《好看》依托百度技术，精准推荐优质短视频内容，懂你所好，量身打造最适合你的短视频客户端！再造华为：任正非为什么说要砸掉部门墙？
&聪明的医生心知度明，成功的手术不仅要修补创伤，还要增强肌体的功能。任正非砸掉部门墙，对华为动大手术，无异于将多层细胞壁捅破，让各种资源和营养在华为体系内部实现相向流动和无缝对接。
&&&&砸掉部门墙，对于华为进行二次创业意义重大。华为在信息技术领域进行二次创业，旨在打造华为云帝国，开发各种各样的应用云。每一个应用云，都是一个开放的系统工程，所以只有进行多部门、多组织协同作作战，才能发挥“组织的规模效应”。使得投入越多、规模越大，产品的质量和服务的水平就越高。
所谓的部门墙，就是企业内部官僚习气严重，“官官自封”，要集中力量办点事情要跟多个部门沟通，往往资源调配不到位，研发周期缓慢、实施步调不一致，很多事情无法正常开展。1993年IBM就因为部门墙的问题，巨亏50亿美元。随着业务的发展，华为拥有很多子公司、合资公司和海外办事机构和联合研发中心，所以不能很好的解决部门墙的问题，也会像IBM一样有朝一日“动弹不得”。
在经历了2008年金融危机“劫后余生”后，任正非决定自向挥锤，砸掉部门墙。
在2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
任正非表示砸掉部门墙的关键就是破除官僚主义，清理流程的控制点，大胆授权，让前线员工参与决策，让机关干部深入前线了解情况，以减少前后方的沟通成本。
　　&师从“IBM”大象舞者
大公司的慵懒和低效益，总让经营者苦不堪言。这里我们先说说华为的老师“IBM”的故事。
1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构之一，其规模庞大、业务分布范围广，还有遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术，曾经让IBM高层理不清其中的头绪。
IBM内部组织为一种二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；另外一部是同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。结果，海外分部和产品事业部经常为了各自的利益“纷争四起”。海外分部试图将海外销售所得全部占有已有，而产品事业部也不断谋变、自主发展，不再顾及海外分部的客户需求。
IBM“官僚主义”的主要特点，就是部门利益高于IBM的整体利益，只追求部门盈利而不关心整体的亏本。这样的结果就是只有少数部门盈利而大部分部门亏本。　
1993年正值IBM
“官僚主义”风头正劲时，郭士纳来了。日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。郭士纳的做法就是，砸掉部门墙，让“大象实现跳舞”。
由于在改革中宰人无数，所以郭士纳又有“铁血宰相”之称。郭士纳掌舵IBM后，半年内裁人45万，调整部门结构，拓展服务业范围。结果在1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。
在郭士纳的9年（）任期内，做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄风，实施全球化、多元化发展。二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。郭士纳说：“信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。”
正当郭士纳“总是很自信的样子”重振IBM时，载誉无数时，他迎接了来自中国最重要的学生——华为公司总裁任正非。
&&&1997年圣诞节期间任正非参观了已经振作起来的IBM，他对IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到华为深圳总部后，决定向IBM等世界先进企业学习，并聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。
任正非曾经指出，“华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到‘一线炮声’却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。”
华为1997年开始导入全面变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造，在人力资源、财务体系、研发系统等等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。
任正非如何改造华为的组织结构呢？第一，利用流程管理取代人为管理。第二，将中央集权管理模式适当进行分权管理，并演化为职能部门（营销、开发、供应链、财务、HR等）EMT轮岗制度。
经过10年变革，到了2007年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成，到了2009年，华为的管控机制已经得到了优化，在内部基本实现职业化、规范化管理。华为内部具体工作的实施，完全由流程来控制，不由再少数“人”来控制。
以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位研发，实行IPD（集成产品研发流程）改革后将改由PDT（产品开发团队）来承担研发规划，产品经理不再做研发管理，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。
任正非通过流程管理大大弱化部门的职能，此外，华为的EMT轮岗制度也是砸掉部门墙的有效武器。因为轮岗，高管今年在这个部门，明年在那个部门，山头主义被削弱了，部门利益被压制下去了，公司的整体利益被提升上来了。
在过去20年里，华为在发展中无形中形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，并获得了年增长50%甚至更高的成长率。不过，公司命运唯系任正非一人的“中央集权模式”，越来越不适应华为的国际化战略。例如在深圳坐镇、日理万机的任正非，可能不了解华为非洲公司的具体工作，但却要给为其部署工作。后来，任正通过提拔高管实施分权管理，营销的管营销、开发的管开发、财务的管财务、人力的管人力。任正非才得以腾出时间来，思考华为战略层面的东西。
调整局部考核
华为砸掉部门墙，除了调整组织结构之外，还需要调整局部考核的内容。有离职的华为员工曾经愤愤不平地说：“我在华为做了8个月，最大的问题是累还看不到未来，新员工为老员工打工。”这位离职员工，为什么说为老员工打工，而不是说为华为打工。
这里面有一个重要的原因就是华为的局部考核方案，由于对部门高频率的考核，所以部门主管只关注小集体利益，利用新员工加班加点，“充当炮灰”。不适当的局部考核，没有人关心华为的长期收益，人们更多关心的是短期内能看得见的收益。在这种考核环境中，部门是不可能配合起来做大事的，因为这些部门的主管会要求员工完成自身的工作任务要紧，不要去协助其他部门创造价值和获得成功。
目前，华为在考核职能部门的关键业绩指标，已经弱化调整局部考核，更多重视支撑公司战略的问题。例如华为考核的第一个指标就是从华为公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二个指标还是做局部考核，每个岗位的职责与战略结合不是非常紧密，但是要求要有突出的贡献。第三个指标就是要支持流程和服务客户，这是融入了郭士纳所说的“客户第一”的理念。华为为了客户服务这一终极目标，必须让公司流程高速运作起来，所以多个部门都要为产研销流程打开通道。
华为调整局部考核，主要是处理好这三个主要指标的权重问题，做好业务指标的量化。根据华为公司的考核指标排序来看，局部考核已经滑居第二。华为在考核时，先看是否支撑公司战略，再考察是否完成岗位职责，最后测评支持流程、服务客户的水平。最后，进行一个综合性评价。
在华为，考核评价分为A、B、C、D四个档次。华为规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。
可见，在这个绩效考核环境，华为人为了摆脱D档的评级，在完成岗位职责的同时，还要积极支撑公司战略，支持各项流程开展和服务客户。
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华为曾经是很烂的公司，那时任正非就像一个土匪头作者：腾讯科技发表时间 ： 点击上方“腾讯科技”，选择“置顶公众号”关键时刻，第一时间送达！来源 / 创业黑马学院（ID：heima_ying）口述/吴春波任正非曾讲过，华为是没有成功的，华为只会一直成长。华为何以成长为今天的样子？华为“以奋斗者为本”的文化又是如何炼成的？今天，与你分享来自华为技术有限公司高级管理顾问吴春波在黑马营的往期演讲，希望你能有所收获。01、愿景的力量讲华为的例子，我觉得给中国很多企业一个好的启发就是华为精神。第一，它的企业精神；第二，它的民族精神。精神等同于梦想吗？做个梦很容易，编织一个伟大的梦容易，但是实现梦很难，实现梦靠的是什么？靠艰苦奋斗，靠一路狂追。中国正好赶上了这样一个好时代。当然，我们的环境现在还不太好，但是总比过去好。因此，在中国的土地上才可能有华为。这给我们的一个昭示是：做企业要有梦，华为是一个被梦牵引的公司。1992年，任正非站在一个纸箱子下，冲着底下六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应，老板脑袋进水了！华为那时候还不到一个亿，四通20个亿，结果3年时间，华为超过四通。梦实现了，结果任正非又造了个梦，一个比一个大。他提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。第一， 不管什么行业，你首先得有梦，如果连梦都不敢做，怎么有长远的目标？第二， 别光老板做梦，不断把自己的梦反复给员工讲。员工一次不信，慢慢的就信了。梦的力量有时候很重要，也很实用。02、活着是硬道理任正非说他什么都不懂，我相信不是这样的，他懂的是一种整合能力，把每一个人、每一个部门的所长整合起来，形成华为的核心竞争力。什么是核心竞争力？核心竞争力是区别于别人的整合资源的能力。有一个著名公司，年底开大会，有千人参加，我一进会场就看到大标语，上面写着打造XX的核心竞争力，我问坐在第一排的大佬们公司的核心竞争力是什么？结果8个人有8种答案，有的说是技术、有的说是成本、有的说是质量、有的说是终端、有的说是人才。我印象最深的一个老总说公司的核心竞争力是我们老板。企业真是个江湖，当着一千多人的面拍老板的马屁。确实企业可以一无所有，但是你总要有区别于别人的东西，人如此，企业也如此。当年任正非说，华为要玩命长，必须要长大。为什么长大？出于他内心的一种基本动机，长大了不受欺负。市场就是个丛林，我们每个企业都在这个丛林中生活，在丛林中一颗种子落了地，拼命的扎根，吸取大地的营养和水分，一旦吸取了营养和水分，就拼命地往上冒。因为你不扎根、你不长大，在这个大森林里，你就接受不了阳光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。有些老板跟我诉苦，说企业很乱。我经常劝他们，你看到了问题，但是你还不高兴，可至少你还活着。中国民营企业的平均寿命据说是2.5岁，还有人说2.3岁。一个大企业能活40年，中国历史上活过200年的朝代却只有4个。所以，基业常青、百年老店有时候是一种愿望。秦王朝是多么伟大的一个王朝，兼并六国，天下无敌，最后活了多少年？有人说20多年、有人说30多年。我专门请教了历史学家，他们说秦王朝就两代，一共17年多点。秦王朝有强大的敌人吗？没有，其实就两个农民工就把这个朝代整死了。我要表达的是什么？活下去是硬道理，发展也是硬道理，在这过程中企业会经历什么？第一， 激烈竞争。竞争就是淘汰机制，市场经济的伟大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能顺应竞争。第二， 机制的退化。什么叫机制的退化？举个例子，有个公司做得很大，是个民营企业，有保险、房地产、典当行、制药等等，是个大集团。但是老板因车祸而瘫痪，40多岁，整天坐在轮椅上，很难看。他身边有两个男员工把他夹起来，在地上拖一圈然后再放回轮椅上。我看到他后立马得出一条结论：身体好才是真正的好。接下来他说了一句很苍凉的话：我已经是一个废人了，但是我还在拉车，每个礼拜都出差，搞业务。然后他指指身后的高管，说他们全坐在车上，让我一个废人拉着他们走，每个人都觉得自己官小、每个人都觉得自己工资低，奖金少、股份少。这是什么现象，这就叫机制的退化。我反问他一句话：当年创业的时候，也是这样吗？老板说当年创业时，我们一无所有，几乎没奖金，都跟疯子一样玩命干，做着做着企业做大了，大家都觉得公司欠自己。我曾经写过“四化”，是这样描述的：第一个化是民企国企化，第二个化是新国企老国企化，第三个化是外企民企化，第四个化是小企业大企业化。企业还不大的时候，大企业的毛病就开始出现了，这就是机制退化。我今天说这些话的意思就是和人性的那些负能量做斗争，保持华为机制的不退化，保持了当年那股激情、那股冲动，是最重要的。邓小平一个老人和13亿中国人做斗争，最后邓小平胜利了。邓小平不就是把那些不思进取、安于现状、磨洋工的计划经济中的中国人改造成了这些玩命、勤奋的人吗？这就是人力资源管理。激发人的正能量，抑制人的负能量，这就叫机制。一旦机制退化，就要命了。第三， 内部矛盾。过去企业没钱，所以大家的眼睛都盯着客户、盯着市场，当企业做大了，企业有钱了，大家都齐刷刷盯着内部了。矛盾激发，腐败现象蔓延，好端端的企业就会走不下去了。三、怎么活下去？我家是军人出身，我爷爷是八路，我父亲是解放军。我爷爷小时候老给我讲他打仗的故事， 最经典的故事就是那几个版本：连长一声令下，战士们冒着枪林弹雨扑了出去。那时候我还小，就突然问了个问题：前面枪林弹雨你为什么往前冲？打死怎么办？难道你不怕死吗？我爷爷没有什么理论，为什么参军？因为家里穷，他们说管饭才去参军。“我为什么往前冲？因为我没法往后跑，所以往前冲。往前冲就有激励，往后跑就一枪打死，这就是约束。往前冲打死了是烈士，有着光荣称号，对家属也好，还有抚恤金。如果有幸不死，结果有两个：一、立功受奖；二、升官发财。前面有感召他的精神和物质。那为什么没法往后跑呢？因为打敌人靠的是长枪大炮，打自己人一把手枪就够了。所以我们要告诉员工，往前冲，你会得到什么？往后跑，你会失去什么？这样，形成一股合力，把他的绩效、业绩和公司的目标相挂钩，这就是激励与约束。刚才我们看的是华为的辉煌，接下来我们再看看华为的沧桑。华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。我在1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。任正非带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。老任这时候发现他带的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮土八路改成正规军。而这也是一个艰难的过程。在我们的书里有一个小段子：华为没钱，任正非也没钱，随着在村里抢庄稼有了点钱，任正非开始换车了。他一开始开的是二手标致，拉着我没事兜风。后来换了一部漂亮的宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，音响开得特大。结果超了前面郭士纳的一辆车，他问郭士纳，开过宝马吗？郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他，第三次问，郭士纳说你要表达什么？老任说，宝马的刹车在哪里？这就是当年的华为。只学会了高速成长，没有学会对成长的管理。学会了踩油门，但没有学会踩刹车。四、如何活得好？所以从1997年以后，任正非想改造华为，把华为这帮土八路改造成正规军。他引进了什么呢？据不完全统计，在职业与薪酬体系、任职资格管理体系、集成的产品开发管理等等方面，华为支付给IBM的咨询费用是5亿人民币，花5个亿买管理，足以证明华为对管理的重视。财务是毕马威的，客户管理是埃森哲的，述职制度是微软的，精密生产是丰田的。所以，我们看华为的国际化没出问题，为什么没出问题？因为华为的管理是与国际接轨的，这些东西本来就是别人的，华为再拿着这些东西管别人，不会出问题。管理体系说白了，就是向一流的管理要效益，通过构建这个管理体系，增强公司的核心竞争力。总结华为的经验，华为有两部分高投入：一个是投资于人、一个是投资研发。任总说的挺实在的，都是过苦日子出身，老板其实在很多地方都不敢花钱。所以我们能省则省，这是可以理解的。但是，华为从建立之初，就坚持这两个高投入不动摇，因为他没有把这两个看成是花钱的事。他把它们看成是一种投资，由投入变成投资，投资是有回报的。关于人，我在华为这么多年最大的感觉是华为这帮人的成长。当初我们进华为的时候，连话都说不好，还带着家乡口音，一说话就脸红。但现在我们做培训的时候特别有自信，最主要的原因是人的能力长大了，可以做事了。过去是一些连排长，现在则变成了将军，能够带着一帮人去征战。关于研发。华为从2012年起研发费用投入就不少于300亿，而且只许花完，不许花不完。他坚持十几年，将销售收入的10%用做研发。华为也不是钱多得要命，即使钱再紧张也不减研发。2008年，华为的专利是世界第一，华为的专利是什么概念呢？一天产生8个专利，这些专利怎么来的呢？是靠真金白银砸出来的，有投入才有回报。因为天上没馅饼，地上有陷阱，你想得到馅饼，就得种粮食，种庄稼，踏踏实实的。人力资源管理的人是最核心的内容，为什么这么说？任何企业都知道两个事情。第一个，人最难管；第二个，所有的问题都是人的问题。华为在人力资源管理上想要达到三个目的：第一， 建一支高素质的队伍。这里的素质不是指学历，而是指创造高绩效的能力，有大格局，因为赚钱的同时还要做大事。第二， 创造狼性机制。华为的狼性用三个特征概括就是：敏锐的嗅觉、坚强的意志和顽强的铁军。第三， 形成好的氛围和文化。氛围管当下，文化管未来，大家都往前跑，你不好意思原地不动，氛围是一种风气调整。人力资源管理是什么？我的理解就是像农民种地一样，刨松土地，浇水施肥，使我们的孩子们在公司这片肥沃土壤上长起来，实现自我价值，过上幸福生活。所以，华为在人力资源上讲的就是九个字：建队伍、创机制、育文化。人的成长带来技术的突破，带来市场的突破，形成良性循环。这就是华为人力资源管理的核心。相关文章猜你喜欢法拉盛同城建筑学院学术部老陈在线网金居建设华语新势力艺术教育中心#统计代码华为为什么要请这些咨询公司？任正非这样说
华为为什么要请这些咨询公司？任正非这样说
百度知道日报
人生病了，要去看医生；企业出现管理体系的问题，要请管理咨询公司，这是同一个道理。有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连华佗也治不了。有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。生病看医生，是理之当然，所以全国的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是管理体系的问题，让外脑介入，实为明智之举：1、企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成，就像企业内部人员都被放入一个气球里面来推动上坡是很困难的，如果有一组外力来在外面推就会很快。2、“外来的和尚好念经”，咨询公司的中立更有说服力。3、咨询公司更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路。4、企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。更何况部门与部门之间的协调和配合所带来的阻力是很难实现改革的。当公司发展到一定阶段的时候，就会遇到瓶颈，不知道该怎么发展和管理，那么这个时候要请个管理咨询公司帮你诊断下，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展。很多企业认为我们多少年都是这么做过来的，我们的经验很丰富，我们很了解企业，你们管理咨询公司是外行怎么能帮我们做呢？1、现在和以前已经完全不同，环境变了、竞争变了、员工的要求变了、市场因素变了、供大于求了、员工的素质也变了，所以以前的经验已经无法适应现在的企业发展。2、咨询师都是曾经在企业当中有丰富阅历的实战型人才，所以在咨询项目组进驻企业的调研、诊断环节就可以在短期内了解企业、了解行业、掌握企业的问题，甚至作为旁观者的角色比企业自己还要了解企业的病症所在，更重要是“外行”的思路会更宽，不局限于本行业，所以这正好弥补了本行业横向思维欠缺的弊端。3、老板天天在企业里，很了解企业，但往往失去了判断力，“旁观者清，当局者迷”，就是这个道理。同时，企业主通常精通和熟悉的是企业的业务，并不精通管理。而这恰恰是咨询公司的长处。管理须结合业务，那么管理咨询公司如何快速了解企业呢？通过调研！调研的手法和技巧非常重要！如一家公司施行的“教练式咨询'方式，“教练式”管理咨询服务模式是现代企业咨询服务的最前沿、最有效、最负责的创新模式，其特点为：通过与企业建立合作双方的紧密型关系（项目共建），从企业的深层次问题出发“贴身”咨询（教练住在工厂里面），形成具有高度信任度和全面客观的解决方案，借助辅导、研讨、培训、实操训练等方式让方案真正落地的新型咨询服务模式。彻底完成从“旁观者”到“操盘者”的角色转换，揉入企业教练、接管督导、传统咨询和风险跟踪等核心内容。深入企业内部。一个有实力的咨询公司可以在一周内摸清企业的关键问题，一月内彻底了解企业的管理状况，而一个特别优秀的职业经理人需要三个月左右的时间才能进入工作状态，这就是专业调研的作用。站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。在华为30年的发展历程中，各方面借用外脑，实现全面成长。华为所有的变革都是任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为成立人数不菲的变革执行团队配合咨询顾问推进流程体系的落地建设，这包括：品质体系，虚拟股权激励方案，任职资格体系，组织架构，薪酬体系，研发管理流程，销售体系及分配机制，全球化，供应链管理，财务系统，生产管理，市场管理，客户满意度，品牌营销等。然而，公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。而任正非对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。华为方法（一）信任由上，进来就是老师不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。华为请顾问是由任正非完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。——怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？一些企业请咨询顾问，好像请戏班子似的。进门三盘，上堂四考，然后一众七大姑、八大姨的斜着眼看你出招。这样一来，搞得顾问也没有专业心态了。大家都是斗鸡心态，动不动就是PK挑战，动不动就装神弄鬼。因为客户是怀疑心态，所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙混过关。有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。其实，咨询工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？（二）让顾问宾至如归在华为，顾问有最好的办公位置，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。任正非亲自监督装修，一切以舒适为要，务必让顾问来到华为，感觉到宾至如归。而这正是任正非的高明所在。顾问来到你的企业，中规中矩的做是达到合同要求，尽心尽力的做是达到职业要求，能不能做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心，你能逼她唱出美妙的音符吗？顾问在华为的时间里，顾问就是任正非的代言人。——直接由咨询顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在项目开展的那段时间里，顾问团队的自豪感、归属感、安全感，比华为人还要强。（三）不让价格限制价值最大化企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。能理解，但不能原谅。项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，顾问为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？华为是如何做的呢？咨询项目报价4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于华为一年的利润了，我们砍砍价吧。任正非说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？于是项目一口价，任正非只问一句话，你们有信心把项目做好吗？ 顾问代表沉思片刻，说能。于是任总拍板！一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，咨询项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。变革往往有两种情况，一种是企业在发展中主动地变革，另一种是企业遇到大挫折被动变革。华为公司的变革都是在发展不错的情况下主动开展的，变革已成为企业常态。华为的变革突出特点是全面，在各个部门都有通过外部管理咨询推动改善工作，不存死角。在变革初期，“动了别人的奶酪”， 触动老员工的利益，遇到很大很多的阻力。任正非作为公司的一把手，亲自参与，鼎力支持：”让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。”请外部咨询顾问来变革，好像是否定自己，否定了在职高管，在很多公司咨询顾问会被高管和员工孤立，动不动拿不了解公司情况、行业不同之类的理由质疑。任正非是一个敢于否定自己的人，将过去的成绩视而不见：“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”任正非多次在企业内部推动变革。
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