《跨国并购》第一集--国家之门观后感；随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多；还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生；企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，；对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能；《跨国并购》第二集-美丽的诱惑；在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李；跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后；斯蒂格利
《跨国并购》第一集--国家之门观后感 随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。 还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。 企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。 对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑 在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。 跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。塔伦?赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。” 斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式，很好地运用在你所购买的公司上。潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。 跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低，然而还是有着数不清的企业在这种艰难的环境中选择了跨国并购这一道路。跨国并购虽然艰难，可是人们不会停止他，只要有美丽的希望存在，人们就会迈开自己的脚步向着这个希望前进。
《跨国并购》第三集-两种文化 在人们的认知中，1+1>2，也就是人类的这一认知，让无数企业走上了跨国并购这一道路，然而，这条梦想中的捷径却是充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。跨国并购能够并购企业，但是不一定能够完美的并购公司文化与社会文化，这就注定了，跨国并购中存在着70%的失败。 举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。 当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。由于中西方的文化差异巨大，所以为了减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突，吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。 文化的差异体现在很多细节当中，联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美两国同事开会的时候，美国同事会非常活跃；中国同事显得比较保守。要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。如今，联想已将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的\新联想文化\，核心便是：说到做到、尽心尽力。 1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。 在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。 《跨国并购》第四集-棘手的人事 第四集记录片以澳优收购荷兰海普诺凯和Tcl收购法国汤姆逊为例，重点说了两个人事问题。第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。 在中冶阿根廷接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬是一部分，还有很多的工作需要去做。在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。 打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。 1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。 跨国并购后的人力资源整合更加复杂与艰难。每个企业面临的问题不同，处理的方式和方法自然也各有所长，回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。 《跨国并购》第五集-资本纽带 在2007年，中国湖南的企业――中联重科一举胜出，成功的并购了意大利混凝土机械制造企业西法公司。中联董事长詹纯新联合赵令欢一起进行了并购计划，他认为大家形成一个利益的共同体，建立一个平台，这样才能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。 赵令欢在于詹纯新的交谈中表明一定是动机要纯正，企业要走国际化道路，要开始收购外国企业，是为了虚名还是为了企业发展的必然和必要。詹纯新说服了赵令欢，于是两股资本紧紧地交织在了一起冲向同一个目标，他们不仅保持高度一致的方向，而且能相互借力。就这样成功的完成了跨国并购。 而丁建生和赵兵等人的历程却并不是十分的顺利，他们在匈牙利不仅不被重视，而且还被赶了出来。但是他们的坚持不懈使得他们最后还是成功的完成了跨国并购。 买下企业只是是万里长征第一步，在收购结束后，接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2的问题，这也是跨国并购中出现的最常见的问题。就在中联重科收购西法刚刚结束时，2008年的一天，去往公司的詹纯新接到一个电话，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。为了解决问题，弘毅投资作为中联重科第二大股东，进入中联以后，从2005年到2010年，企业收入增长了10倍。中联重科与西法的顺利融合，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。也就是这些事情让沃夫冈认识到，当中国人想做一件事的时候，他们会想尽各种渠道，竭尽全力，他们从来不会放弃目标，也正是这一优点使得中国的企业不断地获得成功。 《跨国并购》第六集-必由之路 并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领风骚。索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。 松下与索尼一场持续了十四年的商业大战，在1988年，BETA录像机退出了民用市场，以索尼全面失利而告终。索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者，于是便有了对于哥伦比亚的跨国并购。在2005年，索尼又再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。 联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手，于是这就成为了联想企业的一个成长的机会。在2004年，经过十个月反复权衡和谈判，联想终于成功收购了IBM的PC业务。 进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。 《跨国并购》第七集-中国机会 在这集中讲述了中国复星集团与地中海俱乐部，以及中国中远集团同比雷艾夫斯港口的跨国并购案例，告诉我们中国企业需要在全球范围内寻找自己的发展机会。 中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言, 中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。比如说，中石油等三大石油集团，海尔、TCL 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。 随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动也日趋活跃，规模逐渐扩大。各国的经济联系日益紧密，相互依存、利益交融在不断地加深，全球的经济已经成为一个有机、互动的整体。微软中国董事长张亚勤说现在是中国企业很好的跨国并购机会。因此，面对全球各跨国公司的并购活动我们要制定科学合理的应对策略，我国政府部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。 三亿文库包含各类专业文献、文学作品欣赏、专业论文、外语学习资料、行业资料、高等教育、幼儿教育、小学教育、七集跨国并购观后感20等内容。　
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汽车制造业是一个国家工业综合水平的表现。在改革开放之后,我国的现代汽车制造业开始蓬勃发展了起来。现在,我国已经拥有许多自主品牌,如吉利、奇瑞、比亚迪、夏利等。虽然我国是一个汽车制造业大国,但并不是汽车制造业强国。近年来,我国汽车企业进行的几次海外并购,尤其是吉利并购沃尔沃,似乎使人们看到了中国汽车制造业前进的方向。可以预见在未来,我国会有越来越多的汽车制造业企业选择海外并购来提升自己的品牌价值和技术。然而,挑战总是和机遇是共存的。在我国汽车制造业企业进行海外并购中有许多失败的案例,这些案例提醒我国企业：在并购中可能随时出现这样或那样的风险。对于风险,我国汽车制造业必须进行科学的管理,采取必要的应对措施,以保证并购的顺利进行,使得最后能够达到并购的目的。基于此,本文对于我国汽车制造业企业跨国并购的风险管理研究具有一定的理论意义和实际应用价值。第一,对汽车制造业跨国并购风险理论有所补充。虽然跨国并购风险理论已有很多的研究。但对于汽车&
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2008年经济危机以来,随着世界各国国际经济地位的转变,中国企业为了拓展海外市场,提高国际竞争力,逐渐将触角伸向海外市场。其中中国制造业是中国企业跨国并购的主力军。我国制造业由于技术创新能力不足,缺乏优秀的高级管理人员,管理理念落后于西方发达国家,在国际上受到西方国家认可的品牌少,品牌知名度低,所以中国制造业,尤其是占中国制造业比重很大的机械制造业企业在进行跨国并购时对目标企业的选择倾向于技术导向型、管理导向型和品牌销售导向型。这些目标企业由于拥有其中的一种或多种优质资源,且一般处在发达国家,增加了我国制造业跨国并购的成本,加剧了跨国并购的风险。很多中国制造业企业由于跨国并购前期准备不足,导致并购交易失败;还有很大一部分企业由于并购后无法整合双方企业而遭受巨大损失。所以,中国制造业在进行跨国并购时,一定要先分析决策给企业带来的风险,努力学习国外国内跨国并购控制风险的有效措施并结合实际应用到自己的企业。本文选取的案例中联重科收购意...&
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20世纪90年代以来,世界范围内的跨国并购迅速发展,并逐渐取代传统的投资方式,成为各国企业实现其全球扩张战略目标的主要方式。尤其是近年来新兴经济体国家跨国公司的发展更是引起了各界的广泛关注。企业跨国并购作为实现资源优化、降低成本、分散风险的重要手段,在经济全球化竞争中发挥着越来越重要的作用。我国是最大的发展中国家,也是具有代表性的新兴经济体国家,其企业跨国并购的发展更是受人关注。本文的研究对象是山东企业的跨国并购活动,作为我国经济大省的典型企业是通过何种路径演进来推进其并购的发展,同时又是如何通过并购实现其战略转型的目标,研究这些问题对于推进山东省以及我国企业的跨国并购具有重要的现实意义。本文共包括六部分内容,结构和主要内容如下：第一部分是导论,提出了本文研究的背景和意义；第二部分是相关文献综述；第三部分是对山东企业跨国并购的分析；第四部分是对山东企业跨国并购演进路径的理论分析；第五部分是利用3L-3E分析框架对烟台万华收购匈牙...&
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基于解决国内石油供需矛盾,保障国家能源安全的战略目的,以及中国石油企业全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团自身发展目标的需要,促使中国石油企业在世界范围有效利用石油资源。跨国并购作为一种更快捷、低成本获取世界石油资源,扩大企业规模、获得竞争优势的资本运营方式,成为中国石油企业实现战略目标的有效手段。自1993年以来,中国石油企业越来越多地通过跨国并购方式寻求和有效利用世界石油资源,在海外初步形成了油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售一体化的业务格局。跨国并购整合是并购成败的关键。并购专家Bruce Wasserstein(1998)指出:“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在更大程度上,依靠并购后的整合(Post-mergerIntegration,PMI)。”一、跨国并购整合的概念与本质跨国并购整合,是指跨国公司对目标公司实施并购后,根据并购目的对目标企业资产(包括有形资产和无形资产)进行的全面的、彻底的...&
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进入二十一世纪以来,经济全球化的深入发展,我国许多企业并购以及资产重组现象越来越多。在当前跨国并购的大环境下,我国的企业也进行了跨国并购,并以这种方式来开阔海外市场,以获得更大的发展。跨国并购的过程不可能一帆风顺,必然会受到很多因素的影响,虽然跨国并购有很好的发展前景,但仍旧摆脱不了跨国并购存在的风险及困难。怎样使跨国并购顺利进行需要从多方面考虑,下本文将对跨国并购问题进行深入分析。一、我国企业跨国并购发展现状当前,我国跨国并购处于上升的势头。国际竞争的日益严重,跨国并购也成为了全球对外投资的一种重要方法。我国经济发展迅速,很多企业并不满足国内市场,通过跨国并购的方式对外扩大发展。跨国并购已经成为我国企业实行国际化经营的重要手段,这主要是由于我国企业整体实力的增强,特别是资金上,各大企业对于开拓国外市场有很大信心。另外,我国企业基本将跨国并购作为战略性资源获取以及企业经营规模扩大的重要方式。从我国目前的跨国并购的发展趋势来看,我...&
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一、中国企业跨国并购发展历程现今,中国企业跨国并购越来越活跃,这既是一种机遇,也是一种挑战,中国企业跨国并购是中国对外直接投资的重要组成部分,对我国经济发展有着重要影响。(一)萌芽阶段:20世纪80年代。由于发展起步晚力量薄弱,中国企业在国际市场竞争力较差,因此在20世纪八九十年代的中国企业跨国并购活动一直处于简单的萌芽阶段。大多数国内企业跨国并购规模小,跨国并购的行业领域主要发生在石油化工等政府垄断性产业,跨国并购的区位仅仅集中于美国、加拿大、香港等国家或地区。(二)初级阶段:20世纪90年代。20世纪90年代后期,我国企业跨国并购步伐加大,进入初级阶段。根据美国咨询机构统计结果,1997年至2001年6月,中国企业跨国并购案例总数为26起,涉及金额总计9亿元人民币。跨国并购区域从原来的美国、加拿大、香港等地延伸到欧洲发达国家,并购企业也从石油化工等行业拓宽到电器、通讯、医药等领域。(三)发展阶段:2000年至今。从21世纪后...&
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一、引言近十年来在“走出去”战略引导下,以及2008年美国金融危机、人民币汇率改革和产业结构调整等多重因素的推动下,民营企业对外投资出现井喷的现象。民营企业海外投资由2006年占对外投资总额的19%增长到2014年的46.4%,据《中国对外投资统计公报2015》相关数据显示,2014年中国对外投资达1231.4亿美元,相比于2000年29亿美元,增长近42倍,其中2014年国有企业、民营企业跨国并购数量分别为88宗和235宗,交易金额分别占比为41.17%和55.72%。民营企业在交易的数量和金额上都超过了国有企业,成为中国企业跨国并购的重要力量,足以称之为中国民营企业“跨国并购浪潮”。对于民营企业而言,跨国并购存在文化差异、制度障碍、并购定价、跨国管理经验缺乏等诸多问题,快速增长的跨国并购活动究竟在多大程度上有助于民营企业绩效的提高,有待进一步的经验研究。本文试图运用上市企业跨国并购信息,对于中国上市民营企业跨国并购绩效开展研...&
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