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库切《伊丽莎白·科斯特洛：八堂课》
库切《伊丽莎白·科斯特洛：八堂课》
库切《伊丽莎白·科斯特洛：八堂课》
简介：本文档为《库切《伊丽莎白·科斯特洛：八堂课》doc》，可适用于高等教育领域，主题内容包含第一课现实主义首要的问题是如何打开局面就是说如何使我们自己从现在的处境中摆脱出来而现在的问题是我们还没有找到一条通往遥远彼岸的道路。这是一个简单的造符等。
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资料评价：护士业务学习有甚么好的课题要内容新颖实用1点的急求谢谢老师。_百度知道
护士业务学习有甚么好的课题要内容新颖实用1点的急求谢谢老师。
我有更好的答案
目前最好的业务学习课题就是卫生部的“9不准，”再就是医疗法规指点下的基础护理工作技能。不在新颖，在于掌控大方向。
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最近要报课题，请老师帮忙看看报哪个成功率会高一点？谢谢
出生：没填 年　性别：女　占事：省级青年专项课题能否申报成功
排卦：元亨利贞网六爻在线排盘系统　　　http://www.china95.net
公历起卦时间：日18时32分　(在线摇卦)
农历：乙未年九月廿九日酉时
立冬：日03时25分
大雪：日20时01分
干支：乙未年　丁亥月　庚寅日　乙酉时　　（日空：午未）
神煞：驿马－申　桃花－卯　日禄－申　贵人－丑，未
　　 　　　　　　　离宫：火水未济 　　 　 　　离宫：山水蒙 　　　
六神　　伏神　　　本　 　　卦　　 　 　　　　变　 　　卦
腾蛇 　　　　　 兄弟己巳火 ▅▅▅▅▅ 应 　　 父母丙寅木 ▅▅▅▅▅ 　
勾陈 　　　　　 子孙己未土 ▅▅　▅▅ 　 　　 官鬼丙子水 ▅▅　▅▅ 　
朱雀 　　　　　 妻财己酉金 ▅▅▅▅▅ 　 ○→ 子孙丙戌土 ▅▅　▅▅ 世
青龙 官鬼己亥水 兄弟戊午火 ▅▅　▅▅ 世 　　 兄弟戊午火 ▅▅　▅▅ 　
玄武 　　　　　 子孙戊辰土 ▅▅▅▅▅ 　 　　 子孙戊辰土 ▅▅▅▅▅ 　
白虎 　　　　　 父母戊寅木 ▅▅　▅▅ 　 　　 父母戊寅木 ▅▅　▅▅ 应
出生：没填 年　性别：女　占事：国家级课题能否申报成功
排卦：元亨利贞网六爻在线排盘系统　　　http://www.china95.net
公历起卦时间：日18时35分　(在线摇卦)
农历：乙未年九月廿九日酉时
立冬：日03时25分
大雪：日20时01分
干支：乙未年　丁亥月　庚寅日　乙酉时　　（日空：午未）
神煞：驿马－申　桃花－卯　日禄－申　贵人－丑，未
　　 　　　　　　　坤宫：地雷复 (六合)　　 　　兑宫：雷泽归妹 (归魂)
六神　　伏神　　　本　 　　卦　　 　 　　　　变　 　　卦
腾蛇 　　　　　 子孙癸酉金 ▅▅　▅▅ 　 　　 兄弟庚戌土 ▅▅　▅▅ 应
勾陈 　　　　　 妻财癸亥水 ▅▅　▅▅ 　 　　 子孙庚申金 ▅▅　▅▅ 　
朱雀 　　　　　 兄弟癸丑土 ▅▅　▅▅ 应 ╳→ 父母庚午火 ▅▅▅▅▅ 　
青龙 　　　　　 兄弟庚辰土 ▅▅　▅▅ 　 　　 兄弟丁丑土 ▅▅　▅▅ 世
玄武 父母乙巳火 官鬼庚寅木 ▅▅　▅▅ 　 ╳→ 官鬼丁卯木 ▅▅▅▅▅ 　
白虎 　　　　　 妻财庚子水 ▅▅▅▅▅ 世 　　 父母丁巳火 ▅▅▅▅▅ 　
都是这几天报名，请老师帮忙看看哪个申报成功的可能性会大一些，谢谢！
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第二个能申报成功。
第一个没戏吗？两个同时申报有没有都成功的可能性呢？谢谢！
第二个能申报成功。
第一个没戏吗？两个同时申报有没有都成功的可能性呢？谢谢！
第二个能申报成功。
第二个国家级课题可能是今年新举办的，我问我单位科研处从来没听说过相关事宜，具体含金量多高我也不是很清楚。我申请课题主要评职称用，您看我如果申请上第二个课题的话对我评职称用处大吗？谢谢！
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你申报的这种课题你也没有说清楚。
老师，昨天的已经反馈了
今天手摇了一个，麻烦帮忙看一下吧
主要你的年命没有。
跟您申请下好友请通过。因为有些东西涉及隐私，短消息跟您详细回复，麻烦了！
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我都是手机上网，根本不会弄申请好友。
我的年命是乙丑，申报的省级课题是省教育厅规划课题青年专项，申报的国家级课题是国家关工委国家规划教科研课题。前面的省级课题先校内甄选出三人省里继续参评（本月22日截止申报），12月份给出审批结果。后面的课题我科研处从来没有涉及过，我是第一个申报的。我问了下课题联络人员一些具体事项，他告诉我这个课题7日内就能让我立项成功，所以我对这个课题的含金量抱有疑虑，不太清楚如果申报成功是否能对我评职称起到一定作用。
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年命乙丑，第一个卦就有你年命，在艮卦里，山水蒙，蒙者，启蒙教育也，艮为青年教育申报课题，你已经在山顶 ...
那您看我第一个能申请上吗？现在我不太明白第二个国家级课题含金量究竟多高，正常来讲应该国家级课题比省级课题高一档啊，我也晕了。。。
建议申报第二个。
第二个也能容易通过，你就报两项。
我倒也想报俩，但是我目前就准备了一个课题内容，报俩我估计够呛。
另外我要是报那个国家级的万一7日内立项成功我怕单位怕我省级的占名额把我拿下来。。。
建议申报第二个。
那您看第一个还有戏吗？这两个课题哪个含金量高一些呢？我现在犹豫是两个都报同一个课题内容还是分开报不一样的。主要我手头就准备了一个申报内容，唉。
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你的年命都在第一个卦里，所以你只能报第一个，但是第一个卦在离宫八卦，离宫在冬天处死地，这点对你不利。
现在虽然有两个项目，但我准备了一个申报的题目，如果我不再另作准备的话二者最多只能申请成功一个。如果我先申报国家级的，据联络人介绍可能7日之内就有立项成功的消息。如果这样，我省级课题可能因为单位名额有限直接把我拿下来，因为我不知道国家级那个含金量如何，所以我不清楚这么做究竟值不值得。
还有另外一种方法就是这两天我再拼命准备另外一个课题内容，原来准备的那个报省里的，新草草拟就的这个报国家。这种是惟一一种没准俩课题都能申请成功的可能性，但我亦有担心。一方面我怕我国家级的准备太过匆忙被刷，另一方面我怕精心准备的那个没有通过校内或者省里的审批，这样就得不偿失了。
我也不知道该怎么办了。。。
Powered by【做项目不得不这么干】摆脱项目的组织与人员管理的困境
组织高效快速地完成项目的重要性不言而喻，然而，国内企业管理水平低下导致的人力短缺与人才浪费现象却时常并存，亟待解决的。
2014年，美国的财务软件公司Intuit来国内来寻找合作分包商。经过多轮考察和筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家。商务谈判过程中，
Intuit谈判代表提出了一个问题：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”。面对这个问题，两家公司均无法提供可靠地数据！
实际情况是，国内公司普遍都没有这方面的可靠数据。有人说，将系统分析员一个月的薪水除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。问题是我们不得不面对一个残酷的现实——组织并不知道一个系统分析员一个月究竟干了多长时间系统分析员该干的工作；
在我们的项目中，常见情况是项目组成员既承担系统分析任务，又做系统设计工作，还可能直接进行编程、测试、安装等。这些“复合型”人员尽管大部分时间在编码，但他们的级别却常是“系统分析师”、“系统设计师”，拿的也常是相应级别的薪水。
更甚者，组织还常不知道员工们一个月究竟工作了多长时间！
另一个不容忽视的现实是，项目组成员被“铆”在项目中难以脱身的现象也时有发生——项目结束了，项目组成员常常被迫去处理那些因为文档缺乏或知识积累不足导致的遗留问题。
可见，我们在对有限的人力资源的使用上是很奢侈的。
一、厘清项目的组织与人员管理的乱象
1.高素质复合型人才是难以自拔的陷阱
和国内企业家论道，感慨最多的常是执行力问题，可见项目执行效率的重要性；为了提高执行项目的执行效率，老总们也常将“员工素质不够”挂在口头，寻找高素质复合型人才成为解决项目效率的捷径——高素质员工成为国内企业的紧俏品！
事实上，没有比这种提法和做法更具迷惑性的！过度依赖高素质复合型人才会使组织忽视积累属于组织的知识/技能，反过来又会使企业更加依赖高素质复合型人才。当企业没有属于自己的核心知识/技能时，“缺乏高素质复合型人才”也是我们最好也最没用的借口。
高素质复合型人才陷阱
高素质复合型人才具有广泛的市场需求，因此他们常常会“跳槽”或被其他企业挖走。而培育这些人需要较长时间，又加剧了这些人才的日益紧俏，反过来他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来（此所谓“教会了徒弟饿死师傅”——多么可怕的说法！），这也加大了形成企业的知识/技能的难度，将使企业更加依赖这些“人才”，从而使企业陷入恶性循环。该过程可以用图1表示，我将其称为高素质复合型人才陷阱。
2．“技术问题”成挡箭神器
尽管大量的统计结果表明，项目失败的原因大多来自组织、管理方面，单纯由于技术原因造成项目失败的比例很低（大约4%左右），但是在大量的项目实施过程中，技术问题却是大家最经常用以说明问题的理由（没有之一）。
“外行领导内行”备受国人批评，对项目来说这种情况却难以避免——没有人能把多个专业都变成内行，而项目又常是跨专业的复杂工作！事实上，无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、潜意识中不愿意接受的。项目出现问题时，“技术问题”成了技术人员一把最好的挡箭神器。
也有一部分管理人员确是某些问题的“外行”，造成其面对问题的底气不足，面对技术人员指出“技术问题”神器时，他们即使有所怀疑也难以分辨，不得不接受这个“事实”。此外，组织的高层管理者如果也是技术外行，面对下属所言的“技术问题”也就无可奈何。
图2“技术问题”挡箭神器
久而久之，“技术问题”就成了项目中常见的挡箭神器，其效力之大、使用面之广令人叹为观止！
3．经验主义愈来愈像“圣牛”
项目经理在项目中起着至关重要的作用，国内的项目经理一般都出自较好的技术背景，他们对自己的经验、能力较为自信。不幸的是，这些经验多半来自他们个人的体会、经历、悟性或直觉，更为不幸的是，他们可能只信任自己的经验，而对其他理论、方法等不屑一顾。
娃哈哈集团有限公司的董事长宗庆说：“我向来不相信那些市场调查公司，我的办法是自己到市场上转一转就可以拿定主意。”对很多成功（或准确地说到目前为止是成功）人士来说，很难让他们改变自己的工作方式、工作习惯。尤其当他们大权握时，更是如此。看看我们的许多企业，老板的名气往往比企业还要大，这些“神人”很难相信那些不如他们成功的人提出的理论和方法。
请不要过分迷信自己的一点点经验，经过科学总结得出的知识不同于朴素的个人经验，无论个人经验怎么成功，都无法代替被众人验证过的知识。只有将经验进行分享、总结形成体系才是有意义的。
国内经验主义盛行，然而在项目这个行当中如果过度相信经验，事实证明效果并不好。还有一个不容忽视又自相矛盾的问题是，我们“做的多而总结的少”。相关数据积累的不多，缺乏分析与总结以致于同一个错误反复发生。一方面强调经验之法力，另一方面又不做总结与提炼。这绝对有些滑稽！
人们都知道每天慢跑50分钟不仅有助于减肥，更有益于身体健康。但是，大多数人并不这么做，反而会花很多的金钱去买些减肥药物（所谓捷径）。一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢跑反而被遗忘了。同样，我们一次次对现行的项目管理办法失望，一次次承受管理失败造成的损失，一次次求助新管理办法，而忘记了我们早已知道的有效方法。
这就是人性？是不是在项目管理中我们不可回避的事实？尽管有效管理项目的答案很明显，实施起也不困难，但这确是现实！
4.“企业文化”是一只无底的框
当1970年代中后期，大量高品质、低能耗的日本产品涌进美国，日本人也开始在美设厂，买下美国的产业之时，美国的企业面对这个突然冒出的“后来居上者”，多少有点茫然，不知其何以取胜。美国管理学家开始对日本企业的研究，得出的结论是，日本企业文化是他们制胜的法宝。如果说，全面质量管理是“术”的话，那么企业文化就是“道”，是“灵魂”。日本企业的成功说明，管理方法、工具等“术”的层面的东西可以从外部学习、引进，但“道”的层面的“精神”的东西一定是组织内生的。
企业文化会在企业发展中起到重要作用，以至于当我们解决不了企业存在的问题时，常将其原因都归结于企业文化，特别是当遇到种种说不清的问题时。企业文化成了一个包治百病的良药，简直就是一个“没有底的框”——什么都可以装！改革开放30多年来后，我们从西方引进先进的管理理念和方法，这其中就包括从日本引进的“全面质量管理”和“企业文化”，令人困惑的是，同样根植于东亚文化、在日本甚为成功的东东在国内却屡屡碰壁！
企业文化是个“没有底的框”
时至今日，企业文化在中国各类企业都是一个被提及频率极高的词汇，但也是一个极端地被误解了的概念。
饲养员在一只笼子里养了5只猴子，笼子顶上挂了一串香蕉，香蕉周围设置了高压水龙头。猴子们争先恐后地跳起来抢香蕉，可是只要有猴子跳起来，高压水龙头就喷水。多次重复的猴子们吃尽了苦头，它们达成了共识——香蕉是可怕的祸源，绝对不能碰！
后来，饲养员从铁笼中放走一只猴子，放入一只新猴子。这只新猴子看到铁笼子上端有香蕉，就跳起来去取。它刚一跳，其它4只老猴子上去就将其摁住，甚至个别猴子将其暴揍了一顿。新猴子莫名其妙地挨了打，几次下来，明白了一个道理：不能跳起来取香蕉，只要跳就挨揍。饲养员又从笼中抓走一只老猴子，放入一只新猴子，暴揍的事情重演了一遍。
就这样，5只老猴子一只只被请走，5只新猴子一只只放进去，新猴子们除了每只猴子挨了顿揍、没有任何收获，甚至动手揍的猴子自己都不清楚为何要揍！
企业文化是在长期的过程中慢慢积累的，往往是不成文的习惯。它必须要有足够长时间的沉积过程和通过一些人的传承。
很多盛赞企业文化的人并不一定懂得什么是企业文化，想当然地定义出一种“企业文化”，或从企业发生若干成功或失败的故事后总结出所谓的企业文化，这种方式对企业来讲是有害的。很多人之所以将企业文化抬到前所未有的高度，是因为长期以来作为企业管理支柱的刚性制度常无法满足国人口中“特殊情况”，而企业文化刚性弱、适用面宽泛，给自己例外行为一个冠冕堂皇的理由——不得不说国人灵活运用的能力是老外们所无法企及的。事实是，在制度管理经常会存在例外的情况下，靠企业文化管理出现例外的情况则很少。
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的成功的通信科技公司，业务遍及世界各地，海外员工比例也在上升。2015年，我为其负责非洲业务、来自尼日利亚、摩洛哥、埃及等地的项目经理们上课；这些项目经理们负责的项目人员从几人、几十人到上万人，项目团队人来人往、经常在不同的项目之间变动工作，很多人甚至从来没有到过公司总部，这种团队建立企业文化简直是不可想象的，这在客观上要求在不依靠企业文化的情况下有效管理项目。
华为公司在项目管理领域的团队问题是普遍的，项目的组织、人员是动态的，这种流动性趋势越来越明显，且难以避免。
二、有效项目治理和知识管理是提高项目人员管理的保证
尽管商业环境的变化速度越来越快，但我们在很多方面却依然受到思维惯性的影响。
岗位指在组织架构中的某个职位，指在有效时间内给予员工的任务及责任，岗位一般是稳定的。角色指在项目中的身份和地位，规定在项目范围内项目成员的权利和义务，是组织对特定位置的人的行为期待，角色是多变的。对于项目导向型组织而言，临时性的项目团队是动态且易变的。因此，也许“角色”这个词比“岗位”更值得我们关注。
在项目失败的原因中，项目组织和人员的问题占到40%以上。对于项目导向型组织，人力资源是最重要的资源，实现人力资源的有效管理不仅是重要的更是必须的。
1.实现人力资源的“分类分级”管理
目前，“5个人干
3个人的活拿4个人的钱”是国内企业对项目人力资源使用的典型状态（我称其为534困局），系统分析师既做系统分析又兼做设计、编程、测试等工作就是例证。项目人力资源管理的理想境界应该是“3个人干
5个人的活拿4个人的钱”。
破除534困局的有效方法是对人力资源进行分类分级管理。所谓“分类分级”是指将企业员工划分成需求分析员、系统分析员、设计人员、编码人员、测试人员和QA
等，并界定其不同的等级，以做到可以测量出不同类型、不同层次的人员的小时价值（价格）。这种价值（价格）是制定项目人力资源预算和成本控制的基础。资源分解结构（Resouree
Structure，RBS）是按资源类别和类型而划分的资源层级结构，是资源分类分级管理的有效工具。图4是RBS的一个实例。
一个RBS的实例
“高素质复合型人才”的提法极具迷惑性，加剧了“534困局”，既做设计又做测试工程师就是例证。从项目角度而言，这一方面导致降低了项目效率，另一方面又提高了出错率。站在组织角度，“534困局”一方面提高了人员成本，另一方面又降低了员工满意度。
2.有效项目治理是实现人员“来得了，干得好，走得成”的责任
尽管有多种项目的组织方式，但矩阵结构是最常见的。项目组是一种临时性的、动态的组织，由于它不应该有冗余人员，因此，资源调度的有效性基于资源调度的动态性，理想的状态是“需要时，需要的人来得了；不需要时，不需要的人走得成”。只有既能聚焦于项目目标的实现，又能充分、有效调度企业资源的项目组织方式才是合理的。
然而，要做上述要求，必须具备以下条件（不限于）：
人员已经“分类分级”
各职能部门建成了“资源库”
项目计划具有适当的提前量
有多项目资源协调的机制（如PMO等项目治理机构）
必须说明的是，对人力资源进行“分类分级”极为重要，但定义、划分和培育具备各种专业技能的人员是职能管理的责任，而不是项目管理的责任。当然，项目管理需要对资源需求进行有效策划，包括需要什么人员、何时需要、需要多少、何时释放等。
显然，这并在项目管理的范畴，更应该是项目治理的职责。只有对职能管理和项目管理进行有效治理，才能够使项目人力资源“来得了，干得好，走得成”，人力资源使用效率才能提高。
3.切实做好着眼于组织长远发展的知识管理
能否按期完工是判断项目是否成功的极为重要指标。然而，决定项目能否按期完成的因素大多是项目中的问题/风险，即需要被解决的不确定性。这些不确定性常常不是项目组成员能够独自解决的，需要依靠整个组织的力量，甚至需要利用外部的专业资源。
项目收尾的作用不仅是结束项目，更重要的职能是对项目过程中的经验教训予以提炼形成企业的知识财富。知识管理的目的是为了管理变化，没有足够的知识，企业就难以知道该如可应对项目中的变化。项目尽管有其独特性，但在组织内部同类项目间的问题就十分相似，记录、总结这些问题/风险形成自己的经验教训数据库极具价值。只有将这些经验和教训在后续项目中得以应用，才能避免重复性问题的发生，这就是组织的知识管理。
知识管理包括对组织知识的挖掘、整理和使用等内容。只有将知识转化为技术才能提高项目的执行效率，也只有知道何种技术对提高项目执行效率有帮助，才知道如何提炼、积累和运用知识。知识是组织最重要的无形资产，也是组织真正的核心竞争力。IBM公司的RUP就是一个重量级的方法。
然而，挖掘知识是一件艰苦的工作。组织的知识往往是隐含、散落在员工群体中，有时不是大家不想表达出来，而是可能并没有意识到，因此，应该鼓励和引导员工将隐性知识转化为显性知识。为了管理好知识，
对企业项目管理的要求是“进入角色快、发现问题快、给出解决方案快、交付项目成果快”。这“四块”说起来容易，但倘若没有良好的知识管理，“四块”简直是空中楼阁。组织应成立专门的项目管理办公室(PMO)，负责对项目文档进行分类、整理、统计和挖掘，并予以培训和应用。这需要付出艰苦的努力，必须有足够的耐心。项目管理是一个实践课题，说起来简单实施起来有大量具体问题要做，期望取得实效的项目管理没有捷径。
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