【企业培训】企业中层干部培训计划中的5个要点
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摘要: 　　中层干部团队是企业管理体系中的关键一环，是企业实际意义上的管理和执行主体。既要关注企业战略与目标，又要带领团队实现基于企业目标的团队目标。因此，越来越多的企业更加关注中层干部，并加强对中层的培训计 ...
　　中层干部团队是企业管理体系中的关键一环，是企业实际意义上的管理和执行主体。既要关注企业战略与目标，又要带领团队实现基于企业目标的团队目标。因此，越来越多的企业更加关注中层干部，并加强对中层的培训计划。
　　但是，不少企业的培训计划尤其是中层干部培训计划工作，仍停留在“引进一两个课，外出听一两个课程”这样的松散形式上，对中层干部的系统化、科学化培训没有多少认识。下面，我拟围绕中层干部究竟要怎么培训，培训什么，如何开展，如何与干部管理联结起来等问题谈谈我的看法，归纳起来即为做好中层干部培训要遵循五个要点：
　　中层干部不是一个单纯的角色，在下属面前他代表着企业，在下司面前他代表基层，在同事面前，他是管理协作某一环节或职责范畴的代表，而中层干部自身还要面临岗位本职的挑战。这四个关键角色合为一体，要求中层干部培训计划具备充分的角色认知和管理意识，要能很好的权衡和理顺各种关系，要善于接收与分配工作，并承担应用的责任，更要懂得如何与企业中的各个利益群体形成良好共赢的格局。所有这些客观要求，都为企业中层干部培训计划提供了内容依据和参考。
　　当然，依据行业、企业、部门、入职时间、个性、是否新晋升甚至年龄、学历的不同，中层干部在培训计划上也有着差异，甚至是迥然不同。销售企业中层干部，较大一部分是销售精英，销售能力强，但团队意识和管理能力不强；财务干部，严谨细致但沟通与协调能力不足。管理职能干部的沟通和管理意识强，但职业困惑大于专业部门干部等。新晋升人员冲劲大干劲足，但岗位实操不足，经验欠缺等因素。
　　了解了企业中层干部的特点，就可以将依据特点对中层干部进行分类。不同的特点反映不同的培训内容需求，反映不同的培训接受能力，也反映对培训计划形式、培训计划组织安排的具体要求。
　　做中层干部培训计划必须有一个规划，而规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上，因此，盘点和了解中层干部现状很重要。
　　就是了解中层干部的客观信息。要知道，企业的中层干部群体包括哪些人，不同的企业规模大小行业不同都是不一样的，关键是他们必须具备共同的特点，不具有决策职能，并有2-3个下属或负责一定的管理职能，在职能下自己有决断权并承担责任。还要收集中层干部的各种必要的客观条件：学历、经验、是否晋升、岗位任职年限、年龄、绩效表现、奖惩状况、培训计划的情况等等，以表格化的形式进行汇总。
　　通常就是对主客观信息的一个分析和掌握，说到底也就是一个主观的综合信息判断。通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这些可变量将为培训提供价值依据，也是中层干部培训计划开始的依据和参考。
　　培训通常是为了解决现有的问题并杜绝将发生的问题而存在的，不了解干部现状的干部书写培训计划通常很难。
　　对所在企业的中层干部现状有了一个全面的了解，接下来就需要收集分析中层干部的培训计划需求。中层干部培训计划的需求，科学地说应历经“分析——收集——再分析”的三个过程。
　　第一次分析是依照经过对中层干部现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。
进行培训计划需求收集的具体工作。
　　对收集到的需求材料进行整理、分析。一般来说，收集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训内容的，有对过去培训提出批评和改正意见的……但无论如何，就是不能没有接下来的培训怎么做，做什么，为什么这么做的建议和看法，因为，这时接下来培训计划的基础。
　　需求数据多样化，就必须进行细致分析，去伪存真，去末求本，去现象求真相。得到整体关于中层干部的主客观培训需求，所谓主观是指他们认为有什么问题，认为该做什么培训，而客观是指他们的实际对培训计划认知与现状，公司、部门、岗位的管理要求管理问题和管理需求等。
　　当然，最后不得忽略的是，培训需求必不可少的要考虑的企业经营发展的战略和目标。　　本文由猎马网（）整理编辑，转载请注明出处和本文链接！
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关于培训管理工作的几点想法
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关于企业培训，是至关重要的。培训有改进工作，发挥工作潜力，激励员工和留住员工的作用。员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，使培训贯穿于员工在岗的整个工作过程中去。
培训分内训和外训两大部分，内训又分为新员工的入职培训及在职员工的培训。企业新员工培训分一般性的引导和专业性的引导，一般性引导有人事部门进行，内容包括用人单位情况简介（单位发展史、产品、组织发展目标、愿景、组织架构、企业文化等）、组织的政策及管理制度（规章制度、工作时间、考勤制度、假期、请假手续、晋升、调职、培训、奖惩等）、工资福利（工资管理制度、加班及各项福利待遇等）、安全（职业安全制度、安全事故的防护等）。专业性的引导由新员工所属部门进行，内容包括本部门的职能（部门的目标、业务和结构，以及和其他部门的关系）、工作职责（为了使新员工详细掌握工作职责，应当发给其一份职务说明书）、政策与规定（本部门特有的规定）、参观整个部门环境（熟悉部门的设备等）。入职培训在新员工引导中占据极其重要的地位，一般可以通过印发员工手册、讲解、座谈会和带领新员工实地参观等方法进行。
一、对于80%生产一线员工
1、新员工进入组织后，要对在职员工进行选拔和培训，让他们通过专人传帮带的形式成为新员工的“师傅”形成对新进员工的经常性引导的制度。实际操作培训（得根据操作的难易程度来定）。
2、生产一线员工开展丰富多彩的培训，对于文化低的一线员工，进行公司规章制度和基本的安全生产制度的学习，如不遵守会对产品出现什么样的潜在危害。并在生产过程中设专人督导，告诉员工，如第二次不遵守有关制度，将进行薪资处罚，或者专门设立一定数量的奖励奖，奖励遵守制度的员工。
3、由于一线员工文化层次低，都是周边农村的，因此基本的规章制度、操作规程掌握是必须的。用通俗的语言加上喜闻乐见的方式进行，增强他们的责任心，再加上一定的薪资调控机制，定能激发工作潜力。比如培训学习公司基本的规章制度，考试利用提问的方式。最后必须由本人签字（注明：本人认已详细了解并参加公司各项规章制度的学习培训，并经考试。如有违反根据公司规定自愿接受处理。）
4、鼓励每位有新技巧新办法的员工踊跃进行自我展示，与所有周围同事共享自己经验心得，形成共同学习的良好氛围。
二、对于5%专业技术人员
1、由各专业负责人或带头人定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的教育培训基地，进行新工艺、新技术及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。
2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。
3、加强对外出培训人员的严格管理，从工作一定年限的员工中选拔优秀员工外出培训学习，可签订培训协议约定服务期。培训后要写出书面材料报人事部门，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
4、对于5%的技术性的工种，可以选拔和培训技术熟练、经验丰富的老员工进行培训。并可以利用一些技术比武的方式进行。学成归来后，把学到新的技术用传帮带的方式传播开来。
5、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。
三、对于5%中层管理人员
1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；参加培训机构、高校的等开展的总裁班、管理课程班等。或者对于某一方面的管理缺失，可利用购买培训光盘进行，比如时代光华的课程等，这样可降低成不又可反复进行学习。
2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
3、强化部门经理培训。今年公司将下大力组织对在职和后备干部进行轮训，增加培训面，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。给员工提供学习的绿色通道，公司各部门选拔具有符合条件的优秀员工，且有专业发展能力的员工，组织强化培训。
4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
四、对于5%的公司领导及高管人员
1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过人事部门统一组织培训。
2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习。
五、部门培训
对于部门进行的专业培训，一定要制定相应的计划，人事部门可通过调查问卷、重点人员访谈、工作跟踪等做好培训反馈，以便及时进行调整相应的方案。对于专业性比较强的部门要经常性的学习。比如销售部要经常开展讨论会进行分享销售经验。财务部进行财务知识等方面的学习，建立一个能力强的团队。同时鼓励在岗职工的学习进修，学习方向应该是自己工作专业或与工作相关的。对于一定工作年限进修的职工给予一定的学习补贴。给予补贴的职工在学习结束后，约定对公司的服务期限。
做完培训后,需要对培训进行评估，评估的方式分四个层次
1、课堂评估,这个评估其实并不是评估培训本身的效果,只是评估该次培训的氛围,培训师对课堂的控制,培训场地的满意度等,这是浅层次的一次评估。
2、一个星期后的内容记忆评估,让学员对培训内容进行默写,一方面促进员工加深对培训内容的了解,同时也查看培训本身过程的合理性,如果培训从各方面是成功的,学员应该在一个星期后对培训的整过内容有个清楚的记忆。
3、一个月后的使用评估,经过一个月后,员工是否在使用培训中要求掌握的一些技能。
4、综合评估,在培训前通过360度方式对员工受训前的状态进行评估,在培训后的一两个月以后,再次对受训员工进行360度评估,这种方式需要动用企业大量的人力物力。多数企业只是针对受训的部分员工进行这一方面的评估。
公司从一线到高层的每个岗位上的员工每年都要进行相关的培训学习。按照职务和工作职责制定相应的学习课时数和学习内容。这样才能成为一个学习型的组织一个学习型的团队，能够及时的纠正调整工作和管理上的不足。
从公司的在岗职工中选拔建立公司内部培训师团队，一个管理者首先需要是一个培训师。不但能把工作做好而且还能讲出来分享给大家这才是好的管理者。内部讲师可以及时传达领导者的意图。内部讲师有以下三个优点：一是在公司工作经验的积累，二是联系公司的实践，避免知识的空洞。三是了解企业文化，避免思想混乱。但这并不是说闭关自守，不接触外界，如果有好的课程，可以派内部的讲师过去，并转化为企业自己的课程。每年选拔评比优秀讲师，可结合日常绩效考核中对组织的贡献给予加分。
企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。
组织每一次的培训，都要按照培训程序进行相关的培训需求调查，制定培训计划。使培训工作常态化、可持续化。每个人都得到应有的培训，培养高素质的员工，真正使每个人成为企业有用的“人才”。拥有并不断培养一批又一批熟悉最新知识、掌握最先进技术，具有高尚职业素养的员工，是企业培训工作的最高使命。
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如何做好中层管理人员-企业中层管理培训
&&如何做好中层管理人员-企业中层管理培训主讲中层管理培训专家蒋小华老师。
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你可能喜欢怎样做好企业中层干部的管理
&&&&中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作现场管理角色（班组长）。他们没有权力决定企业的命运，但企业高层的更迭一般也不会影响到他们的头上。一个企业经营的失败，常常会更换高层管理者，而中层管理者只需要及时与新任领导“沟通”，改变自己的立场就行。同时，按照当前的企业制度规定，处罚最重的是一般直接肇事者。其他相关人员常常只是象征性的通报批评等。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的工作，“不为而无错”是中层管理者典型的特色。一些聪明的中层管理者甚至故意低低处罚自己一回，其实目的是为了讨好上级或者是有个交代。只要学会
“不倒翁”精神，即使做了很大的错事也只是换一个中层管理者岗位而已，这是企业中最常出现的现象，国有企业更为严重。。
古人有言：致天下之治者在人才，致人才之成者在教化。
在座各位一些担任管理职务多年，有经验、有体会；也有一部分是从基层刚刚提拔担当了管理岗位职务，这部分干部虽年轻、有能力、有才华，但缺少管理经验。今天提出中层干部的管理，就是想跟大家探讨一下怎样做好中层干部，怎样履行中层干部职责。以下根据本人干部职责管理考核的体会和想法，分几个方面讲一讲这方面的问题，仅供大家参考，欢迎大家提出宝贵意见。：
一、团结是事业成功的基础　　我今天讲的团结，又分两个方面：一是中层干部之间的团结；二是各部门内部的团结。
　　什么是团结？我的看法是做到六能：能轻松共事、能协调工作、能沟通情感、能融洽生活、能相互关心理解、能相互支持配合、同甘苦共患难、心往一处想，劲往一处使、同心同德，安全和谐生产。
　　中层干部要自动自发必需要有源源不断的动力和相互携手的齐心合力。但光有动力是不够的，还要有传帮带，来带动各岗位运作起来，制造合格产品。中层干部就是传帮带，没有传帮带，动力就白耗了。
　　如果班子成员之间不团结，各自为政，就无法提供足够的动力，就无法办成大事。
　　中层干部之间如果不团结，机器就无法正常运转，就无法发挥各功能部分的作用，就无法完成人才培养、服务创新、保障服务三大任务，就无法推动改革、促进发展、保持稳定。所以，中层干部之间的团结、协调、沟通是相当重要的，很多问题在你们之间协商中就解决了。如果一个部门配合不好就会梗阻、内部就会涣散、工作就会受到严重影响。为此集团要求各部门的负责人一定要配合工作，决不能各自为政。
&&&&我想作为一名中层干部应发挥好四个心的作用：一是对待事业的“奉献之心”；二是对待同志的“理解之心”；三是对待同志之间的“平等之心”；四是对待岗位的“责任之心”。
　　团结说起来容易，做起来也并非那么简单。通常所说的团结不是附和、迎合、奉承。而是要做到在不同意见的基本统一，不同利益的基本平衡，不同个性的基本相容的基础上的团结。
　　1、不同意见的基本统一
　　很多方面尽管目标一致，但选择道路并不同。如去北京，乘飞机，快；搭火车，安全可靠；坐汽车，沿途看风光。这几种方式各有利弊。
　　各人的年龄、学历、经历、性格、专业、成长的环境不同，对事物的看法不可能一样，怎么办？一是各种意见尽可以谈出来。二是以目标为重，以大局为重，不作无辜的争论。对一些问题的不同看法、不同观点，不作情绪性争论，不讲伤害人格和人身攻击的语言。不论胜负，只作理性论证，这样就能团结。在原则的基础上、在大局的基础上、在目标一致的基础上，求得基本统一。
　　2、不同利益的基本平衡
　　这里又包括部门利益、个人利益。
　　各位中层干部各负责一个部门，为部门、为本部门的人争取一些利益，创造一些条件和环境是完全可以理解的，也是责任所在。我提倡要有本位情结，但不要有本位主义，有些中层干部本位意识较强，但必须适可而止，必须服从集团大局。
　　个人利益也一样，首先要承认、要考虑它。但有先后、有缓急、有不同方面。不考虑个人利益是不现实的，也是不可能长久的。但个人利益必须服从部门利益，服从整体利益。中层干部要有这个意识，也要坚持这个原则，这就是不同利益的平衡。
　　3、不同个性的基本相容
　　绩效考核以来，由于社会经济的快速发展，人们对很多事物的观点发生了根本变化。以前觉得不可思议的，现在可以理解；以前觉得不可想象的，现在也变成现实了；社会的包容性越来越大，在对待人的个性方面，更是如此。
　　人都有个性，特别是像我们这样一个集体，人的个性更为突出。有语言锋利、言词尖锐、性格直爽的；有温和沉稳、慢条斯理、不急不躁的；有左右逢圆、处事练达、风雨兼得的等等。我认为：只要不违法、不危及社会、不伤及他人就可以。人与人一定要相容，人类的最大特点就是能共处。包容性强了，社会才能稳定，才能和谐，这就是不同个性的基本相容。在我们这样的集体中更是如此。
　　以上讲的是中层干部之间的团结，各部门内部的团结同样重要。怎样才能做到部门内部的团结？我以为：首先是部门负责人本人要有凝聚力、有威望、有超前意识、有很强的组织能力、要关心每一个职工、同时要具有善于化解内部人员矛盾的能力。如何才能做到，这是我要讲的第二个问题。
二、正人先正己　　在中层干部管理岗位上，要想有威信，我以为必须做到：以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。
　　1、以诚待人
　　襟怀坦白、心胸坦荡、豁达大度、换位思考、为人处事兼顾各方面利益，才能取信于人。在这里西方《圣经》和儒家思想有种相似的观点：你想别人如何对待你，你就以同样的方法对待别人。
　　2、以德正人
　　做人有道德，做官有官德。我们在座的各位就集团来讲不算小官。我以为官德就是：公正、公平、廉洁、清正。古人讲：民不畏严而畏廉，不畏权而畏公。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才有威望。一丁点儿事先考虑自己的利益，小肚鸡肠，斤斤计较，是不会有威信的。
　　3、以情感人
　　原则上要讲党性，生活中需讲人性。关心人、体贴人、理解人，党性也要富于人性之中。考虑问题，决定事情，一定要以人为本,为职工着想，为学生着想。关心体贴主要是雪中送炭、雨中送伞，锦上添花可少些。最需要的时候、最需要的地方应该及时提供帮助，伸出援助之手。
　　4、以才服人
　　一个人在领导岗位上，应该要有一些本事，要有组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力、表达能力，不仅仅自己做好，还要能调动大家的积极性。我以为要做到“四明”，即对己要明了、对人要明察、对事要明晰、处理问题要明白、要冷静。
　　人最怕没有自知之明，自我感觉良好，但群众却不那么看。如个别人认为这个岗位只有自己干得最好，部门里除自己外没有任何人能行。这是很幼稚无知，很没有见识，不了解自己也不了解别人。处理问题一定要明白、冷静，切忌与部下争吵和较劲。在这里送大家两句话：大事莫激动，小事莫计较。自己把自己说服了，是一种理智的胜利。自己把自己感动了是灵魂的升华。自己把自己征服了，是一种人生的成熟。
&&&&凡是说服了、感动了、征服了自己的人，就有力量征服一切挫折、痛苦和不幸。受挫一次，对生活的理解加深一层。失误一次，对人生的醒悟增添一阶。不幸一次，对世间的认识成熟一级。
&&&&有人把自己视为生活的主角，有人把自己视为生活的配角，有人把自己视为生活的观众。不屈服命运的强者，把自己视为生活的编导。
　　做领导也不能光凭人缘好，对事物提不出见地、拿不出办法、解决不了问题也难受，群众也不一定买帐，更为严重的是耽误了事情。
　　我们要的是有德有才、德才兼备、群众公认、能出主意、想办法，能解决问题的干部。这是我要说的第二个方面。以上四点应是我们作干部的立身之本，诚信之源。
三、责权要到位　　1、责任到位
　　你主持的部门，你管理的地方，要大胆去想，大胆去做，要创新思维、创新管理。对于本部门的管理方向、服务特色的长期目标、短期任务、管理措施等，要有清晰的思路，成熟的思考，这就是责任到位。
　　集团要求所有部门负责人都要责任到位，为本部门的改革、发展、稳定、更新观念、创新服务，扎扎实实地工作。在这里我送大家一句话:”自知身有千斤担,不管他人论长短”
　　2、权利到位
　　有责就要有权，有权就要负责，在你管理范围内要敢抓敢管，能抓善管。要在听取意见的基础上，在集思广益的基础上敢于拍板，敢于承担责任。对事物要有主见，既要尊重大家的意见，又不能事无巨细商量来商量去，否则，永远做不成事。看准了就去做，没看准就多思考，多调查研究。不要一点事就跑来汇报，放不开手脚。在这方面要做到四敢：敢抓、敢管、敢拍板、敢承担责任。我认为这就是权利到位。
　　看准的事情，一旦做起来，就要坚持做下去。直到取得预期效果，决不能半途而废。如这次饮食中心改革方案、公寓中心推进社区化管理，一定要达到目的。只要有利于管理，有利于发展，有利于稳定的，有利于更好的服务，集团一定坚决支持,切不可莫失良机。
&&&&俗话说：愚蠢的人总是要等事后才能明白，聪明的人却能在事前预见。做大事的人不必理会世俗的眼光，更不必和凡人商议。
逆境当然是一个了不起的先生，但是索取的学费太高。你从中获得的收益，往往得不偿失。况且，没等你从这些姗姗来迟的教训中学有所成，时机却转眼即逝了。身后有余忘缩手，眼前无路想回头。当然也要注意：有主见而不主观。
　　 3、要摆正位置
必须做到三个不越位：
　　（1）对上级不越位。牵涉到公司的工作、方针、政策，不能擅自作主，不能越权作主。
　　（2）对同级不越位。不插别人的手，不插别的部门的手，不要荒了自己的田去做别人的园。但要相互支持、相互配合。
　　（3）对下级不越位。要做到三不：不包办、不代替、不揽权。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。这就要很好地掌握一个度，度是最难掌握的。我自己也一样，以前在原单位什么大小事情亲历亲为、一管到底。到公司后要探索新的管理理念。我想主要是先了解人，后用好人。要将那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的人用到最适合的岗位。
&&&&做人应做说话心口一致，办事知行一致，做人表里一致的人；做政治上的明白人，经济上的清白人，作风上的正派人。
　　四、谈谈行政纪律方面的规矩和要求
　　（一）原则方面
&&&&作为单位中层这一级的负责人，肩负承上启下的作用，行政上要有一定的规矩。
　　1、对公司的决定、规定、通知等文件要按要求，该传达的要准时传达，该贯彻执行的要贯彻执行，而且要原原本本。
　　2、对公司领导在文件上的批示或者交办的事情要尽快落实，要有回音。办了没有、怎么办的、结果如何等都要回复。
　　3、向公司领导汇报的材料要规范，报告要严谨、简洁，提出问题要明确、要求解决什么问题要说清楚，解决问题的方法、措施步骤要跟上。
　（二）纪律方面
　　1、组织纪律：下级服从上级，少数服从多数，这是一个铁的纪律。
　　2、保密纪律：不该讲的不讲，不该传的不传。要掌握分寸，控制范围，特别是有关职工切身利益方面的事，这里面的等级和层次观念要强。
古时候有一老者说：“上帝安排一个人有两只耳朵，一个嘴巴，他的用意无非是让人多听、而少说”。生活中，也会发现，智者往往拙于言谈，而善谈者罕有智者。古语说：人要三缄其口；孔子也云：“君子欲纳于言而敏于行”。因而，一个人要想有价值，要想踏踏实实的做事，最好的方式是：善于倾听，多吸取别人的经验，加上自己默默的辛勤耕耘。
&&&&少说才能沉稳，少说才能不惹是非，少说才能不浪费自己的时间，少说才能使自己保持清醒，少说才能真正知道自己应该从事什么。看一个人是否会沉默，就能判断出他将来是否会有出息会有成就
　　3、外出纪律：
　（1）中层正职离开学校外出开会、出差、办事等，书记、老总一定要清楚，分管副总要同意；副职外出，正职要同意，分管副总要清楚。去哪里、办什么事、同去几人、所需时间的长短、领导有何吩咐等都需要事先报告。
　&&（2）老总、书记出差，相互要知道情况，副职也应该知道这件事情。
　&&（3）副总出差，书记、老总要同意。这既是管理需要，也是相互尊重。学校领导也如此。
　（4）出差期间一定要遵纪守法。
　　还有一点需要再提醒大家，工作时间内严禁睡岗、喝酒。酒气喷喷地执行公务，影响极坏。对职工也应如此要求，做人要有自制力，各方面都要有一条底线，有一个度。希望各位一定把握好这条底线，把握好这个度。
　　我们原则的力量来源有三个方面：
　　组织制度的力量、支持的力量、人格道德的力量。知识的缺失，道德可以弥补，道德的缺失，无法弥补。三者皆有，就形成很大的力量。
&&&&希望我们在座的各位中层干部在岗位上加强学习，经受历练，提高水平，真正成为集团管理方面的精英干才。作为中层干部应该具备的哪些素质和能力，或者说做好中层干部有没有一些技巧。下面再谈点心得：
1、认清自己的位置。在公司管理中，部门经理无疑是公司的中层干部。但同样是部门经理，权限大不相同。一个部门经理认清自己的位置至关重要。领导层都要相互帮扶维护，强的维护弱的；资格比较老的要维护新来的；任职时间比较长的科长要维护新上任的科长。谁好谁坏对比出要予以帮助指导，或给予关怀，用不着愤世嫉俗，该夹着尾巴做人的时候人人都有，还要记住一点就是风水是轮流转的。认不清自己的位置，别人干的时候，你挑肥拣瘦，自己干了反而又不如人家，又如何解释。
2、深刻认识企业文化（包含制度），确定管理风格。在一般人的印象中，企业文化是很遥远的事，似乎只有上了规模的大企业才有自己的企业文化。其实不然，一家只有十来人的小厂，从它诞生的那一天起，就有了自己的企业文化。做好中层干部的关键之处，是深刻认识自己所处的企业文化。所有银行的文化就是人人工作
“做的多、错的多”，各位领导想想精细二字，如何去理解就是个人的本事了。
3、牢记属下的支持，是升职的关键。在有些人的印象中，做好部门经理的关键是要做好老板安排的工作，讨老板开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，属下的支持，是升职的关键。做部长也是一样，没有你管理科室的科员的支持，最终就会出现倒戈，俗话说“得民心者得天下”，“爱民如子”的艺术管理之道在于，当断则断、当罚则罚；作风平易近人人情化，工作原则制度的执行严格化，什么时候必须要“爱民”，什么时候必须要“责民”领导们要把握好度，为了自己的目的而不择手段切切引以为戒。
4、对属下要关心，但不能失去原则。正因为属下的支持，是部门经理职涯发展的关键，所以要对属下关心。但这种关心，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。送给中层干部的一句话：群而不党，和科员关系好当然没错，但是如果形成某种小团体的话，就会使你处理问题时失却一份公平心；如果处处为小团体谋求私利的话，你就不是领导了，甚至连班组长都不如，只能充当一个素质低下或钻窟打洞的落后员工而已。
5、正确对待来自上司、属下的批评和建议。如果认为他们批评错了，就要坚持原则。坚持，会使自己赢得真正的尊重；如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。
6、每一段时间至少要有一个新的创意。一个部门经理要做得长久，或是要有更大的发展，每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。即使这个创意不能付诸实施也没有关系，只要是真正的创意，就能引起上司和属下的注意和尊重。就好比某中层干部提出的例如活动策划小组、政策学习小组之类的各种活动，一方面会增添新鲜感，另一方面也会提升自己的人气。
7、永远牢记，部门里的融洽氛围是难能可贵的。部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。如何协调好与同科室其他中层干部的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题。
8、勇于负责，承担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责，光蹲茅坑不拉屎的，不如回家卖红薯。
说了这么多，其实也没用。如何做好中层干部，关键还是看每个人的悟性、造旨、涵养和本能。
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