业经理人的角度这样去考量，也是合理的。但我作为合资公司股东的经销商想法是：销量固然重要，利润更重要；老品固然重要，新品或者新代理的总经销品牌更重要，新品虽然短期不能达到周转率与人均销售产出的指标，但新品或者新项目是公司盈利发展的未来。&/p&&br&&p&同时，业务团队是公司的根本，是公司长期积累的财富，不能遇到淡季或者公司产品在导入期就开除业务人员。为此我损失惨重，百昌原来的财务、行政全被他们干掉了，还有一些一路跟随公司成长起来的核心团队。&/p&&br&&p&人力资源只考虑人均产出，不考虑产品的周期与销售的淡旺季，财务只要库存商品周转率，不考虑市场的节奏。因此，在打款、用人等各方面部门之间无法相互理解、协作。怡亚通的省公司人事经理沈亚娜讲了一句经典的话：“等销量上来了再招人”。&/p&&br&&p&&strong&2.税负成本的大幅提升：&/strong&&/p&&br&&p&酒类经销商在做酒店、夜店渠道时，会长期产生大量的买点费用与促销活动费用，而终端售点不可能给经销商开具发票，流通渠道的分销商也存在各种返利、促销费用，如果不能根据实际的销售毛利润合理统筹缴纳税费，不仅会有税务上的风险，而且大量的提高了公司的经营成本，稀释了公司的利润，导致与同行业的竞争对手相比失去在价格上的竞争力。&/p&&br&&p&&strong&3.仓储物流成本提升：&/strong&&/p&&br&&p&合资公司把仓储物流外包给怡亚通成立的物流公司，一方面本身的效率与原经销商的效率与成本都会提高，另一方面怡亚通的物流公司没有能力拓展业务，物流公司的唯一的客户只有合资公司，在所有的费用都由合资公司承担的基础上，合资公司还要加几个点的利润给怡亚通的物流公司，以保持怡亚通物流公司的利润。&/p&&br&&p&合资公司后续发展需要的资金，由怡亚通公司为合资公司提供担保从银行融资，股东个人同样承担个人无限连带担保责任。&/p&&br&&p&&strong&4.工作效率降低，沟通成本提高：&/strong&&/p&&br&&p&规范管理与灵活高效从理论上讲是可以兼顾的，实际运行过程中如果部门之间不能相互配合、担当，结果自然是各部门各自为政，各扫门前雪。虽然我是公司总经理、法人代表，但我起的作用某种程度上是销售经理的角色，财务人事由省公司的部门管理，都有各自的领导，就需要去不断的沟通与协调。他们派驻的人一没有从事酒类行业的销售，二没有在商贸公司工作的经验，这样的组织结构严重降低了团队效率。&/p&&br&怡亚通五大创新业务三个是败笔&br&&p&怡亚通公司依托实体商贸嫁接创新业务，各种客观因素影响，是否成功另当别论，如果不以成败论英雄的话，怡亚通大胆的创新理念与想法，非常值得借鉴与学习，也非常值得尊敬。但是，理想难敌现实，怡亚通的五大新业务并未达到理想效果：&/p&&br&&p&a、物流公司：&/p&&br&&p&怡亚通依托原经销商的物流车辆与成熟的物流团队，依托原经销商的存量仓储配送业务，成立新的物流公司，面向市场拓展同城仓储配送业务。&/p&&br&&p&结果：实质上成为合资公司的一个部门。&/p&&br&&p&原因：唯一的客户与利润来源是与经销商成立的合资公司。&/p&&br&&p&b、和乐连锁生活超市：&/p&&br&&p&怡亚通依托合资公司的终端渠道资源、商品资源、物流配送资源，为统一提升形象，统一配送，为加盟店提供海量质优价廉的商品、金融服务、广告播出收益、运营管理输出、线上销售品台等服务。&/p&&br&&p&结果：开展半年左右无疾而终，已经加盟过的陆续退出。&/p&&br&&p&原因：1、因合资公司的产品单一，无法为加盟店提供海量优质的商品与配送；2、因缺乏专业的团队，无法为加盟店提供管理运营服务；3、因为集结不到广告资源，无法为加盟店带来广告收益；4、因为资金成本过高，加盟店可以直接向银行融资。&/p&&br&&p&c、终端传媒业务：&/p&&br&&p&怡亚通准备依托原来经销商积累的终端客情关系、业务团队、商户的门店资源，由终端商户或者有闲余资金的个人向怡亚通购买电视机与平板电脑，安装在商户的店面内，由怡亚通运营集结广告，向品牌方收取广告费，收益由怡亚通与商户分享。&/p&&br&&p&结果：不能向购买设备的商户或者个人兑现承诺，与当初定下的要与分众传媒一较高下的雄心壮志，有天壤之别。终端传媒业务已经陷入停顿的尴尬境地。&/p&&br&&p&d、和乐微店：&/p&&br&&p&怡亚通依托合资公司终端传媒的网点以及线下众多的实体商户，推广线上的APP“和乐微店”。&/p&&br&&p&结果：产品没有竞争力，消费者购买体验差，物流服务效率低，缺乏专业团队等因素，成交量可以忽略不计了。&/p&&br&&p&原因：怡亚通没有互联网销售的专业团队与电商运营的能力。目前由专业高手傅瑜加盟担纲，将“和乐微店”更名为“星链微店”，运营与消费者体验有了非常大的改变与提升，所谓“巧妇难为无米之炊”，未来怡亚通如果能够为专业人才提供发展的平台与土壤，前景当无可限量。&/p&&br&&p&e、供应链金融业务：&/p&&br&&p&怡亚通依托线下大量商户资源，合资公司负责资料的收集整理上传，负责贷前的客户开发与尽调，贷中、贷后的回访，为银行与商户之间提供贷款业务服务，放款以小金额、多客户为原则，从中收取佣金。&/p&&br&&p&结果：供应链金融业务目前是怡亚通为数不多的有利润有结果的创新业务，虽然市场需求与市场容量巨大，但资金成本对商户而言较高，商户开发依旧存在瓶颈。&/p&&br&&p&原因：目前，各家银行都推出各种流水贷、pos贷、信用贷、信用卡，包括支付宝、微信都推出快捷方便的小额融资方式，只要商户的征信好，融资渠道还是比较多的。而怡亚通作为资金方的中介机构，要从中赚取利润，导致资金在价格上与银行相比没有竞争力。&/p&&br&整合给甲方品牌和终端客户带来了哪些影响？&br&&p&对于与经销商合作的甲方品牌而言，怡亚通的整合也带来不少负面影响。&/p&&br&&p&首先，怡亚通自身并没有品牌集结能力，也没有对合资公司有品牌输出的能力。合资公司代理的产品，基本上都是原经销商代理的品牌。原经销商与品牌方有着长期的相互了解与情感积累。&/p&&br&&p&其次，怡亚通本身对酒饮或者快消品销售行业不专业，也没有自己的专业团队对合资公司的产品推广策略进行指导。只是对人事、财务、资金、物流板块进行管理。&/p&&br&&p&怡亚通在与世界500强公司合作了200多家，在快消品领域更是品牌重多。但真实的情况是：某一个合资公司在某市场代理了某品牌，甚至是某品牌在某个县级市场的某个渠道的合资公司是经销商，于是某世界500强品牌也就理所当然成为怡亚通的合作伙伴了。&/p&&br&&p&例如，我与怡亚通在某市成立的合资公司，代理百威啤酒，年销售额在百威英博全国销售份额里不过九牛一毛，但由于怡亚通占合资公司60%的股份。因此怡亚通与世界500强百威英博是合作关系也就顺理成章了。&/p&&br&&p&事实上，大品牌在怡亚通的合资公司中，占其全国销售份额微不足道。同时，大品牌由于品牌力较强，经过长期的品牌打造与渠道精耕，在各个区域都有自己的销售团队，对市场与消费者比较了解，对渠道也有很强的掌控与渗透能力，最多是在某个市场与怡亚通的合资公司合作是紧密的，对其全国市场的销售造不成影响，根本不可能像怡亚通所认为的将来可以掌控甲方品牌。&/p&&br&&p&因此，品牌方与怡亚通总公司的合作是松散的。甲方品牌对于经销商与怡亚通成立合资公司的态度是：基本上不置可否，不支持不反对。&/p&&br&&p&例外的情况也有：&/p&&br&&p&1、对经销商与怡亚通成立合资公司坚决反对的：&/p&&br&&p&某饮料、啤酒、日化、乳品、白酒品牌等甲方品牌甚至明确表态：只要与怡亚通合资的客户，一律取消经销权。&/p&&br&&p&2、对经销商与怡亚通成立合资公司支持的品牌：&/p&&br&&p&对于某些大品牌来说，如果经销商承载作用主要是垫资采购，品牌方对合资公司市场拓展的要求很低。品牌方等于找到一个提款机，合资公司也产生了很好的销售额，双方各取所需。曾经就有媒体报道，怡亚通打款给国内某上市公司红酒品牌，虚增甲方品牌销量，事后该厂家再将该批商品找其他经销商消化，怡亚通收取垫资打款的资金成本。&/p&&br&&p&3、对于一些三四线品牌，或者一个实力较弱的新品牌，希望借助怡亚通在全国的合资公司的渠道资源，能迅速打开市场，这类品牌的合作意愿非常强。&/p&&br&&p&其实，新品牌或者三四线品牌方于怡亚通的合作也只是一厢情愿。首先，怡亚通总部即便是想去做某品牌的全国代理，合资公司也不见的有能力销售，或者是合资公司是否愿意经销代理。其次，怡亚通在快消品领域所占的份额与终端数量与总量相比微乎其微，根本无法承载新品在全国市场的覆盖，更无法承载新品推广的职能。&/p&&br&&p&甲方品牌方与怡亚通可能会存在哪些矛盾：&/p&&br&&p&a、甲方品牌新品推广期，合资公司自己运营开发产品的导入期：&/p&&br&&p&产品资金周转率、库存周转率、人均产出比、利润贡献几乎都无法达到怡亚通公司对省公司、合资公司人事部门、财务部门的考核，影响省公司的领导以及派驻到合资公司人事财务人员的奖金、升职，甚至会下岗。因此，无论未来如何，财务与人事部门当下都会抵触一个短期不能产生效益的项目或者产品。&/p&&br&&p&怡和成立以后，我们公司在与百威啤酒和古井淡雅的谈判合作时就遇到了类似情况。特别是负责五粮特曲产品的业务团队，合作解除后我们的业务团队就下岗，总共加在一起有二十多人，这些都是在百昌工作多年的销售团队。&/p&&br&&p&b、低价抛货：&/p&&br&&p&当库存压力大，完不成周转率指标时，省公司会施加压力，要求合资公司低价抛货，对本地市场的价格体系形成冲击，打乱了渠道成员的利益分配，对未来的产品销售价格体系造成影响。例如，我们公司在我不知情的情况下，把五粮特曲以及绵柔尖庄低价串货抛售，导致我公司被五粮液解除了代理权。&/p&&br&&p&更严重者，把产品低价抛售到其他市场，危害了品牌方的市场秩序。安徽怡亚通省公司代理泸州老窖特曲窖龄酒系列，由于不懂销售，没有团队、渠道，再加上都是打工的心态，致使亏损严重，甩货到江浙，结果与老窖翻脸了，被老窖方面罚款大约100多万元。&/p&&br&&p&c、品牌方心态的变化：&/p&&br&&p&在以往的合作中，甲方品牌支持经销商，是因为经销商长久在一个区域市场经营发展，甲方品牌希望经销商依靠代理品牌发展成长之后，对品牌方有情感与忠诚度。对经销商来说，品牌方是自己唯一的战略合作伙伴，生存发展之根本，没有退路。&/p&&br&&p&但经销商与怡亚通成立合资公司，就变成了小股东，失去了对合资公司的话语权，品牌对经销商的支持变为对怡亚通的支持。而怡亚通作为上市公司，与传统经销商不同，怡亚通东方不亮西方亮，是否能与品牌方同甘共苦，品牌方心里没底。&/p&&br&&p&d、沟通障碍与效率低下：&/p&&br&&p&甲方品牌职业经理人与怡亚通公司的职业经理人容易产生分歧，两方都以为自己牛×，谁也不服谁。大家都是打工的，怡亚通的员工腰杆子粗，没有必要去迁就谁谁谁，也犯不着为某项决策担什么责任与风险，由此就产生推诿扯皮不担当，效率低下的大企业病，并且都名正言顺：“公司有规定，对方不讲理”。&/p&&br&&p&另外，与品牌方不相干的一些创新业务，也会分散销售人员的精力，影响业务的达成与终端拜访。&/p&&br&&p&e、什么样的品牌适合怡亚通公司：&/p&&br&&p&1、大品牌，硬通货，畅销品；&/p&&p&2、周转率高，毛利润低，销售额大&/p&&br&&p&此外，怡亚通对经销商的整合还给终端客户造成了三大影响：&/p&&br&&p&一、酒饮、家电、母婴、日化、食品几大品类的合资公司终端资源，由于产品属性，行业属性，目标客户都存在较大差异，对于各个区域细分行业的合资公司来说，无法有效整合共享；&/p&&br&&p&二、经销商并没有因为与怡亚通成立合资公司，对终端客户提高掌控能力，提高服务质量，反而因为在销售高峰的节假日期间休假，降低了服务质量，或者在平时里物流部门的加班增加了公司的物流成本；&/p&&br&&p&三、创新业务是双刃剑，没有结果的创新业务，既影响了与终端商户的客情（例如，终端传媒无法及时兑现广告费的承诺），同时又因为分散了业务团队的精力，无法按照原有频率拜访客户服务终端。&/p&&br&&p&以上为本人真实感受，从整合之后为经销商，品牌方，终端客户带来的变化，供整合者与被整合者借鉴与思考。&/p&&br&&p&日&/p&&br&&br&微信公众号：酒业家（jiuiyejia360）
文｜安徽怡和深度供应链管理有限公司总经理、法人代表 王军 独家授权酒业家刊发 酒业家编者按: 在这一轮白酒行业深度调整期中，中国酒商与中国白酒企业一道经历了冲击和巨变。事实上，在高库存、低价格、电商冲击等多重压力下，白酒经销商的日子更加难过。 …
&p&&strong&文&strong& |&/strong&福建金丰酿酒有限公司总经理 文光会
&/strong&&/p&&p&&strong&整理&strong& |&/strong&酒业家主笔
彭伟&/strong&&/p&&br&&blockquote&&p&在10月18日，在酒业家第五届中国酒业市场论坛上，福建金丰酿酒有限公司董事、总经理文光会以《社会共融营销》为主题进行了演讲，由他提出的“社会共融营销”正式踏上历史舞台。&/p&&br&&br&&img src=&/v2-0dbbf491b4_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&434& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/v2-0dbbf491b4_r.jpg&&&br&&p&据文光会介绍，他所创的社会共融营销已经被运用于福建省最大的米香型白酒企业福建金丰酿酒有限公司，并取得了不错的业绩，也使得金丰酿酒品牌力得以持续提升，在福建当地和粤、桂、赣、湘等米香型白酒传统市场逐渐起势，对金丰酿酒的发展有着长远的影响。因此，特地在酒业家第五届中国酒业市场论坛上与行业从业者共享。&/p&&br&&p&社会共融营销的诞生，让白酒在时下流行的社群方面又多了一柄营销利器。&/p&&br&&br&&p&社群是一种不可忽视的力量&/p&&p&社群简单认为就是一个群，但是社群需要有一些它自己的表现形式。 比如说我们可以看到社群它要有社交关系链，不仅只是拉一个群而是基于一个点、需求和爱好将大家聚合在一起，我们认为这样的群它就是社群。社群有稳定的群体结构和较一致的群体意识；成员有一致的行为规范、持续的互动关系；成员间分工协作，具有一致行动的能力。社群是一种不可忽视的力量。&/p&&br&&p&近年来，不断有白酒企业在社群营销中试水，以期能找到一种更便捷、更有效的与消费者对接的路径。今天，我们就来听听福建金丰酿酒总经理文光会先生所带来的他的最新研究成果，基于社群的白酒营销新工具——社会共融营销。&/p&&br&&br&&img src=&/v2-eff954da3d7d7e2db6b58d0d4fb97d3f_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&356& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/v2-eff954da3d7d7e2db6b58d0d4fb97d3f_r.jpg&&&br&&p&今天我要谈的一个内容是社会的共融营销，平常可能大家多数谈的渠道营销，这方面我今天就不谈了，今天我来谈谈共融营销对整个行业的挑战。&/p&&br&&p&日，北京五棵松体育馆，安利华北西南区年会隆重召开，1.1万多组织成员自费参加此次年会 。这就是一个比较典型的社群，以安利为核心的一个有机统一体。&/p&&br&&p&这么多人怎么召集？ 他们为什么而来？&/p&&br&&p&我分析发现，他们的原因有三：&/p&&br&&p&&strong&1、因组织文化：激励（激励弱者、放大标杆）、归属、依赖、信仰，他们形成社群，这是一种生活方式；&/strong&&/p&&p&&strong&2、因事业机会：构建自由、美丽、富足、具象化的成功；&/strong&&/p&&p&&strong&3、因产品消费：个人长期消费依赖和圈子的持续消费利益。&/strong&&/p&&br&&p&传统行业为什么构建不了类似于安利、平安、微商联盟、小米这类组织？原因在于没有形成消费、投资、研发、厂商一体化，当前普遍的传统酒业不会玩、没时间玩、看不起玩，公司文化形态没有达成组织黏性，导致单向的产品流通和传播（厂商---渠道---消费者），如此往复循环。&/p&&br&&p&那么，遇到这样的问题该怎么做呢？ 我们理解为需要构建新型的受众互联,策略原则总的概括为四句话：转观念、做品质、立公信、建组织。做社会共融营销需要几个观念和几种方法，具体如下。&/p&&/blockquote&&br&&blockquote&&p&社会共融营销的七大理念、七个方法&/p&&p&&strong&理念一：好产品才是一流的营销&/strong&&/p&&br&&p&方法一：做好产品的三个关键：1、品质门槛，安全感是所有模式前提；2、产品个性，要给消费者一个清晰美好的消费理由和体验；3、把文化做美。&/p&&br&&p&产品是1，其它是后面的0，未来营销都是体验式营销，所以好产品是一切策略的基础,是优化营销成本的最佳策略。但好产品是有成本的，是稀缺的，是有门槛的，品质门槛是指研发投入、老酒储藏规模、工艺坚持、产业投资等后台要素保障，同时不是说原料年份等真实就可以了，还得形成独特性性基因，包括感官品评和文化载体创新缺一不可。我们研究了很多日本酒的指标和特性，日本酒坊式的工匠精神在产品的品质和个性中的作用力我们要认同。纵观我们的所谓创新都选择了捷径，势必也将昙花一现，比如当前“被年轻化”的小酒就走入了创新误区，与新时代的距离仅仅是包装吗？肯定不仅仅是这些，销售推广只能解决第一次购买，不能解决二次或者持续性购买。那么，这些问题该怎么解决呢？我想我们不要虚构卖点，好好强化品质内控标准，承担好产品的时间成本，就像金丰八万米系列，为了做一瓶好酒，单酒体陈化和调味定型就准备了三年，为了追求古法特有的米香风味，企业最终决策以恢复传统手工小坛酿造为主，这样占地面积就得扩大很多倍，后续新征地就达到270亩。其次还有文化，我们在努力找回中国酒文化的美，我们构建的不是应酬氛围下的功利文化，是清新、有温度、能共鸣的，文化复兴也是产业繁荣的重要助力剂。目前，中国的酒文化经过改革开放到现在已经被破坏了，现在如何重构白酒的文化之美是当务之急的重要事，我们和年轻消费者的距离越来越远，在有好产品的情况下，还要重塑中国的酒文化。&/p&&br&&img src=&/v2-f6f8d3894aca68aed884a8_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&356& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/v2-f6f8d3894aca68aed884a8_r.jpg&&&br&&br&&p&&strong&理念二：先创造顾客后创造渠道&/strong&&/p&&br&&p&方法二：着力延伸渠道到消费端，形成基础后再拉动流通渠道&/p&&br&&p&传统终端还再是市场的引擎吗？显然已经不是，传统渠道是由顾客端基本消费规模来拉动和承载的，因此，我们要明确：&/p&&br&&p&1. 深度分销再往前延伸就是顾客，但顾客营销不是关系团购、不是面子、不是回扣、不是权力，是信任的建立和利益的互联，消费者社群化拓展显然是当前传统酒企的短板，必须调整人才结构适应顾客营销，特别是组织社群开拓过程的路演等会议营销能力。&/p&&br&&p&2. 人口红利、人才断代、财务成本对传统渠道的压力极大（管理、传播、时间成本已超越正常的费销率）。&/p&&br&&p&经销商和厂家之间的问题是大家都承担不了品牌的时间成本、财务成本和人力资源成本。&/p&&br&&p&&strong&理念三：社会传播优于媒介传播&/strong&&/p&&br&&p&方法三：调整传播路径，用媒体预算来购买公众关系&/p&&br&&p&在这里，我们首先得思考一下，我们是要花钱买媒介还是花钱构建一种关联。我想要调整传播路径，用媒体预算来购买公众关系。举一个例子，当时金丰做了一个证婚酒活动，通过证婚人?证婚酒现场仪式化赠送相结合，就实现了延伸广告到大型宴会现场，并最终通过具有纪念价值的证婚红坛将广告继续延伸到顾客客厅，一个证婚酒在三个月获得了1200场喜筵，占据了70%的喜宴份额就是个典型的社会营销案例。&/p&&br&&p&&strong&理念四：必须构建社会公信力&/strong&&/p&&br&&p&方法四：构建半径300公里品质公信力&/p&&br&&p&在这一点上，我们坚信公信力=销售力。社会公信力，要构建可体验的平台，要定位核心策略，形成社会信任消费。金丰提出半径三百公里的体验营销，在品牌没有树立起来前，我们把生产后台的品质信任感先树立起来，目前践行效果极佳，实现了漳平市几个乡镇十倍以上增长。&/p&&br&&p&还有“金丰米田计划“，在整个龙岩地区，我们以村委会为单位回购大米，在主要公路沿途编号田块，形成厂外体验权，在收购和田地插排编号的过程中其实建立的就是潜移默化无声的品质传播，把原来一个粮食供应商上万吨的供应量化小分解到千万户民众中，这样就构建起了和村委会农民的一种彼此都乐意的供销关联，村子里日常用酒因为有这层关系就变得容易解决很多。这种比通过电视、高炮等传统媒介自卖自夸的品质广告效果强十倍。让消费者知道我的酒就是他家的大米酿造的，把品质的广告通过回购大米的方式传播出去，对我而言没有增加太多成本，但我们却能起到很好的社会关联效果。&/p&&br&&p&&strong&理念五：构建渠道型股权平台组织&/strong&&/p&&br&&p&方法五：各层渠道配股共融&/p&&br&&p&构建渠道型企业组织，这是具有局部公众性的利益共同体。通过股权化的方式去构建销售公司平台，各二批、重点终端、用酒单位的层配股，共享后台利益，这比传统的单一的渠道买卖关系提升了很大的共融关系，我们组建的销售公司（荣丰公司）就是典型的区域渠道股权众筹，一早上就完成了组织构建，到现在已经分红一次，通过不断分红后续将会不短提升组织成员的黏性，把权利义务关系规则构建得更加完美。&/p&&br&&p&&strong&理念六:构建社会共融组织&/strong&&/p&&br&&p&方法六：建立公众共享型股权组织&/p&&br&&p&构建社会共融组织是企业发展的必由之路，是以必然上市为导向的股权共享，让关联各方深度融入，组成一个主动融入、行为合一、快速高效的公众组织平台，其实作为一个组织，不管是股权共融还是销售公司配股共融，最重要的是要形成一个彼此认同、活跃生态的组织文化。下个月11月20日我们将隆重举行金丰建厂60周年庆典暨福建金丰投资股份有限公司成立大会和大型晚会，届时大家会感受道一个社会共融型组织的力量。我们必然完成构建一个社会型股权组织，只有好产品、好企业、好企业家公信力支撑下的组织红利社会共享，才是最坚固的持续消费力。&/p&&br&&p&&strong&理念七:让关联各方深度融入&/strong&&/p&&br&&p&方法七：建立组合式生活方式，形成圈层文化&/p&&br&&p&一个圈层文化形成，要进行团队结构调整、要懂得活跃社群，这些东西是必须要构建的，否则很多人提出的社群都成为乌托邦式的理想，路径落地上很多人的策略是乏力的。从企业诞生之日起就必须得抓，越大的企业转型决策压力越大，因为组织结构、人才结构长期形成后不适应社会营销转型。&/p&&br&&p&现阶段，我们要首先解决的是团队结构转型问题，我们酒水行业的会议营销能力普遍比较弱，消费者一对一沙龙式拓展能力也欠缺，未来我们的团队里要有一定比重的拥有较强感染能力的成员，所有的投资模式、社会营销都可能通过集体化的会议营销来解决，你的整个商业逻辑如何表达控制，这是非常关键的。&/p&&br&&p&这七大理念和与之相适应的七大方法，是社会共融营销的核心组成部分。是我们金丰酿酒在实践过程中得来的，也是经过了反复论证和实践检验的，希望能对行业在解决社群营销这个难题过程中有所帮助。当然我们也在不断探索，今天时间关系不便就很多了安利仅需分享，有机会会后联系交流。&/p&&/blockquote&&br&&blockquote&&p&社会共融营销的核心是构建社会公信力&/p&&p&我们总结发现，社会共融营销有五大关键要素。&strong&1、企业家公信力；2、实体资产背书；3、组织程序必须合法（法务和财务的深度介入，这绝不是变相的促销行为，交给销售部门是解决不了的，这是组织定位问题，是战略决策）；4、承担时间成本；5、战略和模式定位清晰。&/strong&&/p&&br&&p&为建立良好的社会公信力，金丰酿酒推出了&strong&三大战略和八大工程。&/strong&&/p&&br&&p&三大战略：一是要让金丰成为中国米香型白酒的品类领袖；二是要将龙岩产区打造为中国客家米酒的原产地、形成原产地保护；三是打造以客家酒文化创意产业园为支撑的酒类上市公司。&/p&&br&&br&&img src=&/v2-87cda34a66afec9f2f5a_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&483& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/v2-87cda34a66afec9f2f5a_r.jpg&&&br&&p&为此我们已经开始实施落地的八大工程：一、技艺工程（工艺技术突破）；二、储酒工程（万吨小坛酒储藏）；三、管理工程（信息化管控）；四、底盘工程（市场精耕）；五、品牌工程（半径圈体验）；六、资本工程（上市和特通发行渠道构建）；七、工业旅游工程（4A旅游项目构建）；八、伙伴工程（股权交叉构建合伙人）。&/p&&br&&p&金丰将通过二、三产互补联动来完成产业化布局。&/p&&br&&p&在这个过程中，我们认识到了社会公信力对企业发展的重要意义。如果想让别人入股这个企业，最重要的是企业家的公信力，这决定了别人对你的投资额度。另外就是资产背书，截至目前我们收购金丰后已经实际投资近2亿，当你做这个事情是真金白银的，社会公众就会信任你，我们不是去做促销，也不是忽悠，而是要通过法律程序解决你和公众的关系。同时，我们还要承担时间成本，这个时间成本是很多企业不敢坚持正确道路的门槛，我们能坚持。&/p&&br&&p&最后，我们对社会共融营销定义总结是：以企业资产、品质和企业家个人公信力为基础，来构建社会共享型的企业组织，在保障消费、投资利益的前提下让顾客和渠道商共享企业红利，并最终形成组织认同和组织依赖的社群关系。他的目的是组织营销，构建的不是传统的企业和顾客、中间商单向的买卖关系，这种关系是彼此融入的生活、消费、互助、投资关系。&/p&&br&&p&未来，随着社群经济的不断发展，社会共融营销的威力将逐步显现出来，其他行业早已先行并已丰收，而白酒行业也适用于这种营销方式，这是行业发展的一个重要趋势，必须开干，义无反顾。&/p&&/blockquote&
文 |福建金丰酿酒有限公司总经理 文光会 整理 |酒业家主笔 彭伟 在10月18日，在酒业家第五届中国酒业市场论坛上，福建金丰酿酒有限公司董事、总经理文光会以《社会共融营销》为主题进行了演讲，由他提出的“社会共融营销”正式踏上历史舞台。 据文光会介绍…
&blockquote&&p&微信公号：酒业家（jiuyejia360）&br&&/p&&p&文丨酒业家记者石敢当&/p&&/blockquote&&p&“三公消费”受限使高端白酒遭遇“滑铁卢”，但在行业调整期，光瓶酒不仅没有受影响，反而保持每年增长20%的发展速度。&/p&&p&北京正一堂战略咨询机构常务副总经理田卓鹏在接收酒业家记者采访时表示，光瓶酒已经成为行业风口，进入了一个量价齐升的阶段。“光瓶酒从2012年开始平均增速没有低过15%，目前估算有650亿的市场规模。”&/p&&p&牛栏山、老村长的成功，让光瓶酒市场潜力凸显&/p&&p&很多白酒从业者都感受到一个变化：光瓶酒从酒业潜在趋势开始转变成为酒业的发展导向。&/p&&p&根据1919提供给酒业家的数据， 1919渠道月与月相比，光瓶酒销量同比增长156%，销售额同比增长376%。&/p&&p&黑格咨询董事长徐伟对酒业家记者讲了这样一个案例：地处鄂尔多斯的乌兰液酒厂在当地零售价68元的光瓶酒一年卖了1.5亿元，“鄂尔多斯的煤炭经济出现问题后，当地人喝酒更注重实惠。很多人去饭店就胳膊肘夹着一箱这个品牌的酒”他表示。&/p&&p&撇开“三公消费高端酒受挫”这一因素，在田卓鹏看来，光瓶酒市场爆发还有一个原因是：老村长和牛栏山的成功发挥了样板意义，吸引众多玩家加入光瓶酒市场。&/p&&p&田卓鹏告诉酒业家记者，显然，牛栏山的大单品——牛二去年做到30个亿的规模，今年截至目前的销售数据也已经完成了25个亿。这的确让名酒厂发现了光瓶酒的价值。&/p&&p&徐伟也对酒业家记者表述了同样的观点，“过去光瓶酒价格比较低，利润贡献情况比较弱，一线主流名酒和二线的地方名酒并不重视这个产品；但是像老村长、龙江家园这些企业把光瓶酒作为一个战略落地坚持做了很多年，并且成功了；名酒厂开始发现了光瓶酒的市场空间潜力。”&/p&&p&“光瓶酒市场还有很大的机会，目前业内具备规模的企业无非就是老村长、龙江家园、小村外、丰谷、牛二等，销售过10个亿的企业总数还是比较少，所以光瓶酒市场存在很大的机会。”一位业内人士对酒业家记者表示，“我现在在做盒装酒，但是光瓶酒一定是我未来的职业方向”。&/p&&p&“当然，很多企业利用光瓶酒消耗原来过剩的产能，这也是一个很重要的原因。”田卓鹏补充说。&/p&&p&提价，15元成为新的主流价位段&/p&&p&随着行业的调整，高端白酒市场逐渐复苏，低端光瓶酒也逐渐加入到消费升级的大潮中，光瓶酒企业正面临市场升级，开始对产品进行一系列的调整举措，其中一个趋势是：光瓶酒提价。&/p&&p&从光瓶酒价格升级的历史来看，上世纪80年代光瓶酒的价格平均在1—1.5元，而现在光瓶酒主流消费价位集中10—15元，增加了近10倍。随着消费升级和部分名酒品牌的重视，光瓶酒的价位也逐渐向上拉升，15—30元的也比较普遍，还出现了30—50元价位的光瓶酒，也有部分光瓶酒产品定价在百元以上。&/p&&p&酒业家记者观察到，牛栏山、老村长、龙江家园等老牌的光瓶酒企业均推出了光瓶升级新品。主打15元价格光瓶酒的牛栏山推出了2款零售价38元的京味浓香，甚至上市了108元高端光瓶酒珍品陈酿；老村长基本砍掉了10元以下的产品，且于今年初推出了售价30元/瓶的新品“乐醇”；龙江家园则推出了售价为20—25元/瓶的超级醇柔。&/p&&p&与此同时，一些名酒厂，例如汾酒、洋河、西凤等，也开始下探到光瓶酒市场，占位光瓶酒市场较高的价格带。汾酒的玻璃汾零售价达到50元左右；西凤375零售价达到24元；洋河推出的洋河蓝优售价38元/瓶。&/p&&p&但事实上，光瓶酒的主流价位依然是以老村长香满堂为代表的12元和牛二为代表的15元。而众多行业人士也认为光瓶酒的主流价格带依然在15元左右。&/p&&p&在田卓鹏看来，原来老村长、小村外做的10块钱（集中在五六块钱）以下的价格带现在都被忽略了；随着消费升级，主流的光瓶酒已经达到了15元左右。&/p&&p&徐伟看到了光瓶酒市场近几年价格升级的变化：从十几年前把全国2.8元、3.5元的光瓶酒价格升级到5元；2012年之后，光瓶酒价格进一步升级到现在的10—15块。徐伟告诉酒业家记者，在光瓶酒消费升级过程中，是两类消费群体的变化推动：一是农村留守的老人和中青年，二是城市化进程中的新移民。留守的群体主要消费的是纯大众价位：5—10块，这一部分消费群体过去消费5块的光瓶酒，现在逐渐在消费10块的价位；城市化进程中的新移民也扮演了消费升级的中坚力量，光瓶酒从10块升级到15块，从15块升级到18块、20块；在新移民的群体里，15块价格已经趋于成熟。&/p&&p&同样，智卓咨询董事长朱志明也认为光瓶酒15元的价格已经成为主流价格带。“光瓶酒价格其实是参差不齐的，但是10块钱的价格依然是消费基础比较大的价格带，需求量还很大；但这个价格带已经没有多少人做了，企业都是往15块钱的方向走”。&/p&&p&虽然光瓶酒主流价格带依然在15元左右，但部分高价光瓶酒在市场上也取得了不错的成绩。田卓鹏告诉酒业家记者，“红星蓝瓶、蓝柔25、28元的光瓶酒、洋河蓝优等这些更高价位的光瓶酒在市场上的销量也在上升。”&/p&&p&提价的根源在于传统渠道利润穿底&/p&&p&“表面上光瓶酒价格带上移是消费升级，但它并不是消费者需求拉动价格带上移，喝光瓶酒的人对价格是很敏感的，但凡价格稍微上涨一些，没有促销，消费者就会转向其它的品牌。”朱志明对酒业家记者坦言。&/p&&p&如果光瓶酒提价不仅仅是消费驱动升级，那么到底是谁在操纵光瓶酒价格升级呢？&/p&&p&“渠道利润释放的太狠，只能把价格上涨，操作15元的价格。”小村外销售总监孙旭回答了酒业家记者这一疑惑。&/p&&p&孙旭对东北酒市场了解颇深，据他观察，（东北）光瓶酒今年的价格升级非常快，过去卖12、13元，现在基本上大家主力都在做13、15元价格带，包括老村长、龙江家园等老牌光瓶酒企业。&/p&&p&“事实上，过去渠道利益大力释放，损伤了经销商和厂家，各大厂家在争夺12块钱市场的时候把渠道利益释放的太狠——比如一度风行的‘盖内奖’——已经没有资源释放给渠道了，价格透明、利润穿底，按照原来的价格，经销商不赚钱，所以只能涨价。”孙旭说到。&/p&&p&“大力度的渠道促销初期可以快速起量，但东北白酒在促销上面的竞争非常激烈；到最后，各厂家的渠道政策、利润都变成了一样的玩法，各个厂家在争夺中陷入了恶性循环，尤以东北白酒最为突出。”一位业内人士对酒业家记者表示。&/p&&p&成本上升，利润下降——这是所有的光瓶酒企业都面临的现状。&/p&&p&制作、运输等成本的增加，使得10元以下的光瓶酒的利润越来越低。曾在龙江家园负责河北、山东市场业务长达12年，现任献王销售总监的袁小力对此深有体会。&/p&&p&袁小力给记者算了一笔账：光瓶酒瓶子（普通瓶子）最少6毛钱，一个盖子2毛5，加上酒标最少1毛钱，加上箱子（每个箱子平均2块5毛钱左右，平均到每个光瓶酒上，2毛钱或者3毛钱），酒水如果不达到1块5毛钱以上的酒水是没办法喝的，所以酒水成本最少也要1块3毛钱，再加上运费最少一瓶酒5毛钱，生产一瓶酒成本最少也要3毛2毛的，还要加上运营成本、人工成本、盖内奖等等费用。&/p&&p&“现在人力成本和运营成本都在提高，如果厂家继续卖5块钱、10块钱的光瓶酒根本无法支撑企业生存。”袁小力说到。&/p&&p&面对严峻的生存经营压力，提价成为了光瓶酒厂家必须的选择。&/p&&p&“决定光瓶酒价格上升的根本，不是消费者买不买得起的问题，主要原因，厂家在引领价格带升级。从五六块钱到七八块钱再到10来块钱，这是一种趋势，消费者的自主性的消费升级其实还占很小的一部分。”孙旭直言不讳地说。&/p&&p&在朱志明看来，现阶段的光瓶酒涨价实际上是光瓶酒品牌强硬领导出来的升级，而一家光瓶酒企业涨价就会带动其它企业跟着大趋势涨价。“当其它厂家都在往高价格带走的时候，如果不提价，等更高的价格带成熟了，现在的低价格带就会被消灭掉”。&/p&&p&某种程度上，厂家跟着大趋势涨价也是无奈之举。一位业内人士对酒业家表示，过去东三省有很多规模较小的光瓶酒酒厂，但这几年所剩无几，就是因为它在光瓶酒产品升级、价格升级的时候没有顺应趋势，最后被淘汰”。&/p&&p&该人士还透露，东三省光瓶酒本身就会因为渠道差异问题而在价格上高于其它区域，“因为东三省的烟酒店、超市等渠道不发达，酒店相对发达一些；对比同一款光瓶酒产品在河北的超市卖15块钱，在河北的酒店基本也就18块钱；但是到了东三省，价格要卖到20块钱。”&/p&&p&“对比一下白酒行业的盒酒，从80多块升级到100多块，也是靠强势品牌把价格拉起来，拉起来之后一定是把低价格带给灭掉。”朱志明说，“根据光瓶酒的打法，只要把促销力度加大，终端肯定是哪个利润高推哪个产品，消费者自己没有自己选择的权利，现在提价也是如此。”&/p&&p&在光瓶酒普遍选择提价的大趋势下，孙旭看到了更深一层的危机，“现在东北光瓶酒已经是恶性循环，现在提价也不是一个厂家的行为，而是行业内的多数行为，最终又会导致市场的渠道促销再一次陷入同质化竞争，恶性循环，解决不了根本问题。”&/p&&p&不过，虽然厂家现在都在攻向15元钱的价格带，但是12、13块钱的产品依然也在卖，甚至有些厂家还在卖10块钱的光瓶酒。“龙江家园还带有一些10块钱以下的产品，因为这个价格带的消费规模在那里，它在销量中占比依然还很大。”孙旭补充说到。&/p&&p&提价意味着对消费者的重新抢占和瓜分&/p&&p&价格升级只是光瓶酒打破困局的第一步。然而，光瓶酒所处的市场是白酒价格最为最为敏感的市场，提价后的光瓶酒想要消费者一如既往地“买账”却并非易事。种种迹象显示，如今光瓶酒的消费者对产品的要求越来越多，对产品的包装、品牌内涵，甚至是厂家的服务能力、配送能力都有了越来越清晰的要求。&/p&&p&田卓鹏对酒业家记者表示，“原来光瓶酒厂家但凡推出一个包装差不多的产品，促销到位就能动销；现在对品牌、品质的要求和依赖性明显要大于以前，而对促销的依赖性在减弱；市场上对价格的设置体系和利润结构的认知更加清晰，所以促销的作用不如之前，一些常规性的促销产品失去效果。”&/p&&p&在这一大背景下，光瓶酒企业不得不开始为提价“买单”，围绕消费者认知和需求度的满足上，做出一系列改变。酒业家记者在这次调研中了解到几个代表性案例：&/p&&p&小村外：掀起东北白酒的品牌化革命&/p&&p&作为东北光瓶酒代表之一的小村外，现已覆盖了全国近20个省，400余个县级以上市场。据孙旭向酒业家透露，2014年小村外的销售额是1个多亿，2015年是2个多亿，今年的销售目标将突破4亿元。&/p&&p&“小村外正在走向品牌革命化之路，不再单纯依靠过去渠道促销，大力度释放资源；更多的是品牌+渠道双向驱动。”孙旭介绍说。除品牌包装升级上以外，小村外将在现有10—25元价格带产品阵营基础上，保证价格带下限不变将上线上探到50元。&/p&&p&在孙旭看来，东北光瓶酒前期的渠道促销方式仍然有其价值。光瓶酒在上升初期的时候，注重渠道利益释放，培育速度比较快；后期如何从渠道利益释放转到品牌化的路线，这才是临界点。&/p&&p&面对光瓶酒产品升级整体趋势，孙旭建议：第一，各大厂家在品牌上要做转型，过去传统的渠道模式可能还管用，但产品的生命周期可能没有保证，所以要在品牌上升级。据酒业家记者了解，2016年，小村外对原有品牌形象进行了全新包装，以“拼”为主线，结合时下迁徙人群的社会现象，提出拼出大梦想的品牌定位。”&/p&&p&第二，现在厂家在做市场的时候更像快消品的操作模式，所以终端系统化、操作的系统化、然后服务能力、配送能力都要进行全面升级。&/p&&p&第三，渠道方面可能需要各大厂家包括经销商对渠道的掌控力，其中掌控餐饮终端最为重要，餐饮终端渠道的消费环境封闭，消费者比较稳定，相对而言对价格不明感，所以高端光瓶酒抢占精准的餐饮渠道至关重要。&/p&&p&汾阳王：巧用定价策略，找准市场空隙&/p&&p&提到高价光瓶酒，就不能不提山西光瓶酒之王——汾阳王酒。汾阳王在当初就是依靠零售价格比竞品主流价格带高3元，逐渐取得江湖地位，最后成就光瓶酒王者地位。&/p&&p&汾阳王光瓶酒最擅长的打法就是：巧用定价策略。据汾阳王销售部副经理赵生介绍，相对于山西汾酒厂现在最畅销的光瓶酒价格在35—38元，汾阳王的光瓶酒在价格上已经超越了汾酒厂，其产品价格带在35—45之间，并且还推出了一款50块钱的新产品，且市场反馈不错。&/p&&p&酒业家记者了解到，此前在进军太原市场直面老大哥汾酒厂的压力时，汾阳王就选择了当时汾酒厂的价格空挡——50元以下的光瓶酒。2008年，水晶汾阳王上市，价格在35—38元之间，3年时间在销量上就做成了太原市场第一品牌，成功从众多的竞争对手中杀出一条血路来。&/p&&p&据赵生透露，在50块钱以内，汾阳王和汾酒两家的销量，汾酒厂要稍微大一些；但品牌策略上，汾阳王正在突破50元价格带。&/p&&p&朱志明分析指出，采取高于对手价格的竞争策略，企业无论成本优势、营销空间优势都会彰显出来，给市场创造了更多的政策，给了新产品更大的推力，而且占领了新的价格带。所以，只有更高的价格，才有更好的政策。&/p&&p&事实上，高定价的竞争法则也代表了现在名酒厂普遍的打法。老名酒、大厂家做的光瓶酒价格带进入市场定价都会相对比较高。名酒厂不会把价格带做的很低，这样会影响他们的品牌价值，他们相当于也在为其它光瓶酒厂家培育更高端的光瓶酒消费人群。&/p&&p&“实际上大厂家给未来光瓶酒行业有很明显的作用，比如说洋河蓝优卖38元，38元的价格不是一般光瓶酒厂家能做的；但现在来看，蓝优在市场上表现还不错，光瓶酒价格带不断上移，为高端光瓶酒开辟了新的市场。”一位业内人士分析认为。&/p&&p&田卓鹏分析认为，光瓶酒进入品牌化引领和系统化操作的时代，光瓶酒的营销模式会趋向快消化，需要品牌+促销+深度分销+组织下沉来推动运作。&/p&&p&献王：“1573”致力于渠道精准投放&/p&&p&相对于小村外侧重品牌升级，献王光瓶酒渠道转换已经打造出一套新的体系。据献王销售总监袁小力透露，献王光瓶酒在沧州市场于2014年6月开始上市，到日，销售规模做到1015万；而2015年一个单品做到8700万；今年献王光瓶酒业务销售目标是1.5亿。&/p&&p&袁小力告诉酒业家记者，“原来在河北、山东市场操作龙江家园和现在做献王光瓶酒，打法已经完全不一样了”。据袁小力介绍说，原先操作光瓶酒，只要渠道压力够了就能动销，但现在必须在点上做事，将服务放到第一位；原来先做横向到边（地毯式铺货），后做纵向到底（核心店、核心市场、街道、乡镇三位一体的模式），现在（献王）先做纵向到底，后做横向到边，先摸清市场，针对当地消费人群，确定主流价位，定完价位定产品，再依次确定团队、方法、策略，非常精准的去做市场，把路径定好。&/p&&p&“以献王在山东市场为例，50多万人口的市区总共300家店，300家店要拿下多少家，餐饮店竞标打——只要有老村长的店就必须有我们的产品，市区最好的餐饮店要拿下50家，50家核心店，总共是100家店，这100家店必须每年动销200件以上，这就是纵向到底。&/p&&p&镇级市场按照“1573的模式”，原来是有多少家店全部拿下，现在是一个村就找一家，把最好的店拿下，这是“1”，“5”指的是乡镇，每个乡镇市场有一家最大的餐饮，有一家专门办婚庆的，再有两家路边店，在镇上有三家好的餐饮店，两家大超市，必须陈列、广宣、品相、客情做到位，这就是说的“1”“5”。&/p&&p&“7”就是县城的70家店，其实说是70家，但是你得做到100家，另外“3”要做地市，地市打造出三条亮眼街道：餐饮一条街、流通一条街、小区一条街，必须要有100家终端，铺货率在70%以上。在县里面，每个月定期和经销商一起把市区县里面70多家核心终端店叫过来吃顿饭，究竟有什么问题，服务是否到位，产品利润空间如何，涨价、串货问题等，在核心终端群里选出一位盟主，监督圈子里面是否有违规行为，根据文件合同有相应措施，这样能保护终端利润，每年相应的季返、年返，年底有额度分红。”&/p&
微信公号：酒业家（jiuyejia360） 文丨酒业家记者石敢当“三公消费”受限使高端白酒遭遇“滑铁卢”，但在行业调整期，光瓶酒不仅没有受影响，反而保持每年增长20%的发展速度。北京正一堂战略咨询机构常务副总经理田卓鹏在接收酒业家记者采访时表示，光瓶酒…
&p&&strong&文/黑格咨询集团黑格咨询（北京）有限公司副总经理 徐涛&/strong&&br&&/p&&br&&p&市场越来越难做，费用越来越高，压力重重，怎么办？&/p&&p&该用的手段、能用的手段都用了，可市场依然动销不了，怎么办？&/p&&p&遭遇强势竞争对手，频繁促销令人难以抵挡，怎么办？&/p&&p&人多了成本高，人少了没效果，组织架构搭建缺乏动力和效率，怎么办？&/p&&p&人员越来越难管理，执行力总是难以达到预期，怎么办？&/p&&p&……&/p&&br&&p&诸如种种的问题，时时困扰着区域市场的运作与提升。如何化繁就简？作者认为“策略+执行=市场效能”。对于区域市场运作而言，区域布局、渠道操作、消费拉动这三个核心事件一个都不能少！&/p&&br&&p&&strong&区域布局的四种核心策略&/strong&&/p&&br&&p&在区域市场布局上需要根据经销商的实际网络情况、厂家的资源情况、竞争品牌市场布局情况来选择区域市场布局的策略。应该说，无论是单一区域市场、还是省级市场、或者是全国市场，主要有四大布局策略：&strong&农村包围城市、中心市场辐射、城乡互动以及点状布局。&/strong&&/p&&br&&ol&&li&&p&农村包围城市。这是一种“先易后难”的布局策略，讲求的是“逐步渗透”，即首先蚕食较易占领的周边农村市场，积蓄力量并对中心城市市场形成包围之势，同时也对中心城市市场形成一种无形的影响，等待时机成熟时一举夺取中心城市市场。对于那些中心城市市场影响力不大、竞争壁垒较高、启动周边市场的难度和收益相对合理的市场，可需启用此种策略。&/p&&br&&/li&&li&&p&中心市场辐射。这是一种“先难后易”的布局策略，讲求的是“强势引领”，即企业通过耗费大量的财力、物力、人力来撬动“省会市场或战略市场”，通过“省会市场或战略市场”的巨大辐射力来影响周边广大的市场，以达到占领整个省级市场的目的。对于那些有一定资本和资源实力的企业，或者想占领整个省级市场的情况下可启用此种策略。&/p&&br&&/li&&li&&p&城乡互动布局。这是一种“全面启动市场”的布局策略，讲求的是“全面开花”。企业在拓展其目标区域市场时，通过城内与乡镇同时启动来实现区域市场全面覆盖，形成互动。由于这种方式对资源、费用和网络能力要求较高，所以这种方式更适用于以县级为单位或者三四线城市的区域市场。&/p&&br&&/li&&li&&p&点状布局。这是一种“以点带面”的布局策略。该方式实际上是指在有多个目标市场的情况下，先选择其中几个核心点，将所有销售能力集中，在短期内提高企业在这几个核心点状市场的占有率和市场地位。通过点状市场的布局来带动整体市场的布局，最后形成辐射状、同心圆形、扇形或三角形等市场格局。此方式适用于企业在资源有限的情况下，通过资源的聚焦来布局全国的核心省级市场、省级的核心地级市场、地级的核心县级市场。&/p&&/li&&/ol&&br&&p&以上几种区域布局的核心策略需要区域的负责人牢记，并且在实际市场的操作过程中要结合企业的自身情况、资源情况以及市场的竞争环境来进行匹配自身的策略。&/p&&br&&p&&strong&掌握区域市场渠道操作要点&/strong&&/p&&p&&strong&&strong&&strong&&strong&&strong&&strong&&strong&&strong&&strong&&strong&▽&/strong&&/strong&&/strong&&/strong&&/strong&&/strong&&/strong&&/strong&&/strong&&/strong&&/p&&br&&p&&strong&第一，列出五大传统渠道的权重及操作顺序&/strong&&/p&&br&&p&五大传统渠道包括“商超渠道、烟酒店渠道、酒店渠道、团购渠道、流通分销渠道”，各渠道的操作作用及权重指数见下表。&/p&&br&&img src=&/v2-adffdb8a1c2dee2ec570b_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&546& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/v2-adffdb8a1c2dee2ec570b_r.jpg&&&br&&p&&strong&第二，将五大渠道有效地梳理与分类&/strong&&/p&&br&&p&区域负责人要根据集团或者公司总的市场战略定位，对自己区域内的各渠道情况进行梳理与分类，针对不同渠道的不同类别制定不同的渠道策略，以实现企业营销资源配置效果最大化。具体各渠道分类方式见下表。&/p&&br&&img src=&/v2-fcf0f15a92c4a_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&742& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/v2-fcf0f15a92c4a_r.jpg&&&br&&p&&strong&第三，核心终端坚持“一店一策”&/strong&&/p&&br&&p&“一店一策”指基于各渠道的核心终端自身、消费者、竞争对手具体情况采用分类方法进行人员配置、产品投放、终端政策、客情公关、促销活动等手段进行组合，即一个核心终端店一种针对性策略，并最终形成优于竞争对手、适合该店、针对消费者的一套综合性竞争策略。&/p&&br&&p&通常，实行“一店一策”要把握五个步骤：1、区域主管给业务员培训终端分类标准，将渠道的调研工作进行合理的安排；2、业务人员开始进行渠道调研，针对核心终端进行筛选，找到核心终端的切入点；3、区域主管根据不同类别的核心终端制定不同的渠道策略和促销政策；4、业务员根据核心终端的情况开始将促销政策有效的执行落地，但是具体的促销政策支出必须进行有效统计。5、业务员针对核心终端执行的具体政策进行后续的跟踪与维护工作。&/p&&br&&p&&strong&第四，将核心店二批化。&/strong&&/p&&br&&p&这里的核心店二批化是基于一店一策的针对性策略来实现核心终端的撬动，通过核心终端重点的策略性支持来辐射和影响边际终端。即针对核心终端进行大力度政策支持进行压货，使其有空间来配送和服务于边际终端，最后形成厂家的二批分销商。&/p&&br&&p&&strong&消费拉动的三十六计&/strong&&/p&&br&&p&在白酒营销中，消费者促销拉动是加速产品动销不可缺失的核心组成部分。高效的促销活动，不仅能够增加销售，提升品牌影响力，更能引爆市场。&/p&&br&&p&&strong&1、促销类别：消费者促销、终端促销、经销商促销。&/strong&&/p&&p&&strong&2、促销方式：主题式、点状化。&/strong&&/p&&p&&strong&3、促销案例：品尝、买赠、抽奖、幸运、猜谜（参与性、玩乐性）。&/strong&&/p&&br&&p&当然，在实际的操作过程中，作为区域负责人一定要警惕以下陷阱：盲目创新，为创新而创新；过于复杂，无法保障执行；难以检查，造成资源浪费。只有做到这几点，才能确保你的策略是行之有效的。&/p&
文/黑格咨询集团黑格咨询（北京）有限公司副总经理 徐涛 市场越来越难做，费用越来越高，压力重重，怎么办？该用的手段、能用的手段都用了，可市场依然动销不了，怎么办？遭遇强势竞争对手，频繁促销令人难以抵挡，怎么办？人多了成本高，人少了没效果，组…
&img src=&/v2-db08f1754e73_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&250& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/v2-db08f1754e73_r.jpg&&&blockquote&&p&微信公号：酒业家（jiuyejia360）&br&&/p&&p&文丨费致修 &/p&&/blockquote&&br&&p&&b&酒业家编者按：&/b&&/p&&br&&p&在白酒进入本轮深度调整时，“变革”是我们最常挂在嘴边的一个词。当原有的游戏规则已经不适应新一轮的行业环境时，“变”是唯一的解决之道。&/p&&br&&p&这些年供应链的意识在中国蓬勃地发展，各种相关的培训讲座多如雨后春笋，打着推展供应链改革旗帜的各种团体们更是费劲心思，每年举办了不同主题的研讨会、峰会，连企业老板们都会在各种谈话中把供应链改革放在嘴边，显示其与时俱进！然而，在这一片欣欣向荣的表象之后，真正能将学习到的供应链改善基因，见贤思齐地落实在自己公司中享受甜美果实的企业，似乎并不多见。&/p&&br&&p&2013年，本文的作者费致修亲自参与了洋河酒厂的供应链变革项目，亲身经历了变革的种种。费致修，美国华盛顿大学奥林商学院毕业，上海捷适同企业管理咨询首席顾问，总裁、高管教练。曾任可口可乐装瓶商生产控股有限公司首席執行官（CEO）；可口可乐中国公司 供应链总监；香港太古饮料全球供应链总经理；广东太古可口可乐总经理； 杭州中萃总经理；台湾统一企业厂长。&/p&&br&&p&&b&白酒变局，“大量客制化”挑战传统供应链&/b&&/p&&br&&br&&p&洋河酒厂做为一个上市公司，早已广为人知。2012年，受“三公消费”和“反腐倡廉”力度影响所及，中国白酒行业经历了云霄飞车似的产业结构变化。过往以高单价、商务消费、年节送礼为主的销售形态受到了阻碍，有一阵子甚至因销量萎靡加上通路库存的积压，逼得一些白酒企业都得以削价来度小月。在这一大背景下，各个公司都绞尽脑汁，思考白酒市场的下一步定位，该往哪儿走。&/p&&br&&p&作为中国白酒的代表型企业，洋河酒厂的策略是将产品线多元化，透过品类区隔、引领创新、特约定制等“大量客制化”的做法来开启另一片蓝海。然而，要推动这个“大量客制化”策略，不是那么容易的。很多公司都曾经想过这个策略，但若细思其代表的改变和组织系统上所要承受的冲击，再进一步想想自身的能力条件，90%的公司都会说“我们公司状况不同，我们做不来的！”这些企业自我评估瓶颈的所在往往不是在市场营销、人才钱财上，而多半都是在供应链。&/p&&br&&p&“大量客制化”是产品多元化的极致表现，也是所有供应链从业人员的梦魇。它代表了一切与“大量规格化”相反的行为模式——少量多样、工序变化、预测不准、交期不久、库存不多、寿命不长等，而且其影响范围是对整条供应链的，上起采购下至配送，全都要做相应的调整。&/p&&br&&p&事实上，洋河酒厂推动大量客制化的初期，就饱受其苦。在原来以产定销的强势销售时代，销售人员完全可以“掌握”客户每个月的订货量，然而进入行业深度调整期，市场受困使得经销商配合度降低，公司销量压力重，夹在中间的业务人员两面不讨好。再加上渠道库存信息不透明，新产品接踵而至，最终导致了严重的牛尾效应——产销失调。&/p&&br&&p&新产品的推出是大量客制化的实践，但也是个最会烧钱的香炉。洋河酒厂吃的苦头一点不少，因为一开始时没什么束缚，包材设计公司天马行空的发挥创意，等领导层通过了题案，交付供应链执行了，才发觉有着种种困难，窒碍难行；部门间的穀仓效应，管生不管养，管养不管教，夭折的比例甚高；新产品推了一大堆，闲置的原料和待报废的成品和不良品也一堆……&/p&&br&&p&健全的上游供应商体系与其能力是客制化生产不可或缺的。洋河酒厂原本的采购管理机制是以公平公开为主导精神，对所有的供应商一视同仁的，行之多年，但供应商的供应链也一样把大量客制化视为梦魇，要他们去势变性，那就不只是公平公开能够说服他们的了。有公平公开的筛选制度，但未能辅以公正公信的供应商区分管理制度，供应商配合客制化的意愿和能力都远远不足。&/p&&br&&p&&b&解决洋河供应链变革中的五个课题&/b&&/p&&br&&p&2013 年，洋河酒厂了解到变革是无可避免的，就组成了供应链体系建设及优化团队，并借助外部顾问上海捷适同咨询公司做相应辅导。经过一番全面且深入的调研体检后，项目组选定了未来2-3年，需要规范改革的五个课题 。&/p&&br&&p&&b&课题一：完善产销协同体系&/b&&/p&&br&&p&产销失调是每个公司多少都会有的问题，但甚少人能超然地跳出其困境。原因是大家一提到要改善产销机制，都自然而然地把提高预测精度和减少缺货当成目标，然后就陷入了鸡生蛋；蛋生鸡的无止境争辩。要知道预测不准和缺货是一体两面的同一件事，互为因果。两者都不是造成产销失调的原因，而是因为产销失调所表现出来的病癥。解决产销失调，要从解决其真正病因着手，病因解决了，预测不准和缺货这些病癥自然也会消失。&/p&&br&&p&那么；什么是产销失调的病因？曰：体系不够周全。&/p&&br&&p&上图显示出在执行产销协同的需求管理以前，有很多基础的工作和计划要先落实，绝大部分是供应链要做的事；我相信也都有在做，但其中最根本；最重要；但超出供应链范围的“订单规则与客户服务政策”制定，则往往被人忽略了。&/p&&br&&p&“订单规则与客户服务政策”是根据公司的业务策略、产品特性、通路布局、客户管理等根本元素所制定出来的销售白皮书。譬如订单怎么接、货怎么送、客户库存怎么管理等等，其中最重要的，就是订好交货周期和时间。有了这个根本大法，产销之间方得以发展出物流和信息流沟通的频率和要项，进而规范出所有相关细节。&/p&&br&&p&洋河酒厂的案例里，我们从源头梳理，做了大量的体系建立工作：&/p&&br&&ul&&li&&p&&b&经销商库存掌握，信息透明化&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&A级经销商需求精度考核&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&销售营运计划S&OP流程&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&确立联合预测管理流程&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&销售预测时间点优化&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&交期与预测精度挂钩&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&采用国际通用预测精度计算标准&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&建立销售订单规则&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&订立大小订单送货原则&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&其他&/b&&/p&&/li&&/ul&&br&&p&到2015上半年，这些对策已经产生了可见的效果：&/p&&br&&ul&&li&&p&&b&订单满足率提升&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&库存周转率提升&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&销售计划准确度显著提升&/b&&/p&&/li&&/ul&&br&&p&&b&课题二：优化RDC配送模式&/b&&/p&&br&&p&上图里另外一个重要但被忽视的东西，是“基础设施规划”。&/p&&br&&p&基础设施包含工厂群和仓库群，从我们自己的开始，可以延伸到供应商的，及客户的。整个连起来的一张大网，代表我们产品的产销存布局，也代表了我们的供应链成本结构。&/p&&br&&p&我们一开始选厂址和找仓库时，很少去考虑什么供应链成本的，投资环境和土地成本最重要。但随着生意成长，基础设施越来越多，产品越来越复杂，客户点越来越广，我们会发现因为布局的限制，成本结构大部分被固定了，就算想调整，也不知如何着手。下图就是说明这么个状况。&/p&&br&&p& 所幸可以通过数据分析等技术手段 ，我们已经可以找出，在满足客户服务政策的原则下，成本最优的布局点和产品供应模式。不要小看基础布局的的影响，一般而言，它是供应链改善中最容易显示降低成本效果的项目。&/p&&br&&p&洋河酒厂项目中，我们把大量客户位置和销量，合并公司工厂和各级仓的资料进行大规模的数据分析与研究，回答了心目中几个困扰已久的问题：&/p&&br&&ul&&li&&p&&b&我们的仓库位置能不能优化？&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&总仓和区域仓的库存政策，怎么分合？&/b&&/p&&/li&&li&&p&&b&大小订单怎么订？怎么服务客户成本最优？&/b&&/p&&/li&&/ul&&br&&p&所建议的改进方案当时预估每年有七位数的节省，2015年已达成！&/p&&br&&p&&b&课题三：建立供应商区分管理体系&/b&&/p&&br&&p&供应商的公平对待原则不应落在齐头点的平等，而是在立足点的平等。严格说起来，以“供应商”来称呼所有提供我们原物料、成品、零件和服务的厂商，并以单一的“供应商管理办法”来对待他们，是相对传统的观念。从大供应链的角度来看，我们应该改称他们为“协力厂商”。&/p&&br&&p&协力厂商和客户一样重要，公司对客户有些什么管理的理念，同样的应该用在协力厂商上。我们一般会把客户分类：什么样的客户使用我们什么样的产品？这种产品对公司的重要程度如何？客户在他的行业里优势在哪里？风险在哪里？客户的发展前瞻性如何？质量能力又如何……这些全盘评估后，就容易把客户依其本身的特性和对公司重要的程度，加以归类分级。然后再对各种不同类级，投入不同的资源，制定不同的服务政策，甚至配以不同的价格条件。 &/p&&br&&p&对协力厂商的管理理念也应该一样。以原物料供应来说，首先我们自己要对全部使用中的品项加以分类：哪些是重要的？那些是花钱的？那些是可有可无甚至应该消灭的？如果你什么都是重要的，那你肯定多花钱了，快让使用单位或研发单位想想替代品，让你的品类分级不致头重脚轻，处于合理状态。这第一步完成后，你心里自然会泾渭分明，哪些品类的协力厂商对你意味什么，以及你该如何对待他们。&/p&&br&&p&然后再针对协力厂商，依据其品类的供需特性、研发能力、质量、