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绩效管理系统本着突出绩效，量化评价原则，分层分类，逐级考核，从实际出发，公正，公平，突出重点，便于操作，考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理系统介绍
　　绩效管理系统本着突出绩效，量化评价原则，分层分类，逐级考核，从实际出发，公正，公平，突出重点，便于操作，考核结果与奖惩任用相结合；以关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划为载体；以调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值为驱动力；通过制定绩效计划及衡量标准，定期进行绩效指导和强化，年终评估，考核并确定回报措施等步骤得以实现。
绩效管理系统－&三个步骤&。绩效管理系统－&两份表格&：企业经营业绩计划和评估表，员工绩效计划和评估表。
步骤一：绩效计划及目标设定
　　绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。
高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。
　　绩效计划及目标设定－&三个载体&，绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：
I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式；
II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；
III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。
关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：
步骤二：绩效指导和强化
　绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。绩效指导及强化－&两种方式&：
绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现；
在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：
I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标；
II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。
步骤三：绩效评估及回报
　绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
　绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标，将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划。
绩效管理系统－&三个步骤&。绩效管理系统－&两份表格&：企业经营业绩计划和评估表，员工绩效计划和评估表。
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
平衡计分卡具备&平衡&的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡：外部－客户和股东；内部－流程和员工。 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡：成果－利润、市场占有率；动因－新产品开发投资、员工培训等。 定量衡量和定性衡量之间的平衡：定量－利润、员工流失率；定性－客户满意度、时效性。 短期目标和长期目标之间的平衡：短期－利润；长期－客户满意度、员工培训成本和次数。
平衡计分卡－财务类指标
　设定财务类指标即从财务角度来看：
股东对我们要求如何？
其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。
对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。
财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求；也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果。
平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用。
财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求。
平衡计分卡－客户类指标
　设定客户类指标即从客户角度来看：
客户对我们要求如何？
其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。
顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。
从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属&滞后类&指标。
企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标，并最终获得财务方面的收益。
平衡计分卡－内部营运类指标
　设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：
我们必须从哪些方面进行控制和提高？
其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标；内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定。
设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现。
请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程。
在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析。
平衡计分卡－学习发展类指标
　设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：
我们能否持续提升并创造价值？
企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。
衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功。
学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于&领先&指标。
学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织。
员工绩效计划
　公司下达的绩效指标开始，对省公司的绩效考核指标，我们确定了省公司绩效指标分解的源头：
第一步，确定财务类指标。首先，我们以公司总部下达的财务类指标进行分解：
第二步，确定客户类指标。然后将财务类指标继续进行分解，成为客户类指标：
第三步，确定内部营运类指标
将客户类指标归纳为以下几类，考虑影响以下几类指标的因素以及其涉及的主要流程乃至部门，按照部门分别设定其主要的内部营运类指标：净增用户数、各类新业务用户净增数、大客户净增数、高价值客户净增数、离网率、客户满意度、MOU、ARPU、市场占有率、企业品牌知晓度、各类新业务客户知晓度； 详细分解请见按照部门建立的关键绩效指标体系。 第四步，确定学习发展类指标。挖掘影响内部营运指标好坏的根源可以总结出影响内部营运的学习发展类指标。
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