目前我刚进一家事业单位，主要在办公室工作，可是我却感觉我工作很被动，带我的那个人什么事情都抢着做，_百度知道
目前我刚进一家事业单位，主要在办公室工作，可是我却感觉我工作很被动，带我的那个人什么事情都抢着做，
而我却无事可做，，，该怎么办？求解！希望有经验的人帮我出出主意！希望中肯！
我有更好的答案
对公司的业务情况还不是很清楚
带你的人抢着做事
也许是担心你刚进去做事会紧张
或者因紧张而把事情做乱
你能进入事业单位 说明单位人事部认为你有这方面的能力 祝你开心
这都很正常，现在你是新人，要有耐心和虚心求教之心，先从打扫卫生和接电话开始吧，没事的时候就多看看办公室的文件，熟悉一下基本业务，多观察你的前辈都在做什么和如何做，以个人经验，新人不被动是不可能的，一定要摆正自己的位置，把姿态放低，一个好的态度能帮助你成功渡过这个适应期，加油！
可是她好像什么都抢着做，，什么事情我好像插不上手令加上我的性格较为内向，想主动却不知从何做起，久而久之，，我怕产生不好的影响？求解，，哥哥，麻烦你说得详细些，，，，，，谢谢你！
稍安勿躁，不要急于插手业务工作，先把最基本的扫地插座子做好，眼里有活手上勤快到哪都招人喜欢，当然也要多留心业务工作，先从注意别人怎么接电话开始吧，做个有心人，找个本子多记录，有用的和感觉以后有用的都记录下来，这就是积累，现在不是在学校，没有老师指着黑板教你应该怎么工作的，只能靠自己了，屁股别太沉，坐下了就不想站起来，有跑腿的事情主动上前，稳住哦！加油
在看人做事中学做事，机会难得。 冷静观察，稳住阵脚。
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阅读下文，完成小题。百合花茹志鹃包扎所的担架不够了，好几个重彩号不能及时送后方医院，耽搁下来。我不能解除他们任何痛苦，只得带着那些妇女，给他们拭脸洗手，能吃得的喂他们吃一点，带着背包的，就给他们换一件干净衣裳，有些还得解开他们的衣服，给他们拭洗身上的污泥血迹。做这种工作，我当然没什么，可那些妇女又羞又怕，就是放不开手来，大家都要抢着去烧锅，特别是那新媳妇。我跟她说了半天，她才红了脸，同意了。不过只答应做我的下手。前面的枪声，已响得稀落了。感觉上似乎天快亮了，其实还只是半夜。外边月亮很明，也比平日悬得高。前面又下来一个重伤员。屋里铺位都满了，我就把这位重伤员安排在屋檐下的那块门板上。担架员把伤员抬上门板，但还围在床边不肯走。一个上了年纪的担架员，大概把我当作医生了，一把抓住我的膀子说：“大夫，你可无论如何要想办法治好这位同志呀！你治好他，我……我们全体担架队员给你挂匾……”他说话的时候，我发现其他的几个担架员也都睁大了眼盯着我，似乎我点一点头，这伤员就立即会好了似的。我心想给他们解释一下，只见新媳妇端着水站在床前，短促地“啊”了一声。我急拨开他们上前一看，我看见了一张十分年轻稚气的圆脸，原来棕红的脸色，现已变得灰黄。他安详地合着眼，军装的肩头上，露着那个大洞，一片布还挂在那里。“这都是为了我们，……”那个担架员负罪地说道，“我们十多副担架挤在一个小巷子里，准备往前运动，这位同志走在我们后面，可谁知道狗日的反动派不知从哪个屋顶上撂下颗手榴弹来，手榴弹就在我们人缝里冒着烟乱转，这时这位同志叫我们快趴下，他自己就一下扑在那个东西上了。……”新媳妇又短促地“啊”了一声。我强忍着眼泪，给那些担架员说了些话，打发他们走了。我回转身看见新媳妇已轻轻移过一盏油灯，解开他的衣服，她刚才那种忸怩羞涩已经完全消失，只是庄严而虔诚地给他拭着身子，这位高大而又年轻的小通讯员无声地躺在那里。……我猛然醒悟地跳起身，磕磕绊绊地跑去找医生，等我和医生拿了针药赶来，新媳妇正侧着身子坐在他旁边。她低着头，正一针一针地在缝他衣肩上那个破洞。医生听了听通讯员的心脏，默默地站起身说：“不用打针了。”我过去一摸，果然手都冰冷了。新媳妇却像什么也没看见，什么也没听到，依然拿着针，细细地、密密地缝着那个破洞。我实在看不下去了，低声地说：“不要缝了。”她却对我异样地瞟了一眼，低下头，还是一针一针地缝。我想拉开她，我想推开这沉重的氛围，我想看见他坐起来，看见他羞涩的笑。但我无意中碰到了身边一个什么东西，伸手一摸，是他给我开的饭，两个干硬的馒头。……卫生员让人抬了一口棺材来，动手揭掉他身上的被子，要把他放进棺材去。新媳妇这时脸发白，劈手夺过被子，狠狠地瞪了他们一眼。自己动手把半条被子平展展地铺在棺材底，半条盖在他身上。卫生员为难地说：“被子……是借老百姓的。”“是我的——”她气汹汹地嚷了半句，就扭过脸去。在月光下，我看见她眼里晶莹发亮，我也看见那条枣红底色上洒满白色百合花的被子，这象征纯洁与感情的花，盖上了这位平常的、拖毛竹的青年人的脸。1.这是一篇有关战争的文章，作者在选材上有什么特点？请作简要分析。2.文中小通讯员是一个怎样的人？他是怎样死的？3.试分析文中“新媳妇”这一人物形象。4.对所选文段的理解不正确的一项是&
A．“大家都要抢着去烧锅，特别是那新媳妇”，这句话是作者对“新媳妇”的指责，并流露出对她的讨厌之情。
B．“只见新媳妇端着水站在床前，短促地‘啊’了一声”，表明此时她发现伤员竟是那个小通讯员，非常惊讶；“新媳妇又短促地‘啊’了一声”，表明她被小通讯员勇敢的举动所感动，并为他的伤情而痛心。
C．作者写“新媳妇”这样一个鲜明的形象是想以“一个正处在爱情幸福之漩涡中的美神”来“反衬这个年轻、尚未涉足爱情的小战士”，从而谱写出一曲“没有爱情的爱情牧歌”。
D．文中的“百合花被”是全文的线索，“百合花”又象征了纯洁的感情。
本题难度：一般
题型：解答题&|&来源：2012-鲁教版高中语文必修一《荷花淀》练习卷
分析与解答
习题“阅读下文，完成小题。百合花茹志鹃包扎所的担架不够了，好几个重彩号不能及时送后方医院，耽搁下来。我不能解除他们任何痛苦，只得带着那些妇女，给他们拭脸洗手，能吃得的喂他们吃一点，带着背包的，就给他们换一件干净衣裳，...”的分析与解答如下所示：
1.本题考查文章的选材特点。文本的选材特点有很多：引用神话传说或诗句；选材的真实性和典型性；以小见大，意味深长。2.本题考查对人物的分析能力。分析人物形象主要从人物的言行举止等方面着手。“年轻稚气的圆脸”“这时这位同志叫我们快趴下，他自己就一下扑在那个东西上了。……”3.本题考查分析人物形象的能力。从新媳妇开始的羞涩及后来对待伤病员的态度可以看出新媳妇的善良、纯洁，深明大义。把自己家的被子贡献出来。4.本题考查对文章的分析理解能力。A项“这句话是作者对“新媳妇”的指责，并流露出对她的讨厌之情。”是错误的。大家都要抢着去烧锅，就是因为那些妇女又羞又怕，就是放不开手来，特别是那新媳妇刚过门三天，更是害羞，所以，作者在这里并没有职责厌恶新媳妇的意思。
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A．“大家都要抢着去烧锅，特别是那新媳妇”，这句话是作者对“新媳妇”的指责，并流露出对她的讨厌之情。
B．“只见新媳妇端着水站在床前，短促地‘啊’了一声”，表明此时她发现伤员竟是那个小通讯员，非常惊讶；“新媳妇又短促地‘啊’了一声”，表明她被小通讯员勇敢的举动所感动，并为他的伤情而痛心。
C．作者写“新媳妇”这样一个鲜明的形象是想以“一个正处在爱情幸福之漩涡中的美神”来“反衬这个年轻、尚未涉足爱情的小战士”，从而谱写出一曲“没有爱情的爱情牧歌”。
D．文中的“百合花被”是全文的线索，“百合花”又象征了纯洁的感情。
”的答案、考点梳理，并查找与习题“阅读下文，完成小题。百合花茹志鹃包扎所的担架不够了，好几个重彩号不能及时送后方医院，耽搁下来。我不能解除他们任何痛苦，只得带着那些妇女，给他们拭脸洗手，能吃得的喂他们吃一点，带着背包的，就给他们换一件干净衣裳，有些还得解开他们的衣服，给他们拭洗身上的污泥血迹。做这种工作，我当然没什么，可那些妇女又羞又怕，就是放不开手来，大家都要抢着去烧锅，特别是那新媳妇。我跟她说了半天，她才红了脸，同意了。不过只答应做我的下手。前面的枪声，已响得稀落了。感觉上似乎天快亮了，其实还只是半夜。外边月亮很明，也比平日悬得高。前面又下来一个重伤员。屋里铺位都满了，我就把这位重伤员安排在屋檐下的那块门板上。担架员把伤员抬上门板，但还围在床边不肯走。一个上了年纪的担架员，大概把我当作医生了，一把抓住我的膀子说：“大夫，你可无论如何要想办法治好这位同志呀！你治好他，我……我们全体担架队员给你挂匾……”他说话的时候，我发现其他的几个担架员也都睁大了眼盯着我，似乎我点一点头，这伤员就立即会好了似的。我心想给他们解释一下，只见新媳妇端着水站在床前，短促地“啊”了一声。我急拨开他们上前一看，我看见了一张十分年轻稚气的圆脸，原来棕红的脸色，现已变得灰黄。他安详地合着眼，军装的肩头上，露着那个大洞，一片布还挂在那里。“这都是为了我们，……”那个担架员负罪地说道，“我们十多副担架挤在一个小巷子里，准备往前运动，这位同志走在我们后面，可谁知道狗日的反动派不知从哪个屋顶上撂下颗手榴弹来，手榴弹就在我们人缝里冒着烟乱转，这时这位同志叫我们快趴下，他自己就一下扑在那个东西上了。……”新媳妇又短促地“啊”了一声。我强忍着眼泪，给那些担架员说了些话，打发他们走了。我回转身看见新媳妇已轻轻移过一盏油灯，解开他的衣服，她刚才那种忸怩羞涩已经完全消失，只是庄严而虔诚地给他拭着身子，这位高大而又年轻的小通讯员无声地躺在那里。……我猛然醒悟地跳起身，磕磕绊绊地跑去找医生，等我和医生拿了针药赶来，新媳妇正侧着身子坐在他旁边。她低着头，正一针一针地在缝他衣肩上那个破洞。医生听了听通讯员的心脏，默默地站起身说：“不用打针了。”我过去一摸，果然手都冰冷了。新媳妇却像什么也没看见，什么也没听到，依然拿着针，细细地、密密地缝着那个破洞。我实在看不下去了，低声地说：“不要缝了。”她却对我异样地瞟了一眼，低下头，还是一针一针地缝。我想拉开她，我想推开这沉重的氛围，我想看见他坐起来，看见他羞涩的笑。但我无意中碰到了身边一个什么东西，伸手一摸，是他给我开的饭，两个干硬的馒头。……卫生员让人抬了一口棺材来，动手揭掉他身上的被子，要把他放进棺材去。新媳妇这时脸发白，劈手夺过被子，狠狠地瞪了他们一眼。自己动手把半条被子平展展地铺在棺材底，半条盖在他身上。卫生员为难地说：“被子……是借老百姓的。”“是我的——”她气汹汹地嚷了半句，就扭过脸去。在月光下，我看见她眼里晶莹发亮，我也看见那条枣红底色上洒满白色百合花的被子，这象征纯洁与感情的花，盖上了这位平常的、拖毛竹的青年人的脸。1.这是一篇有关战争的文章，作者在选材上有什么特点？请作简要分析。2.文中小通讯员是一个怎样的人？他是怎样死的？3.试分析文中“新媳妇”这一人物形象。4.对所选文段的理解不正确的一项是____
A．“大家都要抢着去烧锅，特别是那新媳妇”，这句话是作者对“新媳妇”的指责，并流露出对她的讨厌之情。
B．“只见新媳妇端着水站在床前，短促地‘啊’了一声”，表明此时她发现伤员竟是那个小通讯员，非常惊讶；“新媳妇又短促地‘啊’了一声”，表明她被小通讯员勇敢的举动所感动，并为他的伤情而痛心。
C．作者写“新媳妇”这样一个鲜明的形象是想以“一个正处在爱情幸福之漩涡中的美神”来“反衬这个年轻、尚未涉足爱情的小战士”，从而谱写出一曲“没有爱情的爱情牧歌”。
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员工发展与培训
如何做好新员工的融入工作？
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　　我所在的公司是一家历史比较悠久的制药企业，员工人数在800人左右。前两年被另外一家比较新进的制药企业控股收购。两家公司的企业文化、工作氛围差别都比较大。我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪~为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等等。
　　请问各位大神，应该如何做好新员工的融入工作呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 14 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
其实案例中我觉得所遇到的新员工融入问题是暗含了两个背景的，一是企业并购后带来的新企业新文化、新要求与老传统间的冲突融合，二是新招的员工与资历较老员工间的融入带教，而两个背景的交织就使得新老员工间变成了两个割裂的组织，冲突显得尤为突出。所以我觉得要解决好这种并购文化整合下的员工融入，先要以“礼”稳人、再用“兵”换人、最后建立起人才培养、发展的制度体系作为长期管理依据。&一、明确文化主流，尊重员工需求，以礼稳人被并购老员工现在最大的担心其实是我饭碗是否能保，我的明天是不是就会被这批新人所取代，这个时候去希望老员工全力培养其实是不现实的。而且老员工心态的不稳定，也不利于公司后续的业务并购整合，所以我们首先应该让老员工知道未来公司倡导什么、他们能够得到什么，只有让他们感受到未来需求是有保障的，才有可能调动他们的积极性。***|**...
其实案例中我觉得所遇到的新员工融入问题是暗含了两个背景的，一是企业并购后带来的新企业新文化、新要求与老传统间的冲突融合，二是新招的员工与资历较老员工间的融入带教，而两个背景的交织就使得新老员工间变成了两个割裂的组织，冲突显得尤为突出。
所以我觉得要解决好这种并购文化整合下的员工融入，先要以“礼”稳人、再用“兵”换人、最后建立起人才培养、发展的制度体系作为长期管理依据。
一、明确文化主流，尊重员工需求，以礼稳人
被并购老员工现在最大的担心其实是我饭碗是否能保，我的明天是不是就会被这批新人所取代，这个时候去希望老员工全力培养其实是不现实的。而且老员工心态的不稳定，也不利于公司后续的业务并购整合，所以我们首先应该让老员工知道未来公司倡导什么、他们能够得到什么，只有让他们感受到未来需求是有保障的，才有可能调动他们的积极性。
1、强化沟通，正向宣传主流文化价值观：
新企业带来新文化，这无可厚非，大家也都有心理准备，但最怕的是不清楚新文化具体什么含义。所以我觉得在强调培养新员工前，其实首先应该听听老员工的心声，让他们讲讲老企业中最看重的是什么，觉得最值得保留的传统是什么。然后，再顺着老员工沟通中有价值点、有正向作用的文化引伸下去，把新文化的内涵嫁接到一起，让大家不再害怕变化，而是认知到变化中越来有很多我们自己渴求的合理性隐含其中。
例如，以前我们在并购一个新企业时，先组织老员工一起，让他们说说原来企业中有什么好的，又有什么不好的。就有很多员工怀念以前企业的老板如何讲人情味，和大家同甘共苦；但是接着也会有人讲到不好的，也是企业内派系多，往上发展更多看关系不看实际业绩。那我们就会把大家反映的点与新的组织文化结合起来讲，给大家介绍新文化中的尊重人是什么含义，讲规范又是什么含义，正好吻合他们期望的需求，再后来他们至少就不排斥新文化的宣传了。
2、统一标准，给能干的人以发展机会：
其实不管新员工，还是老员工，大家最为看中的还是自己的付出是否能够得到认可与回报，所以在组织中建立起明确的发展通道及衡量标准，就能让所有员工看到发展的希望。这样也就避免了大家用新企业、旧企业，或是新员工、老员工去互相贴标签，因为现在评价人的标准都是一样的，就是唯业绩论，把所有人的目光都聚焦到对公司发展有实际意义的业绩经营上。
3、筛选骨干，授予导师称号给以尊重：
八百多位老员工中肯定有值得传承的经验，肯定有默默奉献值得鼓励的榜样，我们一定要通过导师筛选机制，把这些人员挑出来。通过有仪式感的师徒结对，把一部分老员工架起来，让他们感受到充分的尊重，从而通过他们的培养行动，在老员工群体中起到正向引导作用。同时，还可以对导师实施专项培养，让他们有学习提升的机会，可以评选优秀导师，让徒弟的成长与导师的发展相关联。总之，调动一部分老骨干的积极性，让这新老员工间逐渐融合在一起。
二、勤于练兵，PK中拉开差距，淘汰不合适人员
用礼给老员工以稳定，但是对于一个要转型进取的组织来说，稳中是为了求胜，所以建立PK机制是练兵必取之路。
1、建立新员工淘汰机制：可能有人看标题会以为是不是笔者打错了字，首先不是应该淘汰老员工吗？其实不然，我认为练兵首要练新兵。因为老员工的问题，冰冻三尺非一日之寒，而且老员工有的时候不可否认，当前无功劳，以往有苦劳。所以要打造一支高效队伍，必须从新员工抓起，通过对新员工提出高标准的要求，通过压力让新员工做出高价值的业绩，当新人确实表现出高贡献时，他们也就更容易被老员工接纳。
2、通过评价标准落地，实现能者上庸者下：当我们有了一套统一标准后，例如销售人员任职资格标准，无论新员工还是老员工都把业绩亮出来比，凭绩效拿钱，凭业绩上下，这样通过上下分层，实现正能量的强化。
三、围绕新员工发展特点，建立新员工培养的长期机制
通过多年实施新员工辅导调研来看，新员工在其成长的前半年60%以上的员工最为看中的是能力提升与工作发展机会，而从我们前期调研新员工压力源来看，他们的压力源主要会来自于工作职责布置不清和工作量大时间紧迫，而职责、发展不清的员工在导师无心或无时间带教方面往往也会选择是。所以围绕新员工的发展特点，建立起一个长期的培养发展机制，是确保新员工快速融入、批复成长的长效保障。
从员工发展阶段来看，新员工从入司到融入一般需要经历以下几个过程：
一般来说会区分：
刚入司的文化导入；
初期的基础技能训练；
中期的技能强化提升；
转正培养效能评估；
长期发展跟踪等：
我们可以围绕这些阶段来设计相应培养课程，如
入职系列培训
主要培训内容包括：公司概况、企业文化、基本规章制度、简要业务流程、新老员工交流等。
倡导企业文化，解释规章制度，帮助新人更快地了解和融入公司、更好地投入工作。
户外体验式培训。
培养团队精神，帮助新人明确努力方向，挖掘潜能，磨练员工意志，加强纪律性。
国际贸易实务
进出口贸易的理论知识和操作实务
加强国际贸易理论知识和基本操作技能的学习，为未来的业务工作打好基础。
自学职业化书籍
自学适合职场新人阅读的书籍。
树立正确的工作态度，明确积极的努力方向，做好从学生到职场新人的过渡。
基本办公技能
各类办公设备的使用，lotus notes等办公系统的使用。
正确使用办公设备和办公软件，具备基本工作技能。
进阶强化培训
前往仓库、研发中心、合作工厂等单位参观或实习，深入了解：货物包装、运输方式、研发中心基本状况、研发与业务的合作模式、相关工厂生产车间、质量管理等。
通过对业务上下游及合作单位的深入了解，促进对业务运行的系统理解。
业务流程培训
分专题培训业务流程有关财务、物流、风险的关键点，如ERP操作、单据制作、合同条款、授信业务、财务核算、收款结汇等。
在入职培训简要业务流程的基础上再次进行业务流程的强化培训，帮助新人更全面、更深入地掌握业务流程。
通过换位体验的方式，前往财务、物流、风险部门进行现场学习和实际操作。
在业务流程培训的基础上，通过操作和体验，加深对业务流程的了解。
& & 然后，对于不同阶段设计好不同部门应负的责任，包括上级、导师、新员工自己、人力资源等，使得整个培养体系能够在不断总结中予以完善更新。
具有专业化导向很好
感觉不是很实用，你的关键点在培训，好像不是很核心解决问题
多谢您的分享
是的，有礼有兵非常重要。
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收起全文小三角形
展开小三角形
&&&“融入”在字典上的解释是：融合；混入、混合。有形物质的彼此融合，或者一种物质融入了另一种物质。无物质形态的融合，如一个人或群组从思想上和形式上融入了另一个群组，成为一个更大的群组。在用于人的范畴是，更多的是指精神层级的融合和接纳。&&看到这个解释，我们认真分析一下，关键词有那么几个：“思想上”、“形式上”、“接纳”。那么接下来，我就从这三个关键词，结合我工作的经验，给这位HR支个招。&&细读案例我们可以看到，“我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪”问题咱们HR都看出来并且总结出来了，那到底是什么原因导致这个情况呢？咱们有没有做过细致的分析呢？建议，用私下...
& &&“融入”在字典上的解释是：融合；混入、混合。有形物质的彼此融合，或者一种物质融入了另一种物质。无物质形态的融合，如一个人或群组从思想上和形式上融入了另一个群组，成为一个更大的群组。在用于人的范畴是，更多的是指精神层级的融合和接纳。
& & 看到这个解释，我们认真分析一下，关键词有那么几个：“思想上”、“形式上”、“接纳”。那么接下来，我就从这三个关键词，结合我工作的经验，给这位HR支个招。
& & 细读案例我们可以看到，“我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪”问题咱们HR都看出来并且总结出来了，那到底是什么原因导致这个情况呢？咱们有没有做过细致的分析呢？建议，用私下个人访谈的方式，针对“对控股公司有抵触情绪”这一个可以调研的内容，做仔细的调研，拿到一手真实调研资料以后，回来用鱼骨图形式分析，不要那么笼统的，事实证明，越是追根究底找到细枝末节的问题关键，就越能快速的解决这些问题，做任何事情，都应该“以终为始”。这应该就解决了新老员工融合“思想上”的问题。
　这里给大家举一个例子。
& & 我们公司之前有一个班组，总出现生产细节达不到标准的情况，对倒班的班组都达到，而这个班组不能达到，所以老板开会时候对我们人力资源部提出了要求，说这个班组的员工执行力不强，要求我们开展关于执行力的培训。拿到任务以后，我没有盲目地去做执行力的培训，首先到班组里做了一圈调研。我知道，针对这些一线的生产员工，你拿着一个笔记本去调研是听不到什么实话的，所以我选的时候是吃饭的时候和下班以后。每天我去餐厅吃饭的时候会选择坐在这个姑且称为A班组的员工身边，看到谁就去谁旁边和他坐着一起吃饭，边吃边聊天，在这个时候的员工是没有防备心里的，我想要了解的事情全部都能听到实话。同时也安排我们部门的其他伙伴向我这样去做，要调研的题目提前给他们，培训好他们怎么和员工了解到真实情况，开展起来又快又顺利。我们把收集到的资料回到部门一做汇总就发现，其实他们生产细节每次不达标的原因，大部分是因为班组长没有传达到位。那这个时候我们应该非常清楚，我们应该去对班组长进行“如何开晨会”、“如何与员工沟通”这一类技能的培训，如果听到老板的指令就去对员工进行“执行力”的培训，那么就是头疼却医了脚，培训完了还得被骂，骂我们培训得不好，他们工作没起色。所以这里可以看到，准确的找准病灶，是最重要的，磨刀不误砍柴工，多花点时间在这个部分，总是没错的。
& &&在这个阶段里，对新招的“高潜力的年轻员工”，也应该在思想上。既然是定义的“高潜力”员工，那他们是不是技能有过人之处，这样的年轻人是不是会自视过高，缺乏社会经验的他们会不会都那些技能，观念都不如他们的老员工也存在看不起和排斥呢？这个环节，和“高潜力的年轻员工”做好沟通，让他们不仅高潜力，也学会高情商，也非常的重要。让他们了解，既然在历史悠久的公司工作的那么多年，那那些观念守旧的“老人”每个人身上也应该有闪光的地方，有值得尊敬和学习的地方。融入，融合，都是双方的，双方都需要改变。
& & 接着我们看看形式上，咱们HR能做些什么？
& “部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落”同样的，问题我们HR已经看出来并总结好了，这不就是形式上的表现么？那我们也要去了解，为什么部门领导无热情？为什么岗位伙伴不明确？至于大龄老员工冷落的问题，是思想上的，如果上一步做得好，应该已经不会存在这个现象了。
& & 领导无热情，如果解决了思想上的问题，那看看是不是他们领导力的储备已经不足以支撑他们领导那些观念先进的高潜力年轻员工了？他们是不是有自身的困难而碍于面子难以启齿，如果是这样，那我们就去给他们培训，给他们足够能领导部门、领导任何年轻新员工的能力。就这个部分，我想起我们公司有个科长，是动力科的科长，老国企过来的，负责管理公司的水电气煤的能量动力供给，因为经验丰富，各种设备也都会操作，我们挖过来的。但是他来了以后，就发现他们科的气氛非常不对，好几个技术工人都纷纷离职。跟他聊天，他就说他们不配合工作，走了也算了。后来有一天他爱人生病，我去探望的时候和他拉家常，说到工作上的事情时候，他也流露脆弱的一面，坦言他不知道怎么管理工厂里的那些年轻人，以前在那个国企，他科室的员工基本都是和他一起成长起来的，相处时间长，他的技术又比他们好，所以很有威信，人家都听他话，但是跳槽到我们公司以后，面对全新的那么年轻的员工，他确实不知道怎么管理他们，然而又是高薪挖过来的，也不好说，怕公司认为他没能力。后来，我送他去参加了《90后员工管理之道》、《与新生代共舞》之类的培训，回来后工作作风，工作激情都与之前截然不同，现在他带领的动力科，在公司是先进科室，部门员工稳定。他对公司也是非常感恩，认为有了公司的栽培，他才会有今天的成绩。所以，多点时间去关心下那些没有热情的领导吧，看看他们需要什么帮助。
& & 岗位伙伴不明确，是不是因为两家企业并购以后，咱们的组织架构不够明确，是不是因为我们的岗位说明书不够明确，新员工不知道怎么应该做什么？如果是这样，那就是HR部门的失职，当务之急就是去把这些弄清楚，我相信一个架构明确，职责明确的公司，员工不会找不到自己的伙伴。
& & 我想，这是一个复杂的工作，并不是嘴上说说或是三两天能解决的问题，可能需要我们的HRD牵头组织专门的项目组来解决这个问题，层层推进。这个过程中，深入的，不走形式走心的调研至关重要，团队性质的培训，以快乐为主的培训也要步步跟上。我相信做好了这些工作，老员工改变态度，新员工融入工作，是可期的。
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&&上一家单位，因资金链出现问题，一直在谈控股收购的事，员工连续被各种投资机构访谈，说不忐忑肯定是假的，有能力的早已一走了之，剩下的只能被动观望。&&第一次参加工作时，恰好赶上两个分局合并，于是出现了默契的平衡：一个部门，如果正职是A分局的，那么副职一定是B分局的；如果财务正职是A分局的，那么办公室正职一定是B分局的……在这样的环境下工作，总有种无间道的错觉，谁有心思搭理新人。&&控股收购，改变是必然的，否则投资肯定打水漂，难点在于怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同。这不仅牵扯到战略规划、组织架构、管理模式等层面的问题，更涉及对人性及员工思想波动的把控。&&控股收购后，两家公司在企业文化、工作氛围、人员结构等方面存在较大差异。老公司...
& & 上一家单位，因资金链出现问题，一直在谈控股收购的事，员工连续被各种投资机构访谈，说不忐忑肯定是假的，有能力的早已一走了之，剩下的只能被动观望。
& & 第一次参加工作时，恰好赶上两个分局合并，于是出现了默契的平衡：一个部门，如果正职是A分局的，那么副职一定是B分局的；如果财务正职是A分局的，那么办公室正职一定是B分局的……在这样的环境下工作，总有种无间道的错觉，谁有心思搭理新人。
& & 控股收购，改变是必然的，否则投资肯定打水漂，难点在于怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同。这不仅牵扯到战略规划、组织架构、管理模式等层面的问题，更涉及对人性及员工思想波动的把控。
& &控股收购后，两家公司在企业文化、工作氛围、人员结构等方面存在较大差异。老公司45岁以上的老员工占比较大、思维和观念固化、技能落后……这类员工基本不具备太强大的竞争力，新公司的任何政策，在他们眼里都有可能损害到自身利益，有抵触情绪难道不正常吗？
& &为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等问题。
& &控股收购后，首要问题是解决老员工的心态问题，需要维稳，而不是谈什么人才培养和发展！在未得到老员工认可之前，谈什么新员工融入？试想，如果老员工都惶惶不可终日，哪来的热情给新员工；何况，这些新员工是来帮助老员工还是取而代之？没解决好老员工的顾虑，一味的提要求，谈新员工融入，有何意义？
& &当然，缺乏淘汰机制是大多数公司的通病，即使老员工在某个岗位不胜任，也可以换一个岗位继续呆下去，还振振有词：我培养了你这么久，怎么也要收回学费吧。而那些发展良性的公司，几乎都是优胜劣汰，换血更是常规行动，一般以业绩为依据公开竞聘，而不是论资排辈。
& &让老员工真正接纳新企业，简单照搬新公司的企业文化和管理模式并非上策，反而容易造成老员工的不理解，甚至成为负担。要知道，被并购方最初往往感觉处于弱势，他们习惯对任何变化产生抵触，然后大范围的抱怨。
& &老员工与新企业有一个磨合、认同的过程。任何人接受新事物的能力，历来是按先来后到的原则处理的。因此，先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度，找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点。
& &一、宣传学习，融合贯通
& & 作为老企业的管理层，更看重企业合并后个人发展平台的延伸，而员工层面，更关心安置政策。
& & 这要求并购方积极参与被并购方的经营运作，深入基层了解员工的真实想法，不断宣传合并后的各种政策，反复讲解，使员工尽早的认知、认可企业未来的发展愿景。
& & 二、从福利入手，让员工直接受益
& & 很多控股收购公一直在提要求，员工发现工作量比以前大了很多，却没任何实质性好处，还会继续任劳任怨吗？
& & 有舍才有得，不妨从薪酬福利入手，如为全员购买了社保，缴纳公积金，发放生日福利、节日礼金等，这些措施很容易获得老员工的好感，谁会排斥这些实实在在的福利？
& & 三、找到文化熔点，让员工动起来
& & 收购与被收购企业的管理者只有达成共识，才能找到二者合作的方向。
& & 作为一家药企，各种行业要求不要太多，这时候推行6S，容易被接受，也容易取得立竿见影的成效。在6S推行过程中，必然会暴露出各种问题，我们可以有针对性的从制度、流程、培训等各个环节入手，看到公司越来越规范，发展越来越好，老员工谁会自暴自弃？在这个基础上，再推行企业文化，从“文化和人力资源”的角度建立长效机制，可谓水到渠成。
& &四、企业文化之后，是管理风格与行为的融合
& &一般控股收购，往往采取保留原有企业的多数管理层，并购方派部分核心部门管理人员入驻。管理风格，对于并购方外派管理人员的挑选显得格外重要。
& &随着双方工作的深入开展，两个管理层的风格一定也会出现越来越多的不适。这时外派管理人员的选择显得格外重要，否则很容易出现信任危机，在外派之前，并购方要多方面考察外派人员的品质、教育背景、领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式等等。
& & 企业文化作为载体，更多的反映在企业管理行为中。融合程度决定了企业并购行为的成败，企业管理者必须清醒的审视这股暗流对企业的冲击力。最后，再回到新员工的融合话题，答案已不言而喻。
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“大家好我是新人乾元，初次来三茅请多多指教”Hr：“这个是你上级三茅的打卡主任，你以后的工作安排就交给他了”主任：“嗯，小乾欢迎你加入三茅，接下来工作由我安排，具体什么事情和我说，等等我们在具体说一下工作安排。”小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~主任：“具体情况相信ｈｒ和你说过了，这本是公司制度的目录有１００页，那边是公司需要文件和操作手册也不多就１０本，几百万字你看一下背熟了。“我：“＠￥％＆＃×！）（＃￥）（％）＃（￥，额好吧～”———————————————郁闷分割线—————————————————十天后的中午１１:３０，主任找我谈话：“乾元啊，你来公司也有一段时间了，今天公司新人考核，下午１４点会议室集合。我：“...
“大家好我是新人乾元，初次来三茅请多多指教”
Hr：“这个是你上级三茅的打卡主任，你以后的工作安排就交给他了”
主任：“嗯，小乾欢迎你加入三茅，接下来工作由我安排，具体什么事情和我说，等等我们在具体说一下工作安排。”
小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~
主任：“具体情况相信ｈｒ和你说过了，这本是公司制度的目录有１００页，那边是公司需要文件和操作手册也不多就１０本，几百万字你看一下背熟了。“
我：“＠￥％＆＃×！）（＃￥）（％）＃（￥，额好吧～”
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十天后的中午１１:３０，主任找我谈话：“乾元啊，你来公司也有一段时间了，今天公司新人考核，下午１４点会议室集合。
我：“主任你没有和我说要考核啊、”
主任：“这要说么，再说了员工手册第两千五百页第两百五十行这着呢，明明是你没认真仔细的看，算了记得下午来考核，放心很简单的。”
结果考核非常惨淡～
ｈｒ：“你考核不合格，不符合公司用人标准，你可以走了”
我：“这个主任就是欺负我，什么都没有告诉我什么也没有教我，就让我考核，我来公司十天就让我背员工手册，我要死要活的看完半本就让我去扫地、擦玻璃、洗厕所。”
主任：“我是不是通知你来考核，我是不是给你员工手册让你看，让你扫地这些事情新人都是这样过来的，明明是你自己不用心，还怪我，不信ｈｒ你问他员工手册的内容是不是都知道。”
此处省略一万字，具体详情请看～《神雕侠侣》赵志敬教杨过全真教口诀片段……
心态分析一下，为什么主任作为领导不待见乾元：
１、主任作为老领导被曾经的无数新人伤过心，心里有阴影（在小房间中发生不可描述事宜）
２、 妒忌乾元的才华与长相，害怕被抢饭碗（害怕下级会造反或者其岗位因素）
３、两个人之间有私人恩怨，或者与ｈｒ之间有恩怨故意给ｈｒ找事。
４、根本不知道怎么样对待下级，没有相关经验或者公司没有相关流程或者内容（毕竟没有天生的领导）
５、一般以主任嫉妒乾元长的太帅为结论结束思考～这点非常重要～
而作为ｈｒ一般要思考，假设一个部门领导老是不待见新人怎么办的问题。曾经和某位美女芥末聊过这个问题，假设公司的新人被干掉那么吃亏的是谁？假设用人部门没有任何的理由劝退员工，但是培训都是人力完成的那么人力资源部门就是最吃亏的部门，毕竟这样难招聘的市场找几个合适的又不要钱的人不容易啊。
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回到正文，那么如何做。
首先，公司建立详细的新人入职流程，将那些新员工入职需要了解的内容领导或者老人需要传授和教导的信息写下来，制定成流程。还记得那个只会全真心法的杨过么？只给别人一本书的领导不是好领导，当然如果员工手册能阐述清楚的手册也是可遇不可求的，更多的还是让新人适应在这点上除了流程以外更多的还是要重视新员工的体验。这点最后说。
其次，设计好流程后，需要让各部门领导明白一个道理，人给你们招来了，需要自己珍惜，要是现在跑了你需要给我一个正当理由，或者其他相关损益。比如一个招聘周期内也许人员无法补足等。共同背锅和谐发展
然后，谈新人考核。什么要考核，在什么节点考核，怎么样的形式考核。这些要在一开始想清楚，在制定入职流程的时候确定好大体时间表，并且前面也做了相应的背锅，所以各部门需要参与制定新人考核的标准。而且方便人员的考核和鉴定标准，毕竟很多内容并不是一次面试就能明白，新人在入职后对于公司的适应程度和体现的能力也是大家所关心的。
所以用一个简单的办法，需要什么考核什么，设置一些考核，然后根据考核设立培训内容，或者领导要教授的内容。这就顺带解决了招聘问题。
之后谈心态问题。老员工会不会担心新人进来影响了他们的奶酪，这个问题要招聘前去思考，而招聘后更多的还是需要调整这样的团队状态，是竞争还是合作，是师徒制的传帮带，还是团队协作。这些也都是问题，不过这个案例不好分析也不能一句具体问题具体分析就结束。所以重点来了，乾元上一个想法。
最后，就谈谈这个想法。
想象一下，假设今天你新进入一个公司，一进门就有专人负责接待你，引导你进入工位，工位上有你专属的名字，并且工位旁还有一个新人专属的标识让所有人都知道有新人入职，公司的总经理会给你发来入职恭贺和公司的介绍，你的隔壁桌同事会介绍公司的办公环境和设备，并且一路上有很多不认识的人和你做自我介绍。到了中午你的直属领导会带你一对一的做一个入职午餐，和你介绍公司的周边环境等等。这样的体验会不会感觉很棒。当然这些都是可以设计出来的，通过制度以及对于新员工的关怀。
而这些关怀是一个新人最初进入公司的印象，看似很平常，但却影响一个员工对于公司的印象，回想一下你的第一份工作、第一次旅行、或者很多第一次。是不是感觉印象特别深刻，所以我们对于关键印象的审核需要特别注意，因为在很长时间内也许都不会改变这种印象——这种现象有一个名词叫做仪式感，而仪式感恰恰是可以设计的，所以重视关键节点的体验，做几个让别人难忘的细节。哪怕新员工会离开，但是没关系因为这样的细节他们会对你念念不忘，所以必有回响。
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今日的话题挺不错，如何让新员工快速融入企业。众所周知，几乎每个人的职业生涯里面都有几次跳槽，必然有重新就业、入职的时刻。在这层逻辑关系中，不管你混迹职场10余年的“老司机”，还是刚毕业的小鲜肉，懂点职场的法则，方能适应新环境。那究竟如何在新东家受欢迎，不至于游走于职场？一起看下面的文字。切勿居高临下,新官上任三把火如今这个年代，在职场上不是拼干爹，不是拼你职务高低，而是靠你的业绩说话，构建自身的威信。曾经有位董事长给我忠告：职务是老板给你的一个称呼，今天可以给张三，明天可以给李四，只有威信是属于你自己，就像产品打上商标，品牌和品质就在那里，不会随意被改变。我见过一些空降高管，新官上任三把火，说要大干一场，彻头彻尾进行“改革”。召开大会小会、员工不行换掉、制度不合理修改，这不可以……...
今日的话题挺不错，如何让新员工快速融入企业。众所周知，几乎每个人的职业生涯里面都有几次跳槽，必然有重新就业、入职的时刻。在这层逻辑关系中，不管你混迹职场10余年的“老司机” ，还是刚毕业的小鲜肉，懂点职场的法则，方能适应新环境。
那究竟如何在新东家受欢迎，不至于游走于职场？一起看下面的文字。
切勿居高临下, 新官上任三把火
如今这个年代，在职场上不是拼干爹，不是拼你职务高低，而是靠你的业绩说话，构建自身的威信。曾经有位董事长给我忠告：职务是老板给你的一个称呼，今天可以给张三，明天可以给李四，只有威信是属于你自己，就像产品打上商标，品牌和品质就在那里，不会随意被改变。
我见过一些空降高管，新官上任三把火，说要大干一场，彻头彻尾进行“改革”。召开大会小会、员工不行换掉、制度不合理修改，这不可以…….看似风风火火的场景，其实犯下了禁忌。为什么？正因为你急于求成，上任几天，就要拿人开刀。自以为是齐天大圣法力强大，这些不明智的做法，往往得不到民心，结果自己却匆忙提前离场。
你没有了解公司内部的员工关系，比如一家发展了近10年的公司，企业文化肯定根深蒂固。自然员工关系也是错综复杂，你一来就这员工不行，制度不合理。那岂不是打公司现有高层的脸，明显说他们不会用人，不懂业务之意，这样的上级会得民心才怪。大家恨不得“吃你了”，必然就会想方设法让你离开，而不是让你生存。很多高管就这样，不知不觉被下属“炒鱿鱼”，而不是被老板炒。
所以，你首要就是梳理好人际关系，建立良好的信誉，夯实基础，才能建高楼大厦。
解决当下问题，切勿纸上谈兵
记得，我在上一家企业是这样做的。公司有2个问题要迫切解决，职工宿舍改善和员工入离职流程梳理。这工作任务说难也不难，说简单也不简单，关系全体员工的居住环境，搞不好，就会被员工说三道四，后勤管理不善。员工的入离职流程这事好办，毕竟在集团公司做过流程熟悉。
刚开始，我没嫌弃这些不怎么高大上事，而是选择踏踏实实地完成，最后经过1个多月的时间，把宿舍进行装修，同时编制了《员工住宿管理规范》，增加职工活动室，受到了员工的认可。至于入离职流程重新整理，完善制度确保企业用工的合法性，避免劳动纠纷。
现在，回想起来。我在新东家的第一年的确都是做一些看似小事，比如制度的梳理整合，以及一些职工的“民生工程”，开展丰富的职工文化活动。我并没有做企业人才发展规划、绩效管理等难度较大的工作。
所以，解决企业当下急需的事，做到让老板和员工满意，才是上策。你自以为的规划战略，不切实际，只不过是看起来高大上，其实并没卵用。
沉的住气，切勿头脑发热
有人说，情商高就是能管住自己的嘴，能把气憋回去，这是有道理的。我有个朋友，给我发微信说要换工作，后来了解缘由，我哭笑不得。他给上司背了几次黑窝，憋屈，不想干。
我分析给他听，首先这是好事，你给上司背黑锅，领导肯定会记得你好，别人想背还没的背，以后晋升加薪的机会也多。其次，你既然背了黑锅，领导又没让你离职，你何苦如此主动？人在职场飘，总会躺枪。干嘛，拿别人的错来惩罚自己。最后，你连这点气都受不了，以后谁敢提拔你。那个高管不是这样走来的，道理不用都说。
没错，这位朋友最终听取我的建议，现在被上司提拔为业务主管，还特意请我吃了顿饭。
谨慎建言献策，切勿抱怨牢骚
这里我先表个态，建议入职不久的新员工，少提合理化建议。因为你并不了解企业运营的具体情况，而是要先去实践，等你真正清晰公司的个个流程环节，再循序渐进地适度调整制度流程，切忌把某某集团的搬过来用，要记住接地气，做到无缝连接。不然，很有可能会被误会照本宣科，遭受辞退。
我当初明知道公司管理存在诸多问题，并没有直截了当着老板的面地去抱怨，而是静悄悄地去整理编制新标准《公司绩效管理考核办法》、《组建内部讲师团》等，等结果出来的时候告诉老板。这样体现主动积极的解决问题，而不是把问题常挂在嘴边，逢人就说。
后来，我的这种做事方式逐步得到老板认可（每个人根据自己企业特色办事）。于是，老板拉着我，整整花了半天时间，向我讲述了企业运营中存在的问题，希望能得到解决。
从原先的静悄悄的做事，值到老板的大力支持，这需要不断的取得业绩上的认可。
所以，建言需谨慎，只有天时地利人和，才是良药，否则就是苦药。
我曾经在网上看到一则新闻，关于华为新员工，提出一封“万言书”的合理化建议，被辞退了。又有一位华为新员工提出《千里奔华为》的信，命运截然不同，在此，特意在网上天涯论坛搜到了原文。（分享给读者篇幅有点长，耐心阅读，必有收获）
　某年，一个华为新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。任老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”又某年，另一个华为新员工，给任老板写了一封题为《千里奔华为》的信，指出了华为存在的问题和发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升成为部门副部长。又某年，指的是1997年，另一个华为新员工指的是中试的延俊华，97年年初来到华为，工号44XX，清华博士。
《千里奔华为》原文如下：
　　尊敬的任总：
　　您好！
　　我是中试传输部的普通员工，今年二月份进华为。随着时间的推移，我逐渐发现华为存在很多问题，有的问题已相当严惩我思忖：“这些问题老板知道吗？如果知道的话，怎能让一些简单的问题困扰企业的发展呢？”
　　写这封信之前，我犹豫再三：大家都在讲好话，我却讲一些不中听的话，是不是不合时宜？自古以来，讲真话往往要冒风险，我可不想戴上一顶“不能认同华为文化”的帽子！八月份江西开局的经历坚定了我写这封信的决心，我认为问题已经到了必须解决的程度，而这些问题往往涉及多个部门，只有您有可能解决。
　　当然，如果我讲的有不合适的地方，请您把我当作小学生给予批评指正。
　　中试传输部 延俊华
　　首先，我想谈谈为什么我要执着地投奔华为。
　　96年3月，我从清华大学自动化系博士毕业。当时IBM、Motorola等外国公司到清华招人，我们班有一大半选择了外资企业。我曾获得IBM一等奖学金，要说进IBM应当没什么问题，而我却选择了华为，我做出这一抉择是出于三点认识：
　　①中国要富强不能靠外国人，必须立足于民族产业。
　　②国营企业走进了死胡同，民营企业才是中国的发展方向。
　　③华为是民营企业中的姣姣者，占有天时、地利、人和的优势。
　　o天时：华为创建于中国的计划经济向市场经济过渡时期，机会较多。另一方面，华为的产品方向正确，通信产业既是国家的重点，又是少有的单纯型高科技产业。
　　o地利：地处深圳特区，邻接香港，经济环境自由、宽松，大陆还没有另一块地方可以和深圳相比。
　　o人和：华为有一个既有经济头脑，又有政治眼光的带头人，有一大批富有开拓精神的实干家。
　　正是基于以上三点认识，我把自己一生的前途寄托于华为。
　　就在我准备启程之际，我的母校焦作工学院的院长赶到了北京，他请我回焦作工学院工作。
　　他说：“你是我的学生，我对你很了解，我刚上任，希望你能帮我一把。”
　　我回答说：“焦作工学院环境条件太差，不能发挥我的特长。”
　　他说：“条件是差点儿，但我会尽量给你创造条件，这次就是来给你谈条件的，我带来了三个条件：
　　第一，没钱什么也干不成，所以，我给你准备了两万元安家费，五万元科研启动费。
　　第二，没权也不好办事，系主任、科研处长、院长助理三个位置任你选。
　　第三，安居才能乐业，我给你留了一套三室一厅的住房。咱俩的房子完全一样，唯一的差别是你的房不用交钱，我的要交钱。”
　　听了他的话，我感动地说：“袁老师，你是一个好官，可我不能给你干一辈子，你给的条件我一个也不要，我可以给你干一年，我准备让咱们学校也连通Internet”。
　　就这样，我又回到了母校，开始了连网工程。经过八个月的奋战，在十分困难的条件下，我一手连通了Internet，并且为学校申请到了4096个IP地址。
　　在96年Cernet年会上，我的连网方案受到了好评，兄弟院校纷纷来我校参观我们的校园网。这时，院长提出要给我重奖，我谢绝了。匆匆处理完善后工作，于腊月二十六，我飞向华为。临走的时候，妻子问：“难道你不能过了年再去吗？”我回答说：“我已经耽误了太多的时间，能早一分钟，我不愿晚一分钟。”就这样，我终于成为华为的一员，被分到中试传输部工作。
　　梦想与现实和大多数青年人一样，我也希望通过实干使自己的价值得到社会的承认。在国营单位，这个愿望很难实现：即使我为单位创造了一百万，很可能不如给领导送一万。但在华为，情况应该完全不同，我只要能为公司做贡献，就应该能够得到承认。基于对自己能力的自信，我对自己在华为的前途充满信心。
　　通过新员工培训，我对华为的情况有了个基本认识，庆幸自己做出了正确的选择。我一口气读完了华为文摘第一辑，被其中的文章深深地打动，激动地在扉页上写上了六个字：延俊华为华为。我正在做着华为梦。既然是梦，总有醒的时候。
　　我梦想中的华为应当是一个以总裁为核心，团结战斗的集体，应当远离尘世间无谓的内耗。
　　初到华为，很想尽快熟悉工作。我看到公司的某个流程不合理，影响新员工尽快投入正常工作，于是就向公司提了个合理化建议。很快，这个问题得到了有效的解决。如果是在日本企业，合理化建议被采纳会给以奖励，我也得到了某领导两个字的奖励金融。我怀着迷惑不解的心情去问一个朋友，他是一个老员工。
　　他说：“你刚到华为，有很多事情不了解，这件事你确实不该管。华为有很多不合理的事，大家都能看见，可为什么别人不说呢？因为第一件事都是跟人联系在一起的，你言者无心，有人会对号入座，结果必然得罪人，而且往往得罪领导。一个部门出了问题，领导多少总有责任，所以领导们不喜欢下属越级向上汇报问题。”说到这儿他突然问我：“你知道你的老板是谁吗？”我不解地问：“什么意思？”他说：“你的老板就是你们的部门经理，你可以不认识任正非，也可以不听他的话，但你必须和部门经理搞好关系，否则，你在华为就混不下去。我亲眼见过几个辞职的，不是因为能力差，而是因为他们不懂得隐藏锋芒，最终被挤走了。另外，你不要以为你是清华博士有什么了不起。清华毕业不是优势而是劣势，在华为，清华人很少，势单力薄，并且容易招人嫉妒；再者，华为也不稀罕博士，西乡仓库里还有几个博士呢。”听了他的话我虽然半信半疑，但多少有点失望。从此我给自己订下一条规矩：“少说话，多做事。”
　　我梦想中的华为应当是一个尊重科学，不需要说假话的地方。
　　四月份，我很快熟悉了公司新开发的SDH设备，对主控板及系统软件有了比较全面的了解，甚至要比大部分开发者更全面，因为他们要么开发软件，要么设计硬件，而我是软硬兼施。后来，我发现了一些问题，于是就按流程给中研部写了几张“问题反馈单”。直到有一一天，有人对我说“大家都是打工的，何必那么认真”，我才意识到自己的做法虽然符合流程但不利于团结，我的一张反馈单，就会影响到人家的奖金。从此以后，我改变了做法，小问题忽略不计，大问题尽量私了。看来所谓做人难，其实也并不太难，只要把原则放到一边就行了。
　　我梦想中的华为是一个平等竞争、任人唯贤的地方。
　　一批新员工到中试部参观的时候，一位来华为两年的老员工讲了一句耐人寻味的话：“这些新员工看起来个个踌躇满志，孰不知他们已经来晚了，他们之中再也不会有副总裁了。”确实，在华为，工资、官职和工号似乎有某种关系；似乎工龄也是一种资本，并且只限于在华为的工龄。无论你过去多么能干、多么辉煌，我们不承认，我们不相信。一切从零开始，先坐三年冷板凳再说。这样做似乎是出于功利的需要，但却导致人才的大量浪费。
　　我认为，老员工为企业做了贡献，占有更多的股份是应该的，新员工不会眼红；但是，工资应该是工作能力的体现。然而，那些知识水平、业务能力都很一般的老员工却往往比新来的硕士、博士工资高出许多。华为现在的做法似乎是要证明“博士不如硕士、硕士不如本科”。
　　华为有我的同学，也有我的学生。一个我教出来的，在校期间十分普通的本科生现在的工资差不多是我这个博士的两倍。是我的能力差吗？不是！华为虽然人才济济，但我自信在工业电气化、自动控制、计算机技术，甚至英语、数学等专业领域我都是一流的。原因只有一个，我来晚了。
　　表面上看，博士、硕士起薪要高一些，但考虑到我读几年书，就不再有任何优势可言了。难怪有人说：“早来华为一年，胜过苦读十年。”为什么会出现这种现象呢？因为缺少平等竞争机制。
　　所谓平等竞争，应该象体育比赛那样，大家站在同一个起跑线上。你可以是上届比赛的冠军，这届比赛也可以是种子选手，但仅此而已。决不能以上届的成绩代替这届比赛，更不能以比赛报名的早晚排名次。
　　前不久，在“中研—中试围棋擂台赛上”，我连胜中研四大高手，打遍中研无敌手。当别人祝贺我获得“最佳棋手”称号时，我却很难过：我这个从上小学到读博士一直是全班第一的高材生，现在却只能在这些雕虫小技上显显能耐！然而，这次比赛使我认识到，只有体育比赛是最公平的。曾几何时，在生协组织的棋牌活动中，我给一位末流棋手指了一手棋，对方却冷冷地说：“你懂什么！”如果不通过比赛，我无法证明我究竟懂什么。
　　在此我想代表新员工呼吁：“我们对老员工是尊重的，你们是公司的创业者，我们会向你们虚心地学习；但是，为了公司的发展和长远利益，请也给我们一块发挥能力的天地吧！”来到华为半年多，我有一个突出的印象“人才济济，效率很低。”一提这类问题，总有人习惯于把它与公司发展太快联系起来，似乎公司发展太快成了一切问题存在的理由，似乎一旦解决了这些问题，公司的发展速度就会降低，就象切除肿瘤有可能丢了患者的性命一样。下面几个实例也许可以反映公司的一个侧面。
一、插座大战
　　五月份，我们到西乡中试制造部调测设备，由于我们传输部的加入，使本来就比较紧张的调测大厅变得拥挤起来。
　　一天早上，我发现电源插座不翼而飞了，于是我去问梁国建经理。他说：“现在人多，电源插座紧张，你去看看那个组没人就拔下来先用。”我说：“这不是解决办法，这样拔来拔去大家谁也干不好。”于是，他让秘书给我找了一个插座。第二天，插座又被人拔走了，我再去找梁国建。他说：“找我有什么用，我又不会给你变出来一个。”我说：“为什么不多准备一些呢？一个插座才十几块钱，难道公司买不起吗？”他说：“原来领过不少，可能是被人偷走了。”我说：“那也不能因噎废食呀。”他说：“你先想办法解决，我要去开会了。”没办法，我只好去拔别人的插座，就这样，插座之战愈演愈烈，最后发展到连鼠标、键盘也常被人拿走。
　　一种资源一旦变得相对紧缺，就会有人屯积居奇，更加剧了资源的紧张。有一次，在约两平方米的范围内竟然连着五个插座，插座的利用率很低，插座都用胶带纸固定在地板上。我建议把插座合并一下，给我匀出一个，对方就是不肯。后来，我从废物堆中找到了一个坏插座，把它修好，也学着别人的样了用胶带纸绑在桌腿上，这样我才终于有了个可用的插座。
　　二、因小失大
　　一天，我让焊工帮我修一块板子。这块板子没什么大毛病，只是管脚碰歪了，用针头拨一下就行了。然而，焊工小组的针头不知被谁拿走了，于是她就用镊子拨。由于管脚太密，镊子不合适，一个不小心，把管脚搞断了，一块价值几百元的芯片就这样扔了。不得已只得换片子，而换片子的工具也不合适，加热面太小导致板子的铜铂损坏，这就意味着整个板子报废了。看着一块经过多道工序加工出来的板子就这样报废了，我对焊工生气地说：“你知道这块板子多少钱吗？三万五千元！一个农民干一辈子可能还掐不了这么多钱，你就这样把它报销了。”女孩委屈地说：“没有合适的工具，我有什么办法。”几天后，我又去修板子，那位焊工说：“你的板子我修不了。”现在修板子，我只好跑到单板工段去焊，每次来回要耽误半小时。欲善其事，先利其器。象这样因小失大的例子很多。公司现在最紧缺的往往是一些很小的东西，如常常找不到螺丝刀用。有一镒中研部某实验室里的十几块万用表竟然无一管用，因为都没有电池。这一方面是因为小东西容易丢，另一方面公司的申购程序也有问题。
　在一次讨论会上，我提出：“加班现象很普遍，效率却很低，公司应该注重效率的提高，而不是工作时间的处长，应该让员工多一些休息时间。”部门经理听了我的观点喝斥道：“你他妈懂不懂华为文化，老板给你发工资是让你来于的？”我想，这类人在学生时代一定是只知用功读书，而成绩又不怎么样的学生。要让他们指挥打仗，不知要增加多少伤亡：面对敌人的碉堡，不知道绕到旁边把它炸掉，只知道让士兵冲上去送死！
　　华为文化反思
　　在华为，喊得最响的一个词是什么？不是技术，不是人材，不是管理，甚至不是赚钱，而是文化。似乎文化可以代替一切，似乎只要学学华为文化就可以很快赶上AT&T。那么AT&T是不是也该学学华为文化呢？
　　一种思想、一种学说、一种理论，一旦走到了不容置疑的地步，一旦到了光荣、伟大、正确的程度，距离谬误就不远了。
　　中国有五千年的灿烂文化，然而文化并没有让中国富强，文化反而成了中国的包袱。
　　美国只有二百多年的历史，论文化给中国当孩子都不配，但他却是世界第一强国，似乎人家也不急于丰富自己的文化。
　　中国缺少什么？中国的企业最需要什么？美国依靠什么？美国的企业最擅长什么？不是技术，更不文化，而是管理。
　　其实，华为正是靠管理，靠“种庄稼、打粮食”直接实现了公司的利润，华为过去的管理模式具有中国特色，符合中国国情，是一种有效的管理模式。久而久之，这种管理模式被所有企业成员接受，并成为大家共同的认知系统和行为2方式，形成了共同的价值观，这就是华为的企业文化。
　　也就是说，企业文化是自然而然产生的，而不是某些人拍脑袋想出来的；是企业成员的共识，而不是灌输的结果。企业文化是过去成功经验的总结，它对将来的成功有借鉴作用，但不能保证将来一定成功。企业文化是以管理和经营为基础，成功的管理经验，成功的经营活动会被大家认同而成为企业文化。所以撇开企业的管理和经营空谈文化是毫无意义的。而过分夸张文化的作用则会走向“精神决定论”。
　　在企业发展的初期，靠企业成员共同的理念，靠企业首脑的人格魅力就可以把大家凝聚起来从事经营活动并取得成功，这时管理并不显得十分重要。随着企业的发展壮大，人员的增多超出了首脑的直接影响范围，经营的复杂化也非某个人所能左右，这时管理就显得急迫起来。
　　文化如同水泥，它可以把个体砖块粘连起来，建成一座平房，甚至三层小楼。但要建成高楼大厦则需要钢筋的加固，管理就是钢筋。
　　华为的二次创业是要建成高楼大厦。水泥的特性我们已经比较熟悉，而对钢筋还比较陌生，因此，华为的当务之急是加强管理。只有高效的管理，才能使企业财源滚滚，发展壮大，才能使文化发扬光大，生生不息。
　　要实现高效的管理，应当从如下几个方面入手：
　　1、学习外国的管理经验；
　　2、构建合理的管理结构；
　　3、任人唯贤；
　　4、警惕管理层蜕变为官场。
　　华为经过八年的发展已初具规模，为二次创业的成功奠定了基础。十五大精神必将深刻地改变中国的经济结构，市场竞争会越来越激烈。但愿华为能够抓住机遇，苦练内功，尽快跻身于国际大公司的行列。
　　樟树开局纪实
　　8月2日至8月28日，我在江西樟树市进行SBS155开局。这个局开得很不顺利，有客观原因，但主要是人为因素，我认为有必要总结反省一下。
　　与同去的有用服的覃立志和刘东风。一到樟树，我就对他们说：“我的老婆孩子正在深圳等我，她们千里迢迢来深圳看我，可正巧我要出差，上午我离开深圳，下午她们到达；我想请二位帮忙，争取用一周时间把这个局搞定。”
　　8月3日开始清点货物，发现缺少风扇盒、电源线、技术手册、面板螺钉等，却多发了6套底座，遂要求公司补发这些货物。后来补发的风扇盒又发错了地方，到我们手中已经是两周以后了。据悉这种发错货的现象在华为普遍存在。
　　在勘查了各站的分布情况后，我们觉得合同上的组网方案不可行，由于站点间距离太远，发货中的短光板不能满足要求。我们首先修改了组网方案，缩短了站点之间的最大距离，但仍不能满足要求，不得已只好要求公司另发长距离光板。发长光板的过程可谓一波三折：派人带来的光板不能用；四天后到江西出差的华为人偏又忘了我们的托付；无奈只好求助于邮局，似乎邮局也不作美，特快专递竟然发了一周。
　　星期日我们先把樟树站装好，星期一（8月4日）开始安装乡下的几个站。由于底座设计不合理，安装既麻烦、又不牢固，花了一天半时间才装了一个站。多亏局方通融，大部分站没让安装底座，节省了不少时间。到星期五（8月8日）六个站全部调通。
　　下一步的工作是测试和割接，这时局方提出原定由他们提供的2M电缆接头应由我公司提供，理由是交换机也是华为的产品。我们觉得言之有理，就向公司反映了这一情况，并由覃立志负责催货。到了8月13日，公司仍未发货，我急忙询问南昌办事处是怎么回事。办事处说这种情况需要对合同进行重新评审，尚未研究决定。我气愤地说：“你知道我们每天的房费是多少吗？为了二百多元的电缆头让我们等了五天，这科是失职。”办事处的黄小姐委屈地说：“您别对我发火呀，我又做不了主。”我说：“那告诉能做主的人，先发货，再慢慢研究！”黄小姐说：“这不合流程，没人肯承担责任。”我说：“出了事我负责，不就是二三百元嘛，从我工资里扣！”半小时后，我得到了答复，公司同意发货，但库中缺货。第二天我派人到南昌买到了电缆头，为了这270元的货物，耽误了六天时间。
　　8月15日，又到了周末，是全线割接的好时机，但测试结果存在误码。是暂不管误码先割接还是先消除误码再割接，我们三人之间存在意见分歧。我的意见是先割接，因为我们已经做了所能做的一切努力：检查线路、换板子，自环测试；既然测得的误码率不会影响通话质量，不妨先投入运行以后再图解决；在现场解决这类总是无异于到了考场才想起翻书。覃立志的意见是暂不割接，因为害怕承担责任。
　　这次开局我有一个发现，有些人头脑中总盘算着怎样少承担责任，那怕是很小的一件事情，明知道应该怎样做，一旦涉及责任二字，就会把问题上交；等到上司的指示下来，已经影响了工作。偏偏领导们就是喜欢这样的下属，据说可以让他们体验到使用权力的快感。相比之下，我这个人就常做些出力不讨好的事。例如，有一天下午单板工段为我们加工一批板子，任务很紧急。临上波峰焊，才发现有一种元件插不上。眼看就要下班，炉里的焊锡在沸腾，我顾不上开单办手续（这种手续常常需要几十分钟时间），马上跑到库房，找到合适的替代元件，对物料员说，我把工卡押在你这里，这些元件先拿去用，明天再补手续，物料员得知情况紧急就同意了。第二天补办手续的时候，审批人员要查库存物料，我说不用查了，物料我已用了。对方看了我半天，冷冷地说：“你知道这是什么性质的问题吗？”据说那位发料员也挨了批。难怪我的一位朋友常说我“会做事，不会做人”。
　　言归正传，我们向公司汇报了误码情况后，黄耀旭总经理指示：“误码必须消除，你们先等着，中研部马上派人去协助解决。”我们只好等待，四天后中研部的人终于到了。大家一起忙碌了两天，误码依旧。22日，黄总又指示：“不能再拖了，带误码割接。”24日，全线割接完毕。随后三天进行观察、测试、善后处理。到28日我终于回到了深圳。
　　樟树开局结束了，我的妻子、女儿也该回去了。当初我指望一星期返回，结果却拖了26天，其中白白等了十天时间，真正干活时间只有两周。在这两周中，我们的工作效率还是很高的。几乎每天都要跑一百多公里路，路很难走，头常碰车顶。没有休息日，不分上下班。常常是局方人员催我们吃饭，不等陪同人员吃完饭我们就又投入了工作。由于晚上回去很晚，往往洗不上澡（旅馆十点停水）。
　　这次开局，我是技术上的主角。六个站刚连上时，有四个站不通，是我一个站一个站地排除了故障；割接方案也是我制定的。特别是最后一站的割接，难度很大，需要三个站同时操作，而我们只用了20分钟就割接完毕。总的来说，虽然这次开局很不如意，但我是尽心尽力了。月终考评得了最低分我不在乎，遗憾的是我答应陪女儿去看大海却未能兑现。
华为董事长孙亚芳当时对此文的评价：
　　这份报告从不同的侧面反映了公司存在的问题，也反映了新员工从他们所处的角度对公司的了解，并提出善意的批评和建议。这是从新员工身上表现出来的主人翁意识，难能可贵。各层管理者都应鼓励敢于提意见的员工，我们要在公司范围内和各部门营造一个员工关心公司成长、提出合理化建议、参与管理的良好气氛，推进公司的管理进步。我们的管理干部，都是做业务出身，而且年轻，本来就缺乏管理知识和人生阅历，对人缺乏理解，管理方法简单甚至粗暴，这是我们干部身上普遍存在的问题，职位并不等于能力，作为一个管理干部，你在这个位置上就占有了公司资源，我们应该调动资源去创造效益，而不是满足于找感觉，或者为保住位置，怕担责任，除了有业务指导能力外，还要有较强的管理技能，要去倾听下属的心声，要用一颗平常的心去了解和指导下属，要充分发挥团队的整体作用。在华为二次创业的当前，可以说是到处充满了机会，任总说的呼唤英雄真实体现了公司对优秀人才的渴求，国外、国内市场的扩展，公司内部事业部制的发行和管理推进都需要大量既熟悉公司文化和业务运作，又有较强管理技能的优秀干部，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，公司已涌现出了许多新人担任上至公司副总裁的各层管理干部和业务带头人，时间并不代表什么，重要的是你的贡献和能力。
总之，职场上见多了谈高阔论者，稀缺的却是务实才干者。你欲想在职场上不翻船，懂点职场“潜规则”，才能游刃有余。
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如何做好新员工的融入工作？PK&两家公司说是控股收购，实际也许并不会派来很多人，特别是生产一线！所以往往都只是来一两个关键部位的领导来把关而已！而以前公司的员工的“做好老员工思想工作——不改唯等死：12345做好新员工培训——老员工，谁怕谁在企业里，新老员工该如何斗？当然不能是打架生事打麻烦！既然人来求财，当然得讲贡献！在做好新员工的基础的技能管理制度等培训后，我们无妨做一个新老员工的业务。既能避免双方之间的提妨，还能增加企业的比学赶帮超！、选出忠诚骨干，作为新员工组长。既能带兵，又能保证生产。、制定新员工个月的生产适应期熟悉期。要让他们能逐渐的成长为熟手！、让新员工与老员工的目标以折的设定！新手目标肯定不能比老手高对吧，如果老员工都不如新员工，那你还留在企业...
如何做好新员工的融入工作？
新老员工不交叉，PK活血再来加
很多时候，我们都会遇到这样的情况！在企业的前景不明的情况下，会让人心浮动！而想靠聘入新人来换替老人，往往是得不偿失！特别是象题主所在公司：
两家公司说是控股收购，实际也许并不会派来很多人，特别是生产一线！所以往往都只是来一两个关键部位的领导来把关而已！而以前公司的员工的“年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪”都会导致觉得是有人动了他的奶酪！，分了他的蛋糕！所以实际也很好理解他们的心理：那么，挤挤新员工，给你冷板凳，就是一个很自然的事情了！实际就是一个等死而已！
其实我觉得，这样情况下，主要的问题不在培训，不在新员工，只在老员工。要想新老员工都能从新融入企业，我想从以下两个方面去做：
做好老员工思想工作——不改唯等死：
告诉他们：既然公司已被先进的企业所收购，那么自然会有先进的设备，先进的管理经验带给企业。企业自然会好起来的！企业的碗里有了，员工才会有！而象现在的老员工那样，思维固化，不求上进，怎么会有自己的好过的一天！小胳膊，怎么能拗得过大腿！你不努力，公司照样转，考核一建立，自然会让你自动走！
1、宣传加强信心。努力宣传引进企业的先进的企业管理；并将公司的后续的发展规划，改进规划进行宣传落地。给老员工加强信心！
2、鼓励自我提升，提供职位供争抢。一般情况下，有企业进行收购重组织后，都会伴随着组织架构的调整。那么趁势打破原有职位架构（也可统一取消）改进一下车间或其他部门的职位顺序或架构！让他们自我提升，提供职位，让其自行竞聘上岗！能者上劣者下！
3、鼓励师徒结对子，给予相应奖励！一般来说，在企业还是不象以前的私下带徒弟，有可能会出现带会徒弟饿死师傅的情况！那么如何将师傅带徒弟做出的贡献，与工时的浪费进行一定的折价收入或奖励，才会是让人能甘心的带徒弟的措施。
4、做好普通的绩效考核，以考核促提升。在老员工的麻木等死的心态中，我们一是治病救人，二是割去肿瘤！所以针对有的耗子屎，我们还是得有相应的考核措施！以业绩为导向，颁布一个末尾淘汰制。今天不努力工作，那么明天你就努力找工作去吧！
5、做好老员工的识别与留人。企业之间的交接，老员工与新领导的不合拍，都是自然的！而有的老领导的离开也是必然的！那么，随着人的离开将带来的连锁反应，我们必须做好相应的准备！做好自我的人才盘点，做到那些是骨干，哪些是可去之人既要心里有数，还要沟通到底！摆明了说：对于好同志将有培训，机会等方面的倾斜。现在的社会只有锦上添花的，你落后，自甘堕落，自然会让你离去！
做好新员工培训——PK老员工，谁怕谁
有人就会有江湖！新的来了，老员工怕被他们抢了饭碗；新员工怕被老员工欺负！其实那又如何？毛主席说：与天斗，天地斗，与人斗，其乐无穷！
在企业里，新老员工该如何斗？当然不能是打架生事打麻烦！既然人来求财，当然得讲贡献！在做好新员工的基础的技能管理制度等培训后，我们无妨做一个新老员工的业务PK。既能避免双方之间的提妨，还能增加企业的比学赶帮超！
1、选出忠诚骨干，作为新员工组长。既能带兵，又能保证生产。
2、制定新员工3~6个月的生产适应期熟悉期。要让他们能逐渐的成长为熟手！
3、让新员工与老员工的目标以5~8折的设定！新手目标肯定不能比老手高对吧，如果老员工都不如新员工，那你还留在企业做什么，有脸么？
4、做出PK时间段的奖励制度！既然PK自然会有输赢，但输赢不重要，重要的是提升产品的质量，数量，销售的业绩！
5、只有PK才能出现黑马，才会让老员工甘愿的接收新员工，才不会出现觉得新员工会拖后腿的想法！
6、将机会与制度落实与老员工同步。只有同等相待，才会让人觉得服气！而服气，会让更甘心情愿的工作！
当然，做好新员工的工作，不能只是这样的PK就完了！以前我也曾分享如何做好导师制，关心教育引导新员工，让新员工有到企业如到家的感觉，是留住新员工的重要一点
当然如何留住新员工，各位老师分享有很多，但如何让新老人员融洽也是一个要注意的问题！
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每一个企业都会面临人员更替的情况，新老员工的更迭时时刻刻都在发生。新员工是企业发展的新鲜血液，也是企业不断获得突破的新动力。企业要想让新员工快速上手，将潜力和价值尽快发挥出来，就必须要因地制宜做好新员工的融入机制。新员工融入机制做不好，不单单会增加人员更迭的成本，还有可能会引发人才危机。我们这里有一家物流企业，一年四季都在招驾驶员，待遇什么的也还算合适，但是就是人员留不住。后来了解到是因为企业实行的多劳多得的制度，老员工为了保证自己的利益，对新员工特别排斥，甚至还形成了内部团伙。新员工入职之后，往往在一周左右就离开了，长一点的也不超过三个月。以至于相当长一段时间公司都招聘不到新的驾驶员，因为整个人才市场的驾驶员都亲身经历或者从别人口中了解到企业的情况，已经不愿意去那家公司工作了。现在虽然有所好转，但是坏的影响并不会立刻就能清除。这种新员工融入不利带来的负面影响，几乎让公司垮掉...
每一个企业都会面临人员更替的情况，新老员工的更迭时时刻刻都在发生。新员工是企业发展的新鲜血液，也是企业不断获得突破的新动力。企业要想让新员工快速上手，将潜力和价值尽快发挥出来，就必须要因地制宜做好新员工的融入机制。
新员工融入机制做不好，不单单会增加人员更迭的成本，还有可能会引发人才危机。我们这里有一家物流企业，一年四季都在招驾驶员，待遇什么的也还算合适，但是就是人员留不住。后来了解到是因为企业实行的多劳多得的制度，老员工为了保证自己的利益，对新员工特别排斥，甚至还形成了内部团伙。新员工入职之后，往往在一周左右就离开了，长一点的也不超过三个月。以至于相当长一段时间公司都招聘不到新的驾驶员，因为整个人才市场的驾驶员都亲身经历或者从别人口中了解到企业的情况，已经不愿意去那家公司工作了。现在虽然有所好转，但是坏的影响并不会立刻就能清除。这种新员工融入不利带来的负面影响，几乎让公司垮掉。
新员工融入机制，看似只是简单的问题， 但是带来的破坏力却是相当大的。所以，作为HR的我们，在新员工融入工作过程中，一定要搭建良好的环境和管理体系，规避融入不当造成的人才流失、工作经历浪费甚至是更为严重的人才荒。
一、搭建清晰流程，让新员工远离迷茫。
每一个跳槽的人或者刚进入新企业的人，大多会有重新开始的年头，不管之前的职业经历中是辉煌的，还是不那么尽如人意的，每一个新来的人都是有着在新环境中找到存在感，实现自身价值的意愿和期望的。对于这些的人来说，最大的考验就是不知道自己的定位，不知道自己该做什么，那种让人混都不知道怎么混的迷茫感。
所以，新员工融入第一要点，就是搭建清晰、明确的新员工入职和融入流程。从新员工入职手续办理到岗前培训到岗位试用、考核与转正，我们都应该针对新员工可能出现的困惑或者迷茫处，基于明确的规定和告知。让每一个新员工都像老员工一样，在他们遇到问题的时候都能清楚的知道该去找谁，该怎么办。
我们可以编订《新员工融入指南》，也可以在岗前培训阶段，将新员工的岗位职责、晋升通道、提薪途径、内部通讯录、奖惩制度、考勤（请假）流程、遇到问题时的寻求帮助的渠道等和员工日常息息相关的情况明确告知新员工。让他们在融入阶段知道自己该做什么，遇到问题怎么解决。而不是把他们随手扔进老员工的队伍中，让他们自己摸爬滚打。
二、打造企业文化，建立激励机制，让新老员工主动接受彼此。
有了清晰明确的新员工融入管理体系能让新员工不再迷茫，但是却不能规避新老员工之间的人际关系摩擦和部分老员工的排外欺生心理。所以，在明确一系列新员工融入流程之外，我们还需要打造适当的企业文化，在精神层面引导新老员工互相融合、互帮互助。
1、开展新员工融入活动，通过一系列的丰富的员工活动，形成主动接受新人的氛围。之前服务的一家公司，每当有新员工入职的时候，都会召开部门会议，不管新员工还是老员工，都会重新介绍一遍自己，姓名、岗位、职责、特长、爱好，不管新旧员工都会一丝不苟的完成。同时部经理也会准备一些小游戏，通过游戏来快速增加新老员工之间的沟通深度，消除陌生感。
2、设立师徒搭档或接引员角色。每当有新员工进入时，都会选择一位老员工充当新员工的接引员（如果是技术性岗位也可以设定为师徒角色）。由接引员负责新员工的解读者和带动者。并在企业文化中给予接引员较高的荣誉，也可以定期评选最佳接引员或者对接引员给予一定的物质奖励，如帮扶津贴、接引奖金等。
3、优化员工搭配，让新老员工成为最亲密的合作伙伴。在一些配合度较高的岗位，我们也可以采用新老员工搭配的方式，将新员工的业绩表现和老员工捆绑起来，并给予老员工在绩效考核中一定比例的激励分数。这样既能让老员工为了自己的业绩主动帮助新员工，也能通过绩效分数奖励的手段，降低老员工的排斥心理，甚至形成老员工争相帮助老员工的效果。
4、如果新老员工矛盾已经非常严重，比如本题目中出现的情况，就需要采用一些短期的、临时性的极端手段。将新员工的融入、业绩、流失等跟部门经理或者部门整体绩效挂钩，也可以在保障生产秩序不稳定的情况下，进行岗位轮换、同岗调动等办法，彻底打乱内部小团伙，让更多的老员工变成“新员工”，既能缓解新员工的被针对情况，也能从一定程度上刺激老员工，打破他们安逸的工作状态，筛选出一批重新焕发事业激情的老员工。
刚刚有子公司的HR经理来寻求帮助，突然有一点感想：任何员工的问题，最终都是管理的问题。我们需要从文化上、制度上去分析和发现问题，也终将在文化和制度上去解决问题。很多时候员工出现的特别是共性的问题，一般通过精神上和物质上的引导，都可以很快的改变。面对出现的问题，不能一味的质问和抱怨。如果没有制度的支持，任何质问都不会有效果。挖好了渠，还担心水往哪流吗？
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招人这活很苦逼吧，不过入职后要它留得下更苦逼！“”HR我们怪用人部门不重视人才，可老板怪人力资源部作为人的统筹部门不作为呢。怎么办？经验表明，把握几个流失人才的关键时间点，实施恰当的管理干预，能够起到较好的作用。关键时间点在第一个月结束时，入职者从陌生到熟悉，从对企业未知到有了基本了解，通常决定他是否能留下来，主要是入职者。这一个月内也有三个让入职者快速适应的关键时间点要特别重视：在入职者进入企业的第一天里，企业无论安排什么，都应该通常入职者新进入的第一天在行为上会比较谨慎，心理也趋于敏感，甚至还多少夹杂点莫名的期待。企业最不应该做的是对新入职者不管不问，以为这样给他自由能让他放松，实则反到可能让他彷徨不安地度过了一天。第一周：关心他自己的岗位目标是什么？是否与自己的职业目标相一致...
招人这活很苦逼吧，不过入职后要它留得下更苦逼！
这哪儿是“流水的兵”呢！对老板来说，流的都是投资、流的都是机会成本啊！对HR来说，流的都是汗和泪，留下一肚子委屈说向谁？问君有几多愁！恰似一江春水向东流。
当前各行各业都存在招人难、留住人更难的问题。企业耗费在一次成功招聘上的资源已不小了，但是新人入职后，仍然可能在短期内面临大量的离职，这对企业的资源则是更大的损耗。
我们怪用人部门不重视人才，可老板怪人力资源部作为“人”的统筹部门不作为呢。
经验表明，把握几个流失人才的关键时间点，实施恰当的管理干预，能够起到较好的作用。
大量的实践研究证明，新员工成功入职后，有三个“存活”的关键时间点：第一个月、第三个月和第六个月。
第一个月：团队适应期
在第一个月结束时，入职者从陌生到熟悉，从对企业未知到有了基本了解，通常决定他是否能留下来