译国外当代学术名中华民族历来有海纳百川的 - 爱问共享资料
0.美国产业结构·第10版 （美）沃尔特·亚当斯等主编.pdf
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简介：本文档为《0.美国产业结构·第10版 （美）沃尔特·亚当斯等主编pdf》，可适用于行业分析领域，主题内容包含译国外当代学术名中华民族历来有海纳百川的宽阔胸怀她在创造灿烂文明的同时不断吸纳整个人类文明的精华滋养、壮大和发展自己。当前全球化使得人类文明之间的相符等。
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十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选一2016年，李开复陪着自己一些项目去硅谷UBER、AIRBNB、谷歌总部考察，回来时说了句：“中国创业者和美国创业最大的区别在于两点：大格局、大战略”。2014年至2016年的创业项目数以千计，早期夭折的暂且不论，来看那些已经走到ABC轮的创业项目，正是在全国战略扩张的阶段大量死亡的，为什么？长远来看，在创业团队开始立项的第一天起，创业者之前的差距就已经显现，每一次决策的正确与否，关联着项目发展的命脉，而制定发展方向计划的能力就叫战略。什么是战略？万能的度娘是这样回答的：企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。知乎的回答更精彩，是这样的：举一个最简单的例子。某考研党，天天4点起床，背英语单词看政治看专业课上培训班，坚持锻炼，每天花在学习上的时间十几个小时，每天就睡5个小时。这个叫做战术上的勤奋。然后你问这个考研党，你为啥要考研呀，考上研之后打算怎么做呀？考研学霸微微一笑，说：我也不知道为啥考研，我妈让我考的，考上研之后我也不知道干嘛，大概考博吧。这个叫做战略上的懒惰。战略上勤快而战术上懒惰，我们说这个叫做“眼高而手低”；战术上勤快而战略上懒惰，我们通常形容为“优秀而无用”。也可以用一张图片来解释：选择比勤奋更重要，做正确的事比正确地做事更重要。创业公司最大的成本是决策成本，或者说因为决策不当，而造成的时间成本或机会成本。我经常跟我身边的人说，创业公司很容易产生巨大的“重力”，就是你一旦开始做某件事了，你发现即使你公司人很少、执行很快，你还是像从飞机上跳下来一样，几乎只有一个轨道，你是很难中间看到其他机会去改变、调整的。所以前期，你要花足够多时间在做决策上。这句话实际说的是CEO的精力分配问题。由于工作关系，在TMT行业里有机会接触到一些CEO，大概分为这三个层面：A. 创业者（带一个十几人到几十人不等的初创团队）B. 小老板（公司发展到一定规模，是市场上一号人物，例如一些二三线手游研发商等）C.
企业家（大型上市公司或同等量级的公司）他们如何分配时间呢？先看A和C。A类最重要的三件事：1. 带好核心业务，例如搞好产品（产品型公司）或者打开市场（销售/渠道型公司）；2. 带好创业团队，保证团队有热情、有战斗力；3. 关键阶段能融到资金。C类最重要的三件事：1. 判断行业趋势和格局，对公司业务组合进行取舍修剪，调整集团组织架构；2. 管理集团董事会及高管团队，平衡权力机制；3. 资本市场的管理和资本工具的运用。B类通常是A和C的混合体，情况比较多样化。简单说，A操心的事情就是战术，C操心的事情就是战略。盯产品版本和数据，挖研发/运营/市场人才，反复打磨BP和演讲拿到，这些就是战术；腾讯调BG架构，剥离搜索电商，百度买91，以及各大上市公司董事会上的故事，这些就是战略。企业成长的不同阶段，对战术和战略的需求结构是不一样的。CEO如果不能根据企业发展的状态持续并且有效调整自己的精力分配，那么他就可能成为企业最大的瓶颈。一个上市公司的CEO如果兴趣还是亲临前线盯产品抓业务，对行业格局不敏感，对组织架构很草率，对资本运作很外行，搞不定董事会，摆不平高管团队，这就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，也会置公司于麻烦的境地。但这事说说容易做起来难，CEO也是人，都是路径依赖，并且喜欢停留在舒适区里的；就算愿意不断学习和改变，也不见得真的就能做好，决胜千里和运筹帷幄，毕竟是不一样的基因。CEO的格局决定了企业的格局，从我亲身看到的例子来看，无一例外。所谓战略，就是为什么要做这件事情。所谓战术，就是怎么去做这件事情。讲几个故事。一伙人开车勇闯大沙漠，结果车子抛锚了，车里坐着四个家伙，其中有两个当场就懵了。其中一个拿出罗盘、、地图，一通研究。最后一个装备好了帽子、围巾、鞋子、饮用水，在后座咔咔一通活动筋骨，顺便还涂了防晒。撂下一句我走了，找绿洲去。车上这仨人一把没拽住他，让他跑了。五分钟后，摆弄地图那哥们缓缓的说，绿洲的方向应该是反方向啊。下车再找那个奔跑哥，只剩下沙漠巨日下的一个小黑点。这哥们大声疾呼说，你快回来，你一人承受不来啊。他以为大家和他告别呢，还销魂地挥了挥手，想不到这就是永别。 这个去找绿洲的哥们，他的行动力体现在了他在战术层面的勤奋，但是他在其战略层面，败得一塌涂地。结果就是生死两茫茫。而那个罗盘哥呢，虽然没有那么快的做决断，看起来行动力上并没有那么霹雳霆，但是他却是一个战略层面的高手。很多时候，懒惰于战略而勤于战术，其实是一个格局问题。这种事情，在我们的现实生活中也比比皆是。比如，在我读高中的时候，班级里有一个哥们，在文理分科的时候，毅然选择了理科，在接下来的两年理科生涯里，他被物理、化学、生物折磨。在学业上，他比包括我在内的所有同学，都付出了更多，他教科书一般的作对了几乎每一件事情，但是他的高考依然一败涂地。我这个哥们，在战术上作对了几乎所有的事情，但是依然没能在高考中攻城略地，这是因为，他在战略层面失败了。他没想明白他究竟应该读理科还是读文科。说一个相反的例子。我大学宿舍有个哥们，一只学霸虎落平阳，高考失利来到了我们学校，在大学阶段他依然学霸本色不改，大三保研的时候出了一点差错，导致错过了保研的资格。在我们都觉得他肯定会选择考研一雪前耻的时候，他毅然选择了找工作，是不是看起来特别邪门。和我们聊起来，他说，中考和高考两次失利，至少让我明白了一件事情，我不是一个考场型的选手。他说，你们看有些厉害的运动员，在国内的小型比赛上人挡杀人，佛挡杀佛，但是一到国际大赛上，就紧张，每次都灰头土脸的回来。这说明，在这个世界上，有一种人就不是为大赛而生的，说是抗压力出了问题也好，心态不行也好，结果只有一个，那就是他不适合那片丛林。他最后说，或许我是头狮子，原本就不该呆着丛林里，所以我要去我的草原了。时至今日，我依然被他身上理性的光辉所打动，回想起来他身上就是三个大字，明白人。这就是战略的胜利。选择比努力更重要。战略就是如何选择，战术就是如何努力！要做好战略，必须勤于思考和分析！要做好战术，必须有很强的毅力和耐力！拿创业来做例子，很多人都在问有个想法，或者有一定资金，就想着来创业。问他：为什么你会成功呢？回答：创业是自己的事情，我肯定会拼尽全力去做事情的。这样的结果，其实很多只会失败。一个好的创业者，或者管理者，特别是团队的老大，你一定要学会：搭团队、定战略、带队伍。而不是把自己当做一个执行者，很勤奋，很努力地去做每件事情，也就是凡事喜欢亲力亲为，怕同事做不好，怕别人不会努力。这样的人创业失败以后，总会说，我已经很努力了，为什么还是赚不到钱，为什么还是失败呢？战略，代表着未来，代表着方向，需要你告诉自己，也告诉别人：公司选择的产品方向是否有未来？公司的团队结构未来是怎么样的？公司未来会发展成什么样子？整个公司的体系将如何变化？谁是你现在的用户，谁是你未来的用户？你如何去找到用户？如何去说服他们来购买？战略往往是从宏观的角度来看公司，看公司所处的经济环境，所面对的直接和间接的竞争对手。从全局，从生态链，再慢慢看到公司每个细节。战略回答了公司从哪里来，到哪里去的问题。有点哲学的味道。这需要我们每个创业者每天要花时间不断问自己问题，然后去思考，去分析，跳出公司来看问题，想出解决方案，再找合适的人来解决问题。凡事三思而后行，也就是强调了战略的重要性。方向一定不能错了，在错误的方向，你再勤奋努力，所得到的结果也好不到哪里去。所以，希望每个人在创业之前，都能够重视对战略的思考，并勤于规划；而非只是在战术上的勤奋。创业初期，战术上的努力也是非常重要的，否则就变成了空想和空谈，只是要注重好时间的分配。最后跟大家分享一下巨头大佬们的战略手绘图纸：↓↓↓点击图片可查看大图· END ·来源：邹叔的任性（zoushuderenxing）、正和岛（zhenghedao）声明：本文仅代表作者本人观点，本公众号对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考。本文版权归原作者所有，我们尊重原作者的知识成果。部分文章推送时未能联系到原作者，若涉及版权问题，敬请原作者联系我们，我们会立即处理。欢迎建议、意见、合作、投稿至 。《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选二教育家庭财富职场健康一夜成名的故事听多了，只能让自己活在幻想中，自欺欺人，最终成为“瞎忙”一族。“最近干什么呢？”“咳，瞎忙呗！”“瞎忙”，是人之间常见的口头禅。而它也确实反映了一类人的生活状态，他们一直在忙碌，但忙得没有方向，忙得不够坚持，忙得不分主次……其结果，是一直没闲着，却也没忙出什么成果。别用虚假的勤奋掩盖你懒惰的事实！01拼命干的不一定是好员工公司曾经招过一个产品经理。他在众多知名的互联网公司都待过，来到我们这里后开始接手一个产品。他每天都很努力工作啊，别人下班他加班，别人周末放假他还会自己去公司，有时候忙到连头发都没有时间洗。3个月后，我把他劝退了。原因当然不是因为他没洗头，虽然我是很讨厌经常不洗头的人。主要的原因是他做不出来产品，我们一直强调先想清楚用户的需求和使用场景再开始工作。不，他一来就埋头干活，做原型，出设计，找开发。恨不得一周就要把事情做完，自我感觉良好，成就感满满的。但每每做到一半就发现不对劲，做不下去了，推翻重来。那好歹总结一下经验啊，不，他又埋头干活，做原型，出设计，找开发。后来我发现不对劲啊，原来团队里有个瞎忙的人比有个懒惰的人还可怕！瞎忙的人会打乱团队中其他人的工作节奏，他的存在还会让同事们有种莫名的压力，认为加班到越晚，就证明我们越努力。后来我找他谈话吧，把建议都给了，问题都指出来了。他还觉得自己这么努力，公司不表扬鼓励就算了，怎么就还不能包容他工作上的失败呢。瞎忙的人都会认为失败是成功之母，我习惯失败就好了。这简直就大错特错，成功才是成功之母好吗。失败的人总是急于赶快再开始，想以后面的成功来掩盖之前的失败。但是失败之后最应该做的事情是总结！就像小米创始人雷布斯说的：“不要以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。加班干活只是战术，搞清楚为了什么加班才是战略。连为什么加班都不知道，觉得努力了就应该有回报，你努力的样子很可耻啊。02每天累得要死，你真的在努力吗“我每天早上到公司打开电脑，例行登录QQ、刷微博、看淘宝，常常是一边整理工作用的资料，一边买衣服、看新闻、聊天，要说手底下一直也没闲着，但经常一晃半天就过去了，一看工作做了还不到一半”。朋友昨天跟我抱怨自己浪费太多时间，老是瞎忙个不停。相信你也是这样，上班前，每天早晨打开电脑，腾讯自动弹出新闻网页，忍不住浏览下，挑有兴趣的打开看看；网页上却又自动弹出一款棉麻披肩，正好是自己喜欢的风格，打开链接，一发不可收拾，就这样，又上了淘宝。时间就这样，一分一秒溜走了。等开始干正事儿的时候，一看表，已经十点多了。写材料需要百度查点资料，又在那份资料中看到某本书自己没看过，又去当当查那本书。那本书很好，又搞活动，忍不住告诉群里的朋友，于是又在群里和大家闲扯半天……有没有发现，我们的时间就是这样浪费掉的。掌柜发现，“瞎忙族”比较崇尚“碎片化节奏”，他们抵制诱惑的能力较差，容易被新来的东西吸引，于是经常同时做很多事，成了事务的奴隶。最终，“瞎忙族”虽忙碌疲劳，但做事拖沓、低效，难以出彩。02拒绝瞎忙，做事分清主次看懂这个故事，拒绝瞎忙！在一个山谷的禅房里有一位老禅师，他发现自己有一个徒弟非常勤奋，不管是去化缘，还是去厨房洗菜，这个徒弟从早到晚，忙碌不停。这小徒弟内心很挣扎，他的眼圈越来越黑，终于，他忍不住来找师傅。他对老禅师说：“师傅，我太累，可也没见什么成就，是什么原因呀？”老禅师沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。”小徒弟就把那个钵取来了，老禅师说：“好，把它放在这里吧，你再去给我拿几个核桃过来装满。”小徒弟不知道师傅的用意，捧了一堆核桃进来。这十来个核桃一放到碗里，整个碗就都装满了。老禅师问小徒弟：“你还能拿更多的核桃往碗里放吗？”“拿不了了，这碗眼看已经满了，再放核桃进去就该往下滚了。”“哦，碗已经满了是吗？你再捧些大米过来。”小徒弟又捧来了一些大米，他沿着核桃的缝隙把大米倒进碗里，竟然又放了很多大米进去，一直放到都开始往外掉了。小徒弟才停了下来，突然间好像有所悟：“哦，原来碗刚才还没有满。”“那现在满了吗？”“现在满了。”“你再去取些水来。”小徒弟又去拿水，他拿了一瓢水往碗里倒，在少半碗水倒进去之后，这次连缝隙都被填满了。老禅师问小徒弟：“这次满了吗？”小徒弟看着碗满了，但却不敢回答，他不知道师傅是不是还能放进去东西。老禅师笑着说：“你再去拿一勺盐过来。”老禅师又把盐化在水里，水一点儿都没溢出去。小徒弟似有所悟。老禅师问他：“你说这说明了什么呢？”小和尚说：“我知道了，这说明了时间只要挤挤总是会有的。”老禅师却笑着摇了摇头，说：“这并不是我想要告诉你的。”接着老禅师又把碗里的那些东西倒回到了盆里，腾出了一只空碗。老禅师缓缓地操作，边倒边说：“刚才我们先放的是核桃，现在我们倒着来，看看会怎么样？”老禅师先放了一勺盐，再往里倒水，倒满之后，当再往碗里放大米的时候，水已经开始往外溢了，而当碗里装满了大米的时候，老禅师问小徒弟：“你看，现在碗里还能放得下核桃吗？老禅师说：“如果你的生命是一只碗，当碗中全都是这些大米般细小的事情时，你的那些大核桃又怎么放得进去呢？”小徒弟这次才彻底明白了。如果你整日奔波，异常的忙碌，那么，你很有必要想一想：“我们怎样才能先将核桃装进生命当中呢？如果生命是一只碗，又该怎样区别核桃和大米呢？”如果每个人都清楚自己的核桃是什么，生活就简单轻松了。我们要把核桃先放进生命的碗里去，否则一辈子就会在大米、芝麻、水这些细小的事情当中，核桃就放不进去了。生命是一只空碗，但是应该先放进去什么呢？什么才是你的核桃呢？文章由整理编辑◆分享到盆友圈◆◆就是对多赢最大的贊赏◆- 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精选三今日，“2016年度CEO峰会暨猎云网创投颁奖盛典”在北京四季酒店隆重召开，本次峰会，猎云网携手40位VC大佬，50位创业精英，15大，400家，100+创业风云人物，竭力打造一场极具价值的顶级创投盛会。在本次峰会中，创始人罗敏发表了题为《华丽转型背后的思考》的演讲。作为连续创业者，罗敏2014年创办趣分期，接下来的2年里，趣分期发展速度惊人，2016年1月趣分期获得近五亿美金F轮融资，完成拆分架构并回归国内市场。7月份升级为集团，同时完成Pre-系列首期约30亿人民币融资。在演讲中，罗敏分享了他的创业故事和心路历程，他表示自己从2005年开始创业，遇到了不少困难，如今趣店是服务于18-50岁人群的科技公司，目前超过2500万用户，但是在3年前，准备做这件事情的时候，自己却一点都不了解。罗敏在演讲中还回顾了自己在年的创业经历，他表示在那段时间中不停的在做同一个方向，但是很困惑，因为走在了一个错误的路上，而2009年11月团队还是面临散伙。这次创业经历，让罗敏意识到创业方向的选择特别重要，选择不对的话，再坚持也没用，注重选择，还要做更多的思考，思考自己做的事情是不是处在舒适区？要走出舒适区，打破边界。接下来，罗敏还描述了他再次创业的经历：“最开始的一年也不顺利，不停的尝试了十几个方向。但是选择到对的方向的时候，是能感觉到的，无论融资、都是自信的，创业的过程中，越往后越有感觉。”他最后还建议创业者，表示比较早期的创业者选择哪条路和方向很重要。在创业的路上，其实就是一个想法，需要心无杂念的做一些事情。创业的过程中，从开始到中途发展再到最后产生的很多的方式、人的想法和格局是会产生改变的。“不同的过程中做一件事情，享受这件事情，并且坚持下去才有意义，而要是觉得不享受的时候，便需要停下来思考未来要做的事情，”罗敏说。以下是罗敏的演讲实录，猎云网整理删改：大家上午好！我是趣店集团创始人罗敏，很高兴和大家分享。我发现过去几天雾霾，我们公司高管里50%人已经咳嗽了，所以好的天气真的是不容易，应该要珍惜。今天给的主题是独角兽后面的一些思考，我想跟大家分享，在座有不少是创业者，跟大家分享关于创业的一些想法。其实我自己创业是从2005年开始，到现在已经12年多了，这过程中遇到了不少困难，才走到今天。趣店之前为趣分期，现在是为18-35岁人群提供服务的科技金融公司。现在全中国服务累计超过3000万，我自己也没有想过会走上这样的路。三年前我准备做消费金融事情的时候，我对金融是一点都不了解。05年开始当时创业做的是校园社交，那时候很流行SNS，我们在05年做了类似于facebook的事情，从此以后走上创业之路。我印象最深的是07-09年那段时间创业，因为那个项目我是公司创始人也是CEO，我是公司老大。大概运营了两年时间那个时候拿到200万人民币，08年的时候是，那时候中国VC还不多，很少有人给年轻创业者投资，那时候我24年，相当于92年拿到投资。很不幸200万花掉了195万，最后5万我给天下打电话说公司快没有钱了，投资人第一反应是说再打100万，我很庆幸有这样的投资人。我告诉投资人坚持不下去了，不是因为钱的原因，我们不停做同一个方向，那个方向是很困惑的。你看不到自己的未来，看不到自己的明天，在那个时候不停坚持的方向，有时候坚持是不是对的，如果在一条错误的路上坚持有可能是错的。那个时候我的想法就是停下来，把项目团队停下来，09年11月份十几个人吃了散伙饭，我当时跟大家说今天不是结束，可能未来某一天我们这群人又会重新在一起做另外一件事，那个时候我们会一起享受胜利的成果。果不其然12年又重新创业，这个团队里有5个人又走在一起。那次创业给我的想法最大的就是方向的选择是多么重要，所以我差不多把这句话当成人生的座右铭，有时候人生选择比努力更重要，如果当选择不对的话，再努力也没有用。所以从那个时点开始注重选择这个事情，也注重另外一个更今天主题有点一样的，我要做更多的思考，思考你所做的事情是不是处在舒适区，或者现在比较舒服的地方。你有没有想过走出舒适区，打破边界，到另外一个地方去。作为创业者这十几年的经历，比较舒服的时候是你在坚持，你做任何事情的时候都是很开心的。如果让我觉得这么多年的经历最难受就是09年的半年时间，我们团队几乎每天到办公室，有人玩游戏，有人干其它的。那时候我们好像是在创业，但是我们都无心恋战，只不过是为了把钱花光。我觉得不能这样下去，我们应该到外面看看然后到做。积累了很多经验之后，12年年底重新出发，这次出发最开始一年多也非常不顺利，13年尝试了十几个方向，这次经验就是比之前好了，之前两年一个方向不停错，最后做得很绝望。这次有些方向做了一个礼拜，有些方向做了三个月，一年多时间里选择不同的赛道，做不同的选择。因为创业只有当你选择到对的东西的时候你自己能感受到的，你自己会有很兴奋的感觉。那时候你无论融资也好，你去招聘员工也好，其实你是自信的。我在14年5月份的时候B轮融资，几乎见到中国所有投资人，那时候几乎没有人愿意投我们B轮，但是我一点都没有气馁，不像07、08年。那时候我们融资抱着非常侥幸的心理说万一我们就有钱了，我们可以慢慢思考。我当时的想法是说你不投我，你以后会后悔的。就是这样一个不同的心态，所以创业的过程中越后找到你自己感觉的路就跟你谈恋爱似的，当你遇到的是对的人，你做的方向是对的方向，做的是你喜欢的事情，其实你的感觉会完全不一样。所以我觉得挺重要的一点这也是今天我来跟大家分享的，对投资人是没有好分享的，主要是对创业者或者一些比较早期的创业者选择的一条路是蛮重要的。13年的时候我们做了一个方向，那个方向一个月大概七八万收入，不到十个人，那个收入是纯收入，还不错了。但是没有爆发式的增长，如果我们一直做下去的话一年几百万收入，慢慢做成广告公司的方式，不是这样不好，但是我们这些人想把一件事做得更大，有更好的方向。所以当时我们觉得放弃这个项目，哪怕说这个事情我坚持做，反正能赚钱，但是我们还是关掉了。所以创业路上就是一个想法，需要心无杂念做这些事情。我觉得创业过程中最开始和你中途发展，最后产生的很多方式，或者一些格局和想法会做出改变的。我大概拥有两次把公司出售掉的想法，一次大概15年三四月份，另外一次是16年初。没有钱当面临这么一大笔钱的时候是会有想法，再后来用两三天时间思考之后，所做的决定就会变得非常淡定，我觉得现在创业者跟之前传统行业领域创业者不太一样是比较年轻，我今年才33岁，如果我不把它做到更高目时候，我都不知道未来要做什么事。所以对于创业来讲是在不同过程中你做一件事，选择对的事情，享受这件事情。有享受的坚持是有意义的，没有享受的坚持，痛苦的坚持其实是痛苦的，那个时候应该立即停下来好好思考一下是不是要继续选择做这个事，后来停一下考虑做什么事，这是我今天的分享，谢谢！《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选四分享者介绍：杨浩涌——山行资本创始、前58赶集联席董事长、现瓜子二手车CEO1.领导力与时间分配CEO要多花时间在人和战略上，起码占50%精力创业公司CEO很多都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但是我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。如果你找到一个合适的人，应该是双方在大方向上就能把这个事搞定。与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。CEO长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。千万别说找人就仅仅通过发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得的自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。做事要用多少时间？我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？所以优秀的创业者需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。2.战略战略制定和全年规划是超级超级重要的事情每个CEO都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO心里都有数。所以全年规划是非常非常重要的，不是你自己脑子的想法，一定拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。而且全年规划一定不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情，每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在这种团队沟通中会吸引很多人。并且不要自己一个人发言，让大家都把想法思路表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。3.焦虑与激情很多CEO说焦虑，那么怎么排除焦虑，又怎么保持激情保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享，一起过全年战略。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。做团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说CEO有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估值也差的不多。但是定五千万是超级重要的，重要在哪里？你要这个团队去练兵，去打仗，而且不断的去打仗时你的团队是有成长和保持激情的。软塌塌的团队，一出事公司不行了，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们去打仗，意识到自己的问题，管理的问题，技术能力的问题，人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了问题，这个团队会越来越强。大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任，否则安逸的氛围，让他去负责一个业务的时候，他还是软塌塌的，因为你就是这样的。减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队出去分享，分享你的思考，就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强，自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。4.成本与扩张有了钱怎么花也是很多CEO的困惑很多人可能第一天拿到融资，账上的钱就剩一年的钱，一年的时间我觉得是保命钱，这个保命钱它不是绝对的，它是一个安全线，有的时候会加，有的时候会减，减的时候可能会减到九个月，甚至更低。有的时候会加，我有一年三个月的钱，也挺好。这取决于什么？什么时候该控制成本，什么时候该扩张。公司可能有三个阶段。第一个阶段是在产品探索期，你的商业模式还没搞清楚，还在通过增长数据摸索到底应该怎么做。这个时候是要保守，你的钱要足够多，你那个一要往上去加，因为你还不知道那抓的是不是用户的刚需，他对你的模式能不能认同，你的流量到底能不能长起来，还不太确定的时候你是要保守，账上的钱要往上加。因为你要留给自己足够的时间去找到方向。第二个阶段是产品找到了，这个东西不断吸引用户没问题，产品是确定增长期。但是商业模式没找到，还不知道怎么挣钱，流量获取还没完全搞清楚，这个时候他其实处在一个中间状态，你要去看竞争。如果你对商业模式有一些感觉的时候，或者你有竞争的时候，就是市场不好的时候，你可能要去花大力气获取用户，有些领域在当前非常热，比如B2B企业级服务这个领域比较受欢迎，很多人在融资，虽然你还没找到赢利模式，正在试，但是市场机会如果丢了，对手拿了很多钱，这个机会丢掉了。有些时候商业模式没搞清楚，资本市场还没有那么热，大家都在找方向，可能相对保守一下。第三种是毫无疑问必须要增长的，产品销售增长期，你的模式也证明了，你的产品也足够成熟了，毫无疑问你要做大投入把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。这个时候反而说我账上的钱越来越多，我上一轮钱还没花掉，这都不是太好，应该是把自己的钱投入到市场当中去，然后去拿更多的市场份额，你不但把所有的利润，你应该是把所有利润加上账上剩下的保命钱全部扔进去。但是在扔的过程中你要不断的学习，不断的总结。这是三个阶段加和减不一样。说到融资模式需要注意的问题，刚才说的全年规划其实中间有个融资时间点，大概什么样的数据，投资人会投我，会对我公司有兴趣，这个事情在你公司发展中你一定要想清楚，这个事情也不难，找投资人聊聊，公司做到什么情况你会有兴趣。这个很容易达到。有大的目标，朝着那个目标，如果你到接近这个时间点，你要去融资的时候，这个时候你进入融资模式。融资模式的时候大方向不能轻易摇摆。刚才说如果你做全年规划的时候，你的融资点要在图上清晰的标注出来，这样才能做到心中不慌，然后你接近这个时间点，如果市场发生变化，情况发生变化，才能去做调整。前面的全年规划和战略不能有轻易的大变动，这其实是个重大决策，重大决策千万一定拉着人去思考，这种情况一旦出现的时候其实是个大问题，要改变自己花钱的节奏和公司发展的节奏，或者你要做一个大的裁员或者方向调整，这是一个重大决定，千万不要脑袋一热就干了。如果你们干了，又犯了前面说的在找人的事情上花的时间特别少，在用人上花的时间特别多。这是大忌，在定方向的时候，花很少的时间，执行的时间花非常多的时间。那么定战略也是一样，拍脑袋定战略，然后在这里面做的非常痛苦。越是这种大的事情，全年的规划，一年的战略一定是找很多人去思考，拉着团队一起去讨论，我们的优势在哪里，我们碰到哪些困难，一定要把这个事情想清楚，然后再落地。这是一个优秀的创业团队必须要做的事情。5.聚焦与创新有两点，一个是改进，一个是创新。怎么去界定这个事，改进是你在现有的商业模式中发现很好一些的机会，让你这个商业模式变得更好。还有一类看似跟你的相关，我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情。大家有这个想法的时候，千万记住，这是一个大忌，我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情。在历史上这种情况80%都是不成立的。如果你觉得这是一个大方向，一定会有竞争对手进来。还是回到我早上说得话，生了孩子就要养，没有任何一个东西找三五个人把它做了，不用烧钱，然后这个事很轻松就起来了。如果这么轻松起来就变成一个巨大的机会，为什么竞争对手不进来，为什么别的创业者不进入这个领域呢？要么它特别小，如果特别小，你为什么要进呢？打仗的过程中，有一句话叫将军莫追小兔。在朝一个非常大的方向前进的时候，你在路上看见一个小兔子，你是不应该追的。如果是大兔子值得你全身心投入的时候，这是一个超级慎重的事情，这是一个公司大的战略决策，这时候千万别自己CEO脑袋一拍，这个方向挺棒，拉着兄弟们一起干吧，我们大家能拼，我们账上还有钱，我们融了五千万，我们拿一千万去试试这个事，如果行了的话，就分拆了，再去搞别的事。这个东西一定要拉着核心团队多做思考，风险是什么，成本是什么，我们在这个事情上投入多少，我们的人能不能匹配做这个事情。这是一个大风险。前面讲的，围绕你的核心业务，让你降低成本，提高产出的事情，这个事情要持续去做。创新的成本和相关性，是每个人在想我是不是要去做创新的两个重要的事情，很多人在做创新的时候看到的是机会，没有看到付出的成本，显性成本是资本，是你们花的钱，隐性成本是你在这上面投入的人，创始人的脑力分担和他碰到的困难要花精力，整个去投入。而且还有一块成本是因为你做那件事情使你失去做别的事情的可能性，这个事很多人也没有考虑的。你账上就那么多钱。做这个创新的时候，其实就会不断的面临这样的问题，这些都是成本，显性成本是资本，隐性成本就是我刚才说的所有的成本，因为做这件事情失去做别的事情的机会，和你投入的创始人的精力，这些都是非常重要的成本要去思考。来源网络，由整理《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选五01许多人宁愿做“低效勤奋者”也不愿意深度思考以下这个故事，人们常常用来说明执行力的问题。其实是只知其一，不知其二。张三和李四同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。 一段时间后，张三升职加薪，李四却没有，于是李四找老板理论。老板对他说：“李四，你现在帮我到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。”不一会儿，李四从集市回来，向老板汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。” 老板问：“有多少？”李四不知道，于是赶紧又跑到集市上，然后回来告诉老板：“一共40 袋土豆。” 老板又问他：“价格呢？”李四说：“您没有叫我打听价格啊。”于是老板让李四先坐下休息，并把张三叫来，吩咐他说去做同一件事。 张三回来，向老板汇报：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉，一定能赚钱。”此时老板转向了李四，说：“现在你知道为什么张三的薪水比你高了吧？”从执行力角度看，是李四做事没有责任心；但再深入地分析，他的思维方式存在问题，他有两个方面不如张三：一是不愿多动脑筋深入思考，二是釆取低级思考方式，很多方面想不到。伯特兰·罗素说：“许多人宁愿死，也不愿思考，事实上他们也确实至死都没有思考。”观察我们身边不少看似勤奋的人，却混得不行，为什么？因为他们是“低效勤奋者”。“低效勤奋者”有两个特征：不愿深入思考，釆取低级思考。这就导致他们做事效率低，效能低，成长慢。02成长速度快慢取决于你选择“高成长区”还是“低成长区”我公司下面有个电话销售部门，不少销售人员业绩平平，很长时间里都没有增长，而有一部分优秀销售人员，其业绩经常大幅超出平均水平。开始时管理层分析，认为那些业绩一般的员工是因为电话打得不够多，不够勤奋。我后来调来现场统计数据与电话录音，一番了解之后，发现情况不是这样的。那些业绩一般的员工，大多数人的电话量并不比优秀员工少，有的还超过了优秀员工。那他们业绩落后的真正原因是什么呢？经过进一步了解，发现造成他们业绩差距的原因在打电话的潜客户名单上。那些业绩一般的员工的作法：是一直使用公司提供的潜客户名单，日复一日从上班机械地按照话术打到下班，并且形成工作习惯，乐此不疲。业绩没有突破，就抱怨公司提供的名单不好。而优秀销售人员的作法：一是充分利用好公司名单，开动脑筋，每天下班后对客户进行分析，然后区别对待，对成单可能性大的潜客户多花时间并自己设计针对性强的话术；二是不依赖公司的名单，自己想办法，克服困难开拓找新名单的渠道。我认为影响一个人成长速度的主要原因，在于将你的时间、精力投入到哪里，是选择“低成长区”还是选择“高成长区”。什么是“低成长区”？“低成长区”：一是指岗位上那些你熟悉与熟练的并长期重复进行的工作及工作习惯。这种工作往往改进少，不能带来持续的竞争优势、绩效突破与提升。二是指杂乱分散的工作范围，由于缺乏专注聚焦与深入也无法进步。由于不少人都不愿意面对陌生的、需要投入新的学习努力、费脑力担风险的事情，所以宁愿呆在“低成长区”。因此，“低成长区”成为了一种使人深陷其中、难以自拔的“舒适区”。不少将时间精力投入在这种“低成长区”的人们，看起来在每天忙碌，每天都很勤奋努力，甚至自己感到充实而心满意足。殊不知，由于进步缓慢，正逐渐被另一种每天都在“高成长区”高速成长的人远远甩开。什么是“高成长区”？“高成长区”包括：可以驱动职业发展与专业进步的新工作；原有工作的改进、学习新方法、解决新问题等行动。从“低成长区”进入“高成长区”，是深度思考的进一步升级！上述案例中的那些业绩一般的员工，他们之所以落后，因为不舍舒适区而滞留于“低成长区”。而那些绩效优秀的员工都是选择在“高成长区”奋斗与学习的人，因此他们的能力不断提高，瓶颈不断突破，资源优势不断增强，绩效持续增长。03人生最大的思想误区：认为战略短板可以用战术的勤奋来弥补在前几年大众创业的热潮中，我认识的一位老乡，他三十来岁，也按奈不住心潮澎湃，说老子决定不打工了，创业当老板去。他拿出准备结婚买房的钱，加上找众多亲朋好友众筹的款子，共逾百万，开了一家餐馆。我是偶然去吃饭碰上他的。吃完之后，他问我，餐馆办得怎么样？我实话实说，你这个啊有两个战略上的问题：一个是地段偏僻了，另一个是菜品虽然有特色，口味也挺好，但根据我对周边人群的了解，你这定位有点不精准，高不成低不就。这老乡听了有点不高兴，跟我大谈什么工匠精神，要精益求精创一流莱品。最后他说，这地段偏是偏了点，但租金便宜，我可以把省下的资金，用来作广告，搞宣传，打响牌子，还是划算的。后来听说他在广告与促销上做了很大努力与很多动作，如微信宣传，店內有奖促销，优惠促销，派人在路口撒广告传单，到附近小区与写字楼贴广告。可以讲，凡营销教课书上提到的促销招术，他都几乎用了一遍。但最终还是无力回天，半年后便倒闭了。我发现，不少人有一个盲目的自信，以为战略上的短板，可以用正确的战术和增加战术资源投入，来弥补，来挽救。这实质上是在用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。战术上你很勤奋，实际上却刻意回避了真正困难却更有价值的部分——战略思维与战略决策。而这种“战略思维懒惰”的行为，最终会导致你战略决策失误，结果可能是一失足成千古恨。前面所讲的选择“低成长区”还是选择“高成长区”，这都属于战术层面的思考，这些你选择对了，做对了，也还是不够的。比战术层面的深度思考更重要的，是战略层面的深度思考。你必须把决定事业全局与长久成败的战略决策视为头等大事，在战略上多学习，多动脑子，多花时间，多选择，多比较，不怕麻烦，力戒“战略思维懒惰”。要能“忍、等、准”，有耐心，时刻准备，创造机会，但勿因急躁而轻举妄动。如果你是公司老板，就须选择一个好的行业，好的商业模式，把握好机会，使机遇同自己的核心能力、关键资源、价值观相匹配。然后，制定公司的发展战略规划。如果你是职场人士，在注重选好行业、公司平台时，更要选好职业，并且使这些选择与自己的专业、特质潜能、价值观相适合。然后，根据环境和公司未来发展趋势、未来机会制定自己的长远职业发展计划与新能力学习计划。人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，你精益求精的事情，它们所在的职业或行业己经衰落，或社会价值与个人价值都很低微，或前进的战略大方向错了。/往期推荐/中兴员工跳楼事件：给万千人到中年的生者，一个善意提醒中国有3亿人消费水平接近日本，贫富差距在拉大世界互联网大会宣传片首发口令又到晚饭点啦~但其实很早很早以前，我们一天只吃两顿饭。后来经济繁荣了，老百姓有钱了，才开始吃一日三餐。那么问题来了，“一日三餐”开始于什么朝代？（即为今日红包口令）领取方式：连资贷APP—我的账户—口令红包—输入口令—数量有限手慢无~★【置顶公众号】红包不错过点击注册！领188元红包《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选六提示：点击上方↑免费订阅本刊红旗出版社最新出版的《马云内部讲话：相信明天》（修订本）已于近日上市，本书新增了80%左右首次披露的马云讲话。其中他看待自己和阿里巴巴的员工的观点很符合这个外星人的思维。马云说，四五年前阿里巴巴招员工很难，现在招员工很容易，街上会走路的人都被我们招来了。我们不勤奋，也不聪明，结果我们这些人都变成了富翁，是什么原因？因为我们的运气好，我们其实很傻。七八年前，很多人加入了阿里巴巴，一些聪明的人认为公司给的机会很少，被别的公司挖走了，或者自己创业，收入和待遇提高了。剩下的人不聪明，没有人来挖，结果五年以后，回头一看，我们居然变得这么有钱。聪明的人先离开了 剩下的结果成了富翁创业者如何将公司慢慢做起来，做好、做强、做大？最近，我觉得自己的名气大了起来，特别是上市以后，人们看我的眼光不对劲了，大家觉得阿里巴巴怎么这么厉害，马云怎么这么厉害。在取得了一点成绩以后，我们可能会忘掉自己是谁，因为我们年轻，我们是平凡人。创业的时候，我不断提醒自己我们是谁，我们从哪里来。11月6日阿里巴巴上市的时候，大家觉得阿里巴巴真的很伟大，怎么会有这么高的市值。对我来说，11月6日跟11月5日是一样的，我没有觉得自己有怎样的变化。上市前后，我将阿里巴巴五年以上的员工聚集在一起开了个会，我问了他们一个问题。我说，阿里巴巴有这么多百万富翁和千万富翁，在别人眼中，我们很成功。为什么成功？因为我们比别人勤奋？我看不出来，虽然我们很勤奋，但这个世界上比我们勤奋的人很多。因为我们比别人聪明？我看未必，四五年前我们招员工很难，现在招员工很容易，街上会走路的人都被我们招来了。我们不勤奋，也不聪明，结果我们这些人都变成了富翁，是什么原因？因为我们的运气好，我们其实很傻。七八年前，很多人加入了阿里巴巴，一些聪明的人认为公司给的机会很少，被别的公司挖走了，或者自己创业，收入和待遇提高了。剩下的人不聪明，没有人来挖，结果五年以后，回头一看，我们居然变得这么有钱。我和儿子说 不用考前三名，中等就行阿里巴巴有现在，首先要感谢有互联网这个行业，没有互联网这个行业，我们不可能有颠覆性的思考，行业的高速成长成就了我们。其次，我要感谢中国经济的高速成长，特别要感谢我的团队，这帮人熬了五年，一直相信我，跟着我走。不是说我马云有多么聪明和能干，别人说我能干，我觉得其实是说我的员工能干。我对我的儿子讲，你用不着考前三名，中等就可以了，也不要太差了。这样的人才有更多的时间学习其他技能。我觉得，中国的经济要发展，就需要大批中小企业和民营企业，需要大批具有正确价值观和使命感的创业者。忽悠别人很容易 但关键时刻要讲真话我觉得忽悠别人是很容易的，我可以很虚伪地跟别人说，你很勤奋很努力，坚持几年，一定能成功。但实际上，你可能告诉他的是一条走不通的路。我相信，人这一辈子，很多时候需要有人跟你讲真话，需要有人在关键时刻跟你讲真话。我现在很感谢我大学的英文老师。我是学英文专业的，十多岁就跟老外学英文。在杭州，不管天气怎样，我都会跑到西湖边找老外练习口语。我带他们逛西湖，他们教我口语，坚持了八年左右，所以我的英文发音是很好的，至少比农村的孩子好很多。大学的时候，有一次英文考试，我只考了59分，农村的孩子考了八九十分。我当时很狂妄，去找英文老师说，我的英文发音很准，为什么只给我59分？这不公平。那个老师说，你念一段给我听听。我就念了一段，他说真的不错。我心里感觉找到了平衡点，没想到他又说：59分，明年要补考。第二年，我去补考，他给了我60分。我问他为什么，他说因为你不知道自己是谁，你太狂妄了，你的水平只有59分。在做《赢在中国》评委的时候，有几个选手很可爱，讲话很幽默很搞笑，但不适合晋级，节目组的人说要将他们留下来，这样才有收视率。我说，我应该讲真话，因为我相信这个节目对很多初期创业者，甚至是5～10年的创业者的影响是很大的。如果我在上面忽悠，讲的话不真实，为了搞笑而搞笑，就会害了一代创业者。创业以来，我们有很好的模式、产业和团队，所以我们走到了现在。我可以告诉大家，任何企业，在别人看来很好的时候，往往就是灾难要来临的时候。人也是这样的，发现问题的时候，已经晚了。公司的领导者一定要清楚什么东西会变成癌症，要不断地体检，不断地反思。别人问我，你的脸怎么长得这么怪？我说，因为我想的东西比较怪，我天天在想什么东西会阻碍公司的发展，什么东西会变成癌症，什么东西会变成感冒。员工多了以后，麻烦也多了很多。阿里巴巴有近9000名员工，绝大多数员工的学历都在大专、本科以上，每个人都认为自己很聪明，凭什么你比我聪明，每个人都在讲战略战术，所以很难管。公司大了以后，会出现很多问题，你要不断地去思考。阿里为何只搞七家公司 因为管理能力是有限的做企业一定要专注。为企业制定战略目标，绝对不能超过三个。超过三个，你就记不住了，员工也记不住。每年定目标，确定三个最重要的，第四个就砍掉。阿里巴巴为什么目前是七家公司，而不是八家？一个人的管理能力是有限的，最多只能管七个团队，七个以下没有问题，超过七个，一定会产生问题。对于小企业来说，战略就是活下去。要活下去，你必须想清楚三件事情：第一是你要做什么，第二是怎么干，第三是干多久。有些人创业，两年之内如果没有做起来，就会对以前的决定感到后悔。阿里巴巴能有今天，很重要的一个原因是：我们只做电子商务，没有进入其他领域。当初为了活命，或者为了早点上市，或者为了套现，我们完全可以进入短线或游戏领域。但是，我很害怕起大早赶晚集，所以我跟自己讲，反正已经九年了，我不在乎再熬九十年。有这样的心态，才有可能往前走。永不放弃谁都会说，关键是真的撞头后，你是否会放弃。这话我自己有很深的体会，创业要成功，就要永不放弃。大家都认为中国不可能搞电子商务，没有诚信体系，没有银行支付体系，没有网络的基础建设，怎么可能做起来？所有人都这么讲，但我坚信中国一定会实现在线交易。中国要搞电子商务，缺少了诚信体系、市场体系、支付体系、搜索工具和软件，怎么办？那就将它们建起来，创业者如果等到所有条件都具备了才开始做，机会早就不是你的了。好事情放在眼前，凭什么别人不做，让你做，你比别人勤奋吗？对于阿里巴巴来说，就建立了这七家公司，完全是因为中国缺少这些公司。支付宝是如何做起来的 我担心跨国企业会进来做支付宝是如何做起来的？那时候，我去找银行，银行都说不能做，因为这是金融产品。但是，如果中国的企业不进入支付领域，跨国企业就会进入，那样的话，我们就会成为别人的牺牲品。我在开会的时候，听克林顿讲领导力。我忽然明白了什么是领导力，就是大胆地去做自己坚信的事情，去做不伤害国家和客户的事情。所以，我就决定立刻去做，积极地投入。张三找李四买东西，李四不给，张三就把钱交给支付宝，如果他上当受骗，损失了100万元，我就赔100万元。别人说我是忽悠，我是真地将钱放在那里，准备赔的。我们将体系做得干干净净的，我一分钱都不拿，你什么时候来检查都行。这样，政府就会觉得，你不做谁来做？企业在发展过程中，领导者是非常关键的。我是阿里巴巴的领导者，我必须做中国电子商务的开拓者，必须想清楚自己想做什么、该做什么、准备做多久。互联网有三大板块，第一是意识形态。这个板块我认为很难做，因为我看不出全世界的意识形态会统一起来，所以我不做，留给别人去做。新浪、搜狐做得很好，就让他们做。第二是娱乐行业，就是游戏，这个板块腾讯做得比较好。我总觉得游戏不能改变互联网产业，因为人不能总玩游戏，商业是全世界的人都能玩的游戏。所以，我决定做互联网的第三大板块——电子商务。而且我们的客户是中小企业，是创业者，这是我给阿里巴巴的定位。如果有大企业来，原则上我们是不做这个生意的。而且，中小企业进阿里巴巴的时候可能只有三五百万元的规模，后来可能变成了几千万元或者一亿元的规模，我就会跟他们说，你现在变成了一亿元的规模了，应该去找别人了，我只做中小企业和电子商务。不能教小学的时候，还想着教中学，甚至连大学也想包揽。在想清楚客户是谁的情况下，我们就要锁定市场，去做该做的事情。在利益和诱惑面前要学会说No（不），反正我是不干的。伟大的人为什么会伟大 眼光看得更远，走得就更远我能有今天，还有一个很重要的原因。我是学英文的，我的机会很好，这几年见了很多优秀的人，有高科技领域的比尔·盖茨，有的巴菲特，还有克林顿。我跟他们成了朋友，跟他们沟通交流。第一次见到克林顿的时候，我就想，这哥们儿怎么这么想问题。这么厉害的总统，跟你讲话的时候，眼睛会一直看着你。我们有些处长和局长，跟人讲话的时候，眼睛都是往上看的。他看着你的时候，你会觉得，伟大的人作为平凡人存在的时候才是伟大的。我再能干，在克林顿面前，在领导和治理国家上，我能算什么？所以，我要向他学习。还有比尔·盖茨对未来的畅想，巴菲特、索罗斯对投资的理念，这些人的思想都值得我好好学习。企业的首要社会责任，不是不择手段地赚钱，有的企业搞的产品确实是欺骗人的，结果每年捐点钱给别人，就变成了大善人。领导者的眼光、胸怀和实力是最重要的。这些年来，我一直坚持这样的想法。领导者的眼光放不开是不行的，我们跟别人比赛，比的是谁看得更远，谁看得更高。生意越来越难做，眼光看得更远，走得就更远。--优信金融官网:www.uxinuxin.com--《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选七更多、更好的民生服务，请关注我们网站整理 | 供应链没有目标的努力，没有计划的奋斗，都只是作秀！低质量的勤奋，是伪装的懒惰。或者说，是在用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。表面上很刻苦，实际上却刻意回避了真正需要解决的问题。勤奋努力不是一种看上去很美的姿态，而是要看最终所获得的结果。这也是判断一个人是不是真勤奋的衡量标准。01相信很多勤奋努力的朋友都有过这样的经历：你分秒必争，日程排得满满的，一天到晚没有空闲的时候。你起早贪黑，见过城市六点钟的样子，搭乘最后一班公交回家，身体疲惫，行色匆匆。你鸡血满满，耳濡目染了太多励志故事，时刻关注着行业大咖的言论，流连于各种社交场合，一言不合就加微信、发朋友圈晒加班。可结果呢？靠兜售成功学励志课程的导师都财务自由了，自己却一事无成，原地踏步。这就是典型的低质量勤奋者，摆出了一幅勤奋的姿态，连自己都相信了，却没有享受到勤奋的成果，甚至为此浪费了大量的时间、精力和银子。生活中，这样的年轻人太多了，他们天天表演着自己有多勤奋努力，事实上却连一本薄书都读不完，一件小事都坚持不下去，背英语单词永远都停留在前几页。懒惰是人的天性，而想积极向上也是人的天性，两种欲望碰到一起，就产生了一种叫低质量勤奋的陷阱，如果不跳出来，就会越陷越深。“就怕你碌碌无为，却告诉自己平凡可贵。”02职场剧《北上广不相信眼泪》中的陈奇雄，在ABA公司工作12年，勤勤恳恳，兢兢业业，还是一个主管，连区域经理都不是，甚至还被公司肆无忌惮地发黄牌，手下的人走的走，跳的跳。在一次华东大区经理竞选上，陈奇雄竞聘失败，找到领导哭诉：“我在ABA工作12年，没日没夜，天天加班，周末去拜访客户。没有功劳也有苦劳吧，我这么努力，难道你们都没看在眼里吗？还只给我一个小小的主管？”领导冷眼对他说：“你的工资不是按‘努力’来算的。你的‘努力’更加不是公司给你升职的理由。”不要以为“努力”是万金油，任何一家公司都不会为你的“努力”买单。03说到这，想起了之前一朋友在微信群里哭诉：“我每天早上总是提前40分钟到公司，下班总是最晚走的那一个，公司各种乱七八糟的杂活我都干，我这么努力的工作，为什么每次升职加薪的名单上，都没有我？真不知道，我哪里做的让领导不满意？”群里一朋友在下面回复说：“公司考核最主要看的是个人为公司创造的价值。努力和有成果，无法划上等号。太多的人忙忙碌碌，其实都没有做出什么有成果的事情来。”很多时候，我们的“努力”都放在了踏踏实实，按部就班的做事上，而没有放在提升自己的能力上，也没有思考自己的努力创造了怎样的成果。这样的努力，无疑是在浪费生命，因为你只有努力而没有能力。所以，请远离低质量的勤奋，因为那比懒惰更可怕。勤奋努力不是一种看上去很美的姿势，而是需要看最终所取得的结果。04类似的例子每天都在发生，这些例子带给我们的启示是：a .如果不在开始努力之前就设定一个目标，你的努力就很容易陷入“我这么努力有什么用”的自怨自艾中。b .如果你的努力不和结果挂钩，那么你就只能沉浸在“我已经很努力了”的幻想当中，并错把受苦的体验当成努力的过程。c .比不努力更可怕的，是你自以为“已经很努力了”，却“没有任何实质的进展”，导致你反过头来质疑“应不应该努力”这件事，甚至把问题引向了拷问社会的公平性问题，这对你的人生其实没有任何意义。所以，在努力之前，每个人都应该先问问自己：“我努力的目标是什么？我现在所付出的努力和我的目标有因果关系吗？为了达成这个目标，真的需要我埋头学习八小时吗？这八小时里我已经全力以赴了吗？”人生不应该是充满痛苦疲劳的拉锯战，而应该是有的放矢地走走停停。每个人都在努力并不是只有你满腹委屈加入医加医摆脱低质量努力建立高质量的努力方式！点击阅读原文，获取更多优质民生服务《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选八原标题：离开雷军后万人来求，他说我不创业，就背叛了金山
那时我还在金山打工。韩国游戏老二的CEO找我很多次，说给你全球副总裁，和一堆股份。我说，我要创业。消息一出，迟宇峰乐坏了，说来我这儿吧，二把手，很快就上市了。我说，我去任何公司都背叛了金山，我要创业。 我之前在金山待得很舒服。一直到2006年底，我觉得没有空间了。那一年，我确实心情复杂。我倒不是说一心想当CEO造反，但我没空间了。我承认，这和金山还没上市也有关系，即使上市我也觉得金山成长太慢。刚做游戏的时候，我一度觉得我们能做到盛大第一、网易第二、金山第三，但后来发现，我们在战略上还是保守了。那一年，完美时空和巨人都嗖嗖地往前冲，非常猛。它们上来就抓住一个免费的模式，而金山是收费的。没办法，金山一直在改革，但是它一直遇到革命者，它老没在关键的时刻革命。机构太沉重，掉不了头了。 我们慢了，而这个慢我不能阻挡。当时走人非常多，我的手下直接被挖走做COO。我尽了最大的努力，为了留一个员工熬夜陪他聊。到了2006年下半年，有一天，我在金山柏彦大厦楼下的凉亭蹲了一个小时，非常落寞。我想了很久，得出的结论是：想要留住员工，你的成长速度要比员工成长速度快。做不到这一点，就会走人不断。
2006年12月，我提了辞职报告。当时的心态就是不想干了。我什么建议都不想听，我烦透了。当时大家也觉得挺好的。你知道这种感觉吧？就是OK了，觉得少了谁都行。我突然发现，我真的可以走了，我对公司没那么重要。 不过，我走的时候跟雷军说过一句话，是下楼撒尿的时候说的。我说，去读一读郭沫若的《甲申三百年祭》吧，对现在的金山有好处。郭沫若在抗战刚刚胜利的时候，建议毛泽东去读一下，我觉得金山当时也正在逐渐丧失某种理性。这种理性，雷军一直有，在他最困难的时候也有。但是当时网游已经赚钱了，尤其当时卓越网套现了，那是一次空前的个人狂欢。有钱了，说话口吻就不一样，太不淡定了。 不是没人找我。我在职场上遇到过很多诱惑。新浪很早就找过我，我都当口水话听。这一次，我看到了机会。有VC和业内大佬找我，说要不我给你钱，你自己干吧。这些话对我产生了化学反应。某一天，我发现，风、水、空气、环境都跟我说，你可以创业了。时机到了，我觉得应该自己做一摊事。 我得到过一些邀请。仅次于暴雪的韩国NCsoft的CEO来北京找过我很多次。那时候我还在金山打工，很忐忑地见了他三次，我想这要让雷军知道还不恨死我啊。他说，加入我们，给你全球副总裁，把中国的股份送给你。我说，我要创业。听说我要离开，完美时空的迟宇峰乐坏了。他给我发短信，说来我这儿吧，二把手，我们马上要上市了，股价也好。我说我不会去，我去任何公司都是对金山的背叛，我只有创业一条路。 害怕倒闭反而培养了创业心态 我做过最早的金山词霸产品经理，金山后来的两个重要业务：杀毒软件和网络游戏，我前后是这两个事业部的总经理，中间还有一段时间带了营销。 从这个角度来看，在金山确实做了很多积累。但当时我没有完全意识到我的人生跟创业相关，后来我仔细反思了一下，我的人生就是整个创业的人生，因为在金山工作的时候，是从几十个人做起来的，我说求总特别牛。后来才明白，我们是一家很小的公司，而小公司给我们带来的锻炼实际上是超过我们过去在外企、大公司经历的。
从这个角度看，我有幸在一个不断创业的公司里，打了10年工，而且担任了三个比较重要岗位的负责人，这为我日后出来以后融资、找人、验证商业模式积累了比较厚实的精神准备，你遇到困难的时候觉得这个问题当年也遇到过，当年也觉得差点过不去。蓝港有一位创始人也是我原来在金山的同事，他说你知道当年我在金山为什么那么努力工作吗，他说我总怕公司倒闭。后来我想这是多么了不起的公司文化，让员工成天害怕公司倒闭，而且要努力工作，这就是创业的心态。 创业以后我发现，创业者每天的心态都是这样的。蓝港上市之后，回想创业这些年所经历的和前10年比之又是毛毛雨。2007年创业的时候，我想过工具、社交，我的一位早期同事冯鑫做了暴风影音，还有很多同事做了电商。我当时认为游戏是继、搜索、社交以后的最大的能看见变现的模式，但是回看我们2007年做端游的时候，已经面临8大端游公司全上市的局面，也就是说市场留给你的空间、潜在机会没那么大了，要血拼才能成功。 创业第二年，正好赶上汶川地震。我们当时那个楼特别高，在19层，晃得很。地震了，很多人想跑，但想跑也没戏，因为电梯太窄了。我一想，算了，但心里第一个反应是，如果楼倒了，估计要挂，我无怨无悔。我已经努力过了，回想前面的人生，都是奋斗的过程，脑子里就是这种画面。我觉得，我创业保持了那份激情，语言也不那么卑微，当然我也从来没做过卑微的我。 创业是一次人格的洗礼 对一个个体来讲，创业是对人格的一次洗礼。我该怎么对待合伙人？我真心为他们着想吗？我可以讲实话，在我职场期间，我几乎没有这个思想。不行滚蛋，培养你这么久不起作用，你不是干这个的料??很多难听话我都讲过，但是后来我反省了。我在蓝港很少讲这个话。当你成为企业主的时候，你才发现，人的价值特别特别重要。当你在职场上，你会发现规律、方法和制度最重要，我拿人钱财帮人打工。我当时觉得自己在金山算是有创业者心态，但后来发现远远不是。我当时只有创业者的激情，却没有创业者的人性。创业者的人性首先是以人为本的，不能把兄弟们踩在脚下，不能只标榜自己多伟大，要抬兄弟们的好，这很重要。 体会到做老板的酸甜苦辣之后，我对早年间金山雷军他们更理解了，觉得不容易。雷军可能是一个唐僧型的老板，我就是孙悟空。他天天叨叨叨，我说烦。但现在，我也成了唐僧。我不变成唐僧没办法，我必须成为唐僧。骨子里我更愿意成为孙悟空，但当我站在那个位置以后，我发现，哥们儿，悟空还是你做吧，我做唐僧。当然，时不时还会有孙悟空的动作出来。 这么说吧，这个产品归你管了，一定有一次重大操作，你会觉得我神勇、太猛了，所有人的掌声都是我的。但你也要知道，这个计划老板批下来，那天回去他三天没睡着觉，想搞砸了怎么办，搞砸了有可能半壁江山没了，甚至全军覆没。当时我在公司什么都要冲在前面，甚至觉得老板不行啊，还觉得太罗嗦了，太面了。但你后来发现，老板最重要的是决断，而不仅仅是操作。 从将到帅，这个决断太考验人了。你决定猛打一把集中所有火力干这一仗，是决断；你决定让我们五年之内不上市，没关系，耗下去，这也是决断；你说快，必须拿下，不拿下今天就怎么样了，这是决断；你说让我们长期谋划，小规模战役爆发，大战略走慢一点，那也是决断。你开始发现，原来过程的华丽仅仅是昙花一现，让你觉得很high，重要的是你为此作出的决定，以及你早就已经为此准备好要承受的代价。这个不容易，很多人确实没有这个心理素质。 视野、心态、带兵 我自己经历过职场、创业，公司上市，这一两年还跟蒋涛做了一个小，所以我从三点分享一些我的创业感受： 1.视野。有人能做大，有人一辈子拼命也做不大，很大程度上是眼界，尤其是在全球化这个市场（这个大趋势已经不可逆转），创始人、创始团队的视野、眼界才能决定格局。我们都说自己是产品经理，我也做过产品经理，看到好多创业者也说自己是产品经理，好多投资人也说我们就投产品经理，我说不要被这个蒙骗，其中还有很多逻辑问题。 从能做一款产品，到能够获得商业上成功，中间隔着喜马拉雅山。太多人在做产品了，一线的互联网公司里到处都是这样的人，但是日后能做成的那几个人，你看看他们的标签，给他们做一个集体画像，有产品技术功底固然很好，但更重要的问题是他们的视野和商业逻辑，有没有一个比较高视野和比较完整的商业逻辑。否则做了一个产品，有不懂的投资人投了进来，几个月后没钱了或是挂掉了。 其实可以想象得到，在未来，还有无数的投资人要进来，这些人根本不懂你说的技术或者个性化的体验，更多的是听你的商业逻辑。所以我就想，如果你不能把做这件事的商业逻辑讲清楚的话，确实不容易成功。但是有没有例外吗？或许有。我们看Facebook的成功，你能看到他背后有一些东西在驱动，他的早期投资人很早就意识到这是能做大的事，给他的各种商业启迪都伴随着他的成长过程。相对来讲这比较偏门，自我狭隘的创始人不容易大成。过去我们很喜欢用一个词「标杆」，我觉得有一个好「标杆」永远没错。 2.心态。心态是什么样的？当我再次创业斧子科技的时候，发现又回到了这样一个过程，既要有理想主义情怀，又要面对非常尴尬痛苦的脚下。我说在理想主义的前方与在现实主义的脚下中间，有道光，那道光能不能在心中照亮我们，很大程度上是乐观主义的心态，然后就在前行过程中是极度的惶恐。 很多创始人找我融资的时候，说你给我点钱，我们特牛，我一看都是高材生，跟他聊天特淡定，我说这么淡定能成功吗？这种状态太重要了。反而是说这哥们好像不行，我说为什么不行，你看他慌里慌张的，一问就是有压力，我说这可能是对的，你要看他内心的东西，如果他的方向对，他在打仗的状态，一切都可以理解。
我很感谢过去投我的邓锋，在我还没有完全讲清楚商业模式的时候，他就给我了2000万美金，没有这2000万美金，一定上不了市。我听过邓峰讲他创业，我才知道这么牛逼的人原来的经历也那么痛苦，这一下子就拉近了我和他的距离，我觉得我要找这样的人投我。 所以我认为创业过程中无论你怎么派，都会处在这种状态，把每一仗当成最后一仗打，这场不行就挂。虽然投资人鼓励你不要着急，用八年十年才能成功，但你自己不要那么淡定，十年以后都老了。所以一定程度来讲，你要想好长远的、曲折的路，但是每一步的过程是不是全力以赴了。我后来见到很多人，都不抗问。 3.带兵。我曾经帮人打工，在金山曾经想做高管，想做更大的事儿，金山也确实给了我很多事儿干。但当时是老板授予你当事业部总经理的，授予你当高级副总裁，是别人给予你的权力。有一天你创业时发现，你是刘邦项羽，没有人授予你权利，你要自己当老大。后来我见到很多创业团队，那个状态，几个创始人，温文尔雅、相敬如宾，看那个状态就知道，他们之间是请客吃饭的关系，没有领袖。 我们很大程度看团队，但更别忘了看领袖，好的创业团队是有绝对领袖的团队，而不是我们团队履历都很棒，一问谁是老大，结果各管一块。我再问那听谁的，回答是我们一起商量。这样不行！一定要有一个领袖，有一个绝对负责的人，这样才能在每一仗时全力以赴。不然，创业不断试错，在试错过程当中又不能全力以赴，不能形成一道命令，就推不动没戏。 早期我们看联想干得很成功，后来看到的是强调执行力；后来看到很多互联网公司说我们很强调个性化、创意，那是表象、骗你的。你会看到他们开会开到黑夜，老大天天在屋里骂人，不骂人的老大怎么干？！不管你的创业团队有多么好的背景，记得革命不是请客吃饭，这个过程很重要，日后才能形成每一仗都能打得很有进攻性。 有时候我也喜欢读一些杂书，中国历史上有很多的典故可以看。大家一讲历史就讲桃园三结义，我在屋里负责哭，你负责算计，似乎这就成功了，这个不行。你在屋里哭，肯定会挂的，见到投资人不能哭，见到兄弟们不能哭，还要告诉他们我们会成功，心里怎么难都不能讲，因为你是领袖，你得带着大家往前走。所以从这个角度看，我刚才讲的团队固然重要，但是要看深，其实看的是领袖，我觉得投领袖比投团队更重要。 中国文化有很多要命的问题，那些在农耕经济时一点问题都没有的，一旦跑到现代工业社会，与现代资本主义精神结合起来，发酵出一股酸臭味。古代有一句话叫「君子坦荡荡，小人长戚戚」。我是君子，你是小人。哪来的君子小人呢，创业这个过程当中要有团队要有领袖，这可能要比谈君子谈小人更重要。一旦开始创业，就要摆脱掉这些酸臭的习气。 能干事的人自有一套气质。 本文来源：微信公众号：科技门返回搜狐，查看更多
责任编辑：《十亿、百亿、千亿企业的差距到底有多大？看看马云们的手绘图纸就懂了！》 精选九本文转载自36氪（微信公众号：wow36kr），系36氪对汤和松先生的专访，作者于丽丽。襄禾资本创始管理合伙人、清华五道口全球创业领袖项目创业导师汤和松，曾在该项目启动仪式上说，创业者和导师之间是专和博的关系，是深度和广度的关系。创业者的视角更加专注和深入，而作为导师，接触的案例更多更广。清华五道口提供的信任网络，使双方能够一对一交流，对于创业者来讲非常有价值。而如何在博且广的创业项目中发掘出自己的投资逻辑？从汤和松的投资战绩中，或者可以一探究竟。在VIPKID、作业帮、爱奇艺、运满满、货拉拉等一系列明星项目背后的投资机构中，不难发现红杉中国、经纬中国、GGV、创新工场等大牌基金的身影，但也有一家此前从未公开曝光的机构，同时出现在这些项目投资机构的名单上。据了解，这家名为襄禾资本的基金成立于2016年5月，由曾主导了去哪儿、爱奇艺、收购91无线、收购pps等业内的操盘手，前百度公司战略副总裁汤和松和前百度投资并购部执行总监杨柳共同创立。杨柳2010年加入该部门，协助汤和松完成了上述一系列重大投资并购项目，并主导完成了对快手、优信、链家等的投资。去哪儿创始人，现斑马资本创始人庄辰超告诉36氪，汤和松“当年以3亿多美元现一家互联网公司，是创纪录的举动”。“据我了解，这是汤和松在内部顶着很大的压力推动成功的，但事后证明他对行业和我们团队的判断都是对的，单从财务看，四年后，这笔投资带给百度的财务回报就达到了，也是至今为止互联网行业赚钱最多的几个投资之一。”2014年6月，汤和松从百度公司离职，回到美国陪伴家人，两年后的5月，汤和松凭借“襄禾资本”重返江湖。之后的一年多，襄禾资本攻势凌厉，先后投出了一批明星项目。VIPKID创始人兼CEO米雯娟记得，创业初时，她就和汤和松有过多次交流，两人深入探讨了VIPKID“模式的可能性、战略发展路径以及如何布局”，“这些对我后续制定战略发展带来了很大启发”。作业帮CEO侯建彬和汤和松认识多年，他认为汤和松对“事物的本质有很高的洞察力”，比如他能直接指出教育直播“核心是产品设计，而难度在于人机交互”。“（汤和松）看问题犀利、有很好的格局观，尽管有很高的江湖地位，但却赤诚率真”。米雯娟则觉得汤和松“还是一位有温度的长者”，“当年我作为实习生进入百度投资团队，他首先和我沟通，问我希望在百度获得什么样的成长。这个行为对我影响很大，也让我在现在的团队建立了同样的习惯”。前不久成功融资的同城物流平台货拉拉，上一轮也由襄禾资本领投。CEO周胜馥去年第一次见到汤和松时，是在清华南门的文津酒店，当时襄禾资本甚至还没有自己的办公室。但“汤总对问题抓的很准，也很有魄力。”让他尤为印象深刻的是，襄禾资本决策机制的迅速，第一次见面，两人深谈五个小时后，汤和松当场给出了offer。汤和松认为襄禾资本的核心优势是他们的团队打过硬仗，在百度这个大平台上“见过树木，更见过森林”，所以有很强的深度战略分析能力。也因此，襄禾资本把投资轮次主要锁定在初步有数据的B、C轮成长期，这个时期的项目正处于“长出来，看得见，看不清”的阶段，“那么，我们来看清。”汤和松离开百度后，曾沉寂数年，本次接受36氪采访，为他首次面对媒体发声。（以下为汤和松口述）2014年6月，从百度离职后，我过了两年闲云野鹤的日子。期间，尽管也收到很多大的平台或者投资机构的邀约，但我都拒绝了，因为内心一直有个愿望，就是这次要做点不一样的事。我一直喜欢和创业者交流，探讨问题、研究商业本质，在业务上给出自己的战略分析与判断，这对我来说有特别大的精神满足。另外，过去我一直在大的平台服务，从思科，微软到百度，都是很好的经历。但一直在大平台上，很多时候并不清楚成绩究竟来自大平台，还是自己。所以，我也选择了创业，出来做一支自己的基金。很幸运，我有了这个想法后，很快就找到我们的基石投资人——全球风投行业的顶尖公司美国恩颐投资（NEA），澳大利亚等。我们的LP还包括国内BAT创始人在内的行业顶级大佬和投资人。2016年上半年，在“资本寒冬”中，我们很快完成了第一期3亿美元的募资。现在，总额10亿的也接近募集完成。在我表达想做自己的想法后，我之前在百度组建的投资并购团队，也在各自分散后，愿意重又聚拢到了我这边。我们8个人的团队曾经操盘了40多亿美元的投资并购，完成了20多个产品与行业的战略分析。以往的默契，让我们无需磨合，就可以进入战备状态。在我们还没有一间办公室的时候，就投出了作业帮、VIPKID、货拉拉等优质项目。所以，这一次成立襄禾基金，其实是老班底的新征程。1聚焦成长期再出发，我做的第一步是把自己调整成创业者的状态。这意味着要享受勤奋，要谦卑，并且要根据我们团队的能力模型，来研究适合我们的方向和打法。以前在百度，我们对很多行业都做过自上而下的，见树木、看森林，这种对行业的梳理能力,以及我们对成长到一定阶段大项目的深度战略分析能力是我们的核心优势，让我们能够给被投公司提供行业分析和竞争格局非常有价值的视野和判断。也基于此，我们把投资轮次主要聚焦在初步有数据的B, C轮左右的成长期。这个轮次的项目往往经历了最初的爆发期，慢慢冷却下来，甚至一些公司会陆续倒掉，而优质的项目则会慢慢跑出来，争夺最后的赢家。我们投出的几个明星项目，像教育赛道投出的VIPKID、作业帮，物流赛道投出的货拉拉、运满满，恰好都经历了这样一种成长周期。当然，根本逻辑首先来自我们的分析：当下，纯云端互联网的机会几乎没有了，互联网进入所谓的下半场，必须更多关注互联网与传统行业的结合。在垂直和细分领域找市场足够大，相对低效的行业，而相信互联网一定能给行业带了革新或价值。也因此，我们找到教育，物流和企业服务等这几个领域。这个阶段的公司往往已经长出来、看得见，但还看不清。那么，我们来看清。2四个明星项目的投资逻辑我们投资的教育赛道，一个落脚在外语教育，另一个则是k12教育。教育是知识的虚拟传播，所以本质而言，非常适合互联网。但因为教育在很多时候是违背人类好逸恶劳天性的，所以互联网做教育，关键在于你提供的体验是否足够好，足够让人坐的住。去年，投这两个项目前，我们发现随着直播，网络互动等技术的迭代更替，一些用户体验良好的产品已经可以让用户停留，所以我们觉得出手的时机到了。投资VIPKID，首先是我们对它业务模式的认可。中国的孩子向北美的老师学英语，通过互联网完成跨地区的资源整合，是互联网对传统行业的改造，这是我们看好的。它的定位一开始就很明确，北美的老师＋中国的学生，质量可控。学生群体，付费意愿和留存率都高，终身客户价值大，而且容易做口碑传播。其次，VIPKID非常重视课件运营和用户体验，这是在线教育的制胜法宝。另外很重要的一点，是我对创始人Cindy（米雯娟）这个人评价很高。她原来是我百度的同事。当时，她在我们门做实习生，给我的印象非常深。好学，善问，求知欲和学习能力都很强. 记得当时她参加一个行业的战略分析项目，就表现非常积极，主动联系采访行业内相关公司，并在每次采访后，单独来找我或同事探讨遇到的问题。她当时还热衷跑步，跳伞等运动，让我印象很深。多年来，我们一直保持着很深的交流和联系。去年5月份，募资一完成后，我们就决VIPKID。当时已经是，公司收到很多大牌基金的TS，竞争非常激烈。 而他们之所以接受襄禾的投资，还是认可我们对业务的战略分析和建议能力。紧接着，我们又开始考虑作业帮。在中国，优质的师资非常不均匀，作业帮试图通过互联网解决这个问题，这是它的价值所在。当时，他们刚刚开始做一些线上直播，但用户量也开始跑起来，经过调研，我们发现它的用户体验也很好。CEO侯建彬过去是百度最优秀级别的产品总监，在他还是一个产品经理时，我们就认识。第一次一起开内部业务会，我发现他有化繁为简的能力，思维也很有穿透性，又非常好学，对自己要求很高，也经常找我探讨一些问题。另外，他和我的联合合伙人杨柳在百度时，也很熟识，可以说互相知根知底。当时，我们在文津酒店大堂，谈了三个小时就差不多定了。运满满和货拉拉所在的物流赛道也经过和教育赛道差不多的成长周期。货拉拉是同城车货匹配平台，类似同城货车版滴滴，运满满则是面向全国的货运卡车车货匹配平台。三四年前，类似的公司特别多，创业者良莠不齐，价格也很高。没几年，分化开始了，死掉一大批。我们投资的时候，同城货运已经冷下来，资本市场并不看好，但我们认为他们解决了货运这个细分市场的低效问题，他们给货主提供了有、快、好、廉的运力平台，模式上也具有很好的双边网络效应，本质上是非常有价值的业务，加之他们的团队尤其CEO我们是非常认可的。所以去年年底，我和CEO周胜馥第一次见面深谈五小时后就决定投。投资是很忌讳跟风的，独立思考和判断非常重要，需要有能力承受孤独夜行的压力。我一向不看重甚至反感谁投了、谁没投、谁在抢这个项目。这些可以参考，但一定要自己说服自己，是不是好的项目，有没有价值，能不能赢，其他都是参考而已。除此外，我们也在看，企业服务，互联网医疗健康等方向，像我们已经投出做自然语言理解的蓦然科技，做企业服务的超盟等等。像人工智能，因为整个技术还处于早期，所以我们投的轮次在这个赛道也会偏早，我们会主动在熟人圈子里做筛选。像近几年比较火热的共享单车和无人货架等风口，我们也在看，有的是我们介入时已经起来，时机不对，所以放弃。总结来说，在早期爆发、疯抢阶段我们不会介入，待有一定轮廓，但格局还不明朗，则是我们出手的好时机。3做投资只有关公，没有赵子龙做投资，靠的是不对称：与判断不对称。信息不对称靠勤奋，就是多了解公司、多采访用户等等，判断不对称靠聪明，聪明人很多，襄禾采取的是三个臭皮匠顶个诸葛亮。具体来说，就是在投委会之前，大家要进行充分的讨论。每个项目讨论时，我们内部有个思考维度，所有人包括实习生都要从每个维度进行打分，而这个过程中团队和我们合伙人是完全平等讨论和表达的，力图最大程度消除我们知识中的盲点。这中间，管理者的态度很重要，如果其他人否定你的意见，你的脸面要挂的住，他们才敢继续表达。做投资，关公常有，赵子龙不常有，关公可以斩颜良诛文丑、过五关斩六将，但也能败走麦城。不管你多么厉害，每个人都是有盲点的，不可能像赵子龙是常胜将军。想通了，其实脸面就不是问题，如果想不通，脸色难看，那下一次其他人就会是有选择的表达，所以做管理者还是要有心胸，本质上还是人品问题。看项目时，我们也一直坚持同一个赛道至少两个人看的原则，就是想最大程度避免疏漏或者偏颇。我们没有专门的研究团队，每个人打仗的同时，也要做好相关的研究报告。团队内部，襄禾倡导平等和乐于分享的文化，注重利益分享，荣誉分享以及决策分享。我们偏爱有战略格局，有学习能力的的创业者，同时希望他心胸宽广，能随着业务成长而成长。在我看来，优秀投资人应该做到“看得见，看得清，拿得下”三点。看得见需要你勤奋，信息广博，看得清需要你能做战略思考判断，足够专业。单点要犀利，格局要震撼，要真的能帮到创业者，帮他们看到业务本质、战略选择，帮他们看到更大的竞争格局。而拿得下，则是人品、能力、是否赢得创业者信任和认可的综合考验。当然，拿项目时，决策速度也很重要。我们的原则是，出了TS,除非遭遇黑天鹅事件，都要做。这里边就有个权衡的问题，速度太慢，机会可能就飞走了，出的太快，就有可能太草率，投资质量不高，所以会需要一种集体合作和智慧来做到平衡。现在很多创业者喜欢找带所谓战略资源的钱，我认为很多时候是个迷思。其实，大部分时候，所谓的战略资源并没有你想象的那么“战略”。我认为，创业就是在未知道路上的不断摸索过程，创业者真正要找的投资人，是每当自己遇到问题，能与其商量、并能不断给自己提供很有见地的建议、 让自己豁然开朗的投资人，也就是创业路上真正能一起走夜路的搭档，因为，创业讲到底，还是人的问题。另外，我一贯主张，能用钱买到的资源，不要用结构性的股权去交换 。当下的互联网，不再像2013－14年那样，高潮迭起，也不再有大面积的