[转载]华为人报：华为如何进行管理变革？
导读
“巧、快、大”形成了一般公司企业经营的思维，搞一项管理恨不能立刻就见到成效，结果东学西学，公司像个没头的苍蝇找不到北，最后什么也没成就。华为的管理变革不一样，看上去“拙、慢、小”一搞十几年还在过程中。因为任正非清醒：没有什么是可以拿来就是你的，必须一点一点成为你的生物体、心智体和灵魂体。经历痛苦的自宫，才可能成为你的绝活。
用任正非的话说，学IBM是建立华为自己的“云、雨、沟”基础设施。云就是治企战略，思想，面向未来的蓝图；但云飘在空中没意义，要下雨，雨就是业务经营的成果，订、收、回、利润；但往往天空下了很大雨，但就是没灌溉到庄稼地，于是要建沟渠，沟就是各种流程，使得水真正有益于农田，真正帮助华为和合作伙伴成长。
《IBM顾问回顾华为管理变革》的采访很好，以下为摘录：
任总多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。
&我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20－30人。我印象最深的是：华为人非常好学，很多事情都要问到非常细，看得出是发自内心的渴望。华为人特别年轻，像孩子似的，有很强的好奇心，什么都想学，却不知道学到的在实际中不一定适用，有时他们给人的感觉是为了学而学。学习是好的，但某程度上我们不能仅仅为了个人，应该重点学习应用得上的。
&为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
&过去我们付出艰苦努力走过来了，让我们传承这股精神，迈向努力赚来的美好前途。
——王育琨记
《IBM顾问回顾华为管理变革》
来源：浙大睿华创新管理研究所
华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力、和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。虽然前期合作项目已成功告一段落，但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开。Arleta
Chen女士在IBM任职23年，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目，拥有丰富的管理经验和深厚的专业知识。本报记者专门电话采访了她，就华为的管理变革过程和经验进行回顾总结，以飨读者。
合作项目回顾
IBM从1991年开始推出顾问服务，我是早期加入顾问行业的人之一。开始也只在香港做，1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户，希望得到IBM的服务，这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫“IT
S&P”的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。1999年华为启动两大重点变革项目：1999年3月以IPD重整研发的管理及流程,年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训，与美智公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了ProjectOffice来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。从1998年到2003年期间，我是IBM在华为所有项目的负责人，与华为的高层保持日常沟通，听取他们的要求，提升服务质量及满意度，并管理IBM的顾问，同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。
1998年到2003年，项目的进度都大致按计划完成，这很不容易。
这么多年来，顾问们的表现，我认为大致都是很好的。中间若有不能适应或表现未能达到理想的顾问，我们会主动更换；如果华为提出更换顾问，我们也会进行核实并调整。但是，顾问的作用，很难从单一的方面和单一的个人来评价，要发挥团队的能力，而不是看某一个人的贡献。尤其因为华为要的不只是一套方法/流程,
更是要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人。如果一个人的能力很好，但不与他人合作，团队整体输出的结果肯定也不会好。
日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，在晚会上我深受感动。因为在IBM的23年生涯里，我有6年的时间在华为工作，对华为已经产生了深厚的感情。我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20－30人，过半顾问来自其它国家，尤其是美国。我们一路走来，其中有很多问题、各种因素影响着项目的进程。每个项目里的人都有不同背景、不同目的、不同价值观、不同做事方法、不同沟通方法，要时间来磨合才能慢慢合作起来。项目以外也有很多环境因素影响着项目的进程。我们是两国中相当有名的公司，大的方面讲，IBM很关注员工的安全问题，当某宗国际事件被认为会影响两国关系时，美国来的顾问是否要撤离？如果顾问撤离项目该怎么办？怎么安排撤离？我要考虑这些问题，常常难以取舍。从小的方面讲，这么多外籍人士，他们在中国的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么办？尽管都是很伤脑筋的事，但因为华为人和IBM顾问们的良好合作，共同面对，走过来虽然不容易，但确实使我感到非常欣慰。
另一方面，我看到华为这些年在逐渐成长。1998年，大家还不了解华为，开工时我们请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时，我们也参观过那里的展厅。当时我们看到和听到这样的介绍：华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。当然，这些进步是否是IPD的功劳我不敢说，但真的感觉是跟以前完全不一样了，因此非常感动。
1998年到2003年这段变革过程不会轻易从记忆中淡忘，特别感动我的是无论IBM或华为的人都付出不少。IBM顾问都离乡别井，长期在这里做项目，华为的人愿意离开很有前途的岗位出来做项目，项目完了还不知会派到哪里去。现在看到华为公司在全球电讯市场的成绩和华为人的成长，就觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。
面对挑战，改变自己
在华为项目期间，与华为各级员工和主管的沟通中，我印象最深的是：华为人非常好学，很多事情都要问到非常细，看得出是发自内心的渴望。华为人特别年轻，像孩子似的，有很强的好奇心，什么都想学，却不知道学到的在实际中不一定适用，有时他们给人的感觉是为了学而学，因为有些东西是有其使用环境的，离开了特定的环境，其功效也会变，重点是要先明白其中的道理。或许也有人想多学点，使自己今后能更有竞争力，但还是要真正思考一下，学习什么？哪个更重要一些？学习是好的，但某程度上我们不能仅仅为了个人，应该重点学习应用得上的。
为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
一些华为同事看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。而对于专职的顾问，大家却不太喜欢，认为顾问不如实际从业者，不能迅速产生输出。每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
任总多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。
坦诚沟通，彼此合作
开展变革项目，对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说，不止知识经验要对，还要这人有好的沟通能力，肯教，有正确的态度，更重要的是能与团队合作。找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景，要大家齐心、互相帮忙，谈何容易。
项目中自然会存在问题。有些是外在的，比如时间压力，人力不敷。这些还是比较容易克服的。最难的是IBM顾问和华为人之间的合作，双方应该是共赢的思路。
项目持续时间会很长，项目组要把精神振作起来，对项目的热情不淡化。可怎么能够不厌倦呢？从上到下要不断鼓励，像对其它岗位一样进行正面鼓励。尤其是高层，只要一句话，影响力就很大了，但不能只说一次两次，需要持续不断地激励。另一重要的鼓励就是让大家可以看见工作的成果。团队要有精神力量，关键在于主管要有鼓励团队的实际行动。过去的项目中华为还是有这样的好主管的，但还需要更多。
建议同时也要关注员工从项目组出来后怎么发挥他们的作用。华为选择优秀员工进入项目组，但是大家也会看项目组成员出来后又去了什么岗位，未来发展怎样？否则，候选人会怀疑为什么自己要离开现在得心应手的岗位参加项目组。华为员工比较年轻，会比较多的关注职业发展和未来的前途，IBM员工也同样如此，只是我们的顾问大多年纪比较大，接近退休，所以这方面的担心少一些。
目前，华为与IBM依然有重要的顾问合作项目：IFS项目、领导力发展项目等，对未来的合作，华为员工和IBM顾问要互相体谅，坦诚沟通，彼此合作。项目一定是双嬴或双输的，能看到这点就会有正确的态度，这样才能推进项目获得成功。
总结经验，传承与发展
这次开IBM顾问答谢会，我重新被邀请回来。回忆在华为工作期间，最令我愉快的是看见华为人的成长，有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学，经验未见得以累积。经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目，可以请教经历变革项目的关键人员，总结我们当年的经验是什么，提炼出所学的东西。IBM有270位顾问曾经在华为工作，华为方面也有更多的人参与，可能接近1000人吧。今天他们在华为有没有真正发挥作用？不仅仅是项目知识，做项目时如何解决困难，如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。做项目的人其实学到的东西最多，但现在他们很多都换岗了，有点可惜。应好好计划一下，保存经验，再利用到其它项目上。我们在项目中工作过、学到东西的人也应该主动好好总结，交流一下。经验没有提炼就不会有，更不用说继承和进步。
现在的合作项目，华为参与的人不同了，IBM也换了人。表彰旧人无疑有助鼓励新人，也可以组织些小会，不必人多，请新人旧人一起，分享议题；对于现存的问题，也可请旧人来谈谈自己的观点，可能不一定有答案，最重要的是心态和思考角度的调整。我们过去奉献身心做好变革项目，诚愿前人的这份精神能感染今天的项目成员。
现在华为已经发展到了这么多国家，每个国家的分支机构都是一个小华为，如何管理？我们已经不是一个纯粹的中国公司了，要变为一个真正的国际化公司，向前跨一大步。华为公司今天有决心在通信行业成为最佳，提供全方位的解决方案，并集成在一起，华为是有优势的。公司的领导层有决心，而且有谦虚的心，这是很重要的秘诀。
过去我们付出艰苦努力走过来了，让我们传承这股精神，迈向努力赚来的美好前途。
顾问简介：Arleta
Chen女士在IBM任职23年。她在IBM先后从事过行销、客户服务等工作，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目。2005年底退休，她在IBM最后的职位是大中华区全球服务部（Global
Services）的策略、营销、运作执行长（DirectorofStrategy）。
（本文内容来源于第199期《华为人》报）
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。华为公司怎么样拜托各位了 3Q_百度知道
华为公司怎么样拜托各位了 3Q
我们刚刚从中专过华为不知道公司怎么样，你们谁知道工资怎么样还月里面的一些问题（具体点）公司怎么样样
我有更好的答案
一、生存创业
任正非：“华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知道市场大，不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。走上这条道路， 就如上了贼船，要么就是沉没在商海里，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。”
华为创立于1987年的深圳，那是一个倒买倒卖的年代。在200多家低水平设备商“军阀混战”、无序竞争的环境下，创业8年，华为已经从一个1987年注册资金2.4万元，六七个人的小公司，发展到拥有1800多名员工、年销售额达14亿元的企业，在中国电子百强企业中位居第26位。
1995年， 华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、试验和市场推广，终于在中国市场上取得了规模商用。 华为的08机与巨龙的04机一起，成为了中国广大农村通信市场的主流设备，由此打破了跨国公司一统天下、七国八制的基本格局。
此时，中国的通信市场才算刚刚起步，全国的电话普及率仅仅位3.2%。根据当年邮电部的预测，在未来的几年之内中国通信产业将以5倍于GDP增长的速度持续高速增长。而华为在数字程控交换技术上的突破给通信产业的国产化进程带了了希望和曙光，基于国家网络安全和扶持民族工业的双重考虑，国家开始在设备选型方面向国内企业倾斜。
月间，国务院副总理李岚清、国务委员兼科委主任宋健等中央领导先后视察华为，对华为的迅速成长都给予了高度的评价。这些良好的政策和市场环境给华为提供了一个千载难逢的发展机遇。
1995年，这个历史的转折点，也是华为发展的关键点，在拿下农村市场后，任正非的下一个目标就是向城市进军，随之而来的是与西门子，AT&T，阿尔卡特为代表的国际一流企业的正面交锋。这个时候，华为与国际一流企业的差距就一一暴露出来了。那个时候的华为，是一个标准的中国民营企业模样。虽然当时的任正非无法找到终极问题的答案，但是他已经充分意识到华为已经到了需要一套理论体系来进行规范的时候了。此时，他借用老子道家学说，提出了控制的最高境界是“无为而治”的管理思想，这也是后来著名的《华为基本法》的起源。
二、农村包围城市
任正非：“华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了。”
从1995年到1998年，中国通信市场的格局和华为的地位在悄然之间发生着巨大的变化。依靠自己的努力，华为正在取得在国内厂商中的领先地位。1998年华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，华为的核心产品已经进入了国内所有发达省份和主要城市。
但在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经八成为世界一流企业定位华为的发展目标。随着阶段目标的实现，成为世界级企业的思想也就变的得越来越清晰。当时，华为在国际市场上的总收入业只有不到1000万美元，基本上还是名副其实的“本土王”。面对这样的局面，任正非于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。
在这个过程中，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距。这种差距不仅仅表现在企业层面，更多的还表现在国家与国家之间：不仅仅表现在国家得基础设施等硬件方面，也表现在国民素质等软件方面。他认为，如果国民素质得差距更多的是体现在气质上的话，那么企业层面得差距则更多的是管理上得差距。实际上，国外企业的管理和流程的先进一直在影响着任正非的思想。参观阿尔卡特的时候，他对其先进的自动化生产线和员工一丝不苟的工作精神留下了深刻的印象，他对随团的人说“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”；在参观德国西门子的时候， 他对德国人精益求精、一丝不苟的工作精神感慨万千；1997年底再次访问美国，给了任正非更多的触动：信息产业可谓变换莫测，在这个行业中，如果不能有效的管理和不断的创新，即使大企业也有可能在一夜间灰飞烟灭
要成为世界级的企业，华为在内部首先要解决什么问题？――引入先进的管理制度体系。1998年，华为锁向IBM学习，在接下来的5年里，所付出的代价不低于10亿元。而生活一向节俭的任正非对于管理进步的投资却是从来不惜代价的。他曾经说“沃尔玛的老板就是买东西时给人付更多的钱，因为他同时向别人学习管理，所以沃尔玛现在发展成世界第二强企业。我们也是在向IBM买管理，买经验。”但是，请来了老师，学生们又开始出现问题。IBM刚进入华为的时候，华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长并在国内确立了龙头老大的市场地位。持续的成功让员工心里充满了自信和无往而不胜的良好感觉，独立自主的发展历程也似乎证明了虽然华为自己的东西不是最好的却是最适用的。华为这条大船的舵手任正非已经意识到必须向世界领先企业学习并下决心引入外脑，但“船身”还依旧在惯性下继续沿着原有的模式运行。
如何去推动企业的变革？这个时候，任正非个人强大的影响力发挥了关键的作用。一向善于利用内部舆论阵地传递思想的任正非，在《华为人报》上发表了题为《不做昙花一现的英雄》的文章，他在文中明确的指出：管理式世界级企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。在任正非强力甚至是“不问青红皂白“的推动下，表面的阻力得到了有效的遏制。但是，固有的观念不可能一下子就打破，他还需要持续的宣传和灌输，并将华为的利益机制向有利于流程变革推行的方向倾斜。在随后的讲话中，任正非明确了业务流程的三步曲，就是要先僵化，后优化，再固化。他甚至提出”我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。” 就是在这种“语录文化”下，任正非几乎把多年在企业建立起来的影响力运用到了及至。
三、进军海外
任正非：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍。”
华为开拓市场的尝试开始于1996年，当时华为的主要战场依然定位在国内，国际市场只是小规模的试探性进攻。2001年初， 任正非在公司内部发表了《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。
今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革；为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化地规则、语言，甚至是思维方式。原先，华为是将部门按照区域化分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策只能前移，加快在海外地决策反应速度。然而到了2005年年底，中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，至此在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。
在这期间，不得不提的是华为的冬天。2001年，爱立信、北电、朗讯等电信跨国公司陷入巨额亏损，而互联网的旗手思科也出现了高达10亿美元的亏损。这种全球性的衰退终于在2002年击中了华为；当年华为不仅收入下降，净利润也下降了将近60%。2002年，“华为的冬天”最冷地时候来临了，公司出现了近几年来的首次负增长，再加上内部创业所造成的打击，华为上下的士气降到了冰点。
一个企业再危难时刻的生死转折，永远是对企业家精神的考验。当所有人开始怀疑的时候，当所有人都在动摇的时候，企业家必须独自一人面对决策、也必须独自一人面对信念的测试。也许除了自己没有人相信，除了自己没有人能理解，但是企业家却不但要说服自己，还要说服整个企业， 而任正非超凡的意志力，也恰恰体现在这里。
从精神方面，他分别于2002年6月、7月、10月发表一系列讲话，主题是让公司高层全面深刻的认识当前局势，共同努力度过公司所遇到的暂时困难，并明确指出华为在今后一段时间内的几项主要策略。首先是积极开拓海外市场，一次来扩大生存空间；其次要加强自身队伍建设，加强与客户沟通，强化绩效考核管理。
正是这种任正非的精神强力推动，成功的避免了崩溃局面的出现。
但是，任正非并没有把精神作为推动变革的唯一手段，在华为的冬天里，他的一系列举措随后就接连出台了。首先大规模剥离非核心业务，通过20倍市盈率出售安圣电气给华为披上了过冬的棉袄；其次从根本的激励机制上采取了系列措施，鼓励创业人士回归，提高员工士气。
经过了漫长的3年冬天，2004年华为终于又一次见到了春光。带领华为走出冬天的恰恰是任正非在冬天里咬紧牙关伸展初的海外翅膀。在海外市场上，华为不仅销售额22.8亿美元，占到总销售额的41%,而且已经全面登陆欧洲主流市场。与此同时，历时5年的以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革，也从试运行进入全面推广期。根据IBM顾问的评估，已经基本度过了“削足适履”的磨合期，逼近及格线。更加重要的试，随着大批创业人士的回归，华为内部军心趋于稳定，华为又开始回归到“上扬”的轨道。
采纳率：74%
华为公司很不错的 工资待遇也很高 但进去的要求很高 前段时间还进行了大裁员 里面工作很累的....
为您推荐：
其他类似问题
华为公司的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。华为管理变革成功的启示_百度文库
您的浏览器Javascript被禁用，需开启后体验完整功能，
享专业文档下载特权
&赠共享文档下载特权
&10W篇文档免费专享
&每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
华为管理变革成功的启示
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
加入VIP
还剩8页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢2014-华为高级管理培训-课程资源_百度文库
您的浏览器Javascript被禁用，需开启后体验完整功能，
享专业文档下载特权
&赠共享文档下载特权
&10W篇文档免费专享
&每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
2014-华为高级管理培训-课程资源
&&很实用,很不错
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
加入VIP
还剩11页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢任正非：华为是如何跟IBM学习转型的？
任正非的互联网思维很彻底。
华为前十年是放任不管，各路英雄竞折腰。快速增长也造成了混沌。如何走出混沌？任正非发起了起草华为基本法，过程中密集的各层次的各种各样听证会或征求意见会，使得华为上下思想意识统一到一起。
可是，当华为基本法草成，一种巨大的无意义袭来。任正非转向了美国IBM。他要全盘西化，他要来个削足适履的变革，形成一个一体化的平台。他对这场变革的最终期待，很具有任正非特色：
“变革成功后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算”。
在任正非当年的叙述中，还没有“云计算”、“大数据”、“移动互联”，甚至还没有“让听到炮声的人呼唤炮火”、“班长的战争”等描述，但他却已经预见到今天许多人还没有醒悟的大画面：
在移动互联时代，任何一个节点都聚合着场域整体能量。如何使得公司平台的整体能量可以聚焦在任何一个针尖上发挥作用？对当下的问题来说，每一个节点都是一个刺破天的针尖，如何让这个针尖一击毙命而又有绵绵不绝的后劲？这个节点上的人应该有怎样的质素和能力？如何保证每个人是带着主体意识或灵魂在节点上值守？
在移动互联时代，任何一个节点都可能是能量场总体产出的决定性力量。内外场域不停地交叉旋转，任何一个节点，都可能恰恰好是这个旋转体对外的针尖。这个整体可能随着这个节点的起伏而起伏，有时甚至毁灭。比如，近期优衣库试衣间不雅视频外传，就一下子把试衣间管理这样的小问题，推到了优衣库品牌上下起伏的关键点。
为实现目标，任正非花了几十亿美元的代价，下了最大的决心：
“IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功”。
“好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的”。
“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆”。
——王育琨记
来源：华为内部资料
发言：任正非
组稿整理：HR实名俱乐部编辑部
1从访问IBM开始
1997年岁末，在西方圣诞节前一周，我们匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。
（小编注：1997年，任正非率高管访问美国，写下了《我们向美国人民学习什么》，决心向IBM学习）
这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。
IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在国家财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。
我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……
从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
2访问IBM目的是什么
IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。
80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。
经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。
由于长期处于胜利状态，IBM造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。
华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。
1993年初，当郭士纳（Lou
Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
后来，IBM历时5年裁减了15万职工，其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才。但销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。
我们听了一天的管理介绍，对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。
华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。
因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
3华为要跟IBM学习什么
IBM明确技术领先战略，所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。
我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。
而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了"机会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。
华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱。
因此，这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。
要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。
即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。
4华为为什么要转型
在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。
当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。
寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。
十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。
我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。
（小编注：任正非在1997年访美，准确预测2005年发生一次网络革命，让人惊讶）
随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送
2000G，将来会变成现实，那时候，
通信费用会呈数百倍的降低，那么用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？
抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。
人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。
5坚定不移的向IBM学习
（小编注：十年后，也就2007年，任正非在公司IFS项目汇报会上发表《变革最重要的问题是一定要落地》，提到了“向IBM学习不要摇摆”）
很多人告诉我，当年选择跟IBM学习管理是正确的。
十年前，我病在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法去转机回国，我作了两项重要的决定，就是软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，也是花钱也能成功。
大家看到，IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我相信在双方的努力下，华为的财经变革是一定会成功的。
我们财务现在继续向IBM学习，当然也只能向IBM学习，不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是。
IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。
好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。
决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。
6华为不要有变革亢奋症
现在我们可能会有一个问题：就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症，会让我们变革的速度太快，什么都没有准备好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没有油了。
我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们着急的很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。
所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题，为什么会这么亢奋。不要以为有忧郁症的人就没有亢奋症，有忧郁症的人亢奋起来更可怕。
三年前，IBM就要来给我们做财经变革,如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也不存在了。当时，财务在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土，我们草率的进行变革的最后结果就是IBM顾问走了，我们什么也不知道了。
7华为转型变革一定要落地
三年前，我作为财务工作的第一负责人，就给纪总指示，先大量进人，管他是什么人，都先进来，财务人员要大规模的补充。这三年，我们应该进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。
过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身的，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。
在这样的情况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。
这时候，我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食孤军，深入到沙漠腹地的战队，公司的经营风险是极其巨大的。
你看看特种兵作战，在极其困难的情况下既要跑得非常的快，还要背着一个非常重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西，要喝的水，净化水的药片，点火的火柴，各种东西都有，包括他的睡觉被盖。
光着身子冲锋，跑得又快，为什么还要背一个铺盖呢？因为如果敌人一天、两天没有打下来，第三天，自己就消灭自己了。
我们在执行一个项目的时候，一定要给基层留出一个准备的时间，留出克服困难扫除障碍的时间，留出给他们在执行中深入理解的时间，不然一阵风刮过来，华为庆祝胜利的时候就是我们开始崩溃的时候。
任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。
8华为瞄准IBM进行财务转型
（小编注：以下源自任正非在财经变革项目规划汇报会上的讲话，2007年）
财经变革目标要瞄准IBM财务转型的第二个阶段。即：建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据。
华为公司要求IBM提供优秀的项目经理和顾问，以足够的资源全力以赴保证华为公司财经变革项目的成功。不合适的顾问不予录用。
我认为财务暂时不要搞需求人力资源战略曲线。在变革的关键两年，财务的人员应该逐渐增长，等程序成熟稳定后，再优化流程及岗位。在变革阶段盲目降低人员会造成变革不能科学地落地。
明后年还要大量增加有实践经验的财经人员，同时也把到海外有二年实践经验的人员换回来。如果项目变革需要五个人，我们就配置八个人。这个项目变革完成后，留下一部分人执行，另外一部分人员做培训，或参加另外的项目。
为后续的变革增加生力军，以免不能付之实践而导致我们的变革失败。华为公司没有财经变革的经验，我们要集中优势兵力来执行项目。变革完成后，如果没有有效的传承，理解不够，项目就不是成功的。
财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革。
哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那我认为可以理解成能够不需要费用就创造利润。这个业务主管是没有后续成长能力的。财务部门也不能关起门来，认为不需要业务部门的参与、不需要向业务部门去宣讲、不愿意去听业务部门有什么意见。
变革也要做出必要的妥协，不要僵化教条。英国和美国两国为什么作为世界大国崛起，最主要是几百年来，对内政治上的妥协，我认为财务、业务、IBM顾问间一定要有合理的推进方案。
财务认为不需要业务部门介入就可以完成变革的话，那么没有业务要财务干什么，没有业务财务就是废纸。如果说财务是废纸，何必要监控，何必要审计。我们公司坚持以业务为主导、财务为监督。
9华为转型最担心的内心封闭
我非常担忧的是，财务人员如果内心比较封闭。
华为公司不允许哪些业务流程、哪些部门拥有在少数精英手里，我们需要的不是少数人的成功。
每个部门都要做到，其正职今天被免掉，明天就有人能来接班，如果有这样的条件的话，这个被免掉的人应是升职，相反的情况应降职。回去以后，财务每个部门要推荐接班人，如果实在找不出来，就要培养。
我们付出了大量的顾问费就是为了要让大多数的中坚力量向顾问学习，不是为了培养少数人。
作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，也不允许拉帮结伙。
我认为账务体系的变革，我们可以和IBM沟通最适合变革的组织、岗位角色和流程，可以同时协调，但是对我们财经一时还没有变革到的很多模块，即使很重要，我们也不能随便地提高组织模块的作用和地位。
变革成功一个模块，对这模块的组织结构来重新回顾，对干部的成绩进行评价，我们再来确定新的组织结构。
10华为财务转型的主要思路
我们将把市场财经和资金计划部进行整合，成立销售融资与资金管理部，其职责是为支撑市场发展提供多样化的融资方案，并负责贷款回收、客户信资管理与外汇风险管理。
账务管理部承担资金计划的功能，全球的资金调度与安排，所有账户的开立、审批与管理，均由账务部承担。账户开立、资金调度要遵循公司既定的制度与流程。所有账户的开立，必须经过CFO批准后，方可实施。
凡涉及账户开立、季末/年末资金调度的，如无特殊原因要突破公司的现有制度，需当事人写出书面说明，说明具体的原因和考虑，当事人本人与该银行的关系也要交代清楚，以及是否有不正当行为也要承诺，经CFO同意，报CEO批准后，方可实施。
我们的资金管理分三级，财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及生产供应的融资，不管理账号及内部资金调度；帐务部进行操作，不进行决策。
这也是三权分立的监控。近期审计部应进行账号的审计，清理一些不必要的账号，太多的账号也是高成本。
11华为财务转型的基本要求
这次的流程变革过程中，一定要确定每个岗位的职责是什么，岗位人员的标准模型是什么，对他们的奖励和处罚应该是什么。
我们要从研发完成IPD变革的人员中抽出一部分人到财经变革的队伍中来，加强财务体系对干部的评价和管理。
标准的流程，如果没有干部对它的管理，顾问走了，我们就忘记了。在流程设计中应包括干部的使用。没有完成变革前，我建议IBM派一些“美国警察”，哪个岗位角色中还缺少合格干部，我们都不能说是变革成功了。
如果主管对下属的几个岗位，说不清应该怎么奖励，应该怎么处罚，这个主管应该下台。
我认为财经变革只能从账务开始，成功一段，总结一段，正规一段，一旦进入稳定运行，千万不要随意改变，一定要对新的优化流程有复杂、困难的审批程序。不要他们太顺利通过。
我们要坚定不移地按照所列出的项目排序、角色来工作，避免有人强化个人的作用，把一些重要的角色变得不重要，一些不重要的角色变得重要，这样我们的变革会失败。
我们不要选一些不容易成功的项目开始变革，这样的话我们很容易丧失变革的信心。
我从来不支持从预算开始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，再让顾问带了种子进来，我们才能种庄稼。
12华为转型尊重IBM的意见
在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出来自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去。
我们要尊重IBM顾问提出的建议，要善意地提出不同意见。善于去沟通，尊重、听取IBM的意见。各体系的一把手都是赞助人，在他的体系中不支持这个流程变革的行政长官也要改换掉，我们不弹劾他，但我们提拔一个人来分管这块业务，暂时剥夺他一部分的权。
当我们这些流程变革已经完成，如果还有业务部门不支持这件事情，就把业务主管也换掉。管理是无生命的，由于有生命的人不断地优化，使它可以传承，这是最大的无形财富，为了这个巨大的财富，裁掉几个自作聪明者难道不值得吗？
变革成功后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。
《CEO的海军陆战队里》这本书里讲美国50万海军陆战队的作战方式，就是说的这个。这次变革完成后，我们的验证标准应该为总部是支持、服务监管的中心，而不是中央管控中心。
编后语：从任正非1997年赴美学习，到2007年前后华为大规模跟IBM学转型变革，任正非在2013年答法国记者说，“我不认识韦尔奇，我的老师是IBM，韦尔奇是多元化，我们公司不提倡多元化。IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果”。华为学习IBM转型变革之路，值得同行思索。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。