壹百度—百度十年千倍的29条法则
　　《壹百度—百度十年千倍的29条法则》提炼了李彦宏创立百度十年来的29条管理白金法则，也是百度十年企业文化的核心。案例真实展示了诸多百度人十年来的心路历程，充分体现了百度简单可依赖的企业文化。
　　该书第一章为立业，第二章守正，三出奇，四协同，五驭人，以察势为第六章作为结尾[2]。全书所有内容都是真人真事，其中不乏百度成立十年来许多鲜为人知、从未披露过的内容。
　　百度，2000年1月由李彦宏创立于北京中关村。从创业“七剑客”到如今数千名员工，技术创新不断发展。2010年1月，百度迎来十周岁生日，该书即作为百度十周年给社会的独特献礼。这本书的完成大约花了半年的时间，在百度搜索框大厦举行首发仪式。
　　任旭阳（百度副总裁）：百度推出这本书是百度十年的庆祝活动之一。这本书的完成大约花了半年的时间，我们在内部采访了很多人，每一条法则都得到了李彦宏的确认。“任旭阳表示，《壹百度》提炼了李彦宏创立百度十年的29条管理白金法则，也是百度十年企业文化的核心。
　　朱光（百度市场与公关高级总监）：这本书引起了我们内部强大的反响，大家争相阅读。这本书对于两类人有很大帮助，一是职场白领，这本书将帮助他们如何去掌握一些好的工作方法，二是在校大学生，无论是从进入社会、从品德上、价值观赏等各方面，给以很好的启示。
　　冯仑（万通地产董事长）：确切地说，书中的有些故事还是让我感到意外，它们让我更明白了现在的百度独领风骚确非偶然。给我最多感触的是，书中提到的不少理念都曾在我们过去的思绪中一闪而过，但百度把它们总结出来了。而且更重要的是，在此之前百度已经靠它们取得了成功。无论对于个人、创业者还是中型企业的管理者来说，本书中的一切，都值得深刻玩味。
　　俞敏洪（新东方总裁）：企业的文化在很大程度上取决于老总的性格。Robin（李彦宏）或许是这类老板的代表：低调、内敛、务实、目标远大。与Robin相似的企业家们不妨读下这本《壹百度》，英雄所见略同的感受是美妙的；而风格不同的企业家或许更应该读读此书--你不见得全部认同，但它一定会给你换个角度思考，让企业大步迈进的有益启发。
　　项兵（长江商学院院长）：李彦宏是中国第二代企业家的优秀代表之一。在过去十年，他创建的百度公司依靠本土化创新，在中文在线搜索服务市场取得了很大成功。其中，百度在企业文化与人才管理等方面的本土话创新举措也很有特点。”百度模式“中”整合全球资源为我所用“的方法与实践，值得中国企业借鉴与思考。
　　于丹：跟百度那个简单的搜索框界面一样，《壹百度》延续了这种简洁明快的风格，没有花腔，没有噱头，凝聚一种独特价值，传递一种朴素态度，坦诚求实地面对企业的管理者和员工，开卷就是一段新视野！
　　赵鹏（智联招聘CEO）：里面的许多内容或许对我们来说并不陌生，甚至会有似曾相识的感觉。百度所提倡的简单可依赖的文化已经成为今天互联网企业以至更多追求技术创新企业的成功之道，相信这本书不仅对企业管理者有很多启发，也将给更多职场人士带来一种震撼心灵的力量！
　　任建业（HR
Bar负责人）：此前在网上看到《壹百度》将要出版的消息时，我们就联系到出版方博集天卷表示了有意团购的兴趣，在有幸阅读了部分章节后，HR
Bar就决定了这次团购活动。百度的影响力不言而喻，更难得的是这本书里的格言朴实但精彩，且都来源于真实故事，是不可多得的培训教材，值得在HR内部推广。
　　朱光，《壹百度—百度十年千倍的29条法则
　　》主编。日正式加盟百度，担任百度市场与公关高级总监兼公司新闻发言人，负责公司品牌建设、媒体公关、内部沟通及产品推广工作。
　　加盟百度前，朱光任联想集团大中华区公关及整合推广高级总监，全面负责联想在大中国区的公司品牌、产品整合推广传播、媒体公关以及内部沟通等工作。朱光毕业于西安交通大学，1998年加入联想集团，在联想工作的十年里，他为联想品牌形象的建设不断探索创新。2002年开始，他带领公司品牌工作小组成功完成品牌标识由Legend向Lenovo的切换项目，并制定联想品牌策略，为联想品牌国际化打下了基础。年，他带领推广团队创造性地完善了公司宣传体系，并以联想成为首家中国的奥运TOP合作伙伴及联想并购IBM全球PC业务为契机，进行公关传播策划，有效树立了新联想的国际化形象。他所在的公关团队年两度荣获香港《PR
Week》杂志颁发的“亚太最佳公关团队”第一名的殊荣及08年国际公关协会颁发的
“年度杰出公关大奖”。在年，围绕奥运及火炬接力主题，策划实施了一系列奥运营销战役，使联想的品牌美誉度获得有效提升，并获CCTV等多家媒体机构颁发的奥运营销大奖。
　　（一）立业
　　1、人一定要做自己喜欢并擅长的事
　　内心的喜好是推动事业进步的最大动力，它能帮你克服困难，坚持到底；而如果你喜欢的事情有很多，要挑选自己最擅长做的事，这样就能在感受快乐的同时也取得超乎常人的成就。
　　2、认准了，就去做；不跟风，不动摇
　　认准了，就去做讲的是判断力和行动力——要正确地判断形势与机会，一旦看准了，就要付诸行动，患得患失只能坐失良机；不跟风，不动摇讲的是远见与定力——能看到机会的人很多，但能坚持到底，不为眼前利益所动，不因一时困难变节的人却很少，所以多数人的成功都是昙花一现的。
　　3、专注如一
　　无论是企业或个人，都应该专注于自己的领域，并坚持到底。因为人的精力是有限的，企业可利用的资源也是有限的，唯有专注如一，将所有的力量施于一点，才能超越别人，取得持久而非凡的成就。
　　4、把事情做到极致
　　一家公司想要成为市场上的领导者，首先要有领导者的心态，那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下，把每件事情都做到极致，你就能最终成为领导者。
　　（二）守正
　　5、少许诺 多兑现
　　在对别人做出承诺的时候，一定要求实，讲真话，做得到再说。如果在承诺与交付的结合处画一条水平线的话，那么我们对别人做出的承诺应该低于这道线，而交付给人的结果则要高出这道线。因为做到的，永远比豪言壮语更有力量。
　　6、让数据说话
　　尊重数据就是尊重客观事实，数据有时也许片面，但它却诚实而不带情绪，因此可以排除一切人为的偏好因素，也因此让我们更接近真相。所以，请记住以下三条：第一，为一个伟大创意欢呼之前，请先用数据证明其可行性和对用户的价值所在；第二，一切工作的考核，都应以量化数据为标准；第三，数据面前，人人平等。
　　7、问题驱动
　　我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前进。当一个新的idea产生的时候，请先问一下自己，做这件事我能解决什么问题？然后，又会出现什么问题，如何解决？如果一个创意不能解决任何现实存在的问题，它就没有实现的价值。
　　8、不唯上
　　一个有活力与创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达——即便这可能有悖于某些上级或权威的观点。只有这样才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来，避免企业犯经验主义的错误。
　　9、对事不对人
　　组织内最有效率的沟通方法，莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见，需要的不仅仅是勇气，还有一颗公正的心——只关注事物本身的对错，而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判；同时，也不要把对一件事情的评判直接引伸为对人的评价。
　　（三）出奇
　　10、创新求变
　　勇于创新和灵活应变，是企业持续发展、克敌制胜的原动力。然而随着企业规模的扩大和业务的成熟，多数公司都会自然而然地倾向安于现状、保守行事。因此，如何永葆组织的创新激情与灵活求变精神，成为企业管理者的一项长期任务。
　　11、允许试错
　　伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里，所以要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大，仍然可以让他们去做。可以小规模地尝试，如果结果不好，退回来就是了，但试错中得到的宝贵经验却可以让团队大步成长。
　　12、迅速迭代，越变越美
　　在飞速发展的互联网行业里，产品是以用户为导向在随时演进的。因此，在推出一个产品之后要迅速收集用户需求进行产品的迭代——在演进的过程中注入用户需求的基因，完成快速的升级换代裂变成长，才能让你的用户体验保持在最高水平。不要闭门造车以图一步到位，否则你的研发速度永远也赶不上需求的变化。
　　13、保持学习心态
　　在快速发展变化的时代里，如果不能够不断学习，就会被市场所淘汰。所以，企业的每一位员工，都应该保持求知若渴、虚心若愚的学习心态。这是企业发展和进步的根本动力。
　　14、遇到新事物，先看看别人是怎么干的
　　“拿来主义”，是学习的一条捷径。工作中遇到新事物或新的困难时，不妨先看看别人是怎么做的，这可能少走很多弯路，比自己闭门造车效果好得多。
　　（四）协同
　　15、高效率执行
　　在战场上，要想取得胜利，英明的将帅和具有顽强作战能力、能够迅速准确执行命令的军队缺一不可。在时间决定成败的互联网时代，企业也是一样，任何正确的决策是否能为企业带来优势，最终还是取决于整个团队的执行效率。
　　16、用流程解决共性问题
　　世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出不穷，但我们永远应该做制造印钞机而非手工打制铜钱的事情。遇到问题，多问几个为什么，找到根源，用系统的解决方案根除它，才可以为组织不断增强免疫力和提升工作效率。
　　17、你不是孤军
　　一个高效的组织，应该讲究协同作战，作为组织中的一员，在做项目的时候，应该想到，你拥有的不仅仅是自己部门的资源，身边很多其他部门的资源都可以为我所用；而在你的日常工作中，也应该随时想到，自己的工作是否可以为身边的其他同事或团队提供帮助。当组织中的每一个成员都这样做的时候，这个组织的整体效率就会是最高的。
　　18、打破部门樊篱
　　随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。
　　19、主动分享
　　一个人的知识与阅历再丰富，其覆盖面也总是有限的，在一个真正的团队里，每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知识、经验与教训，让他/她站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享，我们在一起就不再是加法，而是乘法了，团队的效率与“智商”才会不断提高。
　　（五）选才
　　20、一定要找最优秀的人才
　　企业对人才的选择往往决定着这个企业能走多远，如果要做一个世界级的优秀企业，那就要力争在全世界范围内找到最优秀的人才。
　　21、给最自由的空间
　　所谓管理者的职责，就是为优秀人才搭建一个自由、宽松的平台，因为人只有在自由的空间里，其创造力才能真正释放出来；也只有在独立自主地面对与解决问题的过程中，才能得到最高速的成长。
　　22、证明自己，用结果说话
　　评定一个人是否称职或是否应该被提拔的最佳方法只有一个，那就是先给他一个平台、一份责任，看他是否能拿出实实在在的工作成果来证明自己。
　　23、一个人最重要的能力是判断力
　　面对快速变化的外部环境和快速发展的产业，如果能及时准确地把握产业机会，就可能规避风险并快速获得成功，这一切都取决于一个人的判断力。
　　24、每个人都要捡起地上的垃圾
　　勿以善小而不为，公司里任何一处小的不完美，都是你可以动手去改善的地方，而对公司而言，如果员工都愿意把公司的每件小事当成自己不可推御的责任，那么这家公司就没有理由不成功。
　　25、百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的
　　一个成功的企业应该注重营造这样一种氛围，让每一个员工都觉得自己是企业的主人，将个人的事业发展融入企业目标中，与企业荣辱与共。
　　（六）察势
　　26、用户需求决定一切
　　如果你的技术是不被市场所需求的，那么它的价值就会很低。不要为了自己的喜好或虚荣心而开发炫酷的产品或技术，决定一个产品好不好，一个技术是否有价值的，永远是用户，他们有需求，你就做，他们没有需求，你就不要做。
　　27、听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定
　　决策是一个先民主后集中的过程——理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓谁负责，谁做主。
　　28、帮助别人，成就自己
　　百度对这个社会最大的价值就是帮助人们最便捷地找到所求。这些人不仅包括我们的用户，也包括我们的客户，以及我们客户的客户。正是在不断帮助别人的过程中，百度逐渐发展壮大起来。
　　29、公司离破产永远只有30天
　　无论一个公司取得多么大的成功，都别放下危机意识——哪怕片刻。所以，请记住，最好永远把自己当做一家胸怀远大理想的小公司。
写在前面的话
百度到底为什么能成功？
这是一个很多人都想一探究竟的问题。
答案只能在百度十年从7个人到7000人的发展历程中去寻找。翻开百度的每一天，每一个历史事件，我们发现，百度自己的文化基因早已给出了最好的答案。
虽然成功无法复制，但循着百度发展的历程，在一个个诱惑丛生的关键路口，在一条条惊险超车的高速轨道上，我们发现，正是百度创始人李彦宏所坚信和坚守的一些信条，不断校正着百度罗盘，让它保持在正确的航道上，快速而稳健地前行。
于是我们将这些经典的句子从百度发展的历史中一一采撷，追根溯源，回放李彦宏提出它们的背景故事；解读其中的管理哲学；发掘百度员工的践行案例，编撰成这本《百度文化论语》。
每一句都是李彦宏在百度的十年中亲身实践并不断强调的，是他的价值观与管理思想的精华，并且，已经在百度自上而下，被许多人身上发生的许多事例不断验证过的。它们早已融入每个百度人的性格之中，成为一代代百度人最自然的行为方式。
它们生发于李彦宏为百度确立的“简单可依赖”的企业文化，又将这五个字落实为处理每件事务的行为指南。
它们朴实无华，却是经得起时间磨砺与实践检验的金玉良言。
它们是百度十年来最宝贵的财富，也是百度基业长青的不二法门。
翻开它，也就翻开了百度十年的成长历程，书中提到的故事虽然只是沧海一粟，却刻画出了百度最主流的文化与精神。百度还在快速前行，论语也将不断发展，但万变不离其宗，在这本书中已然浓缩了百度人的灵魂。
读这些故事，相信能帮你解构百度与李彦宏的成功密码，从而明白我们该如何做事才能将今日的成功再延续百年。
读这些故事，相信有助于你为自己每天不断面对的新问题找到答案，确立一条更清楚的职业发展之路。
读这些故事，相信你便会知道作为一个百度人如何与百度同步――不惧风云变幻，不惑歧途岔路，在与百度共同达成使命的过程中实现自己的人生价值。
（一）立业
1、人一定要做自己喜欢并擅长的事
内心的喜好是推动事业进步的最大动力，它能帮你克服困难，坚持到底；而如果你喜欢的事情有很多，要挑选自己最擅长做的事，这样就能在感受快乐的同时也取得超乎常人的成就。
第一，做自己喜欢做的事情。因为如果你做的事情自己不喜欢，碰到困难很有可能就退了；第二，做自己擅长做的事情”
2006年，《鲁豫有约》节目采访中，Robin第一次在公开场合谈起了自己的“成功秘诀”。
二十年来，Robin一直在用自己的行动实践着这句话，从未离开自己喜欢的行业半步。
百度2005年上市后，就不断有人来劝Robin，“百度有钱了，应该涉足网络游戏，多个赚钱的业务……那时网游已经在中国非常热，国内的互联网企业纷纷投向网游运营商的行列。然而Robin的回答始终是No，理由很简单，这不是百度所擅长的。
2007年，中国一家门户网站自主研发的在线游戏收入达到上千万美元，在纳斯达克一石激起千层浪，一条清晰的坐拥用户群就可以赚到丰厚回报的盈利模式出现在大家眼前，这个行业更热了，业界的大公司纷纷把网游定为战略级产品部署重兵。
这天，有人拿着一组数据翔实的调研报告来找Robin：“从百度社区的用户来看，其中很多人都是网络游戏的玩家，他们每天花在网络游戏上的时间比搜索和社区都长，既然用户有这方面的需求，我们是不是可以着手尝试涉足网游，让他们在百度平台上得到满足？”
Robin仔细地看完数据，平静地反问：“数据确实证明了需求。但是我们做网游的优势又在哪里？”
“我们有这些用户啊。其他这些网站也都谈不上什么优势，只要有用户、有需求，就可以运营起来了。”
Robin缓慢地摇了摇头，坦白地说：“刚回国的时候我就已经看到了中国网民对网络游戏的热情高于其他任何国家的特殊形势。但我自己从来不玩网游，很长时间都搞不懂网游，我想，对于这种自己都不喜欢，更不擅长的事，即使商业机会摆在那儿，我也肯定做不过真正喜欢它的人。所以我选择了搜索。今天你让我选，我还是会这样选。”
“这个行业的利润比我们做搜索高多了！我们有这么充足的用户需求，不做，太可惜了。”
Robin想了想说：“那么，我们可以尝试通过合作的方式,为网游厂商提供一个推广平台，让真正喜欢的人来做他们擅长的事，我们只在里边起到间接作用吧。”
于是，作为推广方式的第一步，百度游戏频道首先诞生了，业界很多人分析百度要进入网游领域分羹了，分析师们也总是不停地探问，百度什么时候开始进入网*业？而Robin从不为之所动，他的回答是明确的：“暂时没有这个打算。”
出于同样的原因，在年好多人劝百度投入SP业务“捞钱”时，Robin都以“这不是百度擅长的事”为由拒绝了。正是这样的取舍，使百度能够专注于自己喜欢且擅长的搜索领域，才取得了今天的市场领先地位。
有没有头衔无所谓
百度首席产品架构师孙云丰经常说，“我们招PM时，经常会招来一些背景很诡异但是极度热爱搜索的人”。
什么叫诡异？举个他自己的例子大家就明白了。
2003年的孙云丰，还是苏州一个普通的推销员，他已经卖了3年的包装材料，业绩还不错，这是他的“生计”。
业余时间，他则是以搜索狂热分子的形象活跃在互联网论坛上。从2000年起，孙云丰就对搜索引擎着了迷，还曾在搜索论坛上发表了自己写的《搜索从入门到精通》连载，引来各路高手赞叹。他到处宣扬自己的判断――“搜索引擎将让人类生活产生革命性变化”。不过这也仅仅是他的爱好而已。
2003年底的一天，他接到了来自千里之外的百度的邀请：有没有兴趣来百度做个产品经理 (PM)？
没有系统学习过搜索技术、也不太确切了解PM是干什么的孙云丰，就冲着“搜索”两个字便兴冲冲来到百度面试。
可他对搜索技术实在了解不多，面试结果很不理想。
转身打道回府，孙云丰对俞军说：“那就算了吧，我继续做我的推销员吧。”
回到苏州，孙云丰的心绪却无法恢复平静，他意识到，这次面试，已经将他带到了搜索引擎世界的门口，也让他第一次认真地检视内心真正的追求――他发现自己对搜索引擎原来有着如此无法割舍的喜爱，他不甘心，觉得自己能做好也很愿意做好百度PM这份事儿。
想了几天之后，孙云丰给俞军打来电话：“我真的很想来百度做搜索，而且我相信我能干好。不用给我头衔了，工资不比我现在少就行，让我先干一两个月怎么样？”
百度给了孙云丰机会。孙云丰也用事实证明了自己确有其长。来百度第一个月，他就以自己对搜索引擎各项关键指标的理解，为百度建立了搜索引擎评估体系，这成为了后来百度网页搜索发展的一块关键基石。
发自内心的喜欢使孙云丰将全部的精力都注入到对搜索引擎的学习和钻研之中，每天十几个小时与搜索引擎的产品和用户习惯打交道，不到一年，云丰就补上了业务上的功课，加之实践经验的积累，很快成为了国内搜索引擎PM领域的顶尖高手。
百度的PM很多都来自“江湖”，他们的背景天差地别，但都有一个共同的特征，就是对互联网很爱很熟，一定是个网虫。喜欢和擅长，这是百度人能把搜索引擎做到极致的本源。
希腊圣城德尔斐神殿上镌刻着这样一句名言：“认识你自己。”个人择业时如果不清楚究竟什么是自己喜欢和擅长的，很可能会入错了行。企业用人时不注意这两点，那就给公司埋下了风险。对企业所从事的事业喜欢但不擅长的员工，需要你付出高昂的培训成本。但更糟糕的是擅长但不喜欢的人，他们很有可能变成问题员工――因为他们要么会心不在焉地以低标准衡量工作，要么会把你的公司视为个人增加职场筹码的平台，甚至毫无征兆地转行，从你的骨干岗位上消失。◎
2、认准了，就去做；不跟风，不动摇
认准了，就去做讲的是判断力和行动力――要正确地判断形势与机会，一旦看准了，就要付诸行动，患得患失只能坐失良机；不跟风，不动摇讲的是远见与定力――能看到机会的人很多，但能坚持到底，不为眼前利益所动，不因一时困难变节的人却很少，所以多数人的成功都是昙花一现的。
2009年7月，Robin以创业导师的身份做客央视《青年创业中国强》活动，在现场，央视主持人希望他为中国所有的青年创业者写下一句寄语，分享百度成功创业的秘诀。Robin欣然提笔，写下十二个字：“认准了，就去做；不跟风，不动摇”。
这十二个字，来自于他从实践中得出的真知。
2001年的一个互联网会议上，曾被誉为中国“第一代织网人”的某网络公司总经理碰巧和Robin坐在一起，寒暄间，她问Robin：
“你们公司是做什么的？”
Robin回答：“我们在做互联网搜索引擎。”
对方道：“搜索引擎没什么前途吧，现在很多公司，像新浪、搜狐、慧聪，还有Openfind 、Alt*ista都在做搜索啊。”
Robin笑了笑没有争辩，只是很礼貌地说：“我看好搜索引擎，我们能把搜索做到最好。”
2002年春天，一位投资人兴冲冲地闯进Robin的办公室，兴奋地说：“我投钱给你们做无线增值业务吧，我们一定能大赚一笔。”
那时，无线增值业务非常火爆，在国内的大型互联网公司里，只有百度还没有涉足。但Robin冷静地拒绝了，他说：“搜索要做的事情还很多，我们应该专注于互联网搜索领域，我看好它未来的增长。”
事情传开后，很多人觉得Robin傻，不懂捞快钱。
然而几年后，当中国互联网用户迅猛地超过3亿时，百度已经成为行业的领军企业，业务蒸蒸日上。而许多当年做无线的“大佬”却无声无息了。
现在回头看去，那位投资人不禁感慨：“如果当时百度跟风去做无线增值业务，肯定不会有今天的成就。”
不听劝的儿子
“Dan，你看你读了那么多年书，工作才多久啊，你就不能抽时间把论文写一写，圆满地拿到博士学位吗？！”说这话的是Dan的妈妈，她很焦虑，因为儿子刚刚告诉她，他想专心在百度工作而终止博士学业了，而她，一心盼希望儿子能拿到博士学位。
“妈，对我来说，在百度的工作比读博更重要。博士学位虽然很重要，也很漂亮，但我更喜欢我在百度做的事情。”Dan很孝顺，但这件事他自己做了决定。
此时的Dan已经在百度工作3年多了，2000年时，还在读博二的他便来到初创的百度实习。
不“触网”的妈妈无法理解儿子的选择，怨道：“那么多年来你所有的目标都实现了，你也立志要拿到博士学位，将来还要出国，你现在放弃了，多可惜呀？”
“妈妈，我在做的是互联网搜索引擎，这在全中国都是从来没有人做过的东西，如果我们能把它做好的话，就会有上亿人因我而受益。你不觉得这是特别有意义的一件事情吗？我认准百度了，请您相信我吧，我每天的工作都很有意义，我想一直做下去。”Dan用恳切而坚定的语气说。
就这样，Dan在百度一干就是10年，从一名写代码的实习生工程师，一步步成长为负责十几条产品线、管理数百人的高级技术总监，他的母亲也越来越多地知道了百度，理解了儿子说的“百度的意义”，现在她已经是不折不扣的百度忠实用户了，为儿子在百度工作而自豪。
10年来，每年、甚至每个月，Dan都会接到很多猎头的电话，许以丰薪高位，大多是做CTO、副总裁或联合创始人等，这样的电话接得多了，他也懒得再和对方讲自己为什么不会离开百度了，一听对方是猎头公司，便笑笑说：“谢谢你，我最近不想换工作。”10年里，不断有同事好友自行创业或跳槽到新兴的互联网公司，动之以战友情，晓之以人生理，劝Dan也来挑战一下别的行业，他也都一一回绝了。
现在，Dan还是经常在百度工作到深夜。一位朋友实在不理解，忍不住问道，“有这么多的机会，你为什么都不考虑一下？”
Dan很认真地反问：“搜索新产品技术还可以做得更好，我为什么要停下来呢？”眼睛里的光芒，和2003年时一样热切。
这12个字对今天的中国――无论是个人立业还是企业确定和执行战略――意义尤其重大。中国正处于人均GDP从3000美元迈向4000美元的社会快速转型阶段，机会、诱惑以及突如其来的打击和坎坷总会不断出现。跟风的冲动往往让大多数人难以抗拒；但比抗拒诱惑更难的是遇到困难甚至险象环生时，仍然岿然不动。中国每年有100多万家企业倒闭，大型企业集团的平均寿命不到8年，中小企业的平均寿命只有不到4年，问题往往是“跟风”和“动摇”。◎
3、专注如一
无论是企业或个人，都应该专注于自己的领域，并坚持到底。因为人的精力是有限的，企业可利用的资源也是有限的，唯有专注如一，将所有的力量施于一点，才能超越别人，取得持久而非凡的成就。
百度上市后创造了一批百万富翁――这里面不仅包括百度的员工，甚至还包括一位70多岁的美国老太太。这位老太太在百度70多美元一股的时候用自己的退休金买了几千股百度的股票，到现在每股涨到三四百美元还不愿意抛。
这位老太太很少上网，对搜索引擎也不了解，但她为什么这么看好百度，将自己退休金全用来买百度股票？。有人问她，她笑咪咪地解释道，一次她在报纸上看到了一篇关于来自中国的百度和创始人李彦宏的报道，说李彦宏从大学开始就学信息管理专业、毕业后一直从事跟搜索相关的工作直至创业，到现在已经20多年。“这样的人不可能不成功，钱投到这样的公司没有风险。”老太太说。
互联网是新生的、非常有活力的行业。早年间对年轻的搜索引擎而言，曾有着非常多的诱惑，可能诱使百度偏离执著追求做最好的搜索引擎目标的航线。2002年左右兴起的互联网无线增值业务、2005年的网络游戏，都是进入就能立即赚到快钱的“网络金矿”，但每每有人跟Robin建议进入这些新兴业务的时候，Robin总是说：“搜索引擎的潜力很大，搜索引擎领域的竞争也很激烈，我们专心把搜索引擎做好就是一个非常不容易实现的目标，为什么要分心做别的事情呢？”
2005年8月，正是由于长久以来的专注如一，百度以中国最大中文搜索引擎的身份在美国纳斯达克成功上市，并开创了美国股市海外股票发行首日股价上涨新16的记录。Robin回到北京，公司召开了盛大的庆功宴。
宴会上，又有人老话重提，问Robin：“百度上市了，我们有钱了，现在应该能做更多的事情了吧？”Robin笑了笑，说：“有一块钱的时候，我会投进搜索里；有100万，我会投进搜索里；有了1个亿，我还是会全部投进搜索里去。”
百度上市后，现在市值已经达到100亿美元，仍旧把几乎所有的资源都投入到互联网搜索领域。今天，百度一直贯彻的721发展战略，从执行方面对Robin“专注如一”进行了具体诠释，即公司将70%的资源投入跟搜索直接相关的产品和技术研发中，将20%的资源投入跟搜索间接相关的产品和技术中，10%的资源投入其他创新项目研究中。
“专注如一”加上“721”原则，引领着百度在搜索引擎的事业上走得更快、更稳、更远。
Hao123 五年如一日的坚守
Hao123，中国互联网的奇迹，它几乎是每个网民遨游互联网海洋的起步港口。奇迹背后，是一份数年如一日的专注。
“陈林，百度收购了hao123以后，希望把它打造成一个更好的网址站产品，你已经有了一年多做网址站的经验，hao123就由你先担任产品经理吧。”2004年的10月的一天，leader对陈林这么说。陈林说：“好。”
Hao123的工作在大家眼里感觉是比较枯燥且没有太多技术含量的。一般人都会认为这是一个阶段性的工作，但是谁都没想到，从那一天起陈林就把根扎在了hao123，在这么一个不大的产品线上，到今天已经干了整整5年多。
刚收购来的hao123已经在全国有了百万级别的用户，网页结构已相对确定，有关系好的同事问陈林：“搜索将来肯定会取代网址站，这往上的发展空间已经非常有限了，你还能做什么呢？”
但是陈林不这么想。已经研究过一年多网址站的他，对网址站有种特殊的感情――他对这位好心的同事说：“中国互联网发展存在地区间的差异，就是我这样一个不懂技术、甚至连网页也不会制作的人，还是可以通过不断地琢磨用户体验，让网址站这类看上去简单得不能再简单的产品，帮助更多人更快速地找到信息。”
于是，陈林每天重复着相似的工作――调研用户的需求、寻找好的网站、评估网站价值。在陈林的努力下，hao123的流量一直稳步增长，大家预期中的天花板被他的努力不断顶高。
在百度的平台上，做出业绩证明了自己的人，leader一般都会给他新的更大的平台去历练提升，陈林的leader也不例外，他曾经找到陈林问他是否愿意尝试一些其他从无到有的产品，但是陈林考虑再三还是婉言拒绝了。他说：“谢谢你给我的机会，但我想我之所以能把网址站做成功，是因为这么多年来一直在研究它，已经和它融为一体了；我相信hao123的用户体验还能做得更好，所以我还希望继续专注在这块儿来做。一条道走到底，才更接近成功。”
五年弹指一挥间，hao123的页面结构看上去好像没什么变化，但是实质上，每一个细节都在跟用户需求与时俱进。用户数量已经是2004年时的10倍，在国内同领域无人比肩。
这么热门的站点，当然是站长们的必争之地，而面对来自外部的诱惑与公司内同事们的人情，陈林从不动摇，永远是一个铁面包公――一切以公司利益与既定原则为依据，其他都免谈。
每次回老家都会让陈林觉得很自豪――家乡那些网吧里，所有电脑的首页都是hao123。
当一个人确定理想，或者一家公司找准方向后，我们需要不断用这再朴素不过的四个字提醒自己。人们终其一生往往只能做好一件大事，一家公司也是如此。所以，不如像《孙子兵法》所说：我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。现实中，很多中国公司往往是在房地产市场上行时去做房地产，在股市牛市时用流动资金炒股，在资源紧俏时杀入上游产业链，最终是做了一单又一单的生意，却始终没有做成企业。从20世纪60年代到80年代，美国缩减业务范围的企业从1%增长到20%，而选择多元化经营的企业则从25%降低到了8%。百度今天市场地位的领先，就是源自对搜索引擎始终如一的专注。◎
4、把事情做到极致
一家公司想要成为市场上的领导者，首先要有领导者的心态，那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下，把每件事情都做到极致，你就能最终成为领导者。
当有部门在汇报项目进展时说“我们这个产品比上一个版本好了多少多少……”的时候，Robin总是要问一句，“你这个产品做的是不是比市场上所有的竞争产品都要好，而且明显的好？”Robin的言下之意，就是你有没有把事情做到极致。
“闪电计划”是百度将事情做到极致的一个典范。2001年底的中国互联网正经历泡沫破灭的阵痛。当时还只是搜索引擎服务提供商的百度也面临客户拖延付款的财务困境。Robin思考良久，2002年春节的鞭炮声未熄，他便亲自挂帅，发动“闪电计划”，他以一如既往的平静口吻告诉工程师们，“我们这个小组要在短时间里全面提升技术指标，特别是在一些中文搜索的关键指标上要超越市场第一位的竞争对手。”
那时，百度与市场第一名的规模相差几十倍，而当时百度产品技术团队只有15个人，要做出对手800个人做出的产品，这样的超越谈何容易？工程师们唯有日夜无休地开发程序闭关苦修。
在最困难的时刻，Robin为大伙打气，“我们必须做出最好的中文搜索引擎，才能活下去，而且活得比谁都好。你们现在很恨我，但将来你们一定会爱我。”
正是这次只有15个人参与的闪电行动，用了9个月时间，抢占了用户体验的至高点，一举奠定百度在中文搜索领域的龙头地位，从此，百度的市场占有率节节攀升，路越走越宽。
2009年的百度，已经拥有7000员工，占据76%的市场份额。在一次战略沟通会上，Robin通过网上直播再次向全体百度人重申：“我们做事必须有领导者的心态，要best
of the best, 把每件事做到极致，做得比别人都更好――不是好一点儿，而是好很多。”
在他的心里，这个极致是永无止境的。
“没有最好的视频搜索”
百度“视频搜索”自上线以来，便一路高歌，仅仅用一年时间，便成为在国内遥遥领先的“视频搜索”。在又一次技术升级后，NS团队成员小L心想，终于可以“告一段落”了。不料，团队leader却再一次发问：“视频搜索的死链率能不能更低一些？”
“已经是国内第一了，”小L觉得不可思议，“哪儿来的提升空间呢？”
“Best of the best，一定还有空间。”leader肯定地鼓励他，“再做一次调研看看吧。”
没两天，调研结果出来了：死链率还有较大的下降空间。新一轮技术升级又开始了。经过这一次升级，视频搜索的性能比之前又提升了整整一倍！小L再也不会问“哪儿来的提升空间”这样愚蠢的问题了。
这已经是一年前的事了，这一年多来，“视频搜索”是不是就高枕无忧了？No！一年来，它的技术升级从没停止过。
我们经常听到这样的话：“这件事情我已经尽力了。”尽力的员工自然是好的员工，但是这句话是否也意味着无法做得更好了呢？如果能让你的员工保持把事情做到极致的心态，在他们的眼里就永远没有极致，人们会自然而然地从多个角度，想尽各种方法，去努力把一件事做到更好。如果你或者你的公司已经设立了一个自己喜欢而且能发挥所长的发展方向，并足够专一，你就会发现，事情总是能做得更好。在前述情况下，你不是以一时一地的成败来衡量得失，而是把最终的目标作为今天行动的出发点。这样，你就知道今天的“成功”或许还远远不够。以终为始，甚至直到穷尽我们的心智。如果每个员工在每件事情都有这样的心态，这个企业一定会比竞争对手好出许多。◎
（二）守正
5、少许诺 多兑现
在对别人做出承诺的时候，一定要求实，讲真话，做得到再说。如果在承诺与交付的结合处画一条水平线的话，那么我们对别人做出的承诺应该低于这道线，而交付给人的结果则要高出这道线。因为做到的，永远比豪言壮语更有力量。
1999年冬，深夜，北大资源宾馆，Robin正带着几个工程师赶项目。手机骤然响起，一位美国投资人打来电话。寒暄几句后，对方突然问：“Robin，这个项目要多久可以完成？”
“6个月。”Robin回答。
对方停顿了一会儿，似乎对这个回答不是很满意，接着又问：“4个月行吗？如果可以，我们给你追加50%的投资。”
刚创业，公司需要很多资金来购买设备、找到最优秀的人才，有了更多的投资，能多做很多事，但Robin拒绝了：“对不起，我们做不了。”
他的理由是，推出一个有把握的产品，时间是6个月，减少两个月，不是没有可能做出来，但质量会打折，他不能冒险。
对方是几分钟的沉默，突然，一阵开怀大笑，对Robin说：“对您诚实的拒绝，我感到非常满意，因为这反映出您是一个很真实和稳重的人，把钱投给您这样的人，我们很放心。”
事实证明了这位投资人的判断――由于诚实守信质量可靠，百度在短短三年之内，从一个小网络公司成长为了全球最大的中文搜索引擎公司。随着百度的上市和迅猛发展，短短几年，这位投资人的投资获了上千倍的回报，创下了全球私募基金在亚洲有史以来投资回报的最高纪录。
《史记?季布栾列传》云：“得黄金百斤，不如得季布一诺。”现在，Robin给出了最新注脚。
“凡答应，必做到”
小杨是百度商业应用产品市场部一个刚入职不久的PM（产品经理），他所负责的工作与老百度人小王接口。他注意到，小王发出的每封邮件的最后，总会附着这样一句签名：“凡答应，必做到。”他觉得这句话真棒，不由得也对小王肃然起敬，决心将“凡答应，必做到”作为自己的座右铭去努力实现。
可是慢慢地，小杨开始感到力不从心起来。PM是一个联系各部门、每天要与许多人产生内部供需关系的枢纽，随着工作的逐渐深入，他感到自己越来越累，为了兑现所有承诺，耗尽了全部精力最后弄得什么事情都做不完美，整天疲于奔命还处处难以让人满意。
这天，小杨逮到一个机会向小王请教：“您是怎么做到的啊？”
小王听小杨诉说完他的苦恼就笑了：“‘凡答应，必做到’这句话是提醒我自己和每个看到的人，要对自己答应的事情负责，所以不要轻易承诺别人。你的问题正是出在‘凡’这个字上面了，‘凡’并不是要对所有事情都一味地答应、承诺，而只对你认为必须做到，自己也有能力做到的事才答应。”说到这里，小王突然想起什么，话锋一转，“对了，我这句话来自于Robin说过的一句‘少许诺，多兑现’，这下你明白了吧？如果在一个时间段里承诺完成多项工作，或是超出个人的能力去随意承诺，你就算有三头六臂也完不成啊。所以说，要分三步走――先做判断，再谨慎承诺，最后才是全力完成。”
小杨恍然大悟。此后，在工作中每遇到一件事，都去仔细思考，培养自己的判断力，分清工作的轻重缓急，抓住重点，合理排期，既勇于做出承诺，也懂得如何说不。不到半年，工作走上了正轨，每件承诺下来的事都非常出色地按时交付，不仅自己的工作业绩明显，也得到了所有合作部门同事肯定的评价。
现在，一提到PM的小杨，大家都说：“这是个很靠谱的同学。”
这6个字几乎是个人修为中最为重要的基础。个人想成就事业，抑或公司想赢得尊敬，都要靠这一立身之本。据说，企业领导人最怕的是先拍脑袋，冲动之间做出决定；再拍胸脯，夸下海口地给出承诺；最后发生了问题，就只有拍大腿的份了。“少许诺，多兑现”，会帮助我们成为一名可靠的员工，以及值得信赖的管理者和合作伙伴。◎
6、让数据说话
尊重数据就是尊重客观事实，数据有时也许片面，但它却诚实而不带情绪，因此可以排除一切人为的偏好因素，也因此让我们更接近真相。所以，请记住以下三条：第一，为一个伟大创意欢呼之前，请先用数据证明其可行性和对用户的价值所在；第二，一切工作的考核，都应以量化数据为标准；第三，数据面前，人人平等。
“我觉得这些数据很好地表达了用户对hao123的真实态度。看来，我们以前的做法都太想当然了。”在2008年初一次例行的产品委员会的讨论上，Robin严肃地向大家提了这个他观察了很久的“课题”。
2004年百度收购hao123这一网址站时，看中的是它是中国很多初级网民的上网入口，具有百万级的流量和巨大的名气，但是大家也认为技术含量不高的网址站只是一个阶段性产品。于是收购完成后，在hao123首页显眼位置放置了百度搜索框，希望能够让hao123给百度带来流量，将更多用户从hao123转移到百度平台上来。
但是，两年多过去，Robin每次看百度月度流量报告时都发现一件奇怪的事情：从hao123带来的百度的流量虽然很多且增长迅速，但hao123自身的流量也在节节攀升，两年来增长了近10倍，而且，每天都有好几万人在百度上搜索“hao123”。开始的时候也许是习惯，但两年里这种反差没有减少，这让Robin开始认真重新思考起这个问题――我们是不是也该推一下hao123,而不是强行将hao123的流量引到百度上来。
他让负责hao123产品的陈林进行一次深入用户的调研。通过一系列前期数据分析工作，这天，陈林拿出了一个令人吃惊的调研结果――“在中国，设hao123为首页的人，要多于设百度为首页的人！”数字面前，Robin一下子意识到，在中国这个地区发展极不平衡的市场上，初级网民数还在快速增长，网址站还有很强的生命力。
于是就有了开头那一幕。“你们看，数据不断在告诉我们，很多人就是喜欢上hao123！”Robin很肯定地说道，“所以，我们应该换一种思路，顺应民意，让百度给hao123带去流量！”此时，大家才恍然大悟，这听起来像是倒退的路子，才是最合理的逻辑啊。
2008年6月，
hao123出现在了百度首页。上线一个月，大家迫不及待地看结果，你猜怎么着？――在同处百度首页链接位的8个产品里，hao123的点击量迅速蹿升到了三甲之列，这说明网友的需求被大大地满足了。而百度首页有了hao123以后，大家发现，设百度为首页的数量也快速增长起来。PM的同学感慨：“数字真的是不骗人的，用户用数字来表达他们的需求，一旦被满足，就会给你大大的回报。”
事实上，不仅是hao123，所有能上百度首页的产品，首先必经的，就是“数据”关，PM要拿出确凿的数字，证明它具备了上首页的“群众基础”和价值。
一个小小的充值问题
2009年10月，百度大厦全面建成，开始了入住前的各项准备工作。
行政部的张争负责一卡通的项目，新的员工一卡通不再仅仅是一张门禁卡，也是一张在百度大厦内的消费卡，在楼下餐厅吃饭或在小卖部买东西都要刷卡。
这卡里的钱怎么充呢？有人提议，干脆由财务每月发工资时把员工的餐补直接打到卡里，这样既方便，又能节省员工充值的时间，大家肯定都觉得这样好。
但是讨论这个环节的时候，行政部总监，也是大厦项目组组长的安民觉得不妥：“百度是讲究数字说话的，我们认为大家肯定觉得这样好，有什么依据呢？还是应该做一次民意调查。”
“历来的经验证实，要组织全体员工参加一项调查是比较困难的，很难取到足够的样，还是无法确保代表性啊。”张争有点儿犯愁，“我们只能一个个地去找到每位员工，让他们当场表态，可是总部有3000人，实在不好操作。”
这件事被COO叶朋知道了，他马上做出决定：“不用每个人去找，只要每个体系内抽出一支人数占10%左右的团队来一一参与调查就可以了。我非常同意安民的意见，数据说话是百度最基本的文化之一，我们不能想当然地替员工做决定，这个民意调查是一定要做的。”
张争按叶朋说的方法搞了一次短平快的调研，在各个被抽调部门同学的大力支持下，很快出了结果。在参与调研的200多人中，只有33%的人选择直接将餐补存入卡中，57%的同学则更愿意自己去充值，另外10%的同学觉得无所谓。
“这个数字很说明问题啊，我们还是让大家自己充值吧。”看了数据，安民很踏实地说。
这句话从另一个角度强调了客观与实事求是对一个现代企业成长的重要性。其实很多企业的老板是不敢面对自己最真实的成绩单的，这多少带着点自欺的味道――数据对自己有利就笑逐颜开四处传播，如果不利，就避而不看甚至质疑。数据是你最客观真诚的朋友，再差的数据也能或多或少地说明一些问题，敢于直面自己的每一道数据，并挖掘出其后面的真相，才能指导着你的队伍行驶在正确的航线上。◎
7、问题驱动
我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前进。当一个新的idea产生的时候，请先问一下自己，做这件事我能解决什么问题？然后，又会出现什么问题，如何解决？如果一个创意不能解决任何现实存在的问题，它就没有实现的价值。
在百度技术部里，每年都会有很多听起来极炫的项目被kill掉，为什么呢？原因都是一个――过不了Robin“这个产品到底要解决什么问题？”这一关。
因为资源是有限的，可以做的事却是如此之多，百度之所以一路前进，正是因为每个项目都是在解决问题中应需求而生的。一个项目被提出时，如果并没有一个急需解决的问题做“后盾”，多半就会被束之高阁。
话说阿拉丁项目在百度的技术与产品部门立项后，2008年6月到了向Robin汇报的环节。
技术总监王梦秋知道Robin一定会像往常那样首先问“这个产品要解决什么问题？”，所以不等他问，便直截了当地说：“产品部门的同学发现，到百度输入关键词的用户很多时候是想寻找网页以外的资源，如图片、视频或MP3等，他们已经做了四年左右的研究，通过这个项目的实施可以将百度垂直搜索产品中的结果都整合到大搜索的结果之中，让用户更快地找到所求。我们认为，现在，是调整技术方向的时候了。”
&“可以啊。”Robin听了非常感兴趣，但接着又问：“可是百度平台上制造的内容非常有限，把我们的内容都纳入之后，还是无法满足用户的需求怎么办？”
大家一时没有想到办法，一阵小声的讨论过后，目光汇聚到Robin脸上，他似乎已经有了答案。果然，Robin说：“我给你们出个主意，我们可以再想远一步，开放后台系统，让整个互联网里好的资源都能接入进来。”
这个宏大的想法出乎在场所有人的意料，技术部的同学们眉头紧锁：“那么我们的质量怎么控制？又该如何进行审核呢？”Robin把视线投向首席产品架构师孙云丰：“那是PM的工作，现在的第一要务是要把这个创新的想法落实下去，看用户的反馈。”
眼看奥运将近，梦秋和云丰决定就以此为契机做一次尝试，于是，在奥运期间，用户通过百度搜索相关关键词时，体验到了百度的变化――会优先出现金牌榜、比分、图片等结果。试验的结果是，用户非常欢迎，百度的流量在奥运期间上冲了新高。于是，历经四年的这个创新想法终于进入全面大规模开发。
时间到了2009年7月，“阿拉丁计划”推进顺利，在一次产品汇报会上，Robin的问题又来了：“经常有朋友对我说‘你们搜索引擎什么时候才能无处不在，而且要什么有什么，回答得出我所有的问题呢？’我们的‘阿拉丁’就是想让用户要什么有什么，但我们现在只是进行了资源的整合，如果用户想要找的不是内容而是应用，或者他们是在其他非PC平台上提出需求，比如手机、电视或公交车站上，怎么满足呢？”
这个问题切中了要害，也打开了另一扇通往更深入探索的门。产品和技术部门的同学开始七嘴八舌地讨论起来，有人说，可以将百度的搜索框嵌入各种介质，让框无处不在；有人说，可以在开源的平台上建立应用等等。
讨论的最后，Robin说：“我想，我们这个框的背后提供的将不再只是一个spider，而是一种计算，通过瞬间完成的海量计算，将人们真正需求的结果――而不是中间步骤，直接丢给他。也就是说，让搜索引擎抓取的范围从可搜索资源扩展到应用；从PC平台扩展到其他平台。”
这，就是后来他在2009年百度技术创新大会上引起全社会广泛关注的互联网发展新理念――“框计算”。
原来，Robin的大脑早就被这一系列的问题所驱动，走到了技术发展方向的更深处。他深入了解用户需求而提出的一个个问题也将百度的技术带向新的领域。有了明确的方向，研发的发动机便飞快地运转起来。
实时搜索究竟怎么做？
Twitter在全球掀起微博客的热潮后，网页搜索产品部门有同学提出：“微博客肯定会在中国流行起来，咱们是不是应该也赶快做一个？”
接着，有同学反问：“做微博客对搜索引擎的价值是什么？能为我们解决什么问题？”
答：“能解决实时搜索的问题啊， 实时搜索肯定是有需求的。”
又问：“在中国，微博客能为我们提供公众普遍感兴趣的实时信息吗？”
答：“应该能吧，我们调研一下。”
调研的结果显示，在中国做微博客，能收集到有价值信息，但相比“我今天吃了……”这类个人分享，有价值信息的比例不会很高。
于是产品部门继续自问：“那么我们在中国能否找到其他资源，为实时搜索提供支持？”
大家找到的答案是有――比如贴吧、论坛等，无论是百度贴吧，还是各地的一些知名论坛中，都聚集了大量“好事者”，愿意将实时的新闻在那里与群体分享，在这方面，中国的情况远比国外发达。而且大家在调研中还发现，在中国，这种群聚网上平台分享出的实时信息，比个人发表的内容更容易接近真实，大家你一言我一语，可以补充完全一个新闻事件的各个方面，使错误信息得到纠正。
最后产品部门得出结论，这件事情的讨论重点不应该放在我们是否要自己做微博，而是应该去考虑如何利用互联网上和百度已有的资源，把实时搜索做起来。
于是，一个囊括了贴吧、众多知名论坛和国内新兴微博网站的实时搜索产品项目终于在产品部门立项了。
百度上市以后，据说李彦宏的工作主要就是 kill
ideas，当一个企业有了一笔钱，同时在市场上有很多事情可以投入的时候，很多人会失去判断力，因为到处看来都是机会。李彦宏用一种简单的方法解决了这个问题，即反问“你这个idea能解决用户的什么问题”。这让我们看到，李彦宏之所以有超乎常人的判断力，正是因为他愿意掠开一切浮华的表面现象，抛弃任何投机主义的小聪明，去直击事物的本质。◎
一个有活力与创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达――即便这可能有悖于某些上级或权威的观点。只有这样才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来，避免企业犯经验主义的错误。
2008年初，百度的即时通讯产品经过几个月的潜心开发，即将面市。
崭新的产品需要一个响亮的名字才能一炮而红。关于IM产品的最终名称，却在这最后一刻引起了一番争论。意见可以分成两派，一派说，叫“百度hi”吧，另一派说，叫“百度小声”吧。小A当时加入客户端软件部没多久，参加这场名字讨论会时，他心想，这还有啥好争论的，Robin不早就表态了么，他都在博客里对那么多网民说了，“百度小声是个不错的名字，我喜欢”，这相当于大老板拍了板啊。
但这场会议的讨论结果却让小A大跌眼镜――项目小组举手表决的结果是
“百度hi”的支持率高于“百度小声”。这样百度IM的名称就最终定为“hi”了。
“Robin心里会不会不痛快呀，”小A私下里偷偷问Team里的老员工。“你以为Robin是国企的老总啊，在百度，Robin的意见也只是个人意见。”这句话，小A在别的地方可是没有听到过，他眼睛瞪得老大。
直到后来有一天，他看到Robin在博客里坦然地写道：“虽然百度小声是我喜欢的名字，但在百度并非总是我说了算，所以最后就叫hi了。”小A才算真的领教了百度“不唯上”的文化原来是Robin自己的坚持。
实习生PK大牛人
当年，PM的小M来百度实习才３个月，就加入百度一个重要产品的秘密开发小组。这个小组一共８个人，几乎集中了PM包括俞军、孙云丰在内的最牛的能人，而第８个是这个实习生小M。
这个项目时间紧，任务重，要求高，小组经常开会研究问题。研究问题中，经常会有不同的意见，组员们又一个个特别能坚持自己的意见，所以，争得面红耳赤是经常的事，甚至，激动起来会“拍案而起”。小M开始有些受不了。她觉得她也该坚持自己的观点，后来坚持久了，没有办法表达了，
也拍了桌子。好像也没有管对方是谁，这个对方，当然也包括俞军。
这个项目就在争执与拍桌子过程中，不断进展。由于这个产品百度做得比对手晚，所以原计划的目标是上线6个月后赶超对手，而结果呢，经过3个月的测试期，在它正式上线的第一天就成为了行业的。回想起这个产品的诸多优点，小M发现，它们正是在当时一场场激烈的争执与拍桌子过程中撞击出来的。
这个产品，它的名字叫百度知道。
在百度，没有权威，只有事实。在事实面前，人人平等。
一家拥有“不唯上”的决策风格的公司是值得敬畏的，因为这意味着企业领导人乐于放下权威，尊重眼前的事实，引导团队做出最为理性的决策。事实上，由于企业领导人做的大多是战略层面的工作，不接“地气”，往往容易忽略来自基层的真实情况。当年，老一辈革命家陈云说“不唯上、不唯书、只唯实”，就是劝诫人们尊重现实，重视实践，而不是迷信权威和理论。其实，领导人放下架子，偶尔在力所不及时向员工暴露自己的缺陷和短板，反而会使员工更加信赖自己，并在整个公司里形成“唯实”的风格，大大增强企业的活力。◎
9、对事不对人
组织内最有效率的沟通方法，莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见，需要的不仅仅是勇气，还有一颗公正的心――只关注事物本身的对错，而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判；同时，也不要把对一件事情的评判直接引伸为对人的评价。
2002年，快速发展中的百度一方面要面对独立流量带来的用户，另一方面，还要为合作的门户网站提供搜索服务。当时，负责人Dan几乎天天都盯着百度服务器，因为每天承受的访问压力已经接近服务器极限，如果访问人数再增加，就会导致百度独立网站的服务不稳定，严重影响到用户的搜索体验。
恰恰这个时候，销售那边新谈成了一个门户网站，希望马上使用百度的搜索引擎服务。
Dan很犹豫，他知道这个服务不应该上，因为新服务很可能成为压垮百度服务器的“最后一根稻草”。但最后因为种种原因，Dan没能坚持到底，新服务还是上线了。结果，连续两天，百度网站的服务稳定质量性很差，用户在提出搜索请求时经常得不到正常的搜索结果，不得不紧急下线。
Dan惴惴不安了好几天，已经做好了挨批评的准备，他明白，以Robin的个性，是容不得这么大的纰漏的，从不发脾气的Robin看来要在自己这儿破一次例了……
Robin确实对这件事很在意，但是在例会上，他并没有对任何人发脾气，而是平静但认真地对Dan说，“你的职责就是保证百度的服务可依赖，所以这次事故你有很大的责任，要好好反思。”然后很快将话题一转，看着大家地说：“现在最关键的是怎么去解决这个问题，赶紧讨论一下。”
Dan说出了自己准备好的解决方案，Robin很认真地听着，时而点点头，他觉得这个想法考虑得很全面，然后很投入地和他一起讨论起其中的细节来。Dan心头原本重重的乌云渐渐散去。
会后，Dan看见Robin还是有点儿不好意思，没想到Robin却好像已经忘了这件事，主动过来对他说：“这个周末你有空吗？”看着Robin脸上那带着无限企盼的熟悉表情，Dan乐了：“你是不是又想把大家聚一块玩‘杀人’了？”“是啊，好久没玩了，你们不想玩吗？”“早就想了！我去约人，这周末！”这下那个活力四射的Dan又回来了。
一份review了三次的评估报告
“你们是不是不信任我啊！” 一天，PM部门的新员工小K冲leader委屈地吼了一声。
“没有啊，没有啊，我是对事不对人的！”leader同样委屈地解释说。
原来，近日百度日本有一个产品上线，由经验丰富的小K负责评估。小K的评估报告结果出来了，leader却就让身在日本的百度日本副总裁再进行一下review。
于是，小K心里犯了嘀咕：“leader是不是不信任我，为什么找别人review我的工作？难道对这个分数不满，想通过review提高测评得分？还是因为上周我和他在会议上争论了几句得罪了他呢？”
Leader没有多解释。日本方面的测评分出来了，居然还比小K做的低了一大截！
leader和其他同事商量之后，觉得日本方面的判断方式可能存在偏差，又发回去让其重新评估。
一周后，日本方面的结果回来了，比第一次高了3%，可仍然比小K给的低不少。
Leader开始琢磨，肯定是哪里出了问题。
于是，leader和其他同事开始一个case一个case地再重新评估，排除各方面的偏误，最后得出的分数，竟然比日本方面两次测评的中间值还要低！
leader最终提交了这份报告，也获得了开发部门的认可，成为工作调整的依据。小K这才明白，leader只是在做应该做的事，根本没有针对自己，是自己小心眼误解人家了，顿觉十分汗颜。
在百度的会议室里，每天都能听到有人在争论，直接反驳或争执得面红耳赤是常有的事，但出了会议室，大家不会改变融洽互助的关系，诀窍就在于，所有的争论都是对事不对人的。
对事不对人的精髓在于注重成果、尊重规则，这与前面所说的“唯实”一脉相承。对事不对人可以让企业里的人把有限的精力聚焦在事情和结果上，做到这一点，企业需要两方面的支撑。其一是企业上下要不带偏见地评价员工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和标准体系。
当然，“对事不对人”也不是绝对的、单向的。在一些时候，企业的领导者也要让“对人不对事”的思路和行为与之并行。柳传志曾说：“小企业做事，大企业做人。”“对事不对人”强调的是行为和行为的结果，而“对人不对事”，强调的是对人本身的关怀。◎
（三）出奇
10、创新求变
勇于创新和灵活应变，是企业持续发展、克敌制胜的原动力。然而随着企业规模的扩大和业务的成熟，多数公司都会自然而然地倾向安于现状、保守行事。因此，如何永葆组织的创新激情与灵活求变精神，成为企业管理者的一项长期任务。
变化和创新不会很简单地摆在那里，而是需要企业主动拿出选择创新的勇气。”2009年3月，在出席中国（深圳）IT领袖峰会时，Robin为正遭遇金融危机挑战的中国企业们提出了三大应对策略，其中最为关键的一点，便是“创新求变”。
实际上，这也正是百度多年来在互联网搜索领域持续保持绝对领先优势的“秘诀”所在。
2003年，快速成长的百度进入一个发展瓶颈――虽然当时百度已经可以搜寻高达2亿中文网页上的信息，但从用户请求得到响应的比例来看，还是有太多人的需求得不到满足。
分析之后百度发现，造成这种情况的原因很简单：互联网上中文网页的数量太少，信息量远不能满足搜索者的需求。而在这样一个天然的瓶颈面前，强大的对手也都纷纷放慢了脚步。
面对这个看似无法跨越的鸿沟，Robin却不甘等待。在他看来，这正是一个创新求变、弯道超车的好机会――既然网上现有信息已经无法满足用户的需求，何不让用户制造内容？
这个想法在心里盘旋了许久之后，Robin与刘建国、俞军、郭眈等技术人员展开了讨论。“有没有可能建立一个平台，为每个被搜索的关键词自动生成一个社区，将搜索同一关键词的人聚集到一起，共享出他们与之相关的话题与信息？”Robin问。
“做社区？”俞军问。
“是搜索+社区――从技术上为每一个用户输入搜索框的关键词自动生成一个社区。让搜索同一关键词的人自然而然地聚到一个社区里，如果网上找不到现成的他所需的信息，用户可以把他自己的需求留下来，同时主动发贴分享自己知道的关于这个关键词的信息。久而久之，这个社区里就能聚集出大量网页上没有的关于这个词的信息，后来的请求就能得到满足了！”Robin的语速明显快于平时，眼睛里闪着亮光。
“这听起来可是与现有的任何社区模式完全不同啊，从技术上来说是一个创举！”两秒钟的沉默后，刘建国兴奋地说。
“这个东西还有一个好处，”Robin接着说，“一旦我们把它做起来，就可以大大增加搜索引擎的转换成本。”
“这个东西能实现吗？”俞军有点儿担心地问郭眈。
“从技术上来说，应该可以实现。”一直沉思不语的郭眈接过话头，“我已经想到了一条路子，今天回去再全面考虑一下。”
这个项目就这样初步设立了。接下来的日子里，按照Robin的想法，俞军和郭眈反复调研讨论，越来越发现这个想法不仅非常可行，而且有很好的用户需求基础，可以为网页搜索带来意想不到的支持，助百度斜刺里杀出重围，打开一片新天地。在这个过程中Robin始终非常关心，不断提供好的建议，贴吧产品很快进入了紧锣密鼓的实质性开发。
日，百度第一款搜索社区产品――百度贴吧闪亮问世，并迅速受到用户的广泛好评及追捧。如今，贴吧和后来推出的百度知道、百科，已经成为百度这个全球最大中文社区的“三驾马车”，为百度带来了巨大信息量与流量。
贴吧的推出只是Robin的一个创新的idea，但正是类似创新的想法不断得以实现，才让百度不断保持着竞争优势。大家都知道，保持创新效率，是Robin在百度十年间始终不断提起的一句话。
守旧还是创新？
2004年时百度正处于快速上升期，但在每天对原有技术架构下的产品进行更新升级之余，PM开始着眼于搜索引擎未来的发展方向，大家一致认为，应该是对应不同类型的用户需求，自动配置不同的资源，比如输入不同的关键词时，可能想要找到的东西不一样，有的是想找文章或网页，有的可能是想找图片、视频或榜单。
这时，大家看到只有韩国的一家搜索引擎公司开始做这方面的尝试，将各种资源全部罗列在搜索结果之中，让用户自己挑选。
那么能不能把百度垂直搜索的结果直接列入搜索列表中，针对不同的关键词让用户最可能想要找的资源排序在最前面呢？从此，这个创新思路的构想开始在百度产品部门中产生，云丰甚至已经开始写起了文档。但是由于当时的精力有限，而这个思路对原有技术架构的改变非常大，暂时无法实现。
但产品部门的PM们认为这个创新对百度乃至搜索引擎的未来非常重要，所以并没有放弃。
在年间产品与技术部门携手，开始着手在原有的技术框架下做尝试，将百度原有的垂直搜索结果引入了网页检索的结果之中，按需调取。来自用户的数据反馈让大家看到了希望，也进一步坚定了大家创新求变的信心。但问题是，原有的技术架构无法支撑大规模的产品换代。
2006年开始，在产品与技术部的共同努力下，先进行用户需求识别，再针对需求对搜索结果进行资源匹配优化的新技术方向有了雏形。
2008年初的一次产品技术委员会扩大会议上，研发部门的小胡提起这件事，“这个创新的项目如果立项，将是网页搜索自2004年以来投入最大的一个项目，要改变我们整个的技术方向，你们认为真有这么重要吗？”云丰马上跳起来说：“我认为很重要，之前我们已经想得非常充分了。”
听完云丰对三年来相关工作的总结，技术总监梦秋马上说：“既然这样，那我们不用讨论了，虽然这对于我们现有的技术方向是一次大的改变，但能让用户要什么有什么，无疑是让我们的搜索引擎更接近用户未来的需求。马上立项吧！”
要什么有什么，项目的名字于是就被定为――阿拉丁。◎
创新是企业得以“进化”的动力，也最容易被忽视甚至遭到冷遇。很多成熟的企业虽然仍然在喊着创新的口号，也不断用PR手段将自己包装得非常创新，但实际上，在企业的内部已经越来越害怕创新，因为相比创新可能带来的巨大利益，大家更害怕它可能引发的风险，从而使企业丧失己有的优势。同时，越来越多的中层管理者开始安于享受眼前的舒适，不愿冒险，更不愿为创新的风险承担责任。所以企业越大，创新的想法必然越难产生和成活，这也就需要企业的领导者始终头脑清醒地不断以身作则鼓励创新，并为创新者指明化解风险的道路，解除他们的后顾之忧。
并不是所有的创新都意味着颠覆，创新有很多种类型，选择哪种类型的创新，要看企业的核心能力、市场的竞争格局和产品的成熟程度而定。但是无论如何，乐于创新的企业都必须首先具备“唯实”的风格，即从现实出发，从市场出发去主动创新。唯有如此，创新才不会是冒进，而是企业健康的新陈代谢过程。
11、允许试错
伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里，所以要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大，仍然可以让他们去做。可以小规模地尝试，如果结果不好，退回来就是了，但试错中得到的宝贵经验却可以让团队大步成长。
2002年，百度的搜索业务经历了从后台走向前台直接面向用户的变革，很多事情都还在摸索之中。
一天，工程师小H在餐厅碰到Robin，正好在吃饭时跟Robin探讨一些产品方面的问题：“能不能将搜索结果页模板的行宽从500像素调整为600像素，如果这样，不仅看着会更舒服，一页也能多出现两条结果，会有更好的用户体验。”
Robin想了想，对小H说，“这么改按道理说是好的，但需要用户的显示器达到比较高的配置才行，现在有不少用户的显示器可能还是的，那样一来，用户体验就不好了。你知道主流用户现在主要使用什么显示器吗？”
这个问题太复杂了，现在的电子产品特别丰富，而且不同地区、农村和城市的也不太一样。小H想到这里，有点儿头大。
看到小H有点儿泄气，Robin建议：“其实也没有那么复杂，我们直接面向用户小批量上线试一试，如果用户体验确实提升了，那我们的流量肯定会增加，如果用户体验不好，那我们不做就行了，问题也不大。”
小H全力以赴，很快将相应的程序开发了出来。
最后，百度选取10%的用户，对新的结果页模板进行了小批量上线尝试，结果证实了Robin的担心――用户的点击量不增反降，看来，百度用户的设备还跟不上这个调整。不用怕，马上下线就是啦！
每当看到总监们过于担心，不敢让下属试错的时候，Robin常会说：“我们现在还是个小孩儿，有哪个孩子小的时候不跌个跤呢，这就不敢跌跤了，以后长大，就更不敢了。小批量试一下，马上就可以知道结果，知错就改，有何不可呢？我觉得，相比损失的那一点点流量，鼓励工程师有不断改进的想法和创新意识是更重要的，它会给我们带来源源不断的前进动力。”
出了事故，没有受到批评
小Q现在是百度NS部门的优秀工程师，但他还是实习生的时候，出过一次事故。
那时，他实习不久，便作为主力工程师参与某一产品重要新功能的开发，负责其中多项技术点攻关。为了来个精彩亮相，小Q费尽心血设计了精彩的页面。经历多次试验，反复测试评估，终于完成了这项新功能的开发。
Leader看到这个页面皱了皱眉，欲言又止。只是问了问服务器压力测试的情况，计算了一会儿，就给通过了。
生平第一次亲手开发的产品要让亿万人用了，小Q盯着上线后的页面，兴奋地看着点击量迅速攀高……谁知，切换后不到半小时，服务器负载严重过高，系统不能负荷，面临当机，只好“回滚”，第一次上线失败了！
当晚，大家立即召开现场会定位事故原因，原因找到了，正是小Q设计的漂亮页面惹的祸，因为页面中众多图片的请求在原产品巨大的流量基础上产生了数倍的放大，骤增了服务器的压力。小Q紧紧咬着嘴唇，脸憋得通红，心情一度跌到了冰点。
然而，leader并没有批评他，而是在会上首先检讨起自己：“我当时看到小Q设计的页面想到了这个问题，但是一来是我自己判断有误没觉得会这么严重；二来，我觉得小M的创意很不错，应该给他机会上线试一下，其实这个结果也证明了他的设计很受欢迎啊。这个责任，是我的。”
一直垂头丧气的小Q抬起头来，后背也渐渐又挺直了。这一次试错的教训是深刻的，他永远不会忘记。同时，所有参加了case
study的同事也都在自己心里绷起了一根弦――百度的流量是如此巨大，任何一点改动和增加都可能为服务器带来千钧重担。
不久，小Q顺利地拿到了百度正式聘用的offer。
企业领导者如果希望鼓励创新求变，就必须辅以“允许试错”的企业文化和制度设计。自称“抱着炸弹经营”的本田创始人本田宗一郎说：“即使有某种程度的过激和错误，只要是积极的……也是允许的。这是年幼者的特权，不能随随便便就丢掉。”中国经济创造了持续30年高速增长的奇迹，这消磨了很多企业的试错热情：因为看起来企业成长是理所当然的。王石曾表示：“中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。”在这种情况下，原来的正确道路可能突然发生裂变，因为原来的道路并不是试错的结果，或者说，人们原本自以为正确的判断，可能并不是建立在理性的基础上。
班固在其所著的《汉书》中说：“善败者不亡。”道理好懂，但在企业里建立一种实实在在的鼓励试错的机制则相当难。在现实中，一种企业主动让事情发生，一种企业等着事情发生，一种企业不知道事情会发生，你的企业可能是哪一种？◎
12、迅速迭代，越变越美
在飞速发展的互联网行业里，产品是以用户为导向在随时演进的。因此，在推出一个产品之后要迅速收集用户需求进行产品的迭代――在演进的过程中注入用户需求的基因，完成快速的升级换代裂变成长，才能让你的用户体验保持在最高水平。不要闭门造车以图一步到位，否则你的研发速度永远也赶不上需求的变化。
2000年，百度完成了第一版的搜索引擎，功能已经很强大，超过市面上的其他搜索服务。但是从纯技术的角度来看，第一版搜索程序或许还存在一些提升的空间。开发人员一贯秉承软件工程师的严谨作风，对把这版搜索引擎推向市场有些犹豫，总是想做得再完善一点儿，然后再推出产品。
当时，对是否立刻将这款并不完美的产品推向市场，百度的几位创始人也仁者见仁，智者见智，大家的意见很不统一。最后，还是Robin来下结论了。“你怎么知道如何把这个产品设计成最好的呢？只有让用户尽快去用它。既然大家对这版产品有信心，在基本的产品功能上我们有竞争优势，就应该抓住时机尽快将产品推向市场，真正完善它的人将是用户。他们会告诉你喜欢哪里不喜欢哪里，知道了他们的想法，我们就迅速改，改了一百次之后，肯定就是一个非常好的产品了。”Robin说，“所以，这个过程中不怕错走弯路，但重要的是快速迭代，早一天面对用户就意味着离正确的结果更近一步。”
上线后，百度的新产品果然受到用户的普遍欢迎，当然，从后台观察上百万用户的使用习惯与应用方式，也让大家更清楚了用户需求，从而明确了改进的方向，技术部集中力量进行了一轮又一轮的攻关改进，一周之内，功能已经进行了上百次更新，而这种优化从此便延续下来，直至今日。
现在想起来，如果秉承完美之后再推出的心态，百度可能永远也不会推出自己的搜索引擎，因为用户的需求日新月异，永远都没有最好，只有更好。
今天，百度产品的更新迭代更快了，大家不知道，其实每天都会有上百次更新升级上线，网页搜索的结果页每一天都有几十个等待测试上线的升级项目，失败了不要紧，改过再上。百度的工程师已经习惯了一个叫“AB
test”的开发模式，即如果我们不确定A、B两种结果哪个更符合用户的需求，就让用户来为我们test，得到结论迅速调整。
正是这种越来越快的迭代演化使百度在中文搜索引擎的生态圈里永远保持在进化链末端的最高一环。
在一次总监会上，Robin详尽地阐述了他的“快速迭代理论”：“这个产品究竟是该这么做还是那么做？用二分法来看，经过100次试错之后，你就能从2100个选择中，找出那个唯一的正确答案。”
在他看来，用户是最好的指南针，任何产品推出时肯定不会是完美的，因为完美本身就是动态的，所以要迅速让产品去感应用户需求，从而一刻不停地升级进化，推陈出新。这，才是保持领先的捷径。
并不完美的行业报告
2007年初，商业分析部开始尝试撰写行业分析报告，为大客户提供增值服务。
当4月第一份《汽车行业报告》新鲜出炉时，负责推广报告的pr同事小A一看就皱起了眉头：虽然百度的数据得天独厚，但是这份报告内容实在不够专业，怎么连奥德赛这样的车都被归类到越野车里了呢？而且，相比别的公司动辄几十页上百页的专业报告，百度仅仅简单的几个排行榜形成的薄薄一本报告，权威性似乎太小了。
小A把自己的看法反馈给商业分析部的小W，小W脸一红，赶紧说：“我们弄错了。”可心里焦虑地想：“我们部门一共就只有3位研究员，按目前的计划，未来还要出好几个行业的报告呢，确实无法样样精通，以后保不齐还会出这样的bug啊。”
小W找到当时的商业分析部总监周敏，说出了自己的担忧，最后补充道：“咱们还不够专业，你看这事儿能不能先缓缓，等我们自信能拿出最权威的行业报告来再发布吧。”
没想到，周敏听后却并未特别吃惊，反而很坦然地说，“以我们目前的力量确实做不出最好的行业报告，但我们现在的第一要务，是抓住市场时机开始推出行业报告，发到客户手中，然后根据客户的反馈不断吸引人才，提升专业力量，把水平迅速提高。你看，你今天不是就收集到了一个反馈吗？如果我们不推出，怎么会知道呢？我自己也收集到了一些，比如客户和广告代理公司都对我们的汽车、家电、化妆品、IT报告很感兴趣，希望我们能越做越好。”
小A还是有些不放心，但后来他发现，百度行业报告越来越受到各个行业的重视和认可，这也激励着团队里的人每天不断学习提高，在每一次报告发布后，都要进行系统化的思考和改进，报告做得越来越专业，一次比一次详细和准确，越多接触这些行业的客户，越摸清了需求的脉搏和改进的方向，随着行业报告每一次更新，质量也越来越高，渐渐地业内的反馈从差评变成了好评，还建立起来不少的口碑，甚至到后来是客户催着他们出行业报告呢。
事实证明，这个占位很重要，让业界认识到了搜索引擎的营销价值，为百度在各个行业里建立起了“时代精神，百度知道”的权威形象。
2009年新加盟百度的商业分析部总监褚达晨看到百度的行业报告眼前一亮，他觉得这块儿布局非常重要，便将自己在国外顶级咨询公司多年的行业报告撰写经验对团队倾囊相授。百度的研究员们也苦练内功，积极向外拓展，请各行业专家来指导。
当2008年新一期的《百度汽车报告》在广州车展上发布时，业内同行纷纷索要传阅，一位从业二十多年的专业人士评价说：“这份报告可以和任何一流咨询公司的报告媲美。”
现在，百度的汽车报告已经征服了四大汽车门户网站，成为被整个汽车行业关注和引用的重要资料。
这句话其实是与上一句相辅相承，共同解释李彦宏的创新观――既不能以自我为中心想当然地进行闭门造车式创新，也不要因为害怕犯错而固步自封，真正的创新是小步快走式的，不怕犯错，但不要在错误的路上走得太远；而判断一个想法是正确还是错误的唯一标准只能是用户的满意度，所以，每一步小小的改造之后，要立即让用户来给你的创新打分，让他们来告诉你下一步前进的方向，然后迅速改进，继续前行。◎
13、保持学习心态
在快速发展变化的时代里，如果不能够不断学习，就会被市场所淘汰。所以，企业的每一位员工，都应该保持求知若渴、虚心若愚的学习心态。这是企业发展和进步的根本动力。
百度的牛人多，随着百度市场份额的不断增大，在行业里一骑绝尘，一些大牛儿们说话时也越来越牛。
一次，Robin在一个产品讨论会上问起大家对竞争对手的一项新技术的看法，没想到，好几个人都非常轻视地表示出“我看没啥前途”的态度。另外一些人则表示还未来得及关注研究。
没有人查觉到，Robin轻轻地皱了一下眉头。就在下一个总监会议结束前，Robin走上前台，专门给大家分享了他精心准备的一份礼物――那是苹果公司创始人、CEO乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的演讲词，这段演讲的题目是“stay
hungry, stay foolish”，即“求知若渴，虚心若愚 ”。
Robin说：“当我们满足于现状的时候，倒退、挫折就会到来。每一个百度人，永远不要满足，永远要记住，始终保持
‘饥饿’与‘愚蠢’，让自己不断学习，不断进取。这样，公司才能更迅速地发展，每一个百度人，也才能跟上公司的成长。如果我们不能不断学习，就会被市场所淘汰。”
2009年7月，Robin在一次公司全体经理以上员工参加的战略沟通会上宣布了百度提拔干部的三个重要标准，而“保持学习的心态”赫然列于其中。
在百度工作稍微长一点儿的同事都知道，Robin本人就是一个非常热衷学习的人。在过去的十几年当中，他从来没有离开网络超过24小时，每天早上起来的一件事情，就是上网看看业界新闻和产业动态，看看有什么新的知识和现象需要学习和研究。一直到今天,Robin这种持续学习的激情都没有改变。
早在他在Infoseek做工程师的时候，就很注重从其他公司的成败中学习，关注和深入研究了硅谷那些公司的成败，写了一本书叫《硅谷商战》，这本书至今还被很多互联网企业当做研究美国第一波互联网浪潮的最佳读本。
每一天都在进步
2008年，韫敏晋升技术部副总监，熟悉她的朋友看到这个消息非常惊讶。原来，韫敏在学校期间是个非常内向，看起来更像只会埋头钻研技术的人，谁都想不到，她居然会向管理序列发展。韫敏对朋友们的询问最多的回答是：“哪里啊，我也不懂的，就是不断学习呗。”
不断学习，对于韫敏来说，是8年的坚持。2004年，韫敏的职业生涯面临着一次转折。
当时，百度流量节节高升，同时新产品的研发速度也明显加快，这就需要更多的技术工程师，同时，也需要一批技术管理人才。
高级总监郭眈问韫敏，愿不愿意转型走管理路线。韫敏大学学的是计算机，进入百度的三年中，每天都focus在第一线的技术研发上，既没有管理经验，也没有系统地去了解过项目的运作。抱着“试试看”的心态，韫敏开始担任项目经理。但是第一次开会她心里就急了――她发现自己的知识不够用了，原来的自己只需要写好代码就够了，但项目经理需要协调各组的资源，处理很多别的组的问题，还有很多事情要学。
于是，韫敏虚心向别的组的同学请教，不断琢磨怎么把控项目进度，怎么才能保质保量。她留心观察自己的leader郭眈是怎么开会、怎么找人谈话的，她也报名参加了hr的管理培训，只要有时间，当时技术部组织的所有管理培训她照单全收。不仅听课时投入，培训以后，韫敏还要再问自己一遍：以前相关情况的处理方法是否妥当？用新的管理方法是否能处理得更好？每次，都会有新的感悟和感触。
渐渐地，学习和工作成为了一种良性循环。“不断遭遇新问题，处理成功后，其实自己又向前走了一步；于是又能接触到新事物和新要求，于是又需要学习新东西”，韫敏很快地适应了项目经理的角色。这种学习心态，帮助她越来越了解“管理”这个原本不熟悉的领域，能力也不断提升。现在，韫敏担当整个新产品研发团队的副总监对她来说，也是水到渠成的事情了。
互联网的发展日新月异，百度要求每一个员工每天都问问自己：今天，我又学到了什么？有没有进步和提高？
这句话显然不是针对企业新进员工而言的，他们的学习心态是天然的，也是最强的。而对于成熟的高技能员工，或是经理人而言，身份位置越高，就越是需要刻意地去保持学习心态，因为这是做到其他几点的一个心理基础。实际上，李彦宏的整个管理哲学就是一个统一的企业文化体系，如果没有学习心态，你就不可能去不断试错，不可能放下身段去看看别人是怎么干的，不可能请比自己更优秀的人，不可能不唯上。◎
14、遇到新事物，先看看别人是怎么干的
“拿来主义”，是学习的一条捷径。工作中遇到新事物或新的困难时，不妨先看看别人是怎么做的，这可能少走很多弯路，比自己闭门造车效果好得多。
2006年百度刚刚在纳斯达克上市不久，就成为在美国上市的非国有中国企业中交易额最大的公司。Robin注意到，纳斯达克百强成分股中没有一家中国企业，而这个包含了在纳斯达克上市的100家最大非金融企业的股指，一向被认为是纳斯达克整体表现的“风向标”，是全球最受关注的股票指数之一。
如何让百度进入纳市百强成分股呢？他请当时的CFO
Shawn去了解一下，Shawn了解了评选方法后，发现Nasdaq百强成分股每年选取前100只流通市值最大的股票（根据nasdaq自定的指标系统），在12月中旬进行重估并更新。百度符合了该指数的各种苛刻标准，但只有一项标准稍有不足。这就是评选百强成分股时只计算ADR部分（即在美国上市部分的流通市值），未在美国资本市场流通的股票市值不能被计入。如此一来，对来自美国本土以外的上市公司非常不利，因此鲜有进入。
Shawn觉得这件事情很难，与Robin一起商量对策。两人一时都想不到好的办法，Robin对Shawn说：“这是一个新的问题，咱们不妨先看看别人是怎么干的。”“好，我再去对其他几个进入纳市百强成分股的海外公司的情况进行一下深入的了解，看看他们当初进入时的各方面条件，也许能找到一些可借鉴的思路。”
经过广泛的调查了解，回溯其他海外上市公司进入百强成分股指数的过程。Shawn终于发现其中一个关键因素是选好时机和抓住时机，也就是天时地利人和。在反复地分析全球宏观经济和各成分股公司微观的运行情况后，百度胸有成竹地按流程向纳市提交了申请，然后等待时机。
时机终于来了。2007年底，金融危机开始爆发，美国本土很多行业开始衰退，导致有几支原来是成分股的股票出现明显下滑，而中国经济仍然蓬勃。天时地利已到，早有准备的Shawn此时正带领着百度投资者关系部的同事对Nasdaq和百度的投资者进行走访，向他们进一步阐述中国经济的影响力和百度对百强成分股指的价值，以详实的数据分析新业务的发展前景，坚定了美国资本市场对中国公司的信心。本来人气就正旺的百度，更是逆市上涨。一举通过了所有评估标准，取代了业绩下滑的公司，进入了纳市百强成分股指数。
日，百度如愿地成为第一个进入Nasdaq百强成分股指数的中国企业。这件事情证明，面对全新的挑战，只要你善于从别人的成败中学习经验，总能找到一条新的解决办法。
进军海外市场的捷径
2006年底，百度决定进军日本市场，这也是中国互联网界第一次以技术跨出国门的举动。尽管日本搜索市场有着巨大的潜力和吸引力，但具体应该怎么进入？包括Robin在内，百度任何人都没有过运营日文搜索市场的经验。
“我们可以先考察考察其他公司是怎样进军海外市场的，先看看别人怎么干。”Robin对具体负责日本市场拓展业务的副总裁任旭阳说。接下来大半年时间里，任旭阳就到处结交联想、华为、海尔这些中国最有经验的海外市场拓展方面的负责人，经常向他们取经。
遇到新事物，先看看别人怎么干，不等于跟风。事实上，由于处在不同的行业，公司的等级和规模也不同，联想、华为、海尔很多经验无法被百度借鉴，但有些共同的原则是相通的。比如，海外市场要取得成功，一定要给予当地足够的资源和独立决策的权力，如何正确制定海外市场目标，设定组织架构，在海外市场找到最合适的人才等方面也都很重要。
那段时间，经常可以看到任旭阳一到周末就拖着行李箱往机场赶，问他老出差是否辛苦，他笑着说：“现在比以前好多了，以前取经都要走着去，经历九九八十一难；我现在去取经都可以坐飞机。”
在“遇到新事物，先看看别人怎么干”这个原则的指导下，百度在日本分公司成立之前做了非常扎实的准备工作，令日本业务的发展少走了很多弯路。
创新和试错当然要付出代价，但这代价应该是企业有能力支付的代价，而不是搭上企业的成长性甚至企业的生命。柳传志说：“在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。”联想的目标不是引人注目，而是做一个“能成事的英雄”。因此，柳传志觉得“必须狠下心来，踏踏实实跟在别人后面‘吃土’，但心里希望的是做‘领跑’。”
先看看别人是怎么做的，并不等于简单的模仿，而是抱着学习的心态从他山之石中吸取经验教训，为自己的创新规避风险找到思路，最终的目标是突破别人的做法，做得更好。◎
（四）协同
15、高效率执行
在战场上，要想取得胜利，英明的将帅和具有顽强作战能力、能够迅速准确执行命令的军队缺一不可。在时间决定成败的互联网时代，企业也是一样，任何正确的决策是否能为企业带来优势，最终还是取决于整个团队的执行效率。
2007年10月，百度宣布将进军电子商务领域。
Robin把这个担子交给了原来负责贴吧的李明远，对他说：“一年的时间能让商城和支付工具都上线吗？”
李明远知道Robin从不开玩笑，如果他心里没有做出判断，是不会提出具体时间期限的，他盘算了一下自己事先核算过的项目时间，便回答：“一年，如果人员到位，能做一个初级的上线版本出来。”
Robin鼓励他说，“这件事的难度我清楚，和我们以前做搜索有很多不同，你需要新建起一支队伍，希望你们能实现一次高效率的执行！”
是时，校园招聘刚刚结束，电子商务方面的技术人才在市场上很难找到合乎百度要求的，但军令如山倒，李明远在给团队做动员时说：“我们要想尽一切办法去找人，项目上线的时间是死的，一定要按时完成任务。”
为了这一年之约，“有啊”团队几乎每天都要掰成两天用。他