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高质量发展和中国方案的胜利离不开新持久战
——新持久战总论
中国解放战争当中的持久战的回顾与总结
解放战争已经离我们远去了，但解放战争当时所解决的问题在今天又以另外一直面貌出现了。当西方外来产业势力背靠着后面庞大的军事力量，文化力量，金融力量，价值观阵营，以绝对优势，泰山压顶式扑向我们，而且利用资源掠夺，空间压迫，优势循环放大，步步为营，分化瓦解等多重方式进行进攻的时候，我们又一次面临当时的难题。
当时曾经面临过全民族的彷徨与探讨，各种论调在社会上大肆传播，酝酿，发酵，其中既有中国必败（及中华民族灭亡论），也有速胜论，当然也还形成了持久论。当时每一个论点的背后，都反映着不同的人群的利益诉求及对当时中日力量对比与判断，对中日两国优劣势的对比，对战争规律的个人的理解。
当时，如果不是国民党不是白崇禧提出用时间换空间，积小胜为大胜来稳定国民党方面认识。如果不是共产党方面毛泽东系统阐述持久战的原理，整体轮廓，进展阶段，不同阶段的策略，并广泛传播至中国更多族群理解的话，我们很难想象这种战争的进程会怎样，还需做出多大的牺牲。
今天再回顾那场惨绝人寰的持久战的时候，我们必须说，只有像毛泽东那样，深刻领会了、把握了大系统的哲学规律，并且主动地以大系统的哲学规律，来共识和统一党内外，国内国际对于中日这场势必旷日经久的侵略与反侵略战争之间的规律，进程的主动的理论性的引领，才使得国内国外方方面面的力量，方方面面的势力，有机地沉淀在持久战这样一个大的系统安排之下，从属于这样一个整体适量和，在各自的维度上，既争取着局部利益，也服从着持久战大的方针。
而持久战这样一个大的系统设计，也引领着我们，在哪怕实力不继，仍然在撤退阶段，仍然在规避正面接触，正面战争阶段，仍然使得我们对于游击战，对于消灭其有生力量，对于局部战场获胜，对于根据地的建设，对于边区建设，对于建立民族统一阵线，都产生了极其积极的意义和引领价值，这也为之后进入僵持阶段，战略反攻阶段，准备了足够的种子和思想，群众，社会各界力量的基础预埋。
同样的，今天在西方发达国家的工业、农业、军工、科技，金融，能源自发的组织在一起，系统地进攻中国的时候，将中国产业进行泰山压顶式的压迫，甚至将中国核心的28个产业当中的21个，甚至更多产业进行控制的时候，不说法务，金融，贸易规则，科技，文化，单说我们赖以成为GDP世界第二的产业层面至少出现了三大不对称：
1.中国所形成的大体量经济和产业控制力的不对称
2.强大的贸易能力和孱弱的核心部件控制能力的不对称
3.强大的轻工及中轻型装备制造能力、输出能力，与以不相称的重工装备能力，核心材料、核心工艺控制能力之间的不对称
此时此刻，如果抗战当年，我们也面临同样的声音和判断，到底中国何时怎样的可以屹立于世界民族之林，到底西方的这场经济进攻，以何种方式与我们之间达成最后的解决？
是速胜论吗（西方已经日薄西山，我们可以胜出了）？
是下一代论吗（下一代比我们智慧，他们该知道怎么做）？
是全球化论吗(世界是平的，每个国家都在全球产业链中有自己的一席分工，只要发挥比较优势就好，没有经济侵略这一说)？
还是私有化论（以后都是民营企业，天下人赚天下钱，只要消费者满意，政府有税收，人民可以就业就可以了）？
或者国有企业决战论（利用国有的力量，迅速地可以把西方资本主义的势力打压出去）。
抑或是合资论（最终形成你中有我，我中有你的格局，我们就无所谓西方资本主义的强势或弱势了）。
一系列各种各样的流派和言论，沉渣泛起。
当年以将中国的若干优秀公司引到美国去上市的一些机构，是打着引入国际最佳管理实践，与国际接轨，引入优秀的先进的管理知识等说法，将中资公司引到西方资本市场。
比如说中石油，从美国统共融回来30多个亿的美金，而在之后的5，6年的时间里，分配了将近200多亿美金的分红，而这件事情的始作俑者，其中出力最多的一个投行玩家方风雷，在被问到这件事情到底是有利于中国的，还是有害于中国的时候，也只能尴尬地自我解嘲说，这件事情需要更长的时间以后，才能来评价和盖棺定论。
如此种种类类，总的来说，现在面对西方的坚船利炮的进攻，我们大体形成了几种主流观点。
1.国有企业决战论。大体认为，我们可以利用国有企业，国内市场，利用国企体制，缔造出一批可以与世界500强比肩的企业。所以随着我们在财富世界500强当中排名越来越多，在世界顶级企业里面的数量越来越多，资本主义是不足为虑的。甚至我们随着GDP要冲向世界第一，中国的产业的整体崛起，已经势在必然了。
2.国际化论。资本无国界，不一定非得要我们中国的企业去打败他，也不一定非得要中国的企业去国际化，一些国际化较好的公司，我们为什么不能持有它的股票呢？比如说长江商学院的项兵教授就是这方面一个典型论调的持有者，不管他之前主张的控股大众，还是之后主张的控股沃尔玛，都吐露出这样一种所谓的从月球上看地球的论调。
3.私有化论。无外乎认为国企最终要扫到垃圾堆里，全部要私有化，私有化了以后，大家都在一个平台上竞争，都是民企，都是灵活的竞争，都靠的是所谓的企业家精神，到那时候，讨论谁胜谁负就没有意义了，都是商业，都是做生意的，商业无国界，就看谁做得过谁。
4.市场换技术论（徒弟最终打败师傅论）。就是以汽车工业为代表的，认为必须先艰难地忍辱负重地放对方进来，然后我们与之同台共舞，与狼共舞，偷技，学技，抢技，仿技，最终我们形成强大的产业能力以后，再基于某些创新人才的引领，在某些点上发力，侧翼进攻，乃至于实力强大的情况下，正面进攻，利用中国强大的市场，大纵深市场，培育出企业的大后方，大本营，以中国市场来养这些企业。促使这些企业走向国际，最终经过漫长的2、30年的长线艰苦的持久战，也能够获胜。
这几种观点，代表了当下产业界的一些最典型的思考，除了一些比较偏激的观点以外，大体上仍然主流认为，资本主义的工业，经济，发展到今天，其优势绝非一招一式可破，一朝一夕可模仿，短时作为可超越，大抵都有一个共识，我们要采取持久战，但是怎么样的持久战，就出现了分歧。
1.是先退，先游击战，先游走于边缘市场，让出大块市场，让对方跳舞，让对方进攻，然后在漫长的力量消耗，漫长的学习进攻当中，通过优势的此消我涨，逐步形成可以超越对方的一种能力，这是一种古典或原教旨主义持久战。
2.还有一种新持久战的论调，逐步在形成，那就是我们在国际层面，积极地探索和寻找可以与我们形成统一阵线的少数优秀企业，借力打力，借欧打美，借欧美打日韩，借韩打日。本着团结一切可以团结的力量，整合一切可以整合的力量，形成对我方优势的互补与加强，甚至对我方短板的强化的这样一种结构了以后，来逐步地消解国际进攻者对我们的泰山压顶之势。这是一种所谓的新持久战。
3.还有一种新持久战，就是通过国家层面，建立较高的较隐蔽的贸易壁垒，通过贸易规则层面的优化设计，促使一个动态的贸易壁垒在我方产业较虚弱时，对我方产业进行积极保护，而随着我方产业的优势的逐步形成，这个动态的贸易壁垒，逐渐地降低，直到随着我方建立国际级优势，这个动态的贸易壁垒又变成极力地消除外方对我方的进口壁垒的一种力量。通过国家层面的商贸体系的管理，再加上企业层面自身的努力，构成一种新的持久战体系。
4.还有一种观点认为，通过中国的央企，来引领中国产业结构的再造和优化，在中国的央企拥有了促进了拔高了若干产业标准，构建了健康的产业体系的基础之上，再由央企与民企之间形成强大的混合经济，从而央企加民企，构成中国强大的产业骨干体系，但凡战略性的，要亏较长时间钱的，要用烧钱来挣钱的方式来烧出结构的，甚至是通过战略性的亏损，要缔造产业进步能力的，由央企来做，但凡具有了优势以后，需要用成本竞争力，执行力来释放优势的，由民企来释放。
这样央企加民企结构，形成中国的一个良性的产业壁垒，再逐步通过在央企、民企层面培育世界冠军，优秀企业。最终形成一个奥运冠军体制，来缔造中国强势企业，利用少数强势企业对世界经济的撬动，带动该企业从属的供应链走向国际。最终由点状崛起，达成面状崛起，体状崛起的一个结构。
以上种种对新持久战的争论，我们认为都是有益的，有助于全面认真审视这个问题，难也都是片面的，我们当前面临的是新持久战，是一个全新的社会工程。
中国的新持久战，具有犬牙交错这样一个特征，是N多个西方优势企业，在他们国家以及整个西方不同的多种贸易协定的在背后的支撑之下，在多种多样的财税补贴之下，以各种角度来进入中国。所以我们并没有一个固定的以某一个假想敌为核心的持久战，是多层次的、多点的、多维度的一个持久战。
新持久战，是一个新持久战的一个丛林，它不是一个清晰的阵线，在有些产业上，我们的新持久战进行得很快，与理论高度吻合，而有些产业上，我们会出现数次革命的高潮与低潮，会出现特殊情况。
而有些产业上，可能我们最终无法用新持久战获得胜利。是一个多样化的，以企业与企业之间的微观竞争为表现形态，国家战略与管控之间的角力为隐性因素，呈现在市场层面，呈现在方方面面层面的多个具像的企业之间竞争的一个集合、集成，它是多点性，这样一个过程。
同时，新持久战的过程当中，大的层面，阶段，我们可以把它分为撤退与防御阶段，僵持阶段，战略反攻阶段，三大阶段，但事实上这个过程是一个千层饼，是一个无级变速的过程，微观上变化很多很多。
深入把握新持久战，至少要把握好几个要点:
1.要有理论指导，一个好的持久战，必须基于强大的理论指导。没有理论指导的持久战是走不远的。在新型持久战之下，必须要达成一个整个中国层面上的共识，我们到底要进行怎么样一个持久战，这个持久战具有哪些特点。这一次的持久战，和毛泽东若干年前所定义的那场持久战，其背景、思维、指导原则、战略制定、组织手法，都发生了迥然的变化。所以我们不能机械地看待当前的这场持久战，必须深入地再次来关照这次持久战。
2.我们特别要把握好其中的节奏管理。持久战是有一个鲜明的节奏的，如果把握不好这个节奏，很容易被帝国主义压制到产业链的最低端，价值链的最底端，沦为长期被剥削的奴役阶层，而没有翻身的可能性。而如果我们不开放市场，不引入技术，不引入资本，市场的活力无从谈起，产业基础能力无从谈起，先进产业的运作经验无从谈起。
第一个节奏管理与切换----既要前期开放市场，形成对资源的摄入，又要基于资源与能力的初步沉淀，积极主动地在其之上进行再重组，再优化。
我们特别特别要把握，拥有了最基础能力之后，西方是不肯向我们开放核心运作技能，核心价值链，核心运作思维，核心制度安排的，我们也不可能在一场以西方作为游戏规则制定者的游戏当中占到便宜，所以我们要基于学来的基础知识，基础能力，在其之上，重新构架我们自己的游戏规则，我们自己的核心措施，我们自己的核心做法。
第二个节奏管理与切换----我们还要把握好撤退与防御阶段之间的转化。
在对方强势进攻的大背景下，我们的做法，和之后我们与对方僵持阶段，我们该采用的种种策略，种种做法之间，如何完成一个切换。台湾的电子工业，目前普遍的陷入了一个二元悖论，做代工已经做到世界第一，广达，富士康已经不可以被超越，但是这时候，要不要做自己的品牌，宏基的实践已经苦涩地告诉我们，不能做，做了，大量的给你下订单的厂商就会撤走订单。但是如果一个厂商迟迟不打造自己的品牌，显然又没有出路，那么怎么办？台湾几乎死在这样一个命题之上了，通过开放的大体量的无主张，不追求做品牌的概念，引入大量西方的订单，把台湾的电子工业烧大，但是台湾的电子工业想要缔造自己品牌的时候，西方的产业又主动地抛弃他们而去。所以二者之间的切换，变得无比重要。
第三个节奏管理与切换，就是从僵持阶段，如何切换到战略反攻阶段。
从彼攻我守，到彼攻中有守，我守中有攻，乃至于攻守平衡的一个僵持阶段，最终走向以我的点状、局部、阶段性，局部战场的反攻为主，侧翼进攻为主，怪打法、新打法为主，来撬动、扭曲、压迫对方的市场和优势，乃至于将若干点状胜利，连片结构，这个过程就特别希望我们要做好节奏管理。
3.组织共识。我们要做好共识，要把新持久论的观点，理论基础，系统原理公之于众，使产业界、政府、研究者，普遍共识于这么一个基础，之后的研究，必须基于这么一个共识、基础、原点来研究，而不是散点的，而不是所谓的公共知识分子的角度，乃至于是反共产主义的角度，来进行产业研究。这种研究没用，就好像大举地研究国际化的学者在日本，并没有地位一样。
大前沿一，在国际上很有地位，在日本并没有很高的地位，这是一个很简单的道理，所以我们要组织共识，要把先持久战的原理说出来，依据说出来，把新持久战的轮廓勾勒出来，把阶段划分清楚，把其中政府该干什么，产业该干什么，具体企业该干什么，个人该干什么，官员干什么，学者干什么，普通的研究者干什么，要揭示清楚。资本市场干什么，金融机构干什么，监管机构干什么，也在其中要各自找到他的位置。这样的一场共识的过程，其作用，不亚于五四运动，不亚于西方的启蒙运动。
这既是一场重新看待西方的产业能力，贸易规则，西方的以美国为核心的世界经济规则体系的建立，贸易规则体系的建立，也是重新看待全球化，看待中国国际化，重新看待企业，重新看待所谓的韦伯的新教文明的所谓优越性，儒家文明的所谓的弊端性的一次过程。也是深刻地体会确认，在基督教文明与伊斯兰文明的冲突，在拉登被毙结点结束之后，世界的主要矛盾转入到了体制冲突（资本主义与共产主义）的一个思考。
基于这样的一个思考，我们才可以说，我们完成了一场社会共识的组织。
4.我们要善于促成转变。对于已经持有新持久战论点的官员、组织、企业、个人自不必说，但是
我们更要促进那样一些持有相似观点，但是观点还不清晰的人的观点的尖锐化、清晰化；
我们更要促使那样一些持有相反观点，怀疑论调的人，开始思考这样一种新持久战可能的合理性；
我们更要去促使那样一些用种种方方面面的论调、言论、思考理论去瓦解新持久战所能够存在的理论基础，通过洗脑，通过理论侵略，通过观点扭曲，通过思想殖民，来促使新持久战消亡的这样一些反动观点，恶劣观点得以失败，销毁一些工作；
我们更要促使国际层面，正视在发达国家，落后国家，二者之间面临市场开放的时候，落后国家一定会面临的经济上被侵略，产业上被压制，因资本主义的贪婪本质所导致的无所不用其极的，对发展中国家产业的压迫；
我们更要促使人们正视这样的一个所谓的新持久战，并不是民族沙文主义，并不是某一个民族简简单单想要把自己的产业安全，乃至于政府安全，寄于产业之上，寄于民族主义之上，而是要指出，任何一个民族在开放产业的过程当中，必然会经历其他产业力量对我方的产业进攻。但当二者之间的优势差距过大的时候，一定会形成经济殖民，产业殖民，这时候，仍然有一个产业解放问题，不仅有一个民族解放，主权解放，仍然有一个产业解放问题。
目前的危局与思维混乱
目前我们面临很大的危局与思维混乱。
第一大危局无外乎在全国范围里，西方资本主义形成了一个所谓的中国威胁论的一个大的圈子，欧美、拉美、非洲，乃至中东，普遍地接受了所谓的中国威胁论，中国国企威胁论，通过对中国所谓重商主义面貌的揭示，对中国资源所谓掠夺的批判，对中国就业人口的大量的进入，对中国将其他国家产业机会大量的攫取，进行以枉顾人权，枉顾最低生活保障为手段的极限成本战，压迫他国产业安全等等论调，塑造出一幅中国穷凶极恶的妖魔化画像。
第二大危机，以美国为首的若干国家，透过TPP等贸易协定，企图再次重组全球贸易结构，通过重组全球贸易结构，将中国摒弃在贸易结构之外，在重新设计全球的贸易规则的同时，将中国边缘化。这是一个非常强大的敌视思维，已经超越了冷战思维，事实上是你死我活，敌视思维的一个政府，所发动的一场思维战、体系战、规则战。
第三，原产地品牌印象妖魔化。全球范围里面，中国原产地印象被严重恶化，通过对国家体制，对中国发展的一些问题的放大，对中国文化的各种角度的刁难和筹丑化，最终营造出一个强大的中国原产地品牌的劣质化、空心化、以及去人性化的一个特征。
第四大危局是消费品战线的节节败退，在消费品领域，中国企业几乎彻底退出，中低端消费者我们今天仍然存在，但是我们在看得见的未来里面发现，哪怕在食品，饮料，电子，家电，家具等普通领域，仍然是西方企业占据着中高端定位，中国企业占据着中低端定位，而且更可怕的格局是，西方企业的进攻优势，以泰山压顶之势，逐步在蚕食我们的中级定位，逐步向三四级城市渗透，逐步在压解、压缩中国企业的生存空间。
第五大危局，国际市场难以进入，国际市场壁垒全面显现。国际市场政治壁垒、文化壁垒、制度壁垒、体制壁垒、产业壁垒、经济安全壁垒，全面显现，构成全壁垒特征，使得中国面向国际的发展无从谈起。而国内竞争又情况进一步恶化，高度碎片化，高度买办化，高度官商结合化。极少有企业可以进行高效率的并购和产业整合，这就给西方企业对中国产业进行斩首行动式的核心企业、核心品牌并购与控制，缔造了千古难逢的良机。
第六大危机，各种思潮泛起，提倡自由主义，甚至宪政改革的公知，在中国红火不堪，受到各方面的拥戴，在这样一个大背景下，中国产业的危机，已经越来越迫近我们了。在中国真正的核心领域，中国的技术控制能力，未必是最短板的，但是产业控制能力，资源控制能力，法务控制能力，贸易规则控制能力等系统控制能力，却是非常弱的，已经与中国的经济地位极度不相称，已经给中国经济地位制造出来了极度不安全的因素。
必须确定新持久战战略
在这样一个大背景下，舍持久战思维而外，任何其他的思维，都是盲动的或消极的，或片面的，只有持久战，开放市场，这是一个大前提。
积极国际化，这也是一个大前提，国家层面，产业层面，企业层面，产学研层面，社会层面，共同推进中国持久战，这也是个大前提。
运用外交力量，军事力量，全面战略合作伙伴建设力量，统一阵线建设力量，缔造对华友好经济圈，对华友好经济带，也是一个基础。
没有这样一些基础，新型持久战，就势必会变成莽夫之举，就势必变成一个人面向体制的进攻，变成华人在美国的悲歌，变成三一在美国的尴尬。
必须是国家行为，乃至于是国家战略行为！
所以必须确立，持久战作为国家战略，它是比中国的计划生育等基本国策还应该更基本的一个国策，它不仅保障的是国体政体安全，产业安全，它本身是中华民族赖以存在，中华人种赖以存在的一个基础，它也是全世界范围里，所有发展中国家，是否应放开市场，是否应融入国际化的一个试金石，是个理论探索前沿。
中国是世界的深圳，是世界的一个理论探索前沿窗口。是世界范围里，第三世界的一个旗手。所以它过去是民族解放，民族自由的旗手，它现在也必须是经济自主的一个旗手，探索这样一些做法。
纵观以上种种状况，我们必须回到一个原点上，整个国家层面，整个民族层面，产业层面，企业层面，必须深刻地信仰并遵从，并安排新持久战战略。我们认为至少要从八个方面着手。
1.开放与国际化。进一步的开放是不言而喻的。而进一步的国际化，既是我们学会与狼共舞，师夷长技以制夷的一个根本，也是我们源源不绝地输入外部能量，以外部能量的注入，推动我们自身这个耗散系统进步的关键。
所以我们要开放，要引入种种样样的资源，力量，形态，思维和范式，激活、拉动、提高、组合、冲击我们原有的静态平衡。但同时我们进一步还要国际化，通过我们走出去，通过我们从外界物理上的、空间上的扩张，获得本地空间所不能弥补的结构性资源缺陷，弥补产业短板，从而完成我们的进一步的全球布局，通过融入全球产业链，物理结点上的打通全球产业链，进而形成在全球产业链里面可能的控制力要素。
在我们国际化的过程当中，既是一种前面的攻，攻击，在我们内部尚未进入战略反攻阶段的时候，我们进一步就要往外走，但同时，我们进一步要意识到，我们在内部尚未形成持久战或僵持阶段的时候，我们依然可以往外走，通过走到外面去，获取外部资源，结交更多的联盟，融入更多的产业新思考范式，从而拉动内部持久战的时间的压缩，空间的扭曲，力量的转换的变化。同时这个国际化，也是我们向国际播散我们的思考种子，播散我们的价值观种子这样一个过程。
2.产学研大结合。我们依然要坚持，官产学研的结合，国家层面上，形成各方力量的匹配，这个持久战，它本身就不是某一个企业的行为，也不单是某个产业的单独行为，它是国家层面的一个整体行为。所以要在官产学研多个层面，形成一种结合，形成课题联动机制，研发共享机制，知识流动机制，智慧分享机制，利益分享机制，人才流动机制和信息交互机制，研发连锁机制，客户研究机制，和创新转换机制等若干核心机制。
3.产业保护与龙头培育。在这样一个过程当中，我们依然要坚持对某些产业要进行保护，要根据产业的成熟度，与国际产业的发展的差距，进行不同尺度的保护，从而既维护国内有些核心产业发展的苗头，为中国的基干产业的持续发展，完整产业链，重要控制链的发展，播散下种种种子，又把握好与多国贸易过程中的一个尺度。
同时我们要坚持龙头企业的培育，要把核心企业、重大企业、强大企业的培育，作为我们持久战当中的一个核心，我们固然会用交叉补贴，我们会用财政转移，利税优惠，政策支持，科研倾斜等手法进行龙头企业的培育。
我们更要认识到，国家层面进行产业的科学布局，央企层面攻坚克难，控制产业的关键控制点，龙头企业应用这样一些关键控制点，将关键控制点与高效率的市场化运作结合在一起，才是培育龙头企业的关键。
4.产业控制力的体系化长期建设战略。我们要强化产业的控制力，从上游、中游、下游各个层面来形成产业的控制力，尤其是要从产业的，推动产业的核心技术，推动产业发展的关键范式，对产业有重大影响的基础设施，所有产业的共享设施，产业链里面的关键资源，关键知识，关键创新机构，关键专利，官彦工艺，关键材料等等，对这样一些核心控制力，控制点进行专项建设。
通过专项建设，最终期望拥有对这些产业的控制能力，通过这样一个控制能力，最终通过点状的若干布局，形成某些产业，即使我们与国际层面大举合作，但其中的关键控制点，关键技术，我们仍然可以拥有，一旦在特殊时候，我们不依靠外力，也可以单独把这个产业运作起来的能力。以及我们甚至可以绕过现有产业的知识壁垒，专利壁垒，打造一个全新的更强大的新产业的可能性。
5.新研发思维。我们要构成新研发思维，是沿着产业控制力，沿着绕过现有成熟产业的关键技术点，是超越现有产业的能量和运作方式的，一种以现有成熟产业技术，以及现有前瞻产业技术为假想敌的一种研发方式，惟有这样一种研发方式，才有可能研发完成之日，就是中国产业崛起之时的一种格局。
6.我们要形成新产业链思维。过去我们认为所谓的产业链，就是国际层面形成分工，相互配合，各自干专长的，发挥比较优势，但我们现在更加意识到，一个国家要控制关键核心产业链，更要控制影响这样一些关键核心产业链的基础产业链。在控制了若干基础产业链以后，更要对任何一个产业链构成的基础公共产品，军事、金融、文化、经济、外交，进行大幅度的基础性建设，从而使得我们能拥有打造健康的产业链。
7.新国际化思维。在这样一个大背景下，我们要把握好新国际化思维，不是传统的产品、品牌、市场贸易的国际化，是从融入国际产业链，到逐步控制部分国际产业链，到利用国际各国的利税差，产业资源差，进全球整合的国际化，更到最后，以国家间的关系为尺度，以本国所控制的核心产业技术的前瞻应用为隐性线索，有意识地布置大中华经济圈，有意识地布置大中华产业圈，有意识地布置大中华产业链影响力辐射区，形成的新国际化思维，才是我们要追求的一种新国际化思维。
而这种新国际化思维，特别要突破国际化的五个本质性认识
（1）国际化不足。国际化本质是以一国正常或相对合理的自然资源体系，去掠夺另外一个国家因自然资源定价体系缺陷而导致的财富溢出。认为到另外一个国家税更便宜，劳工更便宜，进而去掠夺他国的自然资源定价不足，认为发展中国家效率高，物流成本被抵销，这是东南亚国家，包括一些不懂行的经济学家对人口红利很错误的认知。
（2）后发国家基于被动式融入国际体系之下的国际化，必须要整体出击。必须要遵守国际秩序，政策体系，包括世贸、世行、贸易裁定、商法，所谓的国际运行体系，当然有经济、政治各方面的秩序，比如日本核泄露不披露就被骂，因为它违反了国际安全秩序，比如不互相攻击彼此的宗教，因为这涉及文化秩序，最重要的一个秩序就是国际经济秩序，在产业，产业核心端点，核心结点，核心平台已经被跨国公司严重控制的大背景下，规则已定，产业链已定，两定的前提下，任何一个国家的国际化，必须在国家组织之下，进行顶层设计式国际化，舍此之外别无他途，要做好长远规划，服务到位，点状支持有效，才能支持该国国际化。
（3）国际公司国际化的逻辑，跨国公司国际化的逻辑，是非常复杂的。
国际公司彻底地解决了多地、多文化、多业态、多产品、多法律环境、多运营结点、多监管体系之下的一体化、标准化、一致化、同一化管控问题。
因为中国没有真正意义上的国际化公司，所以我们提出的让子公司戴着镣铐跳舞，有很多人觉得很奇怪，为什么不让子公司充分发挥呢？在同一个市，尤其同一个县，让子公司充分发挥是对的，在同一个国家，让子公司适度发挥，但从国际上来看，一定是通过消除动作的冗余，界定动作的标准，从而达到消除可能的意外这么一个效果。
同时通过制度的绝对优势，商业模式的绝对优势，资源的绝对优势，技术和人员储备的绝对优势，商权绝对优势，金融能力的绝对优势，达到多优势同一体系平台性释放。经常听说跨国公司在印度经营得不好，在韩国经营得不好，但是跨国公司不会为了这个国家牺牲全球同一化的运作平台，因此不会因地制宜的制定一套制度或体系，这和西方的静态闭环循环战略的内涵是一致的，但又是其致胜的法宝。
（4）国际化公司到任何一个国家全球化布局，本质上是寻找势能差，资源差，去掠夺资源差，形成全球整合。在印尼搜刮更多的木材，在泰国搜刮更多的农业资料，在中国搜刮更多的年轻人的肺，从而叠加成绝对优势。首先是资源差发现能力，再次是资源差经营能力，再次是资源差表达能力，再次是资源差的控制能力，不仅到各个国家获取资源定价差，而且是全球组合资源定价差。
（5）鲜为人知的国际化运营本质是，国际公司的N代技术，形成梯次地配合全球经济落差，进行全球布局。这种技术，虽然相对于发达技术来讲，是过时的，但是每一种相对落后的技术，都可以找到一个更落后的市场，表达出一定的先进性，落差先进性，匹配先进性，以我之中马配其之下马，以我之下马配其之劣马，以我之劣马，配其之傻马，以我之傻马，配其之死马，形成多梯次匹配市场以后，有效地经营和搜刮全球。
每当落后市场的一个较先进技术被淘汰，再植入一个先进技术，同时超先进技术在发达国家使用，超超先进技术在发达国家的顶级国家使用，超超超过先进技术，瞄准顶级人群和顶级客户，形成多梯次全球布局，将所有资产、技术、人员、经验发挥到极大，这就是边际效应全球化、极致化、叠加化、组合化。
如果没有边际效应叠加，都是按照产品生命周期，五年以后设备淘汰，人员淘汰，模具淘汰，经验淘汰，再研发新技术，必死无疑。
所以西方国际化公司但凡被发达市场淘汰，必将转移到次发达市场。它们有效地把全球的梯次研发出来、管理出来、经营出来，偶尔也会打乱这个节奏，其本质是攻击采用同等策略的，技术相对劣质的公司，偶尔也会被打败，因为另外一家更牛的公司采用了相同策略，且在技术的档次上面、匹配度上更超越它而已。
类似这种国际化观，中国迄今为止还没有建立，我们是理解不了它何以国际化，何以成功，何以来到我们中国耀武扬威。如果抓不住这几个喉咙、要素，我们事实上是打不败国际公司的。
8.要充分理解应用好王道与霸术，不能呆板。
（1）王道不能完全解释世界
我们今天看很多国家、组织、企业的运作的时候，我们发现，它有运作得非常好的一面，我们试图去解释他们为什么可以那么成功，我们得到了一些解释，非常好的治理，更清晰的战略，层层负责的组织，持续得到激励和培训的员工，有效的管理，清晰的反馈，以及等等。
但这是对成功的事后解释，是一大堆的必要条件，却不一定是充分条件，有没有一个对成功的绝对条件，充分条件的更深刻的解剖呢？
（2）发现霸术
我们慢慢地发现，在那些我们看得见的，我们日常可理解的系统及系统元素的背后，还有一个隐性的更庞大的地下世界----任何一个组织，它在一开始的资源占有上，它对系统的认知上，它对其他组织的驾驭上，它对整个大系统的有目的、有意识的控制上，它发起某一个理念，形成某一个标准以后，形成某种认知以后，包括引导大家形成某种看法以后，这种看法就有可能是他的盈利工具，促使他获得更高的收益。过去我们认为这几乎是不可能的，但我今天已经慢慢相信了，这几乎是一些优秀的国家或组织的一种重要的武器，这就是我们所谓的霸术。
我们怎么定义霸术呢？霸术就是一些组织，通过操控整个系统，通过左右整个系统，掠夺系统剩余价值，扭曲系统的运作，从而使得这个系统当中，我自身的霸权和利益最大化的一种运作之道。它为了达到这个运作之道，就要制造理念，推动立法，营造环境，打造系统，培育层次，分割利益，建立关系，奖勤罚劣，维护秩序，推动该系统持续壮大优化，和继续按照他的原先设计意图运行下去，这就是我们所谓的霸术---是一种对国家阴谋，产业阴谋，企业阴谋的综合应用。
在法制不完善的国度当中，霸术的空间就会拉得很大，它会向上去钻法律的空子，操纵法律与法律之间的缝隙，通过在法律之间套利，在国家资源之间套利，从而获取顶层利润。以及利用地方政策，利用政府的中观层面的运作，利用政府本身的缺陷，来为它形成较大的获利空间，这是中层利润。至于具体的企业运作，在管理过程当中所获得的利润，那已经是下层利润，从幅度上、厚度上、持续性上和获取的艰难程度上是最难的。
（3）霸术的运作机制　　
客观上来看，当一个国家的企业能够获取顶层利润的话，他是不屑于获取中层利润的，只有上一级的利润空间被堵死了，没有空子可钻时，他才会退而求其次，但是这里面一定有一个氢气球原理，氢气球一直贴着天花板，天花板有多高，氢气球就贴着天花板升到多高，任何一个企业最高层次利润，一定是贴着这个国家所有容许与不容许之间的灰色地带，所形成的一种拟态性设计，模拟形态的一种设计，这是霸术的一个最基本的存在。
霸术不在乎于把自身做好，和其他企业之间形成平行竞争，霸术在乎与我形成某种阴谋理念营销以后，让所有的参与者作为这个理念的系统组成部分，他们的成长，他们的失败，得给我额外获利，带来非常大的空间，我自身的显性部分也是作为这个系统的组成部分，但是我的隐性部分本身就是这个系统，我是整个系统的吸血鬼，是吞噬者，任何拥有霸术的企业，都是这么想的，只不过有很多企业当初设计的霸术，最后事实运作里面没做到而已。
没有一个企业不会因此自觉或非自觉地来形成霸术，乃至于形成霸术，只不过最后看整个链条的上游、下游，其他同业者，他们的霸术厉不厉害，任何一堆企业的竞争，首先是霸术层面的碰撞和竞争，其次是中观层面的，系统设计的碰撞和竞争，最后才是系统运作的碰撞和竞争，绝对不存在单纯意义上的系统碰撞，即管理和运作层面的竞争，来决定胜负这码事。
所以我们看到，一个企业，它的利润的时候，我们要思考这个利润有哪些是在霸术层面上获取的，有哪些是在系统设计层面上获取的，有哪些是在运营层面上获取的，这三部分在一个组织里面各自占到了多大的比例，如果他想要变得更好的话，那么这三部分分别可以开放性地做哪些设计，这是我们总的设计点，关于霸术的认知。
一个企业超出自身，替整个系统来设想，甚至操纵整个系统，用整个系统来谋利，通过整个系统的运作，让所有的参与者在其中输出一部分价值，而自己浑然不觉被系统真正的操纵者，系统的主导者，通过刚开始的设计意图，以及运作时候的控制力，将这些富余的价值进行一定程度的攫取和转换，转换度高低那是另外一码事。
但是所有的霸主都知道，这是一种真正意义上谋利之道，尽管很多企业这种做法并不是自觉的，它只是自发而已，这是我们必须看到的。
国家层面的持久战管理
为了打好新持久战，国家层面至少要做好六件事情。
1.国家战略。我们至少认为，国家层面首先新持久战，必须是国家层面一个大的战略，再次国家必须建立均衡外交思维，建立政热经也热，政冷经也冷，平衡外交，对称外交的一个大核心思维，基于这个大核心思维，中国与世界各国来打交道，做一个有原则的人，有清晰价值观的人。同时，中国产业必须要有一个最基本的思维，我们的国家战略，必须尽快回到基干产业加金融体系，这样一个大背景下，没有基干产业的打造，试图把若干核心部件，核心技术的来源的幻想寄托在西方是没用的，是可笑的。
看看韩国的航天产业，到目前为止没法崛起，印度的军事工业到目前为止没法崛起，我们就知道了。
军事、核工业、钢铁、有色、化工、航天、汽车、半导体、光电等等产业，必须完整地从最原创的基础科技，基础研究，到若干材料创新，部件创新，设计创新，知识创新，理论创新，学科前沿创新，到装备创新、工艺创新、组织生产方式创新，贸易方式创新，品牌营造方式创新，价值缔造方式创新，商业模式打造创新，产业链组织创新，整个体系的全链创新，必须深刻地掌握在我们手上。
不能再采用所谓的比较优势式发展思路，用比较优势思维发展，根本不符合一个大国发展特征，更是新持久战战略的坟墓，比较优势式思维，一定会毁坏新持久战存在的赖以生存的最后一口氧气.
无论如何与狼共舞，在学习阶段，在偷吃阶段，师夷之技以制夷阶段，我们是大量开放的，我们要发挥我们的阶段性比较优势，但是这并不是我们的目的，只是我们的一个手段。
最终我们还要以通过控制和掌握对方不知道的一些核心技术，对方不愿意让我们掌握的一些核心工艺，核心知识，来结合了对方愿意或勉强能够开放的外围知识，外围技术，组合通过另外一个维度，绕过对方的专利壁垒，知识壁垒，斜向，侧翼超越对方产业。
所以所谓比较优势发展式国家战略，它本身就是个奴隶战略，是打工仔战略，而只有基干产业，国家层面产业结构设计加大金融，这样的一个战略，才是有骨气的，有明天的一个国家战略，必须树立这样一个层面的国家战略。基于这么一个国家战略，新持久战才有了一个土壤，才有了一个背景。
2.中国央企、民企，各种社会机构，社会公共产品，共同组成的一个国家新持久战服务体系、支撑与管理体系。
3.国家层面的公共产品，国家的金融、教育、医疗、养老、军事、外交、文化，供方管理，品牌管理，专利管理，知识管理，教育机构的设立，研发机构的设立，必须围绕着中国的新国际化。
新持久战必须围绕着在未来艰难困苦的情况下，中国要与西方企业展开殊死的决斗。
且不说前些年的，早些年的外企的超国民待遇，对中国企业造成怎么样的束缚和危害；
且不说外企利用大量的利润转移，逃税行为，给中国经济造成了怎么样的损失；
且不说外国人怎么样利用他们的隐性补贴手法，在中外贸易当中进行了怎么样的事实倾销；
光是中国层面，因不公平而使中国人失去信念，失去奋斗的能量与勇气。
因中国的腐败，因中国的贪污，导致中国人民的公信力，信心、勇气的丧失，导致中国国力的下降，都是我们不得不重要考虑的一个事情。
4.我们要特别把握好，预埋与精准设计思维。
我们不仅要在未来发展当中进行预埋，把我们现在看好的很多思路，把未来
我们要争取的若干利益点
我们要控制的若干产业点
我们要控制的若干金融工程方案
我们国家层面在国际金融，产业，技术，资源，贸易规则当中要获取的利益
提前预埋在我们与诸多国家的外交、贸易，我们参与的若干贸易规则，他国主导、但我国可争取的若干贸易规则的设计当中，更要努力在我们微观的出口贸易，补贴，环境保护，技术标准，淘汰落后产能等等政策设计当中，把以上诸多思想预埋下去，而且围绕着我们与他国贸易过程当中的各个层次问题的处理，我们在最微观的企业竞争行为、退税行为、中观的政策设计行为、反倾销行为、贸易调查行为、特别品种的补贴出口行为和针对性的反倾销行为，针对个别国家的贸易平衡行为，针对个别品种的技术保护行为，资源保护行为，以及国家层面上的对不同的贸易协定国之间关系的再塑造行为，等等层面，要形成一个精确设计，靶向指向，去除模糊化，短期里面季度层面，年度层面，都应有精确目标的这样一个做法。
5.我们要树立国家管控思维。
国家层面，在军事、外交、文化、防务、经济，国与国的关系，科技，产业等多个层面，要形成有意识的设计，有意识的布局。通过国家层面的力量，来强化以本国为主的这样一个布局，并将这个布局渗透到周边各个国家去。利益同盟或战略同盟，共享管控，非同盟在管控当中承担边际角色。敌对势力用同盟去压制其生存空间，发展空间。
6.价值观塑造。
在这样一个发展过程当中，我们务必要把握好价值观塑造，我们要形成，要有价值观塑造能力，以我们强大的价值观的形成，传播，改造，冲击西方已有的所谓普世价值观，从而缔造我方的生存空间。
企业层面的持久战管理
企业层面要把握好，在这个新持久战的组织过程当中，实施过程当中，我从产业的大版图上来看，我所在的这个产业是处在什么阶段，我在其中是什么角色，我在扮演什么角色，我还可以扮演什么角色，我可以争取什么角色，我最大化价值的角色是什么，我的精神层面的，社会层面的价值，和我经济层面的价值，二者的平衡点在哪里，如果二者一直矛盾，一直有悖论，不能兼得的话，那我的取舍应该在哪里。
企业层面的持久战，至少要做好六个层面的东西
1.整个产业在新持久战当中扮演什么角色，其功能是什么，阶段任务是什么。
而企业在其中扮演什么角色，同样的，角色是什么，阶段任务是什么，重点是什么。当然更要研究，企业在其中可争取完成的角色是什么，道义价值较高的角色是什么，可发挥余量较大的角色是什么，尤其是在道义价值与经济价值发生冲突的时候，企业层面可选择的空间到底在哪里。
2.产业链控制力。
企业也要着眼于产业链控制力，国家层面要规划，宏观上的产业链的控制力的中长期建设规划，而企业要通过关键技术点的控制，局部行为，微观做法，获得在微观产业链，局部产业链，或产业段上的局部控制力，进而逐步地通过底层行为，影响中观、宏观层面的结构，形成以企业为主的产业链控制力。
3.超级战略。
企业要形成超级战略。所谓的超级战略，就是要告诉我们一个事实：任何一个企业，他想要取得发展上的成功，首先要谋取和获取对更高层及更高权利枢纽区的占有，然后以高打低的往下冲，才能获得到次层级或者次次层级上最大价值化的实现。企业超级战略在阶层上面的突破及对更高权利区域的占有的目的，不是为了在本区域释放价值，而是为了在次区域，或次次区域上释放价值，而这种释放效果往往会呈现出倍数级放大，这亦是超级战略理论总体原则。
4.企业要构筑自身的联盟与统一阵营。
战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。从深层次剖析，战略联盟的动因有：
(1)价值链协同效应
(2)网络化组织功能
(3)抑制交易成本
(4)整体战略动机
(5)资源依附
(6)从根本上说，企业建立战略联盟是出于提高竞争力的需要。
战略联盟的经历了价格联盟、产品联盟、知识联盟，产业链联盟，生态链联盟这样的发展形态，不同的发展形态对企业的作用、影响不一，随着合作层次的深入，企业想要获得在联盟中利益最大化就越来越需要加大对联盟的管控能力。
中国企业想要发展自身实力、提高国际竞争力、参与国际分工、提高联盟管控能力必须加强联盟管控。中国企业可以通过建立战略联盟实现国际化。
5.企业要构成局部持久战思维。
国家要组织，产业要组织，政府要组织新持久战，但是在某些产业，在某些局部空间，政府、国家、产业，作为还未能充分显现的时候，企业要建立自身的新持久战战略，不能坐以待毙，不能坐等国家来解决问题。
6.能力战略。
要构筑这样一个大的产业链战略，简单的都能看得，其中最大的障碍，事实上在于是否有能力来支撑这样一个产业链战略。这样一个持久战的战略，所需要的能力，往往是之前企业不具备的。
而企业不具备的能力，是否意味着企业就不能采取这样一个持久战战略呢？
未必，但是关键就在于，如果说企业还得要采取这样一个持久战战略，但是这样一些能力和资源，是他之前不具备的，企业就要想办法塑造这样一个战略。如果说过去，企业的发展是随机的，是因发展而拥有能力的话，那么在新持久战战略之下，企业就要形成制定战略，根据战略去设计能力和资源，然后靶向制造能力和资源，最后反过来用这个新建设出来的能力和资源，推动自身新持久战战略实施的这样一个做法。
持久战下的管理
在持久战这么一个大背景下，大思维下，我如何形成我的管理体系，我如何形成我企业的战略，企业的管控，企业的组织，企业的运营体系，以及如何形成我企业与周边的关系，我作为一个小系统，我与周边大系统之间的关系是什么，我与利益相关者之间的关系到底是什么。
一旦企业导入新持久战战略，那么他的管理，立即要呈现巨大的变化，最起码，我们认为，要呈现七个层面的变化。
1.留种子。
在产业上留种子，品牌上留种子，控制力上留种子，研发上留种子，团队上留种子，文化上留种子，国际空间布局上留种子，专利的占有上留种子，重要的资源占有上留种子，在未来前瞻的科研里面留种子。
比如说新一代互联网，新一代全球定位系统，新一代芯片技术，新一代量子计算机技术，纳米材料技术，石墨烯技术，基因技术，都有可能根本性地扭转企业对未来的认知。都有可能根本性地改变时空的分布，企业从根本上要占有时间，就靠的是留种子这样一个重要的做法。为未来留出可能性，为未来的翻盘留下可能性。
在中国共产党发动的那场轰轰烈烈的持久战当中，中国共产党通过在国民党里面安插自身的情报人员，通过在大量的进步人士当中宣传共产党的主张，通过构筑边区和根据地，通过国际层面，形成若干友好人士，统一阵线，通过在抗战当中分阶段的扮演不同的角色，等等做法，为最终取得解放战争的成功，留下了诸多种子。
2.建立根据地。
根据地是一个企业给养的根本，培养干部的根本，形成战斗力的根本，生存的根本，失去根据地，一个组织的生存荡然无存。而拥有了根据地，一个组织的存在，无论如何都有起死回生的可能，都不可能被忽视。
所以最基本的产业根据地，销售根据地，人才根据地，客户根据地，是必须的。除此之外，企业还要研究我们还可以建设哪些根据地，能不能形成文化根据地，品牌根据地等等，其他的深层根据地，基于这样一些根据地的建设，形成自己未来可能翻盘的因素，哪怕自身在撤退，哪怕自身没有优势，艰苦的僵持，接受被迫被对方围剿，但仍然有生存的余地和基本能量。
3.高度理论指导，战略指导团队的建设。
要清晰地研究布置新持久战战略，要形成完整的战略规划，要形成组织认同，要清晰地分辨新持久战的各个阶段，各个阶段的特征，可能带来的各种变化，从理论上武装安瓿的头脑，使大家在整个过程当中，对新持久战形成根本性认知，对它的发展过程形成根本性认知。这样的一个团队，每当在新持久战的过程当中，在阶段的局部变化过程当中，能敏锐地感受这个变化，能敏锐地发现局部可采取的各种策略。
4.升级机制。
我们要不断地促进我们自身的产业升级，不断地促进产品品牌，用户体验升级，不断地促进我们的核心能力升级。新持久战不是利用民族沙文主义打败对方，而是利用我们的后发优势，利用我们的民族一血前耻的愿望，利用中国梦的动力来推动企业层面，拉动自身升级的一种机制的建设。透过战略、组织、制度、文化，混合而集成为一种促进自己不断升级的机制。
5.变革能力。
要打这样一场仗，我们必须形成强大的变革能力，没有变革能力，这场仗是没法打的，只有拥有了变革能力，我们才可以说，我们能打这场仗，我们能在这样一场仗当中走出去。变革不仅讲的是我们与敌方在持久战过程当中，每每遇到劣势以后，我们要通过变革，迂回地缔造我们的优势，获得局部的战略平衡，乃至于战略优势，我们更要解决，当我们战胜了一个微观上的敌手，取得阶段性成功的时候，当我们的产业要升级的时候，当我们遇到更强大竞争的时候，我们仍然要通过变革，来打赢下一场战争。
我们也要解决，当我们以某种思考方式，某种模式，持续获得多次成功以后，因模式本身的边际效应递减，因这种固定的思考范式所带来的行为束缚，绩效束缚，使得我们不能提高自身的能级，我们只能在较低层次上与对方竞争的这样一个的自我僵局。
6.我们要发展特种军。
不管是研发上的特种军，情报战上的特种军，品牌战上的特种军，文化战上的特种军，传播战上的特种军，网络战上的特种军，还是国际贸易上的特种军，并购商的特种军，研发上的特种军，成本管理上的特种军，信息化层面的特种军。
企业的竞争已经告诉我们，靠一般部队，靠民兵部队，靠常规武装组织，靠常规训练，靠在日常训练当中获得的军事技能，来打响一场仗，几乎是不可思议的，必须通过强有力的高度靶向的能力建设，远远超越于一般竞争对手的强度的训练和技能的训练，组织起来的武装，才能拥有超高能力。企业层面的特种军该如何建立，是我们下一步新持久战当中思考的一个关键中的关键。
7.长考战略。
(1)企业要导入超越五年的，至少要到十年的，乃至到二十到三十年的一个长期规划，这个长期规划，最起码应该覆盖整个新持久战战略期，一直要到战略反攻阶段，从刚开始的撤退与防御阶段，熬过中间的僵持阶段，最后介入到战略反攻阶段，一个全周期的覆盖，如果做不到这个层面，这个新持久战战略几乎没有任何意义，对企业的帮助就非常非常小。
(2)时间长的长考，还应该考虑预埋机制的建设，种子的建设，根据地的建设，国际化差异布局的建设，联盟的建设，等等，与时间交朋友，考虑若干，在弱小时期可采用的时间战略，对时间进行扭曲、储存、连接，从而让时间站到我们一方。
撤退与防御阶段
在撤退与防御阶段，我们要做好几个点。
1.退之有道，退之有序。不管是差异化，微观化的新市场的发现，还是用新商业模式，形成新市场的开辟，它必须表现为战略性的撤退，而不是战术性的仓皇的撤退，退之有序，退之有道，退出新空间，退出新格局。
2.要建立根据地。虽然我们退，但是我们不能退完了，我们仍然在退中要建设根据地，退完了以后，我们仍然要留下若干起死回生，死灰复燃的可能性。我们甚至要做到敌中有我，退中有进，败中有胜，失中有得。
3.预埋。我们要特别特别做好企业层面的预埋工作，只有预埋到位了，我们的退才是有价值的，从思想发动上的预埋，关键传播上的预埋，文化价值观层面塑造的预埋，到经典案例的预埋，关键事件，关键人物的预埋，都要做到。
4.游击战。要学会游击战，战争当中的游击战和企业运作过程的游击战不是一码事，企业运作过程中的游击战，既是对同一个产品，同一个服务的新商业模式，新利润模式的塑造，也是新互联网环境下，新市场开放环境下，与狼共舞的一些最基本策略的探寻。是利用较轻的投入，利用自我的优势，专门找出对方的劣势，对其软肋、缺陷进行颠覆性进攻的手法，既可能是骚扰，也有可能是侧翼进攻，也有可能是正面进攻。
僵持阶段，我们要做到：
1.攻坚。打下若干关键技术点，关键市场，关键客户，关键订单，关键技术应用。想当年高通在遭遇到全球通讯企业围剿的大背景下，仅仅因为打下了韩国的CDMA市场，一举将韩国做成全球CDMA典范市场，缔造了高通今天美好的生活。攻坚是僵持阶段的一个核心动作。
2.阵地战。要保持阵地，守住阵地，强化阵地，使一个无险可依的阵地也成为铜墙铁壁的阵地，阵地战如何打，通过局部阵地战的坚守，摧毁对方意识，扰乱对方布置。
3.唤醒。唤醒民众，唤醒品牌受众，唤醒消费者对自身的好感，唤醒对西方企业经济侵略认识不清的官员与政府，要善于做好唤醒战。
4.联片。要将之前形成的若干控制点，根据地，特种军，之前做好的种种预埋，形成的种种点状优势，在一个合适的时间，进行激活，联网，串片，从而构成僵持阶段，与对方构成渗透式、犬牙交错式拔河战的一个关键。
战略反攻阶段
战略反攻阶段，我们要做好三大核心。
1.我们要有超级产品。没有超级产品，谈不上战略反攻，必须以超级产品，引导我们的战略反攻。
2.关键战场。我们要构筑几大关键战役，解放战争当中的三大战役，二战当中的诺曼底战役，攻克柏林，莫斯科保卫战，都属于关键战役，在关键战役的过程当中，动员资源，迅速集结资源，在局部市场上下重注，以数倍的兵力集结，优势集结，改变时空分布结构，摧毁对方的战略结构的有机性，促使对方战略体系内发生负向蝴蝶效应，是我们常常采取关键战役组织和发展的一个基础。
3.构筑联盟体系。我们还进一步进行联盟设计，通过构筑强大的联盟，利益共同体，从而形成对自身资源，能力的结构性补偿，形成受压者同盟，或同一理念同盟，既形成一个敌方火力的分散机制，又形成我方的一个借力机制，更形成对我方能力与资本的无边界扩大，更重要的是，通过联盟为知识、理念、能力、产品的交融，构筑一种复杂的战术结构，促使进攻者无从下手，或难以下手，尤其是构筑一种你中有我，我中有你，通过与敌方的重要联盟，构筑再联盟，超联盟等等手法，使得对方的进攻难以取舍，使得对方的经济行为被高度复杂化，在这样一个大背景下，就是我们扰乱对方，我们易于取舍的一个关键。
那么我们的持久战，经过十到二十年，甚至更长时间，取得成功之后，甚至在持久战局部取得成功，乃至于僵持阶段的同时，我们就要有意识地进入到后持久战。无外乎三大核心。
1.固守。我们要能守住自己，新持久战所获得的成果，通过国家层面的立法，政府部门行为作为，贸易协定层面，贸易商务层面的保护，法务层面的锁定，公共产品与以上作为之间的承接与互锁，构成对新持久战战果的一个保护机制。
2.创新。同时企业层面，要努力基于这么一种状态，要积极进行创新，只有创新，只有进攻，才不会留人口实。一个真正取得新持久战成功的国家，会逐步趋于再开放，趋于再公平，趋于与自身的国家关系，远近亲疏的不同国家之间，再次构筑更合理的贸易体系。在这样一个大背景之下，企业层面的创新是必然的，要逐步摆脱或不依赖国家层面的更多的支持，仅靠自身的创新能力，一样能够进行更好的发展。
3.要施仁政。后持久战状态，也是企业高度国际化，大规模国际化的一个过程，在这个过程中，企业要施以仁政，要摆脱之前的经济殖民国家，对我们种种进攻手法当中，卑鄙不堪的一面，在我们进军亚非拉、中东这样一个过程当中，我们要把握好，我们如何施以仁政，我们如何以仁者之施进行国际化，我们如何一开始就意识到落后国家，必然要采取的新持久战。我们如何站到落后国家利益一致的立场上，牺牲局部利益，短期利益，营造更广泛的同盟，甚至牺牲经济利益，获取道义利益。最终道义利益仍然会转化为经济利益再回来。这是我们未来新持久战必须做到的。
延伸探讨（一）
国家战略的八种模式
讲到集团战略，必须有一个基本的认识，企业大到一定程度的话会受到整个国家战略的制约，小企业最终也会受到国家战略的影响。所以押对国家战略下注，获得数倍成长，迅速崛起的企业屡见不鲜。
国家战略一般有八种模式。
第一种，海洋模式
所谓海洋模式，这种国家遵照亚当&斯密和大卫&李嘉图的忠告，忠诚地和别的国家之间形成一个比较优势的分工，善于干什么我就干什么，所以全球国家之间可以优化配置。擅长有劳工的出劳工，有资源的出资源，有专利的出专利。整个形成一个国际范围的劳动大分工，然后再把产品出口到发达国家去消费。这就是所谓的海洋模式，又称比较优势模式。
这个模式直接带来的是有些国家变成了国家打工崽。事实上，在产业链分工里面是有优劣的，真正控制着标准、控制着技术、控制着上游的、控制知识产权的国家，对下游分工合作的国家有强烈的制约权。所以海洋模式或者比较优势模式是一个洋奴模式，近些年很多国家，尤其是拉美国家也意识到这个模式带来的可怕的灾难，开始要调整这个模式。
第二种模式：大陆模式
所谓大陆模式就是农村的农民进城打工，打到工以后把钱寄回乡下，乡下也得到发展了，城里面的城市化建设也得到满足了，双方都得利了。这个往往适用于那种内陆型国家，有广大的农民，有少量的城市，要如何实现收入的再分配？如何实现经济的流动就形成了进城务工模式？比如说中国的沿海就是结合海洋模式，综合了海洋模式和大陆模式两者特点的一种发展模式，一方面向国际三来一补，产业链分工，做国际大车间加工厂；另外一方面把大量的不发达地区的人口吸引到这里来形成再分工，形成再分配，那么大陆模式简单讲的话，仍然是只是一个财富分配的模式。
第三种模式， 山地模式
多为内陆和山地国家的发展模式，比如瑞典等国家采取的模式，山地模式这种国家往往自力更生，不依靠他人，硬从基础做起，会活生生把一个工业体系乃至多个关联的产业体系搭建起来，从而突破技术封锁和产业壁垒，直接切入高利润区。比如说，瑞典能够把化工医药产业攻下来，就是凭着它不懈的努力。山地模式认为做比较优势、做加工、做贸易，简单地让农民进城打工没有什么巨大的意义。一个国家要崛起必须要进行研发，比较要进行创新，然后创新了以后再去和别的国家搞分工、搞贸易时，才拥有发牌权和顶端优势。
第四种模式，基干产业模式
全世界产业有这么多，但是并不是所有产业之间地位都是平等的。有一些产业特别基础，掌握了这些产业才有可能掌握下游产业，才能掌握一些应用性的产业，所以有一些产业是整个经济的根。比如说重化业、钢铁、核工业，装备产业，飞机制造、生物产业、基因产业等等，共同特点是，它是所有产业的母产业，甚至有人把它叫做母机。有了母机才能生产出机器来，才能生产出装备来，装备才能继续生产产品。所以一个国家在全球要活下来，不是简单地去做一般性的产业，甚至某些服务产业就可以了，它必须要掌握基干产业，如果掌握基干产业，你在全球产业链分工过程当中才会有发牌权。如果别国对你进行封锁，你也有自力更生的一个根。但上面提到的海洋模式会给很多国家幻想，认为似乎用不着进行基干产业打造也可以强国富民。对这个问题，唯有日本的认识和做法清醒的令人可怕，换言之，世界上唯有日本可以完全绕过美国而能够完成所有的产业功能。
第五种模式，基干产业+科技模式
不仅有基干产业，而且国家层面推动知识产权的保护，不断地支持创新，这种模式就更了不起了。
第六种模式，基干产业+科技+金融模式
这个模式既能够把基干产业做出来，围绕着基干产业还会不断地形成很多知识产权、专利，然后向全球兜售，最后如果你不承认我的知识产权，或者你对我的知识产权以及知识产权背后的基干产业有威胁的话，我还有金融这一个武器攻过来，那么这时候其他国家就在我面前完全没有抵抗之力了，美国就采用了类似的一种模式。
第七种模式是联盟及互补模式。
比如说欧盟，北美自由贸易区，东盟十国等等，国家与国家之间构成一个联盟，互相零关税或者低关税，贸易畅通往来比WTO有效多了，而且能够形成局部竞争力。欧盟就是典型的一个国家间联盟。
第八种模式就是全世界目前只有美国才能实施的国家管控模式。
做霸主，实施霸权主义。美国通过IMF（国际货币基金组织）、世界银行、联合国北约等等，延伸出的像八爪鱼一样的手基本上在全球牢牢树立了它的霸权，它的霸权非常不容易推翻，而且还将会持续地扩张它的霸权，所以本世纪包括下个世纪，人类史上最重要的一件事情，仍然是美国的兴衰，尤其是我们所有的人都是想看看这个霸权到底是怎么衰落。
围绕国家战略这个命题，不仅中国在推科学发展观，事实上各个国家都在推类似科学发展观的理论，英国呼唤创意产业的出现，欧洲推崇更新的科技型产业的出现，绿色产业的出现，包括欧洲鼓励宜家，家乐福等公司的全球化运作等等。甚至各国政要围绕着他们国家的核心企业的全球化，做很多穿梭外交。这都属于各个国家正在推行的类科学发展观似的，一个国家大背景。
延伸探讨（二）
超级集团战略研究的六个层次
超级集团战略的最低层次——总分公司战略。
它往往用于企业连锁或迅速复制，通过一种结构进行无限放大的这类价值运作。总分和母子最大的差异在于总分主要是靠复制，高倍数复制和风险，寻求二者剪刀差的一个价值，复制倍数越大，复制过程当中越整齐划一，二者之间越易产生极大的剪刀差价值。
超级集团战略第二层次——母子公司战略。母子公司战略更多追求的是通过不同子公司在经济和生活的不同领域里渗透，形成一种彼此间的投射关系，并将彼此之间联通成一个扭曲空间。在扭曲空间里，对社会价值进行植入、加工、攫取，获取一个所谓的打群架效应。
打群架效应的关键在于将若干个子公司之间的内部交易、子公司和母公司间的内部交易内化成一个内宇宙，而这个内宇宙在一定程度上把社会价值规律在这个扭曲空间里进一步扭曲、打结、压缩、抽离、压扁、虚化或实化，高密度或低密度化，而这一切的加工，事实上是为了把社会正常规律，在一个以我为主导，有主体目的性的一个特殊空间里加以扭曲和加工，这是母子之间的一个根本特征。
超级集团战略的第三个层次——供应链型战略。
这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，不是传统意义上的一个供应链该如何运作，而是一个供应俩链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。
超级集团战略第四个层次——产业链战略。围绕着一个企业，加工、扭曲、改造乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链，定义出一个产业链。它从一开始就进行整体规划，将我的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我的产业链上的掠夺空间、掠夺层次、价值集聚程度超乎想象，这就是产业链战略。
超级集团战略第五个层次——更高境界的生态链战略。生态链战略就是对企业现有产业链进行构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁，创造出一个生态链。用构建一个生态链来毁灭其他生态链或者摧毁其他产业链，用高能级构建击毁低能级构建，从而将已有的其他产业链或供应链的价值进行扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链。通过再定义其他生态链，获取我的价值最大化或我们阵营的价值最大化。
超级集团战略第六个层次——超边界战略。在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成新卡特尔、新托拉斯、新辛迪加，超级财团，放大自己的利益，这就是超边界战略。
超边界战略意在揭示一种经济形态：一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构进行布局、造势，从而使得自己获取主动权，形成链主，以及形成一个掠夺和剥削结构。这种掠夺或剥削结构并不固定，但是一定存在于一个主体意图下基于某种整体设计而发育成长，但是在发育过程当中，还生成很多不确定效应和蝴蝶效应，糅合成了一个大体上有利于我剥削的这么一个结构。
在南车，北车合并为中国神车，神华与国电合并为中国神电之后，中国超神车有可能问世了。
《华夏时报》6月9日如下新闻引起很大反响——
“一汽、东风、长安三家似也在融合之路上越走越近。长安将股份转让给兵装集团，一汽与东风再建合资公司。”
“近期，科技部与国务院国资委联合印发《关于进一步推进中央企业创新发展的意见》，对近100家央企提出，深化国企改革和科技体制改革，健全中央企业技术创新经营业绩考核制度，把技术进步要求高的中央企业研发投入占销售收入比例，纳入经营业绩考核。这对过去一直以规模和经营等为导向，而忽视自主研发的汽车类央企，提出了新挑战和新要求。”
此次《意见》明确提出，（央企）要突破一批核心关键技术，在若干领域形成一批具有国际影响力和竞争力的创新型中央企业。因此，若一汽、东风及长安未来不想掉队，那么在未来竞争中就必须要形成自己的核心技术，有的放矢地增加研发投入也就显得非常急迫。
中国自己的千万级车企，听着就很牛，可是且慢，结合华彩的研究发现，我们不得不对这场世纪婚礼说，小心啊，其中有魔咒。&
00历史回顾
汽车行业的三个传奇企业---通用，丰田，大众，先后做到了一千万台年销量，如果是手机年出货一千万台已经很令人热血沸腾了，汽车的一千万台简直是个神话。
通用的一千万台是孤立的美式文化的成功，丰田的一千万台是学习美式文化，亚洲消费力量，还有日本国家力量，多个力量的集成，而大众的一千万台是欧盟的力量，欧盟与全球交好，欧盟奉行的一种新的全球友好主义所带来的一个结果，所以这三个一千万台，也昭示着第四个一千万台将如何出现，第四个一千万台一定是更全球化，更开放，更强大的一种市场力量的结果。
但一千万台，几乎是一个汽车企业的生理极限，一旦达到就会生病，让我们来揭示一下这背后的原因。
通用、丰田、大众并不是孤立案例，它们的有机联系是：
第一，它们是历史上分别到达一千万台年销售量的三个公司，是三个冠军之间的故事。
第二，通用、丰田、大众先后到达一千万台销量，也印证了西方世界的发展规律，北美自由经济兴起，老欧洲沉沦，导致了通用的崛起；亚洲力量的崛起，新兴国家力量的崛起，在北美超越欧洲以后，继而奠定和缔造了丰田；最后，在北美和新兴经济体发展出现弊端之时，欧盟裹挟着文化复兴，产业复兴，在北美耀眼的明星逐步暗淡的情况下，接过了接力棒，这是大众到达一千万台的启示。
01第一个到达一千万年销量的是通用
1、宏观层面的因素——国家力量、国家竞争力
通用汽车以前所未闻的多品牌(八个大品牌，若干子品牌，30多个平台，N多型号)，率先做到一千万台的年销量，这本身是不能理解的。因为这么多品牌一定会形成意识混乱，认知混乱，各个产品之间虽然会形成一个完整的由低层次消费者到高层次消费者的全覆盖。
但是这么多信息的传递，这么多理念的塑造，本身就需要巨大内耗，这是在其他国家无法做到的，只有美国才能实现。因为美国的强势文化，美国对全球的影响，美国文化的优势地位，因此国家背景是企业成长的一个大背景，大基础。
通用汽车，通过令人眼花缭乱的多个品牌，之所以能够累加到一千万台，不是这个企业有多成功，而是美国本身作为一个超级产品，一个可靠的机械系统式的大背景，赢得了跨文化，跨体制消费者的信赖。
绕过了对超级产品信息接受过程当中的混乱，信息杂质、噪音解读的不一致，跨过对通用汽车发出各种信息的抵御，对冲了各种负向信息，最终美国这个大超级产品所形成的各种中超级产品，小超级产品，每年对消费者持续的刷新和塑造，包括美国优势的持续传递，美国在海湾战争的成功，美国再度崛起，美国摧毁苏联，美国所裹挟的一种国家优势，经过持续地助跑，最终出现了三级跳，使得通用汽车到达了骇人听闻的一千万台年销量。
从根本上来看，这是美国军事、文化、工业、科技、外交、金融高度整合化帝国的根本性胜利，也是美国高控制型非核心技术转移，加上知识产权专利，自我封闭，非开放型全球化成功的一个典型事例，也是美国压迫发展中国家开放，攫取发展中国家高利润区的一次胜利。
2.微观层面，企业作为一个具体的生态系统，很难支撑起国家力量的支持
通用运用多品牌，横向不同风格，纵向高中低档，构成了复杂的品牌系，每一个品牌有它的顾客，合成了叠加效应。
美系有玩叠加效应的传统，比如好莱坞拍一部电影，一定要算请来的各个明星各自有多少票房，加总在一起是会有衍生效应还是有一定损耗，最终毛估出来的票房往往和最终的表现相差无几，最终美系的一个大片，就是所邀请的明星票房号召力的一个叠加，不追求其有机性。
哪怕曾给予通用汽车DNA重要印记的，大名鼎鼎的斯隆，其根本哲学也不过是叠加，最终却败于复杂——
通用30个汽车平台给公司带来了很大的挑战（2012年通用吸收经验教训，把平台砍掉一半，减到14个），再加上每辆汽车有两万个左右的零部件，全球布局的制造，面对不同市场的个性化开发，于是供应链的复杂性就一定会把企业绊住，通用八个大品牌以及每个品牌之下的多个型号的产品的销售管理，汽车金融服务，广告投入，与消费者交流的复杂性更是加倍和相乘。复杂的反复相乘关系，就会把一个企业毁掉，最终自乱阵脚。
而且事业部多了后，资源分配一定不公，不同事业部为了抢占资源，不断向上营销，吹牛和放大调研和定义的前期数据，吸引集团不恰当地投入各种资源，最终搞乱企业。复杂为什么会成为人类的致命的问题，通用算是切身地实践过。
02第二个到达一千万年销量的是丰田
1.宏观层面——日本率先代表新兴经济体崛起
日本自二战以后，建立了脱亚入欧的大国家战略，在日本逐步崛起过程当中，所积累的日本产品影响，国力，日本再外交，日本再文化塑造的一次巧妙嫁接和管理，伴随着日本动画片的崛起，日本游戏产品的崛起，日本家电产品的崛起，日本民族文化差异性的持续性保留和被尊重。
以黑泽明等导演为核心的日本文化的再张扬，日本旅游的持续被认可，日本体育的推广，日本饮食文化的推广，日美同盟的持续沟通，日本与欧洲国家的沟通，日本作为新兴经济体持续地位的提升，日本以强势日元购买美国的过程。
所有的过程，所有的热点，所有的发展，所有的持续一波又一波的小优势，最终汇聚成了一个大优势和高热量辐射背景，正是这个背景使得日本丰田得以崛起，得以达到一千万台的销售量，这是以国家为背景的临界点，根本不是企业可以做到的。
日本崛起战略的背后，是日本国家基干战略的成功，是整个日本多年以来，对基础骨干产业投资的成果，更重要意义是对日本精致文化，对日本产品文化，对日本制造文化的一种深度应用。是日本多年通过日侨，日本文化，日本外交，日本经济，来参与全球传球之后的一次射门。
2.微观层面——日本国家力量还不足以支撑和带动企业走更远
丰田是汽车工业史上的一个奇葩：
1，庞大而具有军事帝国特征的供应链系统JIT。
2，系统倒推的制造TPS。
3，全产业链服务能力。
4，极少的平台（四个大平台，两个小平台），大量共享，高效，简单的大体系运作。
5，在精不在多的品牌梯次，几个主流车型构成常销车，既是丰田品牌体系社会化存在，又是其利润流。
火车站的杂志都是常销书-----传奇故事，十大将军，文革传奇，爱情传奇，家庭生活，旅行笑话，封面上把内文中最重要的文章名都罗列出来，这种书属于十年前进货，二十年来仍然可以卖掉，每本书定价一模一样，十块钱拿了就走，这种书叫畅销书，是一种专门适用于商业场所，高流动场所卖的书籍。这种书的开发本身就是一种高度自觉，体系设计的产物。
丰田车把做汽车行业的“畅销书”战略用到极致，一代又一代的稳定升级换代，代系管理传承有序，多个品牌的代系经过多次更迭也有条不紊，不互相打乱战（这点严重区别于通用和未来的大众），这和日本传统有关---天皇万世系，血统一直一系延伸，这种秩序感，使得日系企业存活至今。
但丰田也遭遇因宏观力量带来的霉运：
1）日系车尊崇多年在品质，服务，投入等资源配置上，日本市场第一，北美市场第二，欧洲市场第三，发展中国家第四的哲学遭遇新兴国家崛起后的不适应。
日本不觉得自己有什么需要改正的，但市场的力量与日系所进行的资源布局之间出现了巨大的冲突，日本这种僵化的身段和脱亚入欧的国家意识终于遭遇发展的嘲弄，正如日本还没有反思自身的家电企业为什么集体溃败，为什么日本不得不用吃激素式的所谓安倍经济学来发展。根本原因在于日本国家战略的失败映射到了丰田身上。
2）日本东部大地震导致的供应链崩溃，使得军事化管理的JIT供应链敏捷性和配合性不断弱化，事实上JIT是最大程度地把风险转嫁给自己的供应链的一种体系，日系、韩系的供应链是个闭环供应链，一旦有动荡危机就会传到供应商体系中去，但危机转一圈最后还会循环到整车企业里面来这才是最可怕的。
3）精益化管理对成本控制，供应控制非常严，但是当日本的技工体系不再像若干年前那么好，TPS管理所依赖的基础——技能丰富，爱岗敬业的技工体系崩溃的时候，丰田车势必迎来刹车门事件，而且丰田的恶梦才刚刚开始。
日本人任劳任怨的像个有血有肉的机器人的这种TPS运作方式，已经不再可以维持下去了，所以丰田遭遇了一千万辆车门槛，而且这个恶梦还将会一直持续下去。
03第三个到达一千万年销量的是大众
1.宏观层面——欧洲大陆积累的原产地印象和美国梦在全球破产后的好感转移
这是欧洲大陆积累多年的原产地印象和美国梦在全球破产后的好感转移支付的系统结果。
大众会到达一千万台年销量，本质上是美国经济制度，运行体制，在九七金融风暴之中，露出资本主义逐利的残暴性，以及08年美国金融体制败像暴露，美国体制的虚荣性被暴露，美国数次量化宽松，破坏自己的金融道义以后，美国系统能力，气场减弱，日本持续被海啸，被再军国主义所毒害，日美国两种优势败落，欧洲力量崛起。
欧盟在全球再次被重视，欧洲文化常年的叠加效应，常年的耕耘，在前面的两个呼声最高的选手被弹劾，被人民群众举报，退出竞选以后，第三位候选人顺利成为总统的过程。
大众的成功，也是整个欧洲技术主义的成功，大众的DSG技术，TSI技术，整合形成的所谓黄金动力总成，以及欧洲特有的高于日韩美技术，高标准技术整合的一种理念，最后征服了新富人群，征服了发达国家，发展中国家的中产阶级，形成了一个庞大的信仰实现。
2.微观层面——欧洲传统模式固化，导致难以涌现更多进取型企业帝国
欧洲传统的模式非常固化，必须与之相一致，否则就会遭遇灾难，这也是欧洲难以涌现更多进取型企业帝国的根本原因。
大众突破一千万门槛看似好事，但是由此引起了非常复杂的问题：
1）发展节奏和全球布局问题；
2）品质问题；
3）多个品牌的混乱问题；
4）失去市场魅力问题等等。
大众的一千万台可以说是涸泽而渔，用人工堰苗助长式地极大程序促进市场的成熟，没有把握好市场发展的节奏和有机性。这就牵扯到大公司战略里面最重要的一个因素----时间和节奏管理。大众在华突然增加的份额，使得大众在华花下巨大气力，牵扯太多精力，而其国际化均衡布局必然大受影响。
近几年中国突然爆发的市场，对大众而言并非好事，在一个公司对市场的理解还没到位（中国人喜欢新车型，新造型，看得见可感知的新技术，而大众认为简洁，内在是真正的趋势），技术储备不到位，品牌成长不到位，人力资源培育不到位，市场营销体系管理不到位的前提下，透支德国制造的原产地印象到达的销售额，其实是要还债的。
大众原先规划非洲，新兴市场，东欧再布局就自顾不暇了，这就是不谋一国则不足谋一城的新翻版。而且从发展节奏上，一定是有个逐渐成熟的梯次，逐渐升级消费档次的梯次，不断个性化和当地化的梯次，其中的时间管理是个绝对挑战，需要企业冷静思考，长期布局。
大众的一千万台在很大程度上是在金融危机中大量收购若干企业和品牌，然后用协同效应降低费用，强化共享，将之融入到大众系的结果。这就带来了血统的不纯正问题和内部能力没到位的前提下，外部率先发力的问题。
巨大的外家之力造成巨大杀伤力，但不足的内功，却难以承受外力攻击他人时的反弹之力，只能是霍元甲式的内伤和危险，平江不肖生所著《江湖奇侠传》中，大刀王五评价霍元甲之语——外功过高，内功过低与之不配，每与敌对战，克敌之力愈猛，其反弹伤及自身五脏之伤愈重，天长日久，内败导致外坏，颇似今天的大众。
为了区别于美系和欧系汽车，大众一下子集成了DSG10AT技术和TSI技术，构成一个所谓的黄金动力总成，几乎搭载在预期畅销的若干车型中。但是很可惜这个技术并不成熟，给大众造成了非常多的麻烦，最终只好整体召回，这一下自乱阵脚且不说，反而造成了很多恶感，把积累多年的优势无端伤害了并流失掉了。
那么大众为什么会用这样不成熟的技术呢？
其实就是希望能制造出差异化优势，从而大幅度地区别于日韩系和美系。
原则上讲，从节油和舒适度上讲，综合成本来看自动变速器6AT技术足矣，但其核心技术掌握在日系手中，所以大众研发DSG技术来超越也很好理解，但这个技术，尤其是干式DSG研发和应用时间太短，不足以形成厚重的优势----这又是对德系血统的背叛。
而且为了最大化规模效应，大众简化平台到了骇人听闻的高度（从32个减少到5个）。供应链管理难度虽降低了，但大众之所以杀到一千万台车的法宝---多品牌的差异化就难以体现了，看似正确的一个选择却遭遇了战略不正确的悖论。
九大品牌各自表现不一，大众、奥迪、斯柯达、西亚特(持续亏损成噩梦)、宾利、布加迪、兰博基尼及大众商务车，天价收购来的保时捷还在亏损。现在八大品牌已经逐渐的开始了内部斗争，开始了互相杀入对方的定位，这是一个企业成长太快，业绩压力太大使然。
以中国为例，大众大举地引入多款车，把整个欧系各种车型同步拿到中国，甚至有些先于欧洲发售的，全部拿到中国来，而且先于欧洲大举发展电动车（之前又下马了），形成一个庞大的产品系，叠加冲击，走上美系路线---叠加，失去了德系最可贵的传统---有机性。
放弃了用持续积累，叠加效应引发稻草效应的德系传统，变成再想以稻草效应，去倒逼叠加效应，这就失去了德系踏实，耐得住寂寞的传统，市场魅力逐渐消散。
DSG驱魅了，大众又少了一个大技术亮点。平台过于简化以后，车的差异性显不出来，多个品牌之间的差异化，个性化空间就很难得释放出来。高度平台化使得大众系车与其他的花八门的多平台车相比，差异变小了，所以失去了终端发力的能力。
汽车在最终端消费的时候，是典型的理性消费，是由导购员不停地向你讲各种参数，各种技术指标，来引发消费者的需求。而消费者会渐渐发现，每两款车之间的差异变小了，甚至前脸都一样了，于是就有人嘲讽大众的造型为“套娃“。汽车品质一向好的厂商一旦出现问题，坏消息的传播速度远比一般企业要更快，更远，更深入。
04来者何人
下一个到达一千万台销量的会是谁呢？我们依然要回到国家之间力量此起彼伏的博弈，国家信念、文化、价值观的博弈，国家工业体系在全球原产地印象的博弈，企业对以上力量的深层次加工、应用，以及企业能否用一个超级产品战略，对以上因素进行综合形成所谓的战略综合体。抛弃了以上因素，所讨论的任何超级产品，都没有意义。
1、那么这三个汽车巨头千万恶梦的共性：
第一，极力地强化某种增长力，发展重商主义，固然会使企业阶段性获得成功，但是如果不进行深度的体制改革和顶层设计，最终发展一定会成为恶梦，这是第一个启示。
第二，不去控制发展节奏，不是有序地进行全球布局，没有认识到全球各个地区，各个国家的差异性，不能深刻地去构建基于对全球理解的发展，最终发展会失衡。
第三，超大产能，是由国家力量，地缘政治，企业奋斗，区域兴衰，多种因素共同的作用的产物，乃至是一个高度集成的产物。所以简单地冲千万容易，良性地到达千万，千万之后不做恶梦，千万之后还可以更上一层楼，就需要一个企业，既要在好的国度里，好的文化里，好的区域里，还要自身能创新，能把握，能突破。
2、突破千万后的魔咒之路怎么走：
第一、产业部门、国策要给力，首先产业政策不能失误，通用的一千万台恶梦，与美国实业空心化密切相关。丰田的一千万恶梦，事实上来自于日本的金融化和消费化，是日本的实业精神大受损害，实业崇拜不再的一个产物。
而大众的一千万恶梦，事实上是整个欧洲福利主义，逐渐侵蚀欧洲，必须进行全球化布局，全球化多供应链并行管理的必然后果。所以产业部门要为企业突破一千万魔咒保驾护航，国家要对此负有责任。
第二、企业要慎走一千万之路，要走质量型一千万之路，要保持先慢后快，不要为一千万而一千万，要为高质量的一千万而负责，要力争做到一千万不掉下来，一千万之后还可以走得更好更快。
第三、企业不能靠多产品，多品牌的个数积累冲破一千万，这样即使冲破一千万，最后还得回来补课，企业要做到有机的一千万，也就是说在销售量冲破一千万之前，能力首先到达一千万，对消费者的理解到达一千万，对汽车产业的整合能力超出了一千万，对供应链的保障超出了一千万，就是先做到神上的一千万，才能做到形上的一千万，先要有能力到达，能力要比实体跑得快，才能安全地到达一千万。
第四、企业到达一千万是一个综合反应，是全优的一个结果，但是任何企业在高速冲一千万的过程中，会积累出若干弊端和风险，如果不能及时释放风险，以及动态前瞻地对风险进行管理，即使冲到一千万，也会遭遇恶梦，甚至有时候，这种恶梦太过于凶险，以至于品牌大大受损，甚至出现不可逆的损害。
3、对中国企业的做大做强做优的启示：
政府的顶层设计，企业的自我追求，企业有序的控制节奏，不急于冲一千万，同时企业要立足于形成一种超级产品的开发能力，表面是产业的强，背后是管理的强，同时企业实现一千万，必须要有能够做到一千万量级的各种人才，国际化的，技术的，研发的，营销的，品牌的人才队伍；汽车工业是一个综合性产业，是一个国家工业体系的综合，做到一千万台汽车的过程，是中国整个工业体系强化的过程，是一个国家整个工业体系胜出的过程，系统胜出的过程，所以中国的一千万台之梦，需要整个中国工业体系的系统强化，离不开政府、企业家、社会多方的推动。
一、千年大计的核心逻辑是什么？
中国向一带一路输出确定性的背后是中国方案，中国方案的核心是六个观。
为什么可以谋千年大计？
空间上的一带一路，形成一个全球超级自稳定性大区域，该区域消化风险，烫平波动的有机性提供了可以做千年大计的物理基础，而由自我进化能力，全组织学习能力构成强大组织智商的中国共产党，具有积极塑造未来的能力，党领导一切的超级治理结构保障了这个框架结构可以高弹性吸收波动和挑战，可以高屋建瓴。所以可以谋千年大计。
基于中国方案，中国主张不输出方案，但一带一路事实上在输出确定性，其核心结构有三点支撑体系。
当中国用输出确定性来改造自身及周边国家不确定性，从而在大区域居然打造出对系统外冲击和风险具有极大的吸收能力和对冲能力的自稳定系统时，是中国不仅对系统论有了更深刻的理解和超越，更对这种理论指导下的超大规模社会实践有了独有的优势和壁垒。所以，千年大计不是盲目的自信，而是从内部治理和能力，资源上去运作空间和时间，对空间和时间中积极因素的有效经营，就是中央此次提出千年大计的底气。
二、千年大计的核心在于管理时间
哲学意义上的时间不可以被管理，但可以利用时间的几个很诡异的特征来达到扭曲现实力场，改变系统发展走向，影响系统的未来，改变目前现实格局，规避对自身的不利因素，布局放大自己优势的统治局面。
基于时间的诡异特点，至少可对时间进行三种管理策略预埋，长考，把握蝴蝶效应。
所以说根据不确定性就单纯的认为中长期规划不可实现，根据国家幅员大，国情复杂就一定高不确定性，高动态性，所以不可能进行长期规划是一个一般的道理，但不是真理。
三、为什么出现了千年大计
党中央所展现的的新政治观，政党治理观，国家治理观，国际治理观是此轮中国改革与发展最雄浑的力量源泉。
四、千年大计必须要有与之匹配的动力结构----党领导一切
保证中国发展的高位高质量高格局必须要保证其背后有一个强大的具备生机勃勃的组织智商的领导力，中国共产党就是这个领导力的核心构造。
千年大计的长期性、系统性、复杂性、动态性、风险性，使命性，决定了必须有一个一以贯之的领导者
这个领导者通过一个可信的结构，通过这个结构该领导者可以系统思考，深刻透视，产生突破性认识，形成系统方案，以及形成自我改进，进化和纠错，变革能力
这个结构应对就是党领导一切，通过多个维度来领导一切：顶层思考、设计、领导、管理、推动层变革、自我进化与纠偏管理
党领导一切的对象不是巨细靡遗，而是通过一个层层传导，环环相扣的高能量工作网络，把四个一切都囊括到这个网络中来
党领导一切不是单纯的做决策，做资源配置，而是从治理、理念、战略、系统、发展、变革、危机与风险构成
中国共产党的伟大不在于其历史，而在于其继承和发展马克思主义，喊出千年大计，站在人类命运高度上展开执政新征程
一个能实施千年大计的政党才配得上时代，地球和人类
总书记带来中国共产党坚持的改革观是保障共产党纠错能力，发现能力，进化能力，超越能力的关键
在这种改革观引领下，中央既非常视社会建设——精准扶贫，加强国资国企改革，促进活力迸发，促进新常态转型，更重视现代经济体系建设
要保障党领导一切的核心是彻底性、全面性、系统性、结构性、发展性的领导
六、构建新型现代经济体系是落实千年大计的发展基础
此轮改革意在创新设计中国特色的，基于五位一体型社会发展的现代经济体系。而非一个孤立的，自发形成，自主运转的经济体系，通过五位一体型社会建设，通过基于政治建设、文化建设、经济建设、社会建设、生态建设互为环境和互相作用，使得经济建设不再孤单，经济建设与综合社会发展之间有着深刻的，健康的相互关系，可以在其中构筑一个足够合理的、长期的、包容的、公平的、利益机制和报酬体系