企业培训是一种有组织的管理训诫行为，是为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。但是在现实中，不少企业或者部门忽视培训，甚至逃避培训，让企业培训变得毫无效率。　　在培训的过程中，要注意受训者的学习曲线和信息的反馈，及时的听取受训者的信息，能够帮助组织提高今后的培训效果，因此要想培训变得有效率，需要许多部门、环节的相互配合，否则培训就不可能成功开展。但是事实上，不少企业的培训都并不能如预期般有效，究竟是什么在阻碍企业进行员工培训？　　培训无用论　　一些企业或部门拒绝培训的员工是出于目前情况的“很满意”，对于未来进步的“没有期待”，眼光局限于目前取得的成绩与技术的领先，认为企业的管理是优越的，部门的业绩是突出的，因此培训毫无必要。并且抱着，培训是浪费公司的金钱，耗费员工的时间，影响企业效益的事情。当然，虽然貌似看起来依据显得理直气壮，事实上经不起推敲，反而体现了企业管理者的短视与无能。　　为什么说是短视？市场竞争激烈，科技日新月异，你不往前冲就注定会落后于他人。为了超越其他对手的压力，公司要引进新的、改良的产品，要找到新的途径给客户带来价值，要尝试新的商业模式，所有的这一切都是为了要领先于对手。企业也是同理，如果你要维持在原来的位置，你必须很快地跑，如果你想要突破现况，就要以两倍於现在的速度去跑。　　为什么说无能？有部分管理者之所以不愿意帮助员工进行培训，是存在私心的，他们担忧员工的个人水平不断提高，就是在培养潜在的竞争者，如果某天其能力超过自己，其地位就可能被他人取代。另外，有的管理者不善于做培训或组织培训，其培训往往计划混乱，实施无效，不仅不能帮助员工反而招来抱怨，长久后就从内心拒绝给职员做培训。　　“培训无用观”是一种对培训的根本性否定，是反对培训最禁不起推敲的方式，背后反映地往往是企业管理的问题与缺失。　　培训经验论　　一些企业将培训视作“经验交流会”、“经验总结会”，因此部分有经验的、工作年限长的员工就从内心拒绝做这样的培训，认为自己已经是“老师”级别的人物了。事实上，培训不仅仅是经验的分享，更是问题的挖掘，有些职员长久以来的经验很可能就是长久以来的不良工作习惯，如果不能从经验中发现问题并改良，培训将毫无作用。　　而且，一些工作年限长的员工可能是经过多次跳槽而来的职员，他们在各个企业中汲取技术、累积经验，但并非都适合于这个企业。把别的地方照搬来这里，是否有“水土不服”他们从未认真考虑，有些有经验的求职者过去得到的很可能是不好的训练，而他们将这不好的东西数十年如一日地在重复，却没有人指正，就无法将整个企业的工作状态与工作能力有改善与转良。　　企业必须明确，培训的目的是为了追求进步，追求卓越的，抱有“培训经验论”的请快跳脱出圈子，将目光看得更细致，将问题挖掘、改善、改正！　　基层培训观　　有部分企业管理者将新晋职员、基层员工的培训看得很重，他们愿意花费时间、精力与金钱在这些员工的能力培训中，帮助他们进步。却忽视了，除了基层人员需要进行培训，中、高层管理者同样需要定期培训才是正确的。有时候，对管理者的培训可能会招致一些负面情绪，尤其是高级管理人员被列为培训对象可能会被质疑其工作能力问题，那么就是企业制度与文化没有做到位，才会造成这类尴尬。　　一个有着优秀企业文化的公司，一定会有严格的晋升与培训制度，会公开承认和提倡中、高级管理者培训的必要性，并形成一种潜在制度，重视高级管理人员参与培训的积极作用与有效性，认可他们的知识与能力的同时，鼓励其参加必要的培训，增长他们的管理能力与工作能力。　　管理人员的地位决定了他们的状态与能力对于企业前途的决定性影响力，因此中、高级管理者的培训是企业万万不能忽视的，认为“管理者不需要任何形式的培训”的想法对于企业的危害，绝不比不对基层人员进行培训的危险来得低。　　培训不划算　　当然，一个企业如果省下了培训这一环节，确实会给企业节约下不少成本，无论是显性的还是隐性的。但无论一个公司是否愿意培养他的职员，他都会付出一定的代价！　　试想，一个工厂因为没有做培训，员工由于技能不成熟造成的低效率、次品和废品，最终还是企业为此买单；一个餐厅因为没有做培训，其服务人员送错餐、甚至与客户起冲突，影响的还是餐厅的声誉。往往缺乏培训可能会带来更大的隐患和损失，如果管理者无法看到这个，就必然不能作出正确的决策，最终就可能会为企业带来无法估量的损失，其损失可能要远比培训成本要高得多。　　一些管理者试图以各种理由将培训形容得极为“亏本”：“职员能力高了就会想跳槽了”、“他们很有可能被竞争对手挖走”、“教会了徒弟饿死了师傅”等等，当然，我们不能否认上述可能性的存在，也不否认培训的成本往往是昂贵的，但这不能成为企业拒绝培训的理由。有时候，一个有计划的，长期的培训，不仅仅是对员工的个人培养，更是加大员工忠诚度与向心力的有效手段。　　培训对于企业的作用在于：一方面通过培训向员工传授新技能、新方法或更加广泛的技能，使员工适应科学技术和市场的不断发展变化；另一方面是通过培训开发来强化企业文化，使员工明确企业的发展战略和目标，对企业有更高的认同感，增强企业的凝聚力。企业及管理者应将目光放得长远，用更加积极的态度看待“培训这件小事儿”，才能让投资有高回报！　　
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企业管理培训有用还是无用？
管理中不会没有问题，我们需要的是发现问题，以及解决问题的思路和方法。——徐海浪
　　首先小编为大家介绍一本书《中层致胜》，本书的序言为大家清楚的说明了企业管理培训
& 有没有用，有用，我们应该怎么来做培训呢？
　&“我认为对于读者而言，本书最大的重点是“作业”，我写了什么并不重要，重要的是您理解到了什么程度。为了出作业题，我耗费的时间有时比写作还多。我衷心希望您能动手完成作业题，也许某些题目出得并不完备，但读书是一回事，自己动手做作业又是另外一回事。能够完成作业的话，从某种意义来讲，您也是本书的作者。”这是徐海浪老师在书籍中有所提及的。清华大学特聘专家张蓬教授，也为本书做了推荐。
长沙企业管理服务专家
　　从事企管工作多年，和各种企业打过交道：外资的、内资的；国企、民企；大型企业、小型企业；制造业、能源业等。在打交道的过程中，一直在问自己一个问题：当今的企业，尤其是中国企业，究竟需要哪些管理工具？反过来说，在浩瀚无垠的各种思想、方法和工具中，哪些对中国企业是适用的？
　　之所以产生这样的疑问，是因为在多年的实战中，有很多曾经轰动一时的管理理念和工具，纷纷以各种热闹的形式登场，你方唱罢我登场，最后是企业家交了学费，却了无所得。
　　产生这样的现象，原因要从管理思想的“传递方”与“接收方”两方来找答案，首先是传入国内的各种思想工具，其产生往往有较为复杂的历史渊源，是特定的时间与企业阶段的产物。比如曾轰动一时的BPR理论，其历史背景就要追溯到20世纪70年代，当时美国在宏观经济上进入滞涨阶段，整体产业出现空心化趋势，在此背景下，又开始出现日资企业的大举进攻。整个美国在宏观层面与微观层面一起想办法，宏观层面的产物是新自由经济、广场协议等。微观层面，则出现了BPR这样的理论，其理论背后反映了整个美国企管界面临竞争威胁的焦虑心态。而最终产生一定的效果，是宏观与微观层面协同使劲的结果，这一点不能忽视。
　　然而到理论传入中国，其背后的复杂原因被忽视了，特定时间、特定情况下的做法被提纯后成为放之四海而皆准的真理。与此同时，大部分理论、方法的载入是通过培训、咨询等项目化的形式予以实现。既然是项目，就要考虑项目的时间、成本等因素。于是乎，不等思想与方法经过充分培植，项目结果后咨询方就闪人了，最后的结果可想而知。这还算好的情况，顶多是让企业吃下一些半生不熟的产品，充其量消化不良而已。比这更糟糕的情况是，整个企管界又存在概念创新的冲动，这个理念不行，那就再引入一个新概念。这个概念不吸引人，那就再创造一些新概念，换个包装，总之非把你搞晕不可。能否产生效果不知道，总之能混个专家的头衔就行。
从另一方来说，企业的心态也不够成熟与理性，总是希望在管理和经营上出现跨越式提升，一夜之间“超英赶美”，这种心态为各色“专家”的入场提供了良好的舞台。最后的结果是整个行业的集体浮躁，乱象丛生。
　　而有价值的思想和方法则受到牵连，被企业生吞活剥之后，由于半生不熟，被仓促地贴上了“无用”的标签。
　　乱象之后，总会出现理性的思考者。比如，越来越多的企业家开始意识到许多理念和思想是系统性的，既需要配套措施，也需要耐心坚持。记得在海口市的一个项目中，和一个企业家交流，得到这样的共识：真正改变世界命运的，往往是一些初看起来不那么激动人心的创新与发明。比如印刷术、马镫的出现，都是如此。但因为这些创新与发明具有渗透性，长期使用的结果就是整个社会出现惊人的“化学变化”。管理也是如此，简单的工具和理论，能渗透到企业的各个层面，予以时间，必有翻天覆地的效果。
　　带着这样的认识，我开始留心那些平实、有效的管理工具，关注这些工具与方法能否成为帮助企业各界人士进行管理上的“修行”。
　　一个偶然的机缘，结识了徐老师，作为师兄弟，也作为企管界同行，我们有幸在一个项目中反复交流切磋，一起思考前面提出的问题。同时还得知海浪老师正在撰写一本系统整合管理技能的培训丛书。在详细了解本书的具体内容之后，我欣喜地发现，徐老师基于《管理学》、《组织行为学》的TIMS管理技能教程，正符合管理修行的标准。
　　同时，我也观摩了项目期间徐老师展示的TIMS培训，发现其最大特点是给予学员以启发，擅长将培训的主题，通过活动等互动环节表现出来，这也是管理人员普遍接受的方式。而本书大量的“作业”部分，就是其和读者互动的体现，是将培训于理念相结合的尝试，这也为学员的“管理修行”建立了路灯。
张蓬，现任清华大学能源规划与研究中心特聘专家，资深的企业咨询专家。
　　我们相信，这本书能给每一位购买此书的管理者和企业家带来收益。理论＋实操的完美结合，无疑让我们更加清晰明了的了解管理的本质，真正将这样知识运用到我们的企业管理当中。
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荣誉徽章：培训案例：企业花钱培训员工为什么没有效果？_经典案例_HR人力资源管理案例网
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【案例背景】湖北武汉有一家几百人左右的制造企业，年销售额达可以达到亿元以上，企业发展势头不错。公司老板程总是一个非常喜欢学习的人，只要听说或者从网上发现哪里有好的培训课程，有知名的培训大师授课，不仅自己积极参加，还要求各部门经理、主管都去学习。一年下来，光培训的交通、食宿费用就花了近200万元。如今的企业，老总爱学习，确实是件非常难得的事情。专家大师们不就说了，企业之间的竞争非常激烈，在每个方面和能力上都要进行竞争，这个“学习力”也是竞争项目中的重要一环。但是这么高额的培训费用投入后，程总却发现没有得到应有的培训效果。每次去听课程，经理主管们在课堂上都表现的非常激动，而且感觉他们也确实学到了不少东西。可回公司后却缺乏实际行动。公司的问题还是成堆，学完后回来的部门经理找借口和找理由的水平却提升了，还有些主管听完课后的动机更加强烈，程总感到非常迷茫。一方面成功企业都提倡学习型组织，一方面自己花巨资培训却得不到培训效果，产生不了培训效益，培训到底还要不要做？【案例分析】从上面的案例我们就可以看出，低效的培训确实成为了企业的一个大的难题，不仅没有效果，反而还浪费了企业的资金，造成了成本负担。程总爱学习，可在培训中得到的却是迷茫，是对于培训工作的灰心，对于培训投资的不值。这其中的原因在哪里？找出问题，说起来其实很简单。就是老板程总不懂得企业的培训该如何做。首先，培训之前要进行需求调查，了解的需求，再进行有的放矢的培训，这才能发挥效果；其二，培训课程的设置必须解决企业的问题，必须是系统化、循序渐进的，而不是一时的头脑发热或者是个人兴趣爱好；最后，培训还应做好培训评估工作，总结经验，了解得失，完善整个培训环节。但是对于程总真正要做的，还有很长一段路要走，因为这要涉及到企业整个培训体系的建设。所以对于一家企业来说，并非培训次数越多越好；相反，有计划的、有系统的培训才是核心。
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为什么送公司员工外出培训却没有效果?
发布时间： 15:59:12
　　培训员工是为了让员工得到成长，能够更有效的做好本职工作。很多公司因为自身管理或是技术方面原因的不足，把认为可以塑造的员工送去参加外训，但是培训完却没有对工作方面有明显改善，与培训时的状态相差不大。送去外出培训的成本比较高，但是却没有达到预期的培训效果，这要怎么解决呢?为什么送公司员工外出培训却没有效果?
　　第一：选送的培训人员不合理
　　企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。
　　这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位?是否会长期服务于自己的企业，为企业所用?或者是，这些人员是否真正需要参加培训?是否是真正适合参加这一次培训的?
　　所有这些，最高管理者们可能没有深入考虑;还有，最高管理者们也可能带着一副&有色眼镜&，用一种&不平等眼光&，有差异地选择被培训人员，这样一来，没有将真正适合去培训的人员选择出来。如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是&原地踏步&;有的是这一部门、这一岗位的&短命鬼&，不久就脱离了原岗位;有的则是企业工作的&短命鬼&，马上从企业中离职。
　　所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。
　　正确的做法应该是：
　　1&)选送培训人员时，最高管理者们要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见，发扬民主，集思广益，挑选出更适合去参加培训的人员。选派有意愿且学习能力强，培养潜力大的员工去参加专业的学习。公司花费了巨额的培训成本，自然不能让这些培训成本打了水漂。有些员工根本就没有学习的意愿，带着这样的动力参加培训，效果不可能好。还有一些员工虽有接受培训的意愿，但由于年龄偏大，思维模式僵化，接受新生事物慢，这样的员工也不太适合送到外面去培训。
企业与参加培训人员签订相关的合同，明确权利和义务，让培训者在经过培训后，必须任职于本岗位、本部门、本企业一定的时间，不得随意调动、变换岗位，这样做有利于参加培训者将自己的培训收获有针对性地用于企业的岗位实践，更好地服务于企业，从而让企业真实地从这些培训中收获回报。
　　第二：对委外人员回来后的安排不合理
　　由于企业在培训方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培训人员回来后没有获得合理的安排，要么让被培训者借机&钻&了的漏洞，要么是被培训者难以发挥自己的培训成果。
　　其情形之一是，一些企业对参加培训的人员在管理上存在一定的疏漏，没有将他们参加培训所获得的成果，及时在企业内进行分享。
　　有些参加培训的人员回来后，或许是怕承担过多的工作和责任，仅仅是做一些表面文章，搞一些形式主义，让最高管理者看看而已，证明他参加培训后，本部门开始有所改变，并没有真正将自己的培训所学用于实际的管理活动中，却将更多的&培训精华埋藏于自己的腹中&。
　　还有一些参加培训人员，回来后甚至一点动作也没有，仅仅是向领导&汇报&一下，在企业的例行周会上，简单地介绍一下自己的一些培训内容，轻描淡写，一带而过，结果是，说了等于没说，在旁听者的记忆中，没有留下任何有用的&痕迹&。
　　另外一种情形是：有些企业的最高管理者热衷于日常的委外培训，只要有好的，好的培训项目，必定会派人参加，不惜花费大量的人力、物力、财力，而相应人员也能做到全身心地参加培训，学有所成，回来后愿意将自己的收获与大家分享。
　　但是，由于这些企业在相关的管理制度上存在一定的缺陷，使得参加培训的人员回来后无法展示自己的收获，实现自己新的设想，缺乏进一步传播、落实培训成果的平台。长此以往，这些培训所得仅仅成为企业的一次经历，连培训者自己都淡忘了。
　　正确的做法应该是：
　　1&)企业最高管理者既然注重前期的培训工作，那么后期的&内部传播培训&则更要加以重视
　　完善相关制度，确定更为合理的流程，以制度的形式明确规定，相关的管理部门和管理人员要不折不扣地加以执行，让参加培训人员在良好的氛围中有机会传播自己的培训收获。有条件施展自己的培训所得，使个人和企业真正受益于培训。
　　2&) 制定相关的培训制度，规范参加培训人员的&后期行为&：
　　比如，以企业规章制度的方式，明确参加培训的人员回来后必须任职于本岗位或本部门的时间，并且考核其培训前后所从事工作的改善情况。可采用&打分&的量化方式等，考核其将培训知识实际运用于工作中的效果，让参加培训的人员感觉到自己肩上有一定压力的同时，更能调动主观积极性，真正将自己的培训所得与企业共分享，确实让企业的管理工作上一个台阶。
　　3&)建立奖惩机制：
　　将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得，实际运用于日常管理活动中，该部门在其运用培训知识后，变化突出的予以重奖，反之则予以处罚，同时与他们将来的晋升等挂钩。
　　这样可以更直接地对参加培训人员加以制约，让他们培训回来后，能全身心地将自己的培训收获，在企业中广泛传播;同时，要真正及时地兑现奖惩制度，警醒后来参加培训的人员对培训负责，对企业负责，从而建立一种企业的&正能量&。
　　第三：没有正确选择委外机构
　　企业的最高管理者们在选择委外时，由于种种原因，或是仅仅看到委外培训机构的宣传广告，或是通过他人的推荐介绍，并没有真正去实地考察，对这些培训机构所培训的内容、培训方式等，缺乏真正的了解。这样一来，为利益所驱动，一些故意夸大自身培训效果的培训机构就会鱼目混珠，企业将自己的管理人员送进这些培训机构里，结果可想而知，既费精力又花冤枉钱，当然是&竹篮打水&一场空。
　　另外一个原因，所选择的培训机构，的确具有一定的优势和实力，有能力进行某些方面的专业培训。但是被培训企业的最高管理者，并没有真正看到这些培训机构的培训强项，而是漫无目的、无选择地配送自己的人员。
　　最终的结果是，被培训企业无法获得更为有用、更适合企业自身需要的。
　　正确的做法应该是：
　　1&)有目的性地选择培训机构，经过考察，了解培训机构的培训强项后，有选择性和针对性地派送自己的管理人员。
　　2&)企业的最高管理者在选择培训机构时，要多方面、多角度地考察对方，实地去看一看，听一听培训机构的课程;同时也要从已经参加过培训的其他企业中，多方面、多渠道地了解培训效果。
　　接受培训的企业做到心中有数，有的放矢地选择所需要的培训机构，选取培训机构的培训强项，才可以达到事半功倍的效果。
　　当然，在培训过程中，HR可以对过程进行跟进和控制。作为负责培训的HR，不要因为学员是参加外部培训，就对外派的学员不闻不问。在员工参加外训的期间，作为公司跟进培训的代表，HR要经常联系学员，询问其培训情况。我们可以从生活起居聊起，然后再谈到师资的水平、培训内容的针对性、课程生动性、有无困难等，最后我们以祝福及提示在外注意安全结束谈话。HR也可以打电话给外训机构了解学员的学习情况及表现等。这种全过程的关注，不仅体现公司对外训员工无微不至的关心，也起到了督促员工好好学习的目的。
　　本文部分内容摘自北京先闻道顾问有限公司和三茅网
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> 企业培训如何才能做到有用？
企业培训如何才能做到有用？
来源：周道华 培训杂志&&& 08:48:49&&&您是第813位阅读者
到底有什么用?如何做到有用?这一直是企业培训界比较关注的问题。我们万达学院的校训是&有用&，而&有用&就是&有人在用&。
那培训有没有用谁说的算?
首先，各业务系统、各部门领导说了算，企业大学应努力成为帮助他们提升绩效、改进管理的工具;
其次，学员说了算，在企业大学中学到的知识和技能，要能够运用到他们日后的工作中，对他们的实际工作有所帮助。
传统企业培训关注的重点是&培训课堂&，而培训要想实现&有用&必须关注&培训课堂&的上游和下游，即&培训选题&和&培训成果&。因此，各、培训部门为达到培训的&有用&需着眼于以下两个方面。
选题精准，切中要害
某学员在课堂上对老师说：&我觉得好无聊，你们怎么还在讲这些老掉牙的企业案例?我几年前就在网上看过了。&
某经理听了该企业邀请的一位知名教授的讲课后说：&我再也不去上这种课了，我只想解决一个问题，他整整讲了一天，我的问题还是没能解决。&
在网络发达、信息过剩且时间稀缺的今天，培训到底该讲些什么?
纵观中国企业培训的现状，把&有用&作为校训并真正做到&有用&的企业大学少之又少。其问题之一是滥讲通用知识，忽视针对企业当前问题的精确诊断;忽视针对个人具体问题的分析与解决。
因此，培训选题要&精确制导&，要能够精准解决企业当下存在的问题。培训选题决定了培训的价值，没有&精确制导&就是对牛弹琴，低效的&有用&也是无用。在多年的实践中，我们万达学院秉持着&讲什么比怎么讲更重要&的理念，通过以下四种渠道了解培训需求，确定培训选题。
领导关注的问题
各业务系统、各部门领导对企业目前所遇到的重大问题有切身体会，他们更具有全局观，能准确把握&讲什么&的问题。
因此，企业大学或是培训部门应形成与各业务系统、各部室领导定期沟通的机制，通过与中高层的调研访谈，了解目前企业内部关注且迫切需要解决的问题。
学员共性的问题
学员工作中普遍存在着共性问题，如果不能及时解决，就会对组织造成很大的伤害。因此，可以通过问卷、访谈等形式了解学员当前工作面临的难点，从中发现共性问题，并策划相关课程，从而推动共性问题的研讨和解决。
企业发生的问题
培训选题不能完全依赖于访谈，还要建立独立的问题追踪渠道。以第三方的视角，客观地去观察企业发生了哪些问题，评估这些问题对企业的伤害到底有多大，从中确定可以通过培训得到解决的问题。
万达学院调研企业问题的主要渠道
OA通报：集团OA通报、业态内部通报
媒体事件：媒体曝光的各类事件、舆情监控报告
各类大会：业务月度会等
复盘报告：复盘报告等
各类报告：安全监督报告、研究部评审报告、审计报告、其他评审报告
客户投诉：客诉报告等
企业大学关注的问题 各企业大学可以精准选择那些能够通过培训的方式得到解决的问题，进行相关培训项目的策划和实施。
在万达学院，我们会关注消防安全问题、时间计划问题、经营指标这三大问题，因为这三个方面的问题是组织高度关心且会影响干部&去留&的问题。
成果落地，确保有人在用
传统的培训效果很难衡量，有的是学员课上热热闹闹，课后全忘掉;有的是学员课后测评结果很优秀，但回到工作岗位后还是干自己的老一套。
传统培训的目标通常是对培训对象进行&培养与发展&，而我们通过研究万达集团现状和发展战略后发现：快速发展的时代，每年有数万名新人进入集团，仅靠几天培训无法达到培养的目标。
更为有效的途径是通过培训激发学员贡献经验，进行知识沉淀，从而解决企业问题，优化制度规范。
在万达学院，有一个重要的培训理念就是：&来万达学院学习的干部人人是老师，真正的学生只有一个，就是万达。通过培训调动和激发上万名万达干部的智慧和能量，帮助万达成长。&
企业要通过培训把保存在每一位学员头脑中的智慧经验&萃取&出来，形成企业的知识财富，让所有员工都能享受到知识管理的成果，即使二流的人才也可以做一流的事情。基于此目标，为实现培训成果的落地可以运用以下四种形式。
知识管理的成果主要是精品课件。目前万达学院的教学资源库里有5000多门课程，每个万达干部除了必须来学院进行几天的线下培训外，学院的在线学习平台还会定时推送线上学习任务，将培训学习从短短的几天延长至365天。
案例库平台应添加&关键词搜索&
的功能，在工作中遇到困难可随时搜索大量的案例，以寻求前人经验智慧的指点。员工能够提升学习的精准度，实现&随时随地，有求必应&。
目前万达学院案例库平台已经有近6万个案例，还在以每年上万的速度增长。这是每个万达干部精英的贡献，里面充满智慧、经验、教训、问题与挑战，是万达人的实战宝典。
培训是为了解决问题。对于共性问题的解决，不能仅仅停留在概念、理念和方案层面，还应推动工作指引，制度、规范的建立和完善。制度完善了，大家就有章可循，少犯错误。
在万达学院，我们用&雁过拔毛&的方式将同岗位学员的优秀经验和做法汇集起来，开发成本岗位的工作指引，即&岗位宝典&。
企业文化沉淀及传播
我们在教学实践中发现，传播文化最好的方式就是讲故事。故事可以直达人的潜意识，直接影响和改变心智模式。
在这个方面，万达学院做了三件事：让学员讲出自己的&万达故事&;请有影响力的嘉宾来课堂讲&万达故事& ，把&万达故事&拍摄成案例片，实现高效传播。
企业培训要想真正做到&有用&，就要让企业大学或是培训部门真正成为企业知识管理的平台，成为推动组织问题解决、管理改进、绩效提升的工具。这样的培训，才能叫&有用&。
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