平安金融云赋能金融业务流程和模式创新_凤凰科技
平安金融云赋能金融业务流程和模式创新
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原标题：平安金融云赋能金融业务流程和模式创新 ——创新SDN定义灵活云架构构建应用最广、规模最大的专
原标题：平安金融云赋能金融业务流程和模式创新
——创新SDN定义灵活云架构构建应用最广、规模最大的专有云平台
高效云平台的构建需要创新的底层IT解决方案，新华三SDN解决方案通过出色的虚拟化性能、网络与安全融合的解决方案、云网融合的全自动管理，帮助平安集团构建起目前金融行业应用最广、规模最大的专有云平台，涵盖平安集团90%以上的业务公司，支撑80%的业务系统投产，节省60%人力成本消耗，并延伸至外部直销银行及金融机构，为过亿的互联网金融用户提供IT服务。
“新华三集团是平安云自主可控战略非常重要的基础设施合作伙伴，双方合作历史非常悠久，取得的成就也非常瞩目，我们有很多重要的应用都是部署在由新华三设备构建的平安云上面。进入到后数字化的时代，挑战可能会更加严峻，我们更加需要联合合作伙伴，发挥双方的长处。”
——丘子隽
平安科技平安云平台总监
云计算、互联网和移动技术等创新科技所引领的数字化转型，正推动着金融业务流程和模式的颠覆式变革。金融科技的创新和应用需要稳定、灵活、安全可控的IT架构。
移动互联应用的开发、测试和迭代需要高效、迅速的IT架构支持，原有的传统基础架构显然已经无法满足移动互联时代的应用开发需求。为了把握金融业务数字化转型的重要机遇，平安集团采用新华三SDN解决方案，构建起目前金融行业应用最广、规模最大的平安金融云，为推动金融产业数字化转型升级提供了全新动力。
　　平安金融云迎面移动互联时代
作为中国金融行业领导者之一，平安集团在数字化转型中也走在了时代前列。目前，平安集团超过60%的业务都运行在云上，其内部不同业务部门共有几百个应用，在确保应用互相通信的同时，也需要根据内部安全规范进行隔离。早期，平安云通过手工方式进行云计算资源的配置，但也造成了庞大的人力成本和工作负担。因此，平安云选择与新华三合作，借助SDN解决方案实现高效、灵活、安全可控的系统管理与部署。
作为最早在金融行业生产环境大规模落地的SDN解决方案提供商之一，新华三曾在业内率先推出千兆VxLAN交换机产品，推出最早支持基于EVPN的SDNVxLAN，其产品符合业内标准协议并拥有对多种云平台的出色支持。通过借助新华三SDN网络方案和开源技术，平安云通过优化云数据中心架构实现更高效和灵活的计算资源调度，更好地实现科技服务对外开放，同时加速平安自身的数字化转型和业务创新，打造面向未来的金融科技新生态。
　　度身定制，新华三SDN助推平安云升级
紫光旗下新华三集团（以下简称新华三）在项目的实施中充分考虑到了金融行业专有云的应用场景特殊性：新华三采用面向行业云的虚拟网络解决方案，通过对物理网络的抽象，构建面向租户的虚拟网络模型；采用网络与安全融合的方案，实现资源池内资源互访的有效访问控制，满足高安全性的特殊要求；构建云网融合的全自动管理，实现SDN网络与云管理平台的对接，实现云平台对虚拟网络资源、物理网络资源的全自动化管理。
此外，云平台的构建过程涉及数据中心计算、存储和网络资源的整合，其中对网络的统一纳管和自动化是云中心交付的难题。面对平安云对云管理平台对SDN网络的需求，新华三项目团队迅速响应，简化流程，以远超标准产品开发的速度满足了客户的需求，助力中国平安快速上云。目前，平安云已涵盖平安集团90%以上的业务公司，支撑80%的业务系统投产，并通过开放的云计算服务为包括平安集团在内金融行业客户及医疗行业客户提供专业可靠、安全合规的IT解决方案。
　　加速数字赋能，智慧IT加速行业变革
凭借深入的行业洞察与领先的技术研发能力，新华三助力平安云构建了高效、灵活、安全、稳定的基础架构，将云计算业务交付时间从数天缩短为几分钟，而通过自动化工具实现故障及时发现、及时解决，帮助平安云节省了60%的人力成本消耗，从而为业务发展和转型提供了强有力的支撑，同时也助力平安云为行业用户提供了极具行业针对性和适用性的云计算平台，从而让蓬勃发展中的互联网金融等创新概念加速落地。
平安集团积极拥抱互联网+和数字化转型，在云数据中心建设和运营的过程中善于利用新技术和新理念解决既有问题，将软件定义网络作为转型助推剂，从而使更高效、灵活地IT资源加速业务的创新和发展。平安云也凭借自身所具备的技术领先性和行业变革推动力，荣膺2017年IDC数字化转型领军者“卓越基础设施”大奖。
作为致力于成为客户业务创新、数字化转型最可信赖的合作伙伴，新华三正在与包括金融行业在内的不同客户一道，助推产业升级、能力输出、技术创新，助推开放的计算资源成为社会新型基础设施，推动各行各业的数字化转型升级。
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播放数：5808920>> 韩都衣舍和便利店是怎么成功的 离不开赋能组织
核心提示：韩都衣舍、7-11都是典型的“赋能组织”，在这一体系下，员工通过企业让个人的能力通过整个赋能发挥放大，最终企业有价值，员工也有价值。那么，“赋能组织”到底是什么？具体是怎么操作的？评估方法是什么？
如今，企业和员工之间的关系，越来越趋于一种“伙伴型关系”，所以我们现在总讲“事业合伙人”。
以前员工从属于厂房设备，有厂房有设备，员工才能创造价值;而现在个人的能力越来越重要，个人的自由属性越来越显现，所以企业跟员工建立什么样的关系，会变得越来越重要。
一、一种新的组织――“赋能组织”
企业赋予员工能力，员工通过企业让个人的能力通过整个赋能发挥放大，最终企业有价值，员工也有价值。
关键的一点：这种形式可以复制裂变，即为“赋能组织”。
现在赋能组织越来越多，可能有些我们都比较熟悉，比如：
小微企业群其实就是一种赋能组织;
万科事业合伙人，也是我们讲的赋能组织;
芬尼克兹的“裂变式创业”，也是属于赋能组织;
创维3000多个O2O门店也都是赋能组织。
大家有没有发现，所有的这些赋能组织，基本都出现在最近两年，这其实并不是偶然。
一个商业模式如果批量化、经常出现，基本上与时代背景有关。
时代背景跟两个因素有关：
一个是新技术;
以前管人是人监督人，难度很大，现在很多都可以通过信息统计解决。所以，技术能力在未来可能会成为一个决定企业能走多远的天花板。
另一个是商业模式;
企业发展会遇到瓶颈，什么叫瓶颈?一般都认为“弱”的环节是瓶颈，其实不然。
在一个企业里，“强”的环节也会成为瓶颈，因为强的环节，意味着很难复制。
从技术上，让很多事情通过IT实现自己的协作，大大提高效率;
从商业模式上，要善于做“分解”，把一个人用几个人来替代;
所以，你会发现好的赋能组织，它的新技术以及商业模式意识都很强。
案例-韩都衣舍：
韩都衣舍在淘品牌里是第一个上市的服装品牌，它们有一个小组制，每个小组里有设计师、页面专员、货品管理专员，小组权责清晰。主要通过业绩提成，整个产品销售比较自动化，自由进出。
很多关于韩都衣舍的讨论都在关注怎么样激活小组的活力，但韩都衣舍整个商业模式最核心的其实并不是小组，尽管小组做得确实很有特色。
最核心的其实是另外几点：
1.任何一个小组的后面都有整个赋能体系，是赋能体系让小组强大;
韩都衣舍上市时大概2000人，有近300个小组，每个小组大概3个人，共900多人。其中有一千多人在赋能后台，而赋能后台才是它真正竞争力所在。
2.韩都衣舍有一个自己研发的强技术部门，200多人，这是支持他们的核心竞争力，所以赋能其实比前台更重要;
3.韩都衣舍找专业化人才，做“复合型团队”，超级分权，更高效率。
“赋能组织”其实是一个结构上的变革，以前叫“金字塔科层制”。一层一层，每层之间就靠人盯人、人管人，每层都有管理半径，但现在通过信息系统这个边界是无限的。
现在，只要系统做得够好，就可以把一个企业变成两极结构，什么两极呢?
一极是赋能后台，超级齐全、效率很高;
另一极是小组，超级分权。
这里面只有两层，像韩都衣舍有一个赋能后台，包括生产、包装基础等等这些，然后给这个小组赋能。
赋能组织能够适用于什么行业?
只要技术条件具备、管理水平足够，赋能组织可以应用于各行各业的任何环节。
我们所讲商业模式，分为“企业内部交易结构”和“外部交易结构”，赋能组织属于企业的内部交易结构。
“赋能后台”会给小组六大赋能，包括有规模经济，有品牌背书等等。
二、“赋能组织”的效益来源
赋能组织的优势：
第一，赋能后台跟小组都是专业化分工，专业化能带来价值;
第二，规模增长;
“规模增长”就是赋能后台做得很强的情况下，可以承载很多小组。韩都衣舍原来只能承载三百个小组，赋能很强的话，其实成长1500个小组没问题。当然，这来自两个核心驱动，一个就是技术，一个是商业模式。
第三，赋能后台跟小组之间有共同驱动力。什么共同驱动力呢?
传统管理中，员工拿的是固定工资，有业绩提成也只是一小部分，企业占绝大部分剩余利益，导致员工积极性不够。
但是通过赋能后台，小组的收入是跟它的产出挂钩的，产出越多，收入越多，这就会产生一个良性的运转。
三、赋能组织的两类交互对象：士兵和将军
赋能组织有两类不同的交互对象：
一般员工，即对“士兵”的复制;
与创业有关，即对“将军”的复制。
“士兵复制”案例――E袋洗
以前做洗衣店，有两个环节，收衣服和洗衣服，这两个环节连在一起经常会出现矛盾。洗衣环节，基本是机器洗，数量很大。如果收衣服的点人流不够，洗衣店就会吃不饱;但如果收衣点扩大，店规模等等又不合适，所以这是以前洗衣店做不好的原因。
有一个企业发现了这个行业痛点，实现了规模经济的差异化，收衣适合小规模，洗衣适合大规模。这有点像中央厨房，后来这个企业换了一种商业模式，叫“一拖四”。
一个洗衣店带着几个收衣店，在小区里面找几个老头老太太，家里挂一个收衣店，每天下午派辆车过去挨个收衣送到洗衣店，下次回去的时候再把衣服放回去。
这家公司就是荣昌洗衣-现在的“E袋洗”，这是他们前几年的商业模式变革。
“E袋洗”为什么能做成功?其实是突破了瓶颈环节，这就是我们讲的在基层员工上的复制。
“将军复制”案例――广州视源电子
另外一种，将军复制，与内部创业相关。广州一家企业-视源电子，其内部裂变式创业在国内做得非常好。
他们非常支持基层员工创新创业，如果某个员工提出一个很好的点子，有市场前景，就需要去调研并出具调研报告。如果公司觉得调研合理，会让员工先成立一个事业部，独立核算，销售好的话成立子公司，公司占80%股份，团队占20%，为什么这么设计?
因为开始风险比较大，团队员工没什么钱，所以这种风险主要由公司承担。但是公司设计了一个动态股权，如果团队连续3年都能保持盈利，团队的股份会从20%逐渐提高到60%。
而公司的股份会不断下降，这也是合理的。因为项目要做得好，主要靠团队力量。团队这种动力会显得非常重要，这是整个动态设计里非常好的一个部分。
所以，如果企业有唯一一个战略的话，那就是人才战略。
“人才战略”是一个企业最大的战略，看一个企业未来发展如何，基本上只看两条：
第一，企业在人才上投入多少精力、投入多少资源、投入多少心思;
第二，企业在IT技术上投入多少。
这是未来整个商业竞争很重要的两个制高点，会决定一个企业的持久竞争力。
赋能组织面对的两类不同对象，一类对象是“士兵”，主要属于执行小组，考验单一化能力。
如：连锁门店(小连锁，比较简单的连锁店，比较复杂连锁店可能是另外一个路子)
另外一个是创业型小组，主要是对将军的复制，需要团队能力组合化。
四、针对不同赋能对象需要不同的处理方式
赋能对象不同(分为：执行小组――基层员工和创业型团队――中高层高管)，处理方式不同，处理方式主要包括：关键动作?怎么定价?平台做什么样的赋能?
1、关键动作
对于执行小组来讲，其核心瓶颈是：有一些环节能力越强，对能力的要求越高，越是瓶颈。
我们主要分三步处理：能力分解――动态切换――系统优化。
对创业型团队来讲，其核心瓶颈是：缺乏云端资源、起飞平台。
需要考虑：团队搭配，互补组合――责任完整，闭环归位――风险、收益动态匹配。
2、定价方式
对执行小组来说，定价原则有三条：
第一，收益产出要挂钩，产出越大，收益越大，积极性越高;
第二，定价要超过机会成本;
第三，引入外部反馈。
现在讲“产销一体化”，很多时候对员工的评价可以借助用户评价，通过外部的这种评价来规范员工行为。
如：滴滴，司机虽然不属于它，但是管理非常好，就是因为这种评价体系。
3、平台赋能
对执行小组来讲，平台赋能涉及：
规模化资源共享(职能活动、业务活动)，品牌背书，起步资金，动态升级持续赋能以及知识管理、不断升级规模经济。
对创业型团队来讲，平台赋能涉及：
规模化资源共享：创新研发体系，渠道资源，供应商资源，企业背书等;
风险承担能力：平台化融资能力，公司风险投资(CVC)。
案例-某家电企业：
某家电企业从100多家门店涨到1000家，赋能型组织的打造起了关键作用。
这里面，必须把两件事情做好，一个考虑你的复制能力是不是很强?另外一个你的赋能后台是不是也很强?
在门店设计具体步骤上，建议大家这样考虑：首先，分析一下门店如果要复制扩张的话，障碍会在什么地方?寻找瓶颈，分析产生瓶颈的原因;在有障碍的地方分解环节。
分解完之后，会有三种解决方案：
第一，有些环节适合规模化，可以放到后台，有些环节不能规模化，就可以放前台，通过小组实现;
第二，如果分解完之后，个人能力很难实现，可以组成一个小组，用小组的方式把个人能力专业化转变为小组能力复合化，可能有一个环节需要通过技术手段解决;
第三，设计复制门店，确定后台跟门店是什么样的交易关系，双方各干什么事情，怎么定价，这是大体上的一个思路。
其中关键有两点：一个是在前台大大降低对人的依赖;另外一个需要很强大的赋能后台。
基于某家电企业这个案例，怎么操作?
第一步――能力分解
因为需要一年之内复制1000家，所以一定要降低对人的依赖。门店实际上是销售，涉及到的环节有：销售、配送、安装、售后，如果店长只处理销售，后面全部交给后台，由后台的规模化实现。这时候找店长，他只需要具备销售能力，容易很多。
刚才讲到“单店模式”，其中股权结构设计很重要，一般来说，设计门店有两种方式，一种直营，一种加盟，这两种对我们来说都不合适。
因为如果直营的话，直营这么多门店比较费劲;另外，做直营会造成店长本身积极性下降，因为这个店不是他的。如果做成加盟，控制力可能又有问题，怎么做呢?
于是，我们想出另外一种，叫“加盟化股权、直营化管控”，但采用直营化的管控模式，就是说这个门店总部完全不占股份，是由店长自己自主创业的，他会把全部身心都会放在这个门店上。
总部跟门店的分账机制就是扣点。销售环节其实特别简单，其它配送、安装就可以完全依赖后台，所以店长只负责跟客户接触这个界面，效率就会很高。另外一个由于这个店占百分之百的股权，所以店长会把这个做得非常好。
第二步――动态切换
开店的最初大家会缺乏信心，比较好的销售员就可以出来先做创新，由公司支持，如装修、样机等。这时候公司只需要承担收入的风险，等门店赚钱之后开始复制。
这样以前的优惠条件就取消，公司承担的就不是收入风险，而是利润的风险。之后公司开始扩张，分阶段实现目标，这一步也很成功。
第三步――知识管理
知识管理在两条线上：
1、人才培养。我们现在基本上两三个月会有一次培训，分两拨，一拨是新店长，一拨是优秀店长的进阶培训。给他们讲商业模式进阶培训，这样将来就能够不断把经验累积起来，其实上课也都是在提取这种经验;
2、IT化。整个后台系统也在不断迭代，让这些店长的工作难度下降。
现在，通过知识管理，店面成熟期缩短一半，更快地成熟起来，业绩比之前翻了80%。
这种变革一定是自上而下，自下而上两个不断再结合，才能把这种赋能真正给提炼起来，因为有很多赋能，前面有一个顶层设计，后面都要有很多事情是从下面总结，整个系统才会在进化，而下面的人也能够不断进化。
五、赋能组织评估方式
赋能组织评估方式有三种：
第一，财务性指标。分为三个，人的效率，即人均产出;钱的效率，即投资回报率;时间的效率，即营业额、利润、店面增长速度。
第二，竞争稳定性指标。增长应该稳步增长，比如员工成长跟业务增长匹配，另外一个就是能够容纳的小组数量稳步增长，脱离出去的比例越来越少。这个指标比较好的话，就意味着赋能组织后台处于一个良性循环。
第三，终极赋能。如果你的赋能组织能够达到以上两个目标就已经很厉害了，能够把竞争对手变成合作伙伴极为终极赋能，也就是可以进行行业赋能。
万科开发能力很强，不只是用在企业内部，还可以用于整个行业。所以达到这个程度的时候，你的设计模式根本不是给企业设计模式，而是给整个行业设计模式。
另外一个，如果赋能很强了，其实在你这里面，就可以走出很多上市公司。
六、行业赋能案例――“7-11便利店”
“7-11便利店”是实体店，但它的人均净利润可以跟互联网公司比拼，效率很高，主要就是赋能型的后台打得很好。
过去两年它的规模增长，主要来自于一项计划，叫“店铺转化计划”。针对社区里面的夫妻店，进行换牌，全部动作由7-11决定，利润7-11和夫妻店均分。
夫妻店换牌之后，赚的钱一般会比之前翻三四倍，7-11的核心竞争力体现在：产品规划、运营专业能力。
另外7-11可以通过信息化系统对夫妻店的产品规划不断优化，同时可以减少夫妻店的配置成本、库存成本，通过其后台IT系统及专业能力给整个行业赋能，把竞争对手变为了合作伙伴。
德鲁克有一句话说得非常好，他说伟大的关键在于寻找人的潜能，并花时间开发潜能，其实每个人潜力都是无穷的。
你可以让凡人做非凡之事，很重要的就是你要有一个赋能后台，要有很强的复制能力，就能够实现这一点。
赋能后台给行业赋能的这部分可以订立双边合作伙伴，另外一个就是如果赋能做得更好的话，是可以长出很多业务出来的。比如韩都衣舍，基于其后台的生产、摄影等，做服装的孵化。
把之前给小组赋能的能力，开始变成一个行业，这里各个模块都可以独立建立子公司，建立之后，只要给行业赋能，每个子公司都有可能长大。因此，这里会走出一批上市公司，而韩都衣舍就是上市公司孵化基地。
赋能组织一旦后台很强大的时候，就可以做行业赋能，培育上市公司，这也是我推荐大家做赋能组织的原因。
来源：笔记侠
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天格企划部部长金涛专访—— 从实木地热“发明者”到地板行业“赋能者”
& & & &导语：作为实木地热地板的发明者，天格自成立以来，以专注、专心、专业创建并引领实木地热地板行业的发展，如今，面对着众多品牌纷纷进军该领域的局面，天格以先行者的姿态，大方的分享企业发展过程中的种种经验。腾讯家居：金总您好！感谢接受腾讯家居的采访，在历届的展会上，天格实木地热地板都表现出众，那么在此次展会上，天格给大家带来什么新惊喜？金总：各位好！今年是天格第十八年在上海参展，也可以说是地板行业唯一一家能够连续十八年参展的地板企业。其实，纵观这十八年来，我们做的只有一件事情，就是把实木地热地板做好。今年也不例外，但是今年会有些特殊，因为从去年上海地板展开始，主办方开辟了地热地板专区，而今年更是吸引了很多大品牌过来参展。特别是去年开始，像久盛、扬子、大自然都开始做实木地热地板。所以，天格今年更想借助行业的东风，助推品类风口的能量。所以我们把今天的品牌发布会主题命名为“赋能”。此外，本次展会天格另一个特殊之处就是我们的产品出样很少，而更多的则是向行业内外宣传这样一个理念：实木地热地板已经成为地板行业近年来最明显的升级方向。比如说，今天我们周子清周总在地暖论坛上分享了一个这样的观点：我们认为近几年来，地板行业会有两个趋势，第一个趋势就是“地热地板的实木化”，也就是说在今后地热地板会有更大的市场份额转为实木地板方向；另一个趋势是“实木地板的地热化”，就是说实木地板今后都应该耐地热，就像手机，以前都是功能机，但是渐渐被智能机所取代，我们相信以后的实木地板都会耐地热。这就是我们希望能够给到行业的一些分享。腾讯家居：作为品类发明者，是什么初衷让天格一直专注实木地热地板这个领域呢？天格金总：首先，是我们董事长作为一个企业领导人自己的品格决定的。我们刘彬彬董事长是一个非常专注的人，他认为，做一件事情要么不做，要么就一定要做好，所以我们既然选择了实木地热地板，就必须全身心投入在上面，这样才能把这件事情做到极致。虽然目前天格已经跻身地板行业一线品牌，但在前几年我们还是二线品牌的时候，我们没有太多的精力去关注其他品类。但事实证明，天格这种策略和定位是非常正确的。我们通过专注、专业把实木地热地板这一个品类做好，同样获得了很好的发展，现在同样跻身一线品牌。其实，现在有很多地板品牌也在研究我们天格，也尝试学我们走专业化的道路。比如说久盛，就在向我们的模式转变，其实这就是行业对天格最大的认可，也更加坚定了我们的信心。腾讯家居：像您刚刚您所说的，像久盛、大自然他们已经进入了实木地热地板这个领域，那么实木地热地板俨然是一种新趋势，一个风口，那您是怎么去看待这样一种趋势？天格金总：我觉得这个风口才刚刚形成，它可能是一个品类处于快速上升阶段的一个底部，它的上升空间还非常大。我们预计实木地热地板以后会全面覆盖地热地板，实木地热地板将来的市场容量可能会达到一亿平方米。当然这个过程还有很长一段路要走，而且可能还会受到一些外部因素的影响，比如说，原材料的供应等。但是我们坚信，实木地热地板以后将会有几千万或者上亿的市场份额，这一点无容置疑。腾讯家居：您刚刚提到的原材料供应问题，几乎所有的木材出口国都在限制出口，那么面对这样一种情况，那么天格在接下来的价格策略上会有什么不同？金总：实木地热地板的价格肯定会持续上涨，这跟原材料价格的上涨，关系是非常大的。另外呢，肯定还会有其他的一些因素，比如说用户的欢迎程度。一个产品如果用户欢迎，它的需求量就会增大，供求关系的变化将影响其价格的上升；还有就是人工成本和服务成本的上升，特别是对于专业化要求特别高的实木地热地板来说，其服务成本将会越来越高。比如我们天格培养一个实木地热地板专业安装工程师，仅仅在我们公司两个月的培训阶段，其直接培训费用就超过15000元。我们的理念是专业安装工程师的劳动成果是很有价值的，他不是低层级的简单体力工作，而是一种技术的展现，他需要专注的匠心和专业的技能，是实木地热地板用户体验价值的最根本保障。此外，我个人认为实木地热地板价格的提升有利于行业的发展。因为我们实木地热地板的价值是被低估的，特别是第二代实木地板，因为需要打钉打龙骨安装，不能重复使用。而我们的锁扣式实木地热地板则可以重复使用，比如我们有终端客户在搬家的时候，家里的天格实木地热地板是唯一一样被带走重复利用的东西，直接证明了我们天格产品的低碳环保、集约化利用率极高。经过调查，我们天格实木地热地板的使用寿命远远超过十五年，所以，我认为这么好的产品，它的应有价值应该比现在高很多。而现在行业间的低价竞争其实是通过价格严重压低了它的价值，不利于行业的健康发展。因为服务是有成本的，过低的利润率甚至是亏本的情况下，企业没办法给消费者提供更好的服务；另一方面，企业也缺少研发资金，没办法健康成长，造成很多地板“孤儿”，意思就是企业不做了或者经销商撤退了，消费者有售后问题就找不到人来处理。腾讯家居：这次天格的品牌发布会的主题是“赋能”，那这个这主题传递了接下来天格怎样的品牌价值？金总：“赋能”这个词我们经常在网上听到，但我们天格这个“赋能”有些不一样，它的含义有两层：第一层意思是，通过我们这个产品，予生活以健康的热能；第二层意思是，通过我们的努力，赋予行业前进的动能。热能是给到我们用户的，动能是给到我们行业的，这就是我们把这次发布会命名为“赋能”的真正含义。希望通过我们的努力，不论是在消费层面还是行业层面，天格都能发挥积极作用，给用户和行业赋予更多发展的能量。腾讯家居：这次发布会上所签署的《上海宣言》，对于天格和实木地热地板这个行业有什么意义呢？金总：前两年行业里有多次地热地板甲醛释放有关的新闻爆出，比如品质监督机构、央视《焦点访谈》做了一些模拟实验，发现在地热环境下，某些劣质复合地板有甲醛加速释放的隐患，给用户带来了担忧。但是，作为消费者，缺乏依据去判断哪些地热地板是环保安全的，所以很多人选择了纯实木地热地板，因为纯实木地板不含任何有害物质，是最天然环保的地材，所以也促进了实木地热地板行业的发展，这对于我们来说是一个非常利好的消息。但我们本质上还是希望国家有明确的地热用地板的规定，所以，我们积极参与《地采暖用实木地板技术要求》的制订，并推动其于2月6日正式颁布。在刚刚我们的品牌发布会上，我们和地板行业协会组织、各级政府领导，以及专家学者共同签署发布《上海宣言》，倡议实木地热地板进入标准化发展阶段。这是我们多年的梦想，现在终于实现了，这个标准也是国际上第一个关于地热地板的标准。这是一项新的突破，我们希望借助标准的颁布实施，所有从事实木地热地板研发、销售的企业尽快吃透这个标准的要求，然后在规定的时间内执行该标准。我们还希望尽快推动实木地热地板服务标准的制定和颁布，因为三分地板，七分安装，安装比产品本身更重要，所以我们希望通过发布《上海宣言》来推动实木地热地板服务标准的尽快制定和颁布。腾讯家居：我们看到，今年天格的产品在色彩和拼接上很吸引眼球，那么天格今年在产品的发展上有什么趋势？金总：每年天格都会发布新品，特别是2016年，我们发布的产品对行业的影响非常大。天格诉求的产品理念，是什么样的设计才是最让人感觉舒服的，最收用户喜欢的。而不仅只是满足当下的感官，它应该是能够经历时间考验的，这才是天格工业设计所真正追求的。2018年，天格会发布更多新品，和实木地热地板国标同步，请大家拭目以待吧。腾讯家居：天格的这次参展预计达到的目标是怎样的？今天的参展效果如何？金总：我们这几年的参展都发现，天格展位的人流量每年都在提升，从目前的预计来看，今年展会第一天的人流量比去年增长了15％左右，当然这也是我们天格十八年来不断推广实木地热地板品类带来的结果。今年我们没有做产品技术的分析和讲解，因为整个地板行业都明白，十八年来我们的目标已经初步达成，接下来我们会“知行合一”，把掌握的知识和经验同他们分享，然后就是重点推广实木地热地板，让它真正成为全行业都认可的一个品类。腾讯家居：品牌发展到今天，我们天格获得了很多专业奖项，在这次展会上有什么新的荣誉加冕呢？金总：在刚刚的发布会上，我们拿到了两个最重要的国字号的大奖，一个是中国专利优秀奖；一个是实木地热地板国家标准第一负责起草企业，这两个奖在行业内都是独一份的。比如这个中国专利奖，在木地板之都南浔，只有我们天格一家拿到了。最为关键的是，它从国家层面证明了天格是是实木地热地板发明者。因为专利的特点就是前所未有的，这是国家层面对我们天格的认可。实木地热地板国家标准将在9月1日正式实施，这是作为标准第一负责起草企业天格努力推广品类带来的巨大成果，这是我们每一个天格人的骄傲。腾讯家居：恭喜天格获得如此荣誉，也希望天格接下来的新品发布会能够圆满成功，再创辉煌。谢谢金总！金总：到时候必定邀请腾讯家居前来参加，谢谢！
来源：腾讯家居