为什么O2O转型之后传统零售更加迷茫了？_联商网
为什么O2O转型之后 传统零售更加迷茫了？
如果你的企业已经完成了O2O的搭建，积累了一定的流量和粉丝，也开启了线上线下的联动，那么你是否发现，当O2O转型后，你仍然找不到方向?
O2O是传统零售商的未来，但对它本身来说，却是一个新业态的初生，这个业态的出路在哪里，多数企业还无暇顾及。
有一些走得比较快的企业给出了例子。比如想玩独立B2C的，比如紧抱阿里大腿的银泰，再比如想做平台的万达。
这几家企业在传统零售业中，已然一派O2O领军之姿。引得不少企业纷纷效仿钻研。不过冷静下来看看这几家企业的O2O之路，却走得非常痛苦。
1.模式之痛
三个企业所给出来的解决方案，实际上都并不是自我选择的结果，更像是无奈为之。
做电商需要流量，只为自己服务的传统企业电商，不可能花那么多真金白银去发展平台，尤其是在淘宝、的挤压下，这种抗衡是不能成立的。所以企业一般会选择自营电商，但传统零售企业存在天然的瓶颈，像常年靠收租度日的百货企业从基因上来说做自营是勉为其难，没有自己的采购队伍，要做自营只能从零开始建立采购体系、物流体系。
以目前所实现的O2O进程来看，三家企业的不论哪种模式，解决的都是技术层面问题，都是在围绕“功能开发”做文章，并没有解决商业模式的问题。再往深看，三家企业所面临的问题其实只有一个，那就是“中心化”运营。
我们讲O2O的核心是去中心化，而各种技术、模式都是为了这个目的而服务，但一旦进入运营阶段，传统零售企业却难以转变思维，不肯放手，中央经营的思维根深蒂固。表象与内核的不匹配导致了企业电商的落寞。王府井电商自上线以来一直亏损，银泰抱阿里大腿后，自身的电商平台处于尴尬之地。而万达也对外表示O2O电商进程还不方便对外透露，只能“再等等”。
2.技术之痛
而落到实操层面，如果选择自营电商，那么企业就会陷入这样的一个两难境地：为了提高自身的掌控能力，很多企业考虑自己建设技术团队。但组建技术团队又哪有那么容易，做了十几年技术开发的我答答信息科技董事长吴树贤对这个问题感悟颇深，他说，人才就是个问题，技术开发人才的成本相当高，稍微有点能力的，月薪15K，一般都需要十几个人的技术团队，一旦核心团队被挖走，系统都有可能瘫痪。
何况，一个系统的维护费，每年至少百万，同时，为了保证客户体验，要让用户在五秒之内打开系统，就需要很大的性能足够好的服务器和足够的带宽，这又是一大笔费用，后期投入还会越来越高，但最终目标却仍然迷茫。
不夸张地说，就目前的情势看来，O2O之后，绝大多数的零售企业反而更迷茫了。
传统零售的O2O后路，到底该怎么走?
在说传统零售的思路之前，我需要先举个纯电商做综合商场的例子：
前段时间，调戏电商报道过上海德升在半年内招募30000名微分销的案例，引起不小的轰动，他们一开始只是销售自己品牌的产品，但是，随着分销队伍的壮大，分销商们觉得他们的商业模式挺好的，能不能把自己朋友的产品也在这个平台上销售，随着产品越来越多，现在已经有60多个品牌在德升的平台上销售。
懂行的人马上就会质疑，你原来只是一个B2C一样的商城，而且是做微分销，怎么能突然加入这么多品牌，这是综合商场模式啊，换句话说，你原来是，现在忽然做成小天猫了，商业模式都发生了质变。
还好，他们用的是我答答O2O店中店分销平台，这套系统可以完成从京东模式到天猫模式的升级，可以支撑你从B2C到微商到综合商场到O2O的所有模式的升级、切换。
IT系统与商业模式之间的悖论，在这里不存在了，你可以选择自己需要的商业模式，而不用再担心万一这条路走不通怎么办，这种万能IT系统的好处有哪些呢?
1.打通分销模式，布局O2O要有3-5年的发展规划
前面说过，企业电商一般只解决了现阶段的需求，未来的发展却鲜有人顾及。这其中，涉及到的是企业随着规模的扩大，进而产生的经销商、分销商管理，粉丝数据管理，以及一系列需求。这就要求支撑企业运营的后台系统拥有灵活的拓展能力。
仍以德升与我答答的合作为例。
首先，德升现在的后台系统更加灵活。与一般的后台系统不同，这个系统可以方便地嫁接在企业的各类型原有的系统之上，并为其单独开发接口，进行定制化运营。企业在转换的过程中完全不需要推翻及重新适应原来的系统，德升从一个品牌迅速升级为一个电商平台，从移动分销发展到综合商场，其系统可以无缝升级，下一步，再做O2O也是一样，把门店功能加进去就行了，不需要技术开发，无缝过度，无论是资金成本还是机会成本，都是极大的节约。
其次，德升现在的商业模式是有发展空间的。我答答支持无限分销商模式，在企业的统一后台下，令所有门店、甚至所有销售人员，都可以单独开设一个线上店面。更为独特的是，这样的小店面，也是定制化的，每个人的店面都是属于自己的，可以独立安排促销、活动、折扣等，这么一来，所有的店面发展的粉丝都是属于店面自身的，不会被企业“抢走”，也就持续了分销商推进电商发展的积极性。
2.打造异业联盟才是O2O未来的正确玩法
据我答答董事长吴树贤介绍，从我答答合作的众多案例中，已经拥有了一套值得探究的模式。那就是高、低频品类结合，区域、全国联动，打造异业联盟，实现互联互通。
以为例。特步目前已经采用我答答O2O店中店分销平台布局O2O，并收到很好的效果，积累了大量粉丝。像特步这样拥有大量门店的传统企业，本身在发展异业联盟上就拥有很大优势。
从品类上，鞋服品类其实属于低频消费品，消费者可能半年才需要到店消费一次，这就限制了企业的发展。而通过系统，特步可实现快速接入其他品牌、品类，除了鞋服，还可以发展等其他品类。相比鞋服，配件等就属于高频消费品，高、低频品类结合，这才充分发挥粉丝和渠道商的作用。
而从区域上，每一家门店都可以和附近的其他关联商家进行联动，比如说在特步购物后，就可以得到的消费券(举例而已)。而方便之处在于，我答答系统可以无缝接入两个企业原有的后台系统中，这也就增加了企业间联合的积极性。而这样的区域不仅是地方性的，也可以拓展到全国范围，这个系统可以支持无限门店的结算管理。
所以，我答答O2O店中店分销平台，无论企业大小，无论零售商、品牌商、经销商都可以做，既可以布局线上，又可以布局线下，还可以异业联盟，之所以能够贯通，其实是把商业模式研究透彻了。
3.除了技术和模式，企业的思想转变更重要
不过，技术和模式和革新，根基却仍被企业的管理思维左右。吴树贤就发现，许多企业在O2O转型中，一边说着要互通、要去中心化，做着做着，却又中心化了。在他看来，这种只改变做法却不改变思想的改造是注定要失败的。
以王府井、银泰这样的传统零售商场为例，他们都在摸索自己的电商化模式，并提出O2O的构建方式。但是王府井在实践的过程中，对入驻商家的管理仍有问题。比如说，电商的粉丝统一导流到商场后，如何能维持商家们的积极性。反过来，我答答系统看起来利益都会返到门店上，那商场方面又怎么能“愿意”呢?
这就要提到一个思维转变的问题。无论对于商场还是企业来说，虽然自我的营收最为重要，但是经销商、分销商的利益其实更加重要，想要扩张，靠的就是这些分散的力量。在O2O玩法中，企业其实更多地应该扮演一个“服务者”的角色，为经销商、分销商做好后端支持，这样才是真正的去“中心化”，也才使企业不致在O2O的进程中越走越窄，被自己逼死在路上。
（调戏电商 冯华魁）
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联商网版权所有 &盘点9个传统企业转型的案例
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盘点9个传统企业转型的案例
互联网对传统产业的渗透越来越彻底，促成传统企业面临一个两难的境地：坚持传统盈利难，转型更难。周易曰：“易穷则变，变则通，通则久。”在互联网时代，所有行业都不能置身事外，唯有转型，才能继续发展。而转型就意味着必须要舍弃一些原有的线下渠道，去推动线上的发展。谁先转型互联网成功，谁就能有一席立足之地。&在传统企业前加上一个“互联网+”会出现怎样的化学反应呢？以下是10个传统企业转型的案例：一、万达集团：从传统地产行业转型为服务业为主的企业&万达集团作为传统企业里的龙头，之所以发展的那么迅速，就在于万达的四次转型都踏准了节奏。第一次是跨区域发展，从大连做到全国；第二次是从住宅房地产转向商业地产；第三次转型是向文化旅游转型，而这个转型是个进行时。而第四次转型范围更广、力度更大，是代表万达未来发展方向的全新转型升级。这次转型主要内容是转向服务业为主的企业，包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。万达将加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。&万达的每一次转型带来的都是更高的成就，现如今，万达集团名下产业已经遍布中国，万达网络科技集团也在上海已宣布成立。未来，基于互联网技术的应用场景将会拓展至购物中心、商户、酒店、电影院，为购物中心等实体商业提供线上线下一体化发展的解决方案。二、娃哈哈：从传统生产食品饮料零售企业转型升级成为OAO模式的集团企业&不少90后，都在小时候喝过娃哈哈的AD钙奶，甚至现在偶尔还会来一排。娃哈哈企业是一个通过“卖水”而建造起来的多元化经营的企业帝国。&娃哈哈先后研发了码垛机器人、放吸管机器人、铅酸电池装配机器人、炸药包装机器人等。没人会想到一个食品饮料行业也玩起了工业4.0。&从生产食品饮料到进军童装行业，再想商业地产进发，娃哈哈正在走入一个OAO模式的创新和未来。OAO就是线上线下的融合。娃哈哈利用互联网，把从下订单一直到生产调度，成本控制，包括追溯都集合到互联网上。再通过瓶身，获取客户、形成数据，把线下流量引导到线上，再反哺到线上和线下。娃哈哈从饮食行业向制造工业进发，属于横向一体化战略，这样极大提高了工作效率；线上线下的一体化，是从客户角度的出发来对产品进行改造，更好地适应了市场需求。三、苏宁：从传统电器零售企业转型为互联网的零售企业&从前的苏宁是一个传统电器实体企业，而现在提起苏宁，大部分首先想到的是“苏宁易购”。现在的苏宁已经实现了电商化，变成了互联网的零售企业。&张近东用八个字来概括互联网新苏宁“一体、两翼、三云、四端”。&一体，是坚持苏宁的本体，即零售本质。两翼，是O2O性质，打造线上线下两个开放平台。三云，是围绕着一体（零售本质）将零售企业的“商品、信息和资金”&这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。四端，是围绕着线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端和电视端。&苏宁的成功转型带动的是苏宁五大产业全面领跑，线上销售增速连超对手，O2O融合最为彻底、全品类爆发，手机、超市等增速领跑行业、品牌商户快速成长，线下农村电商千店连开。四、蒙牛：从传统乳业制品企业转型为O2O ”互联网+“的奶制品企业&蒙牛的“互联网+”转型升级是通过跨界战略路线实现。在毒奶粉事件后，为保证产品的品质，蒙牛在质量与技术方面直接引进国际合作伙伴，整合和运用全球先进的技术，研发和管理经验。而蒙牛的营销手段也非常具有互联网思维，跨界与百度合作，通过二维码追溯牛奶产地“精选牧场”，让客户清晰地了解到蒙牛的生产技术和管理体系。与滴滴战略合作，从线上扩展到线下，如送蒙牛红包，滴滴专车用户上车后有机会享受蒙牛牛奶。蒙牛更是与自行车品牌捷安特、NBA、上海迪士尼度假区等签订了品牌、渠道、资源等多方面的战略合作协议。蒙牛的转型带来的是更多跨界的合作，互联网思维下的营销使得蒙牛战略合作深入到品牌、渠道、资源甚至供应等方面，这是对蒙牛来说最好的转型方式。五、海尔：从传统家电企业转型为一个制造创客和企业家的平台2014年是海尔全面向互联网时代转型的一年，推出了空气盒子、空气魔方、智能烤箱等智能终端设备，可谓硕果累累。这仅仅只是一部分。在“互联网+”，“工业4.0”的时代，海尔基于互联网企业和客户关系逆转，提出“人人创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，意欲打造一个”平台型组织“。“目前，海尔已变成的200多个小微企业里，人人都是CEO，３年至５年内就可能出现几个与海尔同样当量的企业。”海尔集团轮值总裁周云杰说。&海尔互联网转型4年，海尔已经孵化了1160多个小微创业项目，100个小微企业年收入过亿元，24个小微企业成功引入风投，14个小微企业估值过亿。过去的海尔是一个制造家电的企业，未来的海尔将是一个制造创客和企业家的企业。六、TCL：从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心同样是传统家电制造企业，TCL在企业转型的路上也是紧紧跟着时代的脚步。现在的TCL不再仅仅是单纯的家电制造企业，而是一家涵盖多媒体电子、智能硬件、互联网应用、销售及物流服务等业务的新兴企业。业务的拓展带来的必然是经营战略，品牌定位的调整。在新媒体时代，单靠品牌自身的宣传不足以吸引顾客，TCL立足于自身品牌基调，与乐视、滴滴、万达等公司合作，跨界整合资源进行营销。TCL在品牌重塑中以”感动“连接产品的创意与消费真的生活，推出了”用创意感动生活“三部曲。&TCL的转型在智能电视的服务收入上有了突破，但是移动服务能力差距还比较大，相信这将会是TCL的下一个突破口。七、庞大集团：从汽车销售服务为主业转型为提供汽车互联网服务为主业庞大集团是以汽车销售服务为主业的大型汽车营销企业，其董事长庞庆华在一次演讲中提到，新环境下，汽车经销商只有创新才能寻求突破，立于不败之地。庞大集团在创新转型上做得即是拥抱互联网，建立汽车行业的互联网圈子。庞大集团创新做新能源汽车，通过互联网，成立了经销商里面第一家庞大汽车商城，各地区从策划到包装，线上加线下的宣传。庞大集团推出互助租车，无论你是在庞大集团买过车，还是上过保险都可以享受到这种服务，此外还有叮叮搭车，庞大的用户无论上下班都可以使用庞大的车，如果愿意还可以买车，上保险，改装等等。庞大集团的叮叮搭车打通了汽车行业的全产业链条，顺风车、网约车、维修保养、分时租赁、汽车电商，发展成为了一站式多元化的出行服务平台。八、诚品书店：从传统书店转型为综合型一站式体验书店在网络营销，电子图书冲击影响下，传统书店集体遇冷。要生存下去，就必须另辟蹊径。诚品书店也经历了从传统书店的经营模式到现在的体验式消费。它借鉴了快消行业的营销推广方式，客户引导、热点推荐、促销活动等。诚品书店不仅仅买书，还会有自己的图章、本子、笔，甚至是挂饰、充电器等小物件。这些东西只能在诚品书店才能买到，这增加了诚品书店的附加值、纪念性，促进顾客对诚品书店文化的理解和融入。诚品书店为读书人提供了一站式体验的服务，这里不仅仅是买书和看书的圣殿，同时还引入了符合读者品味的创意服务和餐饮服务，读书之余，品一杯咖啡，不失为惬意生活的一种。诚品书店从连亏15年到开46家门店，转型这个战略手段功不可没。凡有文化情结，追求时尚生活的人士来到台湾，必逛”诚品书店“。诚品书店俨然成为了台湾的一张”文化名片“。九、天虹商城:从传统商城转型为互联网实体店全渠道融合的商城电商对传统实体零售行业的影响无疑是最显著的。超商在电商的冲击下要如何站在脚？不少大型商场都走上了互联网之路。2010年天虹开始进入互联网，推出了“网上天虹”即天虹商城的PC电商平台，主营服装服饰、母婴用品、美容护理、家居床品、食品饮料、厨卫清洁和生活家电7大品类。来源：电子商务头条
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破局！O2O行业转型难、突破难？ 告诉你如何优雅的转型！
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（原标题：破局！O2O行业转型难、突破难？ 告诉你如何优雅的转型！）
导读 : 继续发展的三个核心关键词是：做平台、做入口、做流量。
从盛世到崩盘，O2O行业仅用了半年时间！
2015上半年资本市场对于O2O垂直行业持续，众多初创公司获得投资人蜂拥而至地融资，仅15年中国创业投资发生指数就有2791起，总投资金额达538.76亿美元,平均单笔投资金额达2302万美元。
本地生活服务O2O市场有望在2018年突破6000亿元。
然而，在接踵而来的O2O创业大潮背后，是全国市场昙花一现般的萎缩景致。
国家整体经济下行压力，加上上半年资本市场过多非理性投资，业内泡沫迅速破裂。
滴滴快的红包大战让整个O2O行业将烧钱，变成了行业习惯，诸多创业公司非理性补贴使得O2O市场严冬快速到来。
15年下半年泡沫骤然粉碎，众多投资人撤资，补贴红包越发越小，大批量垂直行业中止倒闭， 90%的创业者毁于这一片腥风血雨中，销声匿迹。而前不久，网上盛传一份O2O死亡名单统计，揭露了O2O近16个领域的倒闭现状，其中2015年有30%获投率的新成立公司，创业的背后一片&尸横遍野&&&名单大致涉及种类有美业、体闲、生活服务、家政、餐饮、社区等领域，而餐饮类O2O则是重灾区。
O2O垂直行业的由盛转衰，其原因究竟为何？
1、是什么样的劣势让O2O企业投入了巨额资金却没有在竞争中笑到最后？
僧多粥少，资金不够雄厚，并非企业倒下的全部原因。
深究起因我们会发现，几乎所有的创业者，将目标锁定在垂直行业，其优点是切入点小易入手，缺点却是同质化严重。只要广告红包一停，订单就会直线下降，对于初创企业而言投资一停，公司也就死了。
2、O2O行业该何去何从，未来发展成功模式在何方？
如何能在激烈的竞争中生存下来？看看别人在做什么，或许有些帮助，我们特意选取了 e袋洗、河狸家、58同城三个产品，看看他们在做什么？
e袋洗诞生之初，通过99元廉价洗一袋衣服的模式快速抢占了洗衣O2O市场的龙头位置。其母公司于2013年11月 &自我革命&从一家传统线下连锁洗衣店转型成O2O互联网公司。推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。
2014年11月获得了来自经纬和G两千余万美元A轮投资； 2014年7月，获得2000万元融资，估值约2亿；2014年10月，获得经纬/SIG近2000W美元A轮融资。高额融资的同时，通过补贴烧钱快速抢占市场维持较高份额。
然而纯粹的洗衣O2O并没有成为e袋洗坚固的护城河，15年e袋洗毅然转型O2O平台，以入口的角色切入整个洗衣市场，将全国洗衣修衣纳入平台，成为洗衣行业的入口。作为入口开放服务平台后，e袋洗订单量已暴增到日10万量，接近洗衣市场的90%份额。从此走上更加高速的快车道。
河狸家，早期是针对女性市场为主的美甲类O2O项目，同样采用预约上门，艺师服务美甲的工作流程，横向挖掘女性群体的需求点，来节约巨大的线下店面成本。推广的过程中提供大量补贴，所以在白领女性圈内的口碑很好，日客单量7000单，甚至有传言说河狸家的美甲师单日订单达到过1.6万元。
转型前河狸家客户多为女性，美甲本身的属性造用户只有在需要时，才会想到这款软件，打开频率较低，用户粘性差。
然而河狸家在15年2月宣布C 轮5000 万美元融资后，毅然开始打造 &美业全平台&。创始人雕爷说先把盘子做大，从单一的服务领域，快速转型为一站式服务到家整合平台。
目前河狸家的日均客单量2万单，客单价150元，是上门美容行业的领头羊。估值更是高达3亿美元。
58到家，则是以家政为切入点，布局线下，现已把家务保洁服务发展到全国32个城市。
对于一个产品价值的最大判断，最好的方式就是看其是否是刚需。从下图部分家政O2O在互联网媒体的表现，看出58到家的媒体影响力位列第一。但做为家政服务，一周1-3次是相对普遍的需求量了；很难构成人们日常生活中的高频使用场景，并非刚需，客户忠诚度低、成本高，毛利小，只有通过流量才能广泛筛选定位有精准需求的用户群体。
当下，58到家已经在融资后扩大分类，往垂直与平台发展的分类信息网站发展，总订单量和商户量的增长超出预期，月度用户突破3亿，2014年的营收高达2.65亿美元之多，年复合增长率达189%！估值超过10亿美元。到 2015年10月完成3亿元美元A轮融资。仅2015第二季营收1.595亿美元，同比增长147.1%。
走上平台化扩张之路的O2O产品远不止以上三者，下面是一组O2O项目垂直转平台话的清单，在清单里我们可以清楚的看到，O2O平台化已经成为行业大趋势。
行业内领头代表，都在转型平台：O2O平台化扩张势不可挡。
e袋洗、河狸家、58同城平台化了，都是通过种类多样的生活服务，高频次走流量，转化消费。总结起来，取决于O2O继续发展的三个核心关键词自然出现：做平台、做入口、做流量。
平台化是良药，更是垂直O2O公司重大利好？
1. 平台之良，良在粘性
谁都知道平台粘性高，淘宝之所以为淘宝，最大的优点在于万能的购物平台。一个人，无法每天购买冰箱，每天购买空调，但买冰箱买空调买衣服买吃的加在一起，就构成了淘宝巨大的粘性。
而这，也是e袋洗、河狸家、58到家之流转型平台化的初衷。
2. 平台之利，利在流量
同理，对于垂直型O2O产品，平台的出现节省了大量推广成本，只要做好线下服务，到店服务，把精力集中，坐等平台提供流量，分工而治，对于中小型O2O产品无疑是一种利好。
平台为产品导流，产品做好线下上门服务，效率更高。
如此简单？缺点何在？
纵观以上三个O2O平台，我们依旧觉得不够完美，不完美之处在三点：不够大、不够快、不够新。
1. 不够大，在于行业覆盖太少。
分析中的三家平台，目前覆盖面依旧不够广，e袋洗覆盖洗衣修衣等7个行业，河狸家覆盖美业健身等11个行业，58到家覆盖家政保姆等7个行业，都并未覆盖全部服务行业，跨品类却不够，平台属性并未做到极致，虎斗蛇尾的平台化进度，无法真正覆盖消费者全部需求，进而影响产品粘性。
2. 不够快，在于线下覆盖太慢。
从官网上可以看到，E袋洗覆盖31个城市，河狸家覆盖9个城市，58到家覆盖32个城市；线下覆盖速度看似很快，但争分夺秒的互联网界，快人一步意味良多，全国地级城市333个，覆盖越多，市场份额则越大。
3. 不够新，在于产品模式老旧。
产品明码标价的同时，意味着服务流水化，然而我们都知道，服务千奇百怪，定制性极高，这也是三者无法快速扩大更多服务品类的根源，然而此种模式是否真的适合服务行业互联网化？我们认为不是！在笔者看来，个性化定制才是O2O未来的发展方向，C2B+O2O模式，将会成为行业内的真正标配。
看到这儿，或许您已或多或少知道O2O行业发展的未来到底在哪，让我们重新梳理一下，怎样的产品最符合我们的设想。
想独占鳌头？必须拥有以下四点优势
1. O2O平台化运作，成为流量入口
产品必须一开始就坚定不移的将自己定位为O2O平台，提供平台化服务，为商户、个人提供全套技术、营销、运营解决方案，帮助O2O链条上的每个玩家，快速获得流量。
2. 行业分类全，用户粘度大，服务行业全覆盖
必须是全品类覆盖，覆盖消费者服务需求的方方面面；同时各类垂直型O2O产品，都能够顺利对接平台，进入平台获得更多流量。平台和商户，平台和垂直O2O产品形成生态链，互助互利形成势能。
平台把能提供优质服务的垂直O2O产品纳入，形成O2O服务行业生态系统，成为生态系统规则的定制者，规范化的标准体验，会让整个生态系统进入良训循环，并帮助其他垂直性O2O产品更快成长。
３. 模式够新，C2B定制精准订单模式更符合消费者喜好
将个人特殊的定制需求，推送到精准的对应商户，进行信息需求传达，并通过精准报价反馈回消费者，用户可以通过自行对产品提出需求，而将需求完整的释放、并回收反馈、等待被执行新型的模式。如此去中心物联化的模式，不但能有效节约大量的搜索时间，减少用户审美疲劳，还能更好的解决服务商推广营销的成本问题。
４. 城市覆盖多，受众面大
城市覆盖数量多，消费者从众心理巨大，因此能够快速覆盖提供服务，市场份额抢占也更快。
能够符合该需求的产品业内还未看到非常成熟的案例，我们目前关注的一款名为O盟或许勉强符合这个要求，其模式结合O2O和C2B，用户在平台上出售闲置技能和时间，换取更多收入，B或C都能作为自由服务提供者。但就成熟度来说，我们认为其产品依旧需要打磨。
O2O市场的未来应当会呈现更智能化、更物联化、更加去中心化、更扁平化的特质。
平台型O2O产品不但要解决入口流量问题，还需要有&快、准、狠（利益）& 的数据分析能力，包容万象，才能为市场创造价值。而这样的要求，注定坎坷艰难。
我们认为O2O平台化之后会碰到的最大的问题是：上线运营后的快速发展与人才质量规模的匹配问题难以协调。简而言之，就是平台化运作，对精英人才的需求源源不断，产品的打磨，内部管理的协调运作，精英人才的留存，这些才是真正的试金石！
本文来源：i黑马
责任编辑：齐栋梁_NF2865
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