机构怎么样发展做大做强呢？
想做好一家培训学校，有三点是需要注意的，地点，口碑，营销。首先地点要选好，位置不好招生就难做。尽量选择小区学校附件，第二口碑，口碑的基础是教学质量，没有教学质量学生的成绩得不到提高一样的发展不起来。口碑也不会好。第三是营销，信息社会你有了实力还是要靠宣传的。网络推广，地面推广，这些常用推广手段用上加强招生，等你做到规模5个校区左右。就开始要做体系了。要有信息化的管理。等做到这些，学校也就做大做强了。
其他答案（共1个回答）
所以有且只有一点，你的核心竞争力在哪？以下简单想了几个问题1.能否养活你的老师？养活了老师你自己能不能赚钱？2.如何增加用户黏度？来了一次还会不会再来？3.同类有实力的学校相关信息广东考生多少分可以入读北京理工大学珠海学...齐齐哈尔民族中学今年多少分我是河南考生，今年考拉435分，有可能报...河南科技大学 临床医学在哪个校区我想请问一下2015年河南新野一高的录取...请问一下2015年新野县一高的录取分数线...我是湖北理科考生，考了433分，可以上武...333分有什么可以上的专升最好是公办的，...2015黑龙江招生考试信息港录取查询在哪衡水宏达中学怎么看小升初的成绩啊！201...读文科理科进武汉大学进雅礼中学杭州专升本大学一年级抢占你的市场你怎么办？回答：1.要么你拉拢几个人一起创业，要么给高工资让他们陪你创业，同时这需要的是你个人能力及魅力。2.首先找一个相对空白的市场区域，抓准需求用心服务第一批老客户，让这些客户帮你营销，形成一个良性的社区环境。3.找到与其它学校差异化的地方，深度钻研、挖掘。道理讲了，还得自己体会。
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两者不分伯仲
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大集团如何做好培训工作之一
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大企业集团的人力资源管理现在成为中国很多集团型企业头疼的东西，其中培训体系的搭建与管理更是其中的难点，结合本人的实际咨询经验，简单谈一点这方面的思路：&
&&&&很多企业已经认识到，培训的针对性特别重要，那么单纯依靠外部MBA教育式的培训已经不能解决实际问题，以前听外部老师讲课，主要增加了一些管理的知识，改善了思维的系统性，但是用在企业实际中，则效果甚微，企业更需要的是学以致用，希望员工在参加完培训之后能够迅速融入到工作实践中去发挥作用。因此，企业的培训必须结合内部的知识管理一起进行，也就是说，培训的内容本身应该是充分的研究了企业内部在经营管理的实践中总结出来的经验，在充分的整理提炼后，由专人在集团内部进行分享。也就是说，从培训师的队伍结构来看，不能只有外部培训师，而且内部培训师应该占到大多数。这种内外部结合的培训师队伍是效能最高的组合方式，两者都不可或缺，各自发挥作用。&
&&&&那么，摆在面前的问题就出来了，内部培训师的建设是有难度的，在这方面，有些企业已经走在前面，比如华为要求各成员公司的高管每年必须完成一定数量的培训课程，至少达到30课时，才算完成了业绩目标。这是一个行之有效的方式。自然，让一个身经百战的实践派去讲课也需要很多时间来培养，不过宝剑锋从磨砺出，足够数量的培训课程一定会逐渐锻炼出一批演讲的高手，成为集团培训的脊梁。这里还要注意的是，这么多高管，他们讲的内容会差别很大，如果不能与集团整体的战略一致，很可能使培训产生相反的结果，因此，在集团整体层面必须由人力资源部牵头，定期对各成员公司高管进行集体培训，使大家对集团的意图非常清楚和充分认同。&
&&&&另外就是培训的课件，通用性的课件（课程内容）对企业意义不大，必须开发出自己特色的课件，这有两种办法，一种是慢的，就是用积累的方式，足够数量的培训次数，逐渐成熟的培训师队伍，会自然而然的积累出一些好的课件，集团人力资源部负责汇总和分类就好；还有一种相对比较快，就是要成立一个专门的班子，比如挂在集团人力资源部下面，专门负责知识的总结与课件的编制，同时他们也应担任培训师的角色，在培训的实践中，通过与学员的互动不断修正和完善相关的课件与教材。&
&&&&当然，这些工作不是一蹴而就的，必须通过年复一年的积累和推动，才能逐渐达到完善的程度，企业切不可操之过急。
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三百六十行，欢迎各培训机构加盟如何做好培训前的准备工作？
&我们都清楚：兵马未动，粮草先行；良好的开始等于成功了一半；不打无准备之仗。其实我们的培训工作也是一样：要想培训工作起到良好的效果，其准备是十分重要的，下面，结合实际工作情况分享如下：
培训前准备工作。培训准备主要是培训专员负责，其他同事可协助，主要准备工作有：培训通知、讲师确认、课件确认、时间地点协调、设施设备检查调试、所需表格及资料准备、参训者了解、培训前后交通工具食宿确认等，当然，根据外训、内训的需要，以上工作在准备细节上会有所区别和侧重，将在具体操作时阐述。
2、 各准备工作具体做法及注意事项。按照培训工作准备的先后顺序我做如下简单分享：
时间地点协调：不管是外训或者内训，虽然在培训计划中都有明确的时间和地点，但计划不如变化快，正式培训前2-3天，需要与部门领导、讲师确认培训具体时间（日期、几时等），由于大部门培训时间都可能安排在下班后晚上进行，避免与公司生产、业务等部门因为工作紧急而参加者寥寥无几等尴尬情况出现；另外，培训地点也需落实，内训所用会议室、培训室届时有没有其他会议或培训相冲突，需与会议室、培训室管理者沟通好，如果是外训，也要事先向领导请示，是否会安排到风景区或酒店进行相关培训。
讲师课件确认：与讲师确认好培训时间、地点，并亲自细看其课件大纲、PPT、游戏、重要举例等内容，并对其培训时长进行了解，如发现其明显不合理（如可能参训者听不明白的内容）建议进行适当调整，并提醒一定要使用普通话，如遇自己不能决定的事项，要第一时间汇报给HR部门领导进行协调处理。
参训者情况了解：对于该培训内容的参训员工，培训专员对几位主要参训员工进行事前了解，主要是对培训内容、讲授形式、参加积极性、希望了解哪些内容等进行了解，以便及时反馈给讲师，同时也可了解届时参加者人数大致情况，如果参加者可能会较少，就需要汇报给HR部门领导，是否可以调整培训时间。
培训通知：前面三种情况确定后，就需要出培训通知了，通过审核批准后予以公告栏张贴，并通过公司内容OA系统进行公告，通知主要说明：培训时间、地点、内容、讲师、培训纪律、所带笔及笔记本、培训检验考试等，通知提前1天公告即可。
设施设备检查：培训所需投影仪、音响、话筒、耳麦、激光笔、白板、白板笔、桌椅、白板擦、电源、照明、空调、周边安静情况等进行确认和试用，对于无法正常使用的，要及时请维修人员进行修理正常或借用；如果是到外面某地进行培训，更需要抽时间专门前去确认以上事项，做到万无一失。
所需表单及资料确认：一般而言，培训签到表、培训评价表、测试题、笔记本、笔等数量需要比参训人更多的准备量。
培训前后交通食宿等情况：如果是请外训讲师，培训前开车迎接、培训后开车相送都是必须准时，而且要吩咐驾驶员需热忱、以礼相待，当然，如果培训时间较长，可能还涉及食宿等安排，这都需要提前预订好公司协议酒店；培训完后，员工的交通车安排等同样需要与总务人员协调好，以免引起员工半夜不能按时回家休息而影响第二天上班的投诉。
不断总结：以上只是对培训准备工作的大致罗列，并不是其全部，也不能详细予以各个细节的说明，另外，我想再提醒以下三点：
细心加耐心：培训准备工作涉及公司各部门方方面面的工作，既有参加者的讲师、受训者，也有协调的总务人员、HR部门领导，还有为此准备的驾驶员、维修人员、酒店人员等，需要准备的资料、设备也比较多，所以，培训专员需要细心和耐心，不能急，也不能拖，考虑问题要周全。
及时总结：只有准备充分了，培训才更容易获得预想的效果，如果准备不是这里出错就是那里出错，从而打断正常培训进行，一定会给参训者或讲师带来负面情绪，进而影响培训效果。当然，不管我们准备多么充分，也不能说不会出现任何意外的情况，面对出现的任何情况（特别是音响、话筒、投影仪等容易出问题），我们要有充分的预案或准备（邀请相关维修人员随时在培训现场），不要慌，共同妥善处理，并在处理后要不断总结，以便在今后的培训工作中尽量避免再次出现类似情况，这样，我们的培训准备工作一定会越来越好，那培训工作收到的效果也将会逐渐提高。
重视准备：只有一句话：不能因为是外训或参加者中有领导而紧张或特别予以重视，也不能因为是内训或参加者是普通员工而随意组织培训。
&对于培训准备工作，其实我想说：只要你有充足的时间，怎么样更细致的准备都不为过，只有准备细致、周到、全面，培训工作才可能取得理想的效果，如果准备出现较大的失误（如讲师较长时间迟到、参训者人员寥寥、投影仪时常出状况等），培训工作将会以失败告终。
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PMP读书笔记（47）
一、培训工作在项目实施中的作用
1.1培训工作的目的
在IT管理软件实施项目中，培训是贯穿整个项目过程中，从一开始介入项目，就有培训，在业务调研阶段，我们可能要答复用户一些概念性问题，在现场验证推广阶段，可能我们要花费大量时间传授软件功能，在辅导上线阶段，更是要随时解答用户疑难问题。
好的培训可以让用户熟练掌握实施方法，自主推动项目，增强对项目认同感，可以大大减少软件公司现场服务难度和时间，效益十分显著。
作为一个IT项目经理，一个很现实的问题就是，很难一个人在一段时间内只负责有限个项目，越是商务能力强，单子越多的公司，这个问题越突出。
很多IT项目经理或实施人员不得不周旋于多个用户，忙得焦头烂额，疲于奔命，用户并不领情，因为用户觉得你对他不够重视，服务质量并不高。
一个很有意思的情况就是，很多用户强烈要求我们要保证项目的人力投入，要求派实施人员长驻现场，我们很多实施人员也的确长期在用户现场蹲点，但事实上这样效果好象也不明显，很多项目推进依然并不顺利。
要是一个人同时负责两个在进行项目，蹲点必然是治一经损一经。往往因为不能经常性服务一个项目，导致一些小问题会积累成大问题，最后即使去现场推动成本也很高。
一个项目经理或实施人员，应该强迫自己考虑这么一个问题：一个人到底可不可以同时负责3~6个项目？到底有没有办法做到这一点？
如果一个人负责多个项目思路可行，而且服务质量还能被认可，大概在目前业内你才有可能获得相对理想的收入，否则实施生涯就是一场痛苦混乱的经历。
有的人说：当然可以，你给我配置3~6个人，我就可以同时负责3~6个项目。
没错！这个思路实质上是说如果你在一个项目中有替代者，通过替代者帮你行使一些相对容易的工作，你就可以集中精力多做一些复杂的工作。这几乎是唯一的办法，至于形成一个团队，三个盖子五个杯，通过调度让每个杯子都能盖一会只是一种补救管理调度手段。
这种调度能力会随着盖子和杯子绝对数量增加而变得脆弱不堪。而且一个项目人员如果经过不具备稳定性，信息沟通失灵，信息不对称现象将非常突出。
如果软件公司不能给你配置或调度替代者的话，怎么办？
答案就只有一个出路，在企业培养替代者。
如果我们充分重视用户培训工作，让用户也成为可以独立实施我们软件的人，不也就一样达到了配置人员进行实施的目的？这样就象我仅仅只需要给我的替代者一定时间指导，前期可能现场多一些，后期可能电话多一些，有了替代者，同样可以达到管理项目的目的。
所以我个人经验就是在项目中培训工作的根本目的是让用户在很短时间内可以自己独立实施项目，而不是仅仅会用某些操作。
如果仅仅是会用某些操作，当项目遇到大量困难的时候，用户还是会找软件公司，希望通过软件公司的手推动很多事情，但是别忘了，当企业自己本身没有或者找不到推动一件事情的动力的话，很难想象软件公司有多大的作用。
不过有意思的就是，很多用户高管非常赞同我的想法，培训的目的就是让企业可以自己推动信息化工作，不能总是依赖软件公司某个人或软件公司。
一个实施人员和用户系统管理员的差别到底是什么？
我们强在软件技术全面，而用户系统管理员只需要知道和他们相关内容部分维护即可；
我们强在靠体系化方法推进项目，而用户系统管理员更善于利用企业实际潜规则推进项目；
我们强在一些思路理念比较清晰，但用户系统管理员更了解企业实际情况和业务特点。
所以如果我们能把我们的技术、方法、理念传递给用户核心成员，或者是系统管理员的话，我们就可以在企业培养一个有效的替代者，这个替代者如果有足够动力被激发，能发挥作用和能量可能比我们自己都要大。
让用户控制项目，我们提供软件工具和智力帮助，这将是现阶段中国IT服务的有效生存之路，如果服务可以收费，用户且愿意外包，才可以主动替代用户实施推进项目。
实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。
要想少出差，就得让用户在现场能独立工作。
实施工程师最好的选择就是让用户可以自己实施常规功能，而且要灌输一个重要理念软件公司的工作只是保障项目所运行业务需要的产品功能完整可用，而不是帮助企业利用软件做业务录入数据，那是企业自己的事情，而且只有企业自己也可以独立实施维护软件了，软件的实施才是真正成功和有保障。
1.2用户能不能培养成替代者？
有的人说，用户怎么可能在很短时间内就具有独立实施项目的能力？
第一用户不象我们有专门时间学习和培训，第二用户不象我们有足够动力和压力。
我自己个人在项目实施中体会是不要低估用户的智力和毅力，的确不是所有项目用户都具有被培养的潜力，但在很多项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个好的实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是我们自己并没有花时间去找到一个大家认可这样的一个人而已。
用户虽然没有太多时间学习培训，但衡量我们培训工作的质量标准，就是看培训有没有做到在很短时间内将一个人快速培养成材，可独挡一面。
我们很多培训并没有达到这个目的，那说明我们还需要在培训工作上想办法，动脑筋，而不是简单将事情归结为复杂，只会说一件事情复杂的人不如说自己无能更妥当一些。
更何况在单个项目上用户对很多操作可以不必知道，学习工作量并不象完整培训一个实施人员那么大。
第二用户也有业务上压力，项目上压力，也有自我突破，学习新技术的动力，未必不愿意配合我们工作，何况我们只是找一些核心的用户，有心的用户进行高强度培训，不是要求所有的人都有同等能力。
我们再看一看一个软件公司新进人员在多长时间内必须独立去现场工作？最多三个月。短短三个月为什么他就可以去现场工作呢？就是因为培训。
另外再想一个问题，这三个月他一直在接受培训吗？显然不是，好象只是简单培训了一段时间，可以入门了，然后就通过查阅资料和请教方式去自我成长。
其实学习软件很少有靠人手把手教出来的，基本上高手都是摸出来的。而且在摸的过程中往往是在一段时间内高密度的研究一个软件，直到明白。以后即使这个软件功能上有什么扩展和发展，学习成本将非常低。
在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。
成功的培训周期一定不长，一定是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作，形成习惯。
不要指望用户自己会自动自发地在一段时间后掌握操作，而是在一段时间内大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，逐步熟练后达到一个很高的境界。
很多用户并不缺乏IT知识，只是不太清楚具体软件操作和对框架的理解，由于熟悉业务，对软件和业务工作结合点价值点的认识和理解可能比我们自己还要强。
对这样的用户，换句话说我们已经弄懂的东西传授给用户恐怕并不需要三个月。我们一个项目实施周期短的话也要半年，长的话要两三年，这么长的一个周期内，居然一个实施人员安排不出来时间给用户培训，而且培训到可以达到独立实施的能力。
这种现场自我反省，更多的是我们在工作意识上，工作方法，甚至我们自己对软件理解操作熟练程度上有欠缺，所以导致我们软件能力无法传递给用户，也得不到认可。
就我本人实施工作实际体会，无论是国营企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，绝大部分都可以培养用户实施者。的确有的企业做这件事情难度大些，成本高些。
但无论怎么样，我们有无极强烈意识在企业建立一个项目团队，让项目团队得到资源保障，让项目团队关键人员推动项目实施，一旦发现项目中这种情况和局面不存在，就想千方百计去做到这一点？
这就是我们能否培养替代者的关键意识。你认为可以，可行，你就会去做。
1.3培训工作为什么质量不高？
坦率的说，我们现在整个行业培训工作质量是不高的，至少是参丝不齐的。我个人认为主要原因有四：
第一缺少高质量的按业务组织的培训教材。
很多软件公司，特别是管理软件公司并没有一套完整的结合业务的培训教程，更多的是功能手册和配置手册，这样的内容很难理解，更不能传授能力。
很多对软件有兴趣的人并不需要太多时间指导，但一定要给他很容易上手的教程。所以国内很多人都可以自学复杂的CAD软件或三维设计软件，坦率的说这些软件操作比任何一个管理系统还要复杂，但很多人就是可以自学，和教材丰富有关。
第二培训者的能力缺少验证。
我们很多软件实施工程师强在技术能力，弱在业务理解力和表达能力，到对得上一句俗语，茶壶煮饺子，有货倒不出。对于技术型人员主动培训用户在心理上也是一种挑战。
可能有的人是心里明白，就是说不清楚，让人看着着急。
心里明白，表达能力不足还好，更糟糕的是很多人心里也不明白，或者是半瓶醋，在那里装明白，典型的小黑蒙大黑，最后用户说天下乌鸦一般黑。
在标准业务教程没有到位的情况下，要对培训者培训工作进行主动考核和管理，才能保证培训质量。
其实办法很简单，学校招老师是如何进行的？试讲！如果你还没有准备好手册，并不等于不可以传授知识，那么就请你讲内部公开课，没有达到清晰明白讲清楚软件功能和业务的人员首先自己加强培训。
第三不重视培训工作。
很多实施人员总觉得培训很多细节给用户很麻烦，我把所有配置都调整到位，系统到了一个可用的状态，然后你要掌握的操作就是那么几步，我把这些都教给你，不就完了？然后我再提供一个业务手册，你参考看看，不就行了？干吗要花费大量时间和精力在现场培训，又不是没有事情做？
甚至有的人可能还在想，软件还有问题，我精力应该放在解决问题上，而不是培训。
结果无论人在现场不在现场，大量时间都是一个人在忙碌的配置调试，然后请用户检查验证。然后好早点走人，去下一个现场解决问题。
欲速而不达，这样的项目越是到了大规模推广时实施人员越头痛，根本不能走开，一走开就出问题，大量的出问题，别的项目要是同时推广，实施人员的行程几乎就是难以兼顾，自己就不要做任何休息了。
是否重视软件培训，千方百计想办法让用户会用，好用，爱用软件，是一个好的实施人员的价值。
第四忽视软能力培训。
很多软件培训工作，特别是管理软件培训工作不仅要培训功能，还要传授实施方法。
要告诉用户遇到问题如何分析，是需求还是缺陷？分别如何处理？
要告诉用户如何判断实施阻力，软件实施到哪一步可能会有什么困难，如何化解？
要告诉用户你应该如何培训其它的同事，如何将能力传递扩大？
如何界定一个项目边界和近期目标，并逐步实现，所有实施人员都应具备的软能力，这都是要传授给用户的，这样用户才可以真正起到一个管理控制者的作用，这样的用户才能独挡一面，也会通过项目实施得到在企业内部的肯定和认可，也就有实施的动力。
二、培训工作应如何组织
要准备一次成功的培训，要考虑一下几个工作，首先是培训内容策划，然后培训计划编制和确认，然后是具体培训组织工作，最后是培训考核和反馈。
2.1培训内容策划
培训前要根据不同培训对象，不同培训内容，不同培训阶段，不同培训师资进行内容策划。
要针对用户层次，实施阶段设计培训主要内容。
想好每个阶段目标用户应掌握的内容，作为自己实施目标中一部分，并通过相关培训活动达到。
一般培训内容可分为：
业务调研培训，重点在告诉用户我们工作方法和相互沟通配合方式；
解决方案培训，重点在告诉用户我们软件业务模型和整体实现思路；
功能验证培训，重点让项目组或系统管理员掌握软件基本操作，进行功能验证；
辅导上线培训，重点在让一般用户掌握相关部分业务操作，让系统管理员可以掌握常见配置和维护工作。
培训策划还包括选择培训对象，不是企业每个用户你都要培训的，而是选择一个或几个重点用户培训，确定其掌握基本能力，然后辅导重点用户培训别的用户，逐步扩大影响。
如果企业比较大，还需要策划分几批培训，分别培训什么内容。
培训策划还包括如果将培训工作成果汇报给企业，并形成共识。
而且一旦有重点用户可以在实施人员辅导下独立培养别的用户操作了，或者进行了大面积普及操作培训并达到目的，要立即给企业领导汇报，除了汇报成绩确定项目进入一个新的里程碑外，汇报一方面要求企业主管领导表扬这样的用户，保护其积极性，一方面也要企业领导知道，我们是真的来做好项目，所以我们不但提供软件，还在真正为企业培养自己的信息化实施人才，别忘了这是很多项目招标时的要求。
这里面通过汇报也对企业领导进行了培训，灌输了我们是工具，我们是智力支援者，不是实施主体的理念，如果软件有问题，我们来解决，如果软件没有问题，企业要自己用软件功能在我们指导下主动解决问题。
而且让领导知道了如果遇到问题可以请企业自己中谁负责解决，实际上也帮重点用户提高了在领导面前的曝光率，肯定有好处。
培训策划还要考虑培训的地点和成本，包括人力成本和时间成本，一定要合理安排，高效紧凑。
2.2培训计划
培训策划的阶段成果是培训计划，培训前要将培训计划制定好并通知到最终参加培训的用户，这是很重要的工作。
培训计划应该先在内部经过大家确认，落实资源后才能提交用户。
一份完整的培训计划要确定培训目标，详细分解培训时间、培训内容、培训师资，说明培训地点、签到方式和考核方式，让用户提前做到心中有数，方便准备。
2.3培训组织
培训计划编制前要和相关培训资源进行沟通，确认是否可按时间进行培训工作，同时要检查培训场地是否足够，是否有足够资源上机练习，是否有其它必要设备，等这一切就位后还要和用户确认最终培训人数，时间安排和其它相关可能工作。
如果用户是到软件公司培训，还要落实用户的餐饮安排，住宿安排，接送安排，参观安排，订票安排，礼品安排，并列计划报公司批准认可后执行，这些都是一次成功培训组织中要考虑的工作。
培训组织要特别重视培训环境的质量，高质量的培训环境应提前准备好相关软件环境，并调试通过，不要等用户开始上机才进行安装。
培训组织中最重要的工作是完成培训教材的编制，并提交审核或主动安排审核。
审核培训教材的方法有两点，一是确认教材思路是否清晰，细节是否完整，二是看培训者讲解是否易懂，和教材一致。其中对讲解能力的验证要更强于教材的验证，没有教材一样能做好培训，没有好的辅导讲解能力，很难做好培训。
基本上很多公司对这个工作是忽视的，也是没有人负责的，这是一个很大的问题，这种事情验证成本并不高，因为可以采用认证资格的方式进行，一个好的培训人员，对其培训能力的验证在一段时间内只需要验证一次就行，而这个能力至少可以在一年内发挥巨大的作用。
本人亲自检查过很多对软件的讲解，说个不中听的话，这样的培训能让用户明白我们是干什么的都难，别说让他跟着你走，按共同的意图推进项目。
此外培训教材中数据录入规范也是培训重点内容，这个讲解倒不难，实施人员要结合企业实际精心准备是关键。
数据录入规范准备要点有三条：
1、习惯填写方式说明及样例
2、正确填写约定及样例
3、常见问题处理方法
2.4培训考核和反馈
培训效果如何要从两个方面去验证，一是对用户掌握程度的了解，这就要通过培训考核去完成。
一方面要了解我们培训的质量，这就要通过培训学员的反馈来了解。
任何集中完整培训工作都要提前结合企业实际业务准备适当难度培训考题，这也是培训审查工作内容之一。
培训成绩原则上要反馈给个人和企业相关组织单位，这样才能形成一个反馈激励机制，我们可以采用“优秀鼓励，落后不提，以先进示范带动整体提高”的策略促进培训深入开展。
第二培训完成后，要请学员填写培训效果反馈表，这样对培训老师形成一个反约束，为了让培训学员有一个好的效果反馈，就不得不精心准备培训工作，而不是敷衍了事。
考虑到实现成本和实际能力及企业情况，考核和效果反馈表可能不太容易操作，但从长远来看，有没有培训考核和反馈的培训工作质量一般是两个档次以上的差距，这也是一个客观规律。
培训效果反馈表要提交给培训老师和公司相关培训管理部门，由其安排进行培训改进工作。
2.5好的培训行为习惯
随时随地随人随事的培训
培训的工作并非一定要专门的时间专门的地点进行，实施人员要利用一切机会用各种易于接受的方式将思路、操作或配置传递给用户，并随时从用户处获得反馈，改进内容。
在培训中互相学习
培训过程一方面注意传授内容给用户，也要抓住一切机会向用户学习业务知识，业务知识越多，今后培训准备也就越到位，培训内容也就越生动。
随时记录培训中发现的问题
培训过程中会经常出现一些用户提出的问题，很多都是很好的改进建议，要立即记录，并反馈给公司对软件进行持续改进。
三、培训注意事项
一定要事先准备好业务手册或者培训教材，没有教材的培训工作质量无法保障；
培训过程中比较好的讲解思路是：
先讲业务后讲思路
先讲思路后讲操作
先讲操作后讲配置
先讲配置后讲维护
培训过程中如果没有投影可以充分利用各种工具软件实现同步教学，例如“NETMEETING”工具实现多台电脑同步放映。
上机辅导一定要有人陪同，主动答疑。
培训操作要先手把手操作示范一次，示范后立即要求用户练习几次，确定用户掌握后才能结束一次培训辅导。
在培训中要及时大胆诚恳鼓励用户的每一个进步，在培训过程中完成软件思路和管理理念灌输和培训方法的灌输。
传授用户如何记录软件缺陷和分析缺陷的方法，让用户可以按照要求提供此类数据，减少自己为了一个小问题去现场的概率。
传授用户用各种远程协助工具进行软件辅导的方法，让用户适应在线辅导，减少出差成本。
四、总部培训
4.1为什么要考虑到总部安排培训？
有的时候现场培训用户经常受工作干扰，无法连贯进行培训活动，有的时候用户主动希望到软件公司进行培训，总部培训也是培训策划中一个内容，是安排到总部培训还是在现场培训，是要根据用户重要程度和效益来评估的。
对于一些大型项目，特别是用户执行力不够，现场培训效果不佳的项目，安排一次紧凑合理的总部培训会收到很好的效果。比起在现场反复培训，每次培训效果都不到位，一次紧张有序的总部培训往往成本更低。
而且在软件公司培训用户换了环境，可以协调更多人和用户交流，用户此时更容易接受我们的管理思路，并达成一致，有利于后续工作推进。
在总部培训还可以和商务进行协同，搞好接待工作，有利于建立个人交情，用户也愿意在后续工作中配合我们开展工作，了解我们工作流程，按照我们制度配合，而不是简单埋怨责怪。
所以总部培训是很好的一个培训组织方式。
4.2总部培训经验
很多用户要求到总部培训，实施人员或者客户经理只给公司一个通知，人就送过来了，用户到总部培训，至少要做好三个准备工作：
和公司培训负责人事先排好计划，沟通资源，确保到位
和客户经理一起安排好接待工作，尽管很多用户我们不负责住宿餐饮游玩，但从中国实际情况出发，在成本接受范围内，适当安排一些招待游玩，根据用户报销水平落实好用户宾馆和订票，这些细节会极大提高用户对我们认可程度。
确保培训工作有实施项目组成员参加，总部培训一个重要目的不是简单让用户掌握操作，而是让用户变成项目主体实施者，也就是自己人，所以无论是现场培训还是总部培训，项目组一定要有人和用户泡在一起，只要用户还没有走，就必须时刻有人辅导和培训。
我们有的项目培训实施人员没有亲自参与，或者晚上用户上机练习，自己因为远就先回家，都是因小失大，你如何对待别人，将来在项目中用户也是如何对待你。
总部培训结束后，一定要做好培训备忘录，让用户回去对其公司负责人有个明确交代，至少要说明我们的工作质量是没有问题的。
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