陈春花：管理就是为了提高效率
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陈春花：管理就是为了提高效率
来源/春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）作者/陈春花版权/本文获原作者授权发表&无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。这个道理所有的人都懂，但是实际操作中，人们往往忽略了管理的这个本来的目的，究其原因就是，大家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系。管理解决的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一个什么样的关系，可以从管理理论演变的过程来理解这个问题。&1使劳动生产率最大化的手段是分工&认识管理的人，一定认识泰勒，因为泰勒我们知道什么是科学管理，因为泰勒我们知道工业化的依据，因为泰勒我们能够得到流水线的概念和实践，同样因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。&在更复杂的制造企业中，事实也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者，用另一种方式来说明这个道理：只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，也即，只有当工人和机器的产出达到了最大，才可实现财富的最大化。道理很简单，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品，与你的竞争对手相比，否则，你便不能向你的工人支付更多的工资。用同样的方法，你可以比较同一国家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。（弗雷德里克·泰勒。在泰勒之前，管理就是一直存在的，只是并没有去了解，每一个人所做的努力是否有效，也没有人去分析习惯的做法是否可以改变，泰勒却关注到了这些问题。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书阐明了这些观点，被称为“科学管理之父”。）&泰勒用一生的时间所要探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理：&科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围&这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责，保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。&2使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合&事实上，管理一直以来都存在着一个基本的命题，就是权力是个人还是组织的。如果从领导理论的层面上来讲，一个领导者如果要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。从这个意义上，权力好像是个人的。但是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥作用，如果没有组织，权力所依托的载体就成了问题，所以这个时候权力似乎又有着组织的特性。现实生活中我们常常感觉，权力是个人的，凭借个人的影响力，在组织中发挥威力，于是权力成了很多人苦苦追求的东西。&从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。&这样我们就要了解另一个道理：职位的含义是什么？以往对于职位的认识，我与大多数人的认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力并不是权力的意义，而是职位的意义。当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况。因为我们的很多组织，权力与职位是分离的，所以就出现了权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力而已，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本的差异。（马克斯·韦伯是德国著名的古典管理理论学家、经济学家和社会学家，19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一，被尊称为“组织理论之父”。他的官僚组织模式（Bureaucratic Model）理论（即行政组织理论），对后世产生的影响最为深远。）&在今天，我们还是更多地依靠权力，更多地依靠领导者个人的能力在企业发挥作用，这是我非常担心的地方。我们已经进入“个人时代结束，团队时代开始”的环境中，如果我们还是无法发挥组织的作用，依然需要依靠领导者个人的作用，那么我们就无法在今天的环境中求得生存，更不要说求得发展。而如果要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。除了国外企业所表现出的平台优势非常明显外，国内企业我比较欣赏美的集团的组织管理状态，它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中，事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设计权力与职位关系的结果。每一个经理人都很清楚，对于他们来说职位就意味着责任，同时也意味着权力，他们很好地理解了权力真实的含义，理解了职位和责任的真实含义，所以他们产出的成果也成就了美的成为中国最好的家电企业之一。&为什么会出现这样的情况呢？人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差，比如，组织不再是一个“封闭的系统”，企业不可避免地要受市场大环境影响。组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响（当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响），组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向，以上观点是正确的，所以一些人会认为因为外部环境的影响组织效率无法控制，而我们也只好接受。&组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整，例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是现在这种简单的线性关系已经不存在，也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代。&我们习惯的努力再也不能轻易得到你所想要的结果，因为今天已经不能“呼风唤雨”，甚至不是“种瓜得瓜，种豆得豆”的时代。所以当人们以此认为组织效率更加无法有明确的调整因素的时候，我们似乎也无法不同意他们的观点。但是，如果真的如此，组织就无法适应这个变化的环境，也就无法真正发挥管理的功效。&但组织可以以它自身独特的特性--系统化的人的组合，继续来发挥作用。之所以有上面的误区，是因为我们在今天的管理中，忽略了两个关键问题，而对这两个关键问题的理解，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度。（1916年，《工业管理与一般管理》发表，法约尔提出著名的“管理要素”，标志着一般管理理论的诞生。法约尔认为低层员工的基本能力具有公司的专业特征，领导人的基本能力是一种管理能力。为了能够让所有人具有这些专业能力，法约尔特别强调了管理教育的重要性。）&因此，组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。&一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。&3使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。其实我们现在为了管好人，也都设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。&激励要以团队精神为导向。这几年来我们在激励方式、激励手段以及激励的投入方面做了大量的努力，但是收效并不显著，今天的奖金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。导致这样的现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。&把员工需求和组织发展的目标联结在一起，还有短期目标和长期目标冲突的问题，虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突，不能够只关注组织目标而忽略了个人的需求，也不能够只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都能够得到关注并实现，管理才能够有效。因此，我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。（本文完）延伸阅读陈春花：德鲁克先生之于我就像是苍茫中的一盏引路灯日 &作者/陈春花 & 制造界来源/价值家（ID：KNOW-VALUER）作者/陈春花关于管理，我们仍然一知半解记得10年前看到《卓有成效的管理者》一书，就被这本书的思想深深打动，一是这本书的结论：管理者必须卓有成效；二是德鲁克先生得出这个结论的方法：深入企业实践。这10年间，我正是跟随德鲁克先生的思想和实践的步伐，走上了自己研究的道路。这些年为了自己的研究课题东奔西跑，一直在跋涉之中，记得从10年前对中国家电企业的实际寻访开始，之后涉猎不同的行业和地区，但是深入企业实际寻访的习惯却保持了下来，无法停步，这样的研究习惯，今天回想起来，的确是受到德鲁克先生的影响。德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，对于中国的管理者来说，他的价值难以估量。一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近20年来，中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论，但是，正像是中国企业界人士翘望杰克·韦尔奇中国之行时，最终感受到的却是失望一样，人们发现，韦尔奇的神话无法在我们身上复制。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。那些理论都是对的，也是真的，但是问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。我曾经写过一篇文章，题目就叫《组织管理我们只是理解对了一半》，我用这个标题，就是想清晰表达我们对于组织管理的误解。我当时是想探讨组织管理的特性，但是放下组织不谈，对管理本身，我们的理解也是一知半解。管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展，需要有管理，这是因为管理有潜在的优势：它能使单个人做不到的事情由集体实现；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的生命。但是在遇到德鲁克之前，我没有完全理解管理者的价值，在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生明确地指出了管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断，更加重要的是，德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习的。在这本书里，德鲁克先生告诉我们，传统管理者与有效管理者之间的区别是什么。在德鲁克先生看来，传统的管理者陷于烦琐的事务中，因为他们只关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上，简单地说就是，传统管理者的时间属于别人。传统管理者的第二个特征就是：身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事务，但是忽略了对人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统管理者时，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不够高的主要原因。那么有效管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。管理者的价值在于贡献和承诺我非常喜欢他对管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，那么管理者自身的绩效也将得以实现；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。我还喜欢他对管理的另一个描述：管理就是承诺：承诺目标，承诺措施，承诺合作。承诺目标。对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有切实地认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标是一种形式，而因为管理者对于目标的反应，决定了员工承诺的水平，从而使得为实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果想要实现目标，管理者就需要对结果目标有明确的承诺，员工才会达成绩效结果目标，以支持总目标的实现。承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。管理者所必须做出的努力就是找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理的结果也不会实现，有效性就会大打折扣。所以为达成绩效目标，员工与管理者需要对完成目标的方法措施达成共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成，这至关重要。承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。本书的出版，让管理进入了真实的境地，解决问题，贡献价值。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。事实上，德鲁克先生对于管理者成效的解析，体现了管理的精髓。我们真的很幸运，能够在这些企业实践中，得到德鲁克先生的指点，因为他的存在，整个管理的课题得以被解释，这是管理的精髓，也是企业生命的精髓。中国要培养自己的管理者2006年在德鲁克先生逝世之后，我曾经写过一篇纪念文章，在文章里我写道：以我自己浅薄的认识，一个生命的价值，就看他曾被多少重要的课题融解过。这种融解的体验是一种重大的人生享受，也许能够表述出来，也许无法表述出来，甚至有些时候表述本身倒成了一种失落，在这个时候想念德鲁克先生，失落的感觉更甚，在他完全被管理的所有课题融解的生命中，他所享受的并非仅仅是“大师中的大师”的称号，更是21世纪管理能够面临的挑战的答案，但是，我们大家都无法再看到他智慧的新思维了。可我依然可以成为德鲁克先生的一个交流者，这种交流在路上、在书房中、在课堂上、在企业的细微的管理上。每每翻看德鲁克先生的书籍，都有着路遇投缘者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的书前静思，当夜幕把现代浮华全都遮掩之后，所有风尘满面的管理跋涉者们，又有多少差别呢？2006年年底和2007年年初，我一直被一些情绪所影响，在我2007年出版的《超越竞争：微利时代的经营模式》中，列出了这些影响我情绪的因素，我知道那是对于中国企业发展所感受到的不安。我不断在德鲁克先生的思想中求证我的感觉，但发现还是没有完全参透，仍然一知半解，也许应该回到德鲁克先生对于中国管理者的忠告上去找寻，德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才才能建设中国。”我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样，这是我不安的真正来源。了解了德鲁克先生，你就会了解这种内心的冲动缘何而起。这是一种来自于鸿蒙的责任和道义，对土地、对人类、对国家、对文化、对历史、对人生，都是那么热切地关注，都是那样地感同身受。了解了德鲁克先生，你就会了解管理者的责任。我们可以借助于德鲁克先生清晰而明确的阐述，了解管理者真正的价值和贡献，也只有对管理者价值的热切关注，才会释放管理应有的效能。对于德鲁克先生来说，企业和管理远不仅仅是现实意义上的那一种，他知道有一个巨大的空间存在，他更清晰地知道这个巨大空间所蕴涵的历史，他因此领悟了自己的宿命。如果没有对于这一切命题的真切感受，如果不是对于世事和管理的痴迷，我想不会有德鲁克先生这些透彻的思考和精确的阐述。我们欠缺的是否正是这种内心的冲动呢？苍茫中的一盏引路灯因为工作关系，我每年都会参加很多来读MBA或EMBA学生的答辩。对于理论的答辩似乎是容易的事情，但是对于思辨之后的行动却是非常困难的事情。这些学生在管理岗位上工作8年之后再来学校读书两年，我想每一个学生都会试图解释清楚他之所学、所用、所想，我也知道必然的学习和努力之后，学生们会如愿毕业获得学位，这个硕士的阶段也仅仅就是一个管理者所跋涉的路程的一小段而已，但是我们需要经常地告诫自己：对于人们心底潜藏的那份可能，我们不可以掉以轻心。我们固然可以对以往的努力给予肯定，但是更需要关注的是我们周遭的人群，必须像德鲁克先生那样，把脚踩在大地上，踏踏实实在工作中实践。随着全球化浪潮的到来，就算不走出国门，也会感受到市场越来越残酷，而管理的问题也会层出不穷，可德鲁克先生之于我，之于管理者，就像是指引乱局与迷相中的灯塔，他让我们明了管理者生命价值的真义，他给管理者在苍茫中点燃了一盏引路灯。&制造界 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软考挣值管理EVM详细解释及应用，实例讲解
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由于最近工作很忙，挣值管理这部分早就看完了，就是没有时间整理，今天抽出时间整理好了发出来和大家一起学习。这里要记住英文缩写的意义及公式，注意实例中的问题使用哪个公式来解决，可以自己再多找些练习，熟能生巧。
文章由简入繁，由浅入深，再加上自己的理解，其中难免有纰漏，若路过此处的同行发现错误或有更好的解题思路，请不吝赐教。
挣值管理（Earned ValueManagement,EVM）项目的挣值管理是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。所以，相对其他方法，它是更适合项目成本管理的测量与评价方法。挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
挣值分析：早期只需要记住三个参数，4个指标以及公式即可。PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI。但现在没这么便宜了，深入考核PV、EV、AC的理解，从一段文字描述中计算出PV、EV、AC，对于概念没有掌握者，很难拿全分。
一、挣值法的三个基本参数：
1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，BudgetedCost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：
PV=BCWS=计划工作量*预算定额
例如，某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等工作计划用一周的时间，购买软硬件以及请人安装的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作量预算费用BCWS就是3万元。
BCWS主要反映进度计划用费用值表示的应当完成的工作量，而不是反映消耗的成本（工时，费用）。
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。
例如，上例中，最后实际用了两周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作，则第一周结束时候这个时间点的ACWP为2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额
例如，上例中，第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，第一周的计划成本是3万元，那么第一周的挣值是：
BCWP=70%*3万元=2.1万元，即在第一周时间点上挣值是2.1万元。
Planned &Value(计划值)
计划工作量的预算费用，就是应该完成多少工作
Earned &Value(挣值)
已完成工作的预算成本，就是完成了多少预算工作
Actual &Cost(实际成本)
已完成工作量的实际费用，就是完成工作的实际成本
Schedule &Variance
(进度偏差)
检查日期EV和PV之间的差值(EV-PV)
SV&0，表示进度提前；
SV=0，表示实际与计划相符。
SV&0，表示进度延误。
Cost &Variance
(成本偏差)
检查日期EV和AC之间的差值(EV-AC)
当CV&0，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV=0，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；
当CV&0，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
Schedule &Performed Index
(进度绩效指数)
挣值与计划值之比(EV/PV)
当SPI&1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI&1时，表示进度延误
Cost &Performed Index
(费用绩效指数)
预算费用与实际费用之比(EV/AC)
当CPI&1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；
当CPI&1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
Budget at &Completion
(完工预算)
在规定的工作范围完成时，一项活动、一组活动或项目的预计总成本，总预算
Estimate to &Complete
(完工尚需估算)
当前预计未完成工作成本
ETC=(BAC‐EV)&&&当前偏差被看做是非典型的；
ETC=(BAC‐EV)/CPI&& &当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
Estimate at &Completion
(完工估算)
预计完成全部工作的实际成本
EAC=AC+ETC
二、三个基本参数之间的关系：
三参数之间关系
AC&PV&EV &
SV&0 &CV&0
效率底、速度较慢、投入超前
用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员
SV&0 &CV=0
效率较低、速度慢、投入和支出相差不大
增加高效人员投入，赶工
SV&0 &CV=0
效率较低、速度较快、投入和支出相差不大
抽出部分人员，增加少量骨干人员
SV&0 &CV&0
效率高、速度较快、投入延后
若偏离不大，维持现状，加强质量管理
三、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：
1、进度偏差（SV，ScheduleVariance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，CostVariance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；
当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
3、费用执行指标（CPI，CostPerformed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
当CPI&1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；
当CPI&1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
4、进度绩效指标（SchedulePerformed Index）。指项目挣值与计划值之比：
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
当SPI&1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI&1时，表示进度延误
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控。
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
实例一、某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：
计划成本值(元)
实际成本值(元)
完成百分比
需求调研与分析
[问题1]（8分）
请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
[问题2]（7分）
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
解析思路：
根据公式：CV=EV-AC；SV=EV-PV；CPI=EV/AC；SPI=EV/PV&
EV=00*100%+%+000*70%+7000
可以求出：
CV=600=-42600
SV=000=-40000
CPI=600=0.763
SPI=000=0.774
综上所述，该项目截止到第8个月末的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。
[问题2]（这部分最好理解着背下来）
1.&对造成成本基准变更的因素施加影响；
2.&确保变更请求获得同意；&
3.&当变更发生时，有效管理这些实际的变更；&
4.&保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5.&监督成本执行，找出与成本基准的偏差；&
6.&准确记录所有的与成本基准的偏差；&
7.&防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
8.&就审定的变更，通知项目关系人；&
9.&采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
实例二、在项目实施中间的某次周例会上，项目经理小王用下表向大家通报了目前的进度。根据这个表格，目前项目的进度（）。
A.&提前于计划7%&&&&&&&&& B.&落后于计划18%&&&&&&& C.&落后于计划7%&&&&&&&&& D.&落后于计划7.5%
答案与解析：求出PSV =[ (+3] / 100000 = -7%，选C。
实例三、项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。根据该图小张分析：该项目进度（1），成本（2）。
（1）A．正常&&&&&&&&&& B&．落后&&&&&&&&&& C&．超前&&&&&&&& D&．无法判断
（2）A．正常&&&&&&&&&& B&．超支&&&&&&&&&& C&．节约&&&&&&&& D&．无法判断
答案：&C、B。
实例四、某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的
SV和项目状态是（1），该项目的CPI和成本绩效是（2）。
A、-300元；项目提前完成&&&&&&&&& B、+200元；&项目提前完成
C、+8000元；&项目按时完成&&& D、-200元；&项目比原计划滞后
A、0.20；&实际成本与计划的一致&&& B、0.80；&实际成本比计划成本要低
C、0.80；&实际成本超出了计划成本&&&&&&&& D、1.25；&实际成本超出了计划成本
答案解析：在本题中，SV=EV-PV==-200，因此，项目比原计划滞后。CPI=EV/AC=.8，因此，实际成本超出了计划成本。选D、C。
实例五、某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本：第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：
请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。
有人认为：项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。
（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？
（2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？
（3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？
答案与解析：
计划成本值(万元)
实际成本值(万元)
完成百分比
表中的红色部分标出了前四个月每项任务的EV以及第4个月底PV、EV、AC的合计值。
表中的成本偏差CV=EV-AC=37.1-38.5=-1.4万元，表示当前项目所花的费用比预算超支；
进度偏差SV=EV-PV=37.1-41=-3.9万元，表示当前项目进度滞后；
成本绩效指数CPI=EV/AC=37.1/38.5=96.36%&100%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低；
进度绩效指数SPI=EV/PV=37.1/41=90.49&100%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。
这种说法有误。在本案例中，该项目第4个月底的AC=38.5万元&PV=41万元，但EV=37.1万元&AC&PV。结合【问题1】的分析结果可知，该项目目前所使用的费用超过预算。可见，评羊一个项目在某一阶段的成本是节约还是超支，不能简单地将该项目在该阶段的实际花费成本（AC）与计划去出成本（PV）进行简单的对比，而应该将在既定的时间段内实际完工工作的预算成本（EV）作为重要的考虑因素之一。
(1)&如果从第一个个月开始，项目不再出现成本偏差(即当前的偏差被看作是非典型的，项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差)，则该项目剩余工作所需的估算ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值(即ETC=BAC-EV=41-37.1=3.9万元)，此项目最可能的总体预算值，即预计完工成本EAC=AC+ETC=AC+BAC-EV=AC+ETC=38.5+3.9=42.40万元。
(2)&如果项目仍按目前状况继续发展(即当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差)，则该项目剩余工作所需的估算ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值之后除以累加成本执行绩效指数(即ETC=(BAC-EV)/CPI=(41-37.1)/96.36%=4.047万元)，此项目的预计完工成本EAC=AC+((BAC-EV)/CPI)=AC+ETC=38.5+4.047=42.547万元。
(3)&经过以上分析我们可以总结为，到了第4个月月底的时候，该项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。因此为了保证这一项目成本目标和进度目标的实现，项目经理可以采取的调整措施有：
(1)提高工作效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员等；
(2)加班，或者赶工，或在防范风险的前提下并行施工(快速跟进)；
(3)加强成本监控等。
实例六、观察下图，计算并回答：（1）PV、AC、EV&&&（2）EAC（偏差具有代表性）（3）当前费用情况（超支/节余）&（4）进度情况（提前/滞后）
答案与解析：
（2）EAC=AC+(BAC-EV)X(AC/EV)=378，若偏差不具代表性：EAC=205+(340-185)=360
（3）CPI=185/205=0.90&1超支
（4）SPI=185/210=0.88&1滞后
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