作者：Kevin来源：我可能不是猎头 ID：ksc0013
本文是Kevin老师在2015年写的一篇干货好文，最早在知乎首发，后来在圈内广泛传播，也许你已经看过，不过这篇好文仍值得时不时搬出来读一读，常读常新。文中谈到一个HR五年做到年薪百万的真实案例，并由此展开分析：对高阶HR，年薪60万是道坎；以及如何突破这道坎。接下来就一起来品读这篇文章，建议你先放下别的事，并花些时间思考。- 正文 -首先感谢我的HR朋友郭磊和张博，没有她们的启发，我不会这么快就动手写这样一篇文章。也是从她们各自的成长经历中，我开始总结HR职场进阶的各种密码，希望这篇文字是一个开始，逐渐累积，也许将来可以集结成书。最近的十年中，一直在为各类互联网公司提供各种咨询和人才服务。其间接触的HR过千，高阶HR数百。在近距离的观察、了解、沟通中，我开始分析他们各自的成长路径，并希望找到HR进阶的核心密码。当几年前开始研究这个问题的时候，我发现50万年薪会是一个重要的标志，或者说是一个大坎。绝大多数HR穷其职业生涯，也很难突破这个数字。当然互联网的发展真是日新月异，HR的价格也是水涨船高，今天我再来衡量高阶HR和普通HR的界限时，这个薪资已经可以涨到60万了。这对HR从业者当然是个好事。但无论年薪50万，还是60万，它们所能界定的HR成色，还是一致的。我们可以大体认为，在现今的互联网行业，HR年薪超过60万的，算是牛人，达人，高逼格HR，高阶HR，等等吧，总之就是一个精英的群体阶层。而这个比例，在我们的统计样本中，不会超过2%。剩下的98%，要么正在进阶中，要么已经停止前行，60万的年薪，恐怕只是一个可望不可即的目标了。我见到的最牛的一个案例中，硕士毕业的一个女生，还不是人力资源专业的，5年时间年薪达到百万，这可是HR哦，可不是技术或者产品系列的。她的职业路径大致是这样的，毕业进入世界顶级互联网公司在中国的分支机构，3年后跳槽一家发展中分类广告互联网公司担任HRD，年薪已经突破70万，并拿到大把期权。多说两句，这家公司前几个月发生了轰轰烈烈的合并，期权可以变现了。在这家公司的时候，不断有猎头挖她，BAT中的某两家都给她开出了超过120万的年薪，其他8,90万年薪的创业公司Offer无数，她都没有选择。又两年，进入某大型门户，基本年薪正式突破百万，以及可以明确变现的期权若干百万。分析这等大牛的经历时，小白们可能都会说，人家第一家公司就是顶级大牛，光环大大的，后面的路当然好走啦，bla..bla..bla..。我要说的是，能进入顶级大牛的公司，本身就是结果，这可不是原因。这家大牛公司出来的HR我见过的很多，至今年薪不超过40万的不在少数。在和她的接触中，我发现了她身上几个和一般HR完全不同的特质：极其精通业务，熟知高层博弈，深刻理解人性，老板非常信任，有丰富的人力资源之外的财务、投资、商业知识，并且都是独立见解，自己通过各种途径认识了一批VC界达人，并建立良好的私交。顺便说一句，她在接到创业公司的Offer并进行抉择之前，可不是仅仅和HR或创始人聊聊，人家会咨询投资人的意见，让投资圈的朋友从投资的角度来看这家公司的前景。当我看到她身上的这些特质时，我就能理解她为什么可以在短短时间如此迅速的升级了。好吧，下面我们就来对HR年薪突破60万进行密码解读。
在分析了数百个互联网HR成长案例后，我发现年薪突破60万的密码有两个，两个都具备，过60万概率100%，二者有其一，过60万概率超80%。如果两者都没有，干到退休也很难混出来。想要进阶高端HR的朋友们，我们启动吧！一，早期加入一家公司，并长期追随一个老板，极获老板信任并成为自己人，是可以达成这个目标的。这里跟大家分享一个以这种方式达成突破的案例，一个朋友在A轮的时候加盟今天已经是数一数二的电商平台公司，担任HRD，后期公司急速扩张，她的能力和资历出现短板，头上空降了HRVP。但因为她是公司老人，又很得老板信任，转去负责高管层的组织建设，后期参与组建公司的企业文化和培训体系，虽然职位一直都是D，汇报对象也早就不是大老板了，但始终都是大老板的自己人。在这家以人员变动著称的公司服务了将近10年，离开时虽然基础年薪距离60万还差一点点，但所获期权已经足够她得到财务自由了。这是我在这家公司所认识的HR中唯一可以做到这一点的。其他没听说谁能在经济上有如此收益。在我们今天所看到的历史超过5年的互联网公司中，这种情况不算少见。但这个条件会存在着天然的不确定性，那就是如今的互联网生态环境千变万化，你早期加入，很难确定这家公司是否可以长久存活下去。因此有赌的成分，而且胜算不高。既然是一个赌的事情，无法完全通过自身努力获得，这就不是本文要探讨的重点。我还是希望HR朋友们能把命运更多地掌握在自己的手里。那么说说什么是HR们能够掌握的密码，并可以身体力行的。二，深度理解业务，并由此展开人力资源的所有决策和操作行为。看到这里，很多人可能会觉得这又是老生常谈，又或者有不少HR朋友会不屑地说自己已经吃透本公司业务了。那么我们就来测试一下，看看你作为一个HR，是否真的理解了公司的业务，我相信测试结果会让你大吃一惊。这个测试分为三个level，入门、中级和高级，难度逐渐加深，逼格逐渐提高。如果完成了所有这三个阶段，而你的薪资还离60万有相当距离，那么我可以说你的价值被低估了，你完全可以来找我们，我们负责帮你找到公允价值的机会。
HR业务理解程度进阶测试：入门级测试问题如果是创业公司，公司迄今为止所有的融资轮次是怎样的？融资额、投资方、融资时间、融资节奏等等；如果是上市公司，总结过去52周公司的股价变化，并找出影响股价变化的节点性事件；你是否了解市场中各大VC？风格、口碑、投后管理、侧重阶段、所投公司、标志性人物，等等；你是否了解公司产品的核心价值？比如美甲O2O，主要解决的是什么问题？这种产品能够成立的商业逻辑在哪里？公司产品的市场容量是多少？高频还是低频？刚需还是一般需求？消费者属性是怎样的？交易额一般是多少？公司产品定位在哪里？消费者核心痛点是什么？公司产品是如何解决这些痛点的？公司在市场上有哪些竞争对手？哪些是直接竞争者？哪些是间接竞争者？和他们相比，你们的差异化优势在哪里？深刻理解各个招聘职位的属性。比如UE和UI的区别，商业产品和非商业产品的区别，C端产品和B端产品的区别，架构师到底是干什么的？数据运营、产品运营、内容运营、用户运营等方向的不同，等等。不要浮于字面含义，而是要深究其中的内涵。公司在招聘过程中的核心卖点有哪些？商业模式是否性感？愿景是否清晰？不要动不动就说自己是平台或入口。团队是否有牛人？是否有资本的背书？未来明确的上市或被收购的前景是什么？创始人的格局在哪里？公司获取用户的手段都有哪些？过去用过哪些？现在在用哪些？哪些是行之有效的，哪些是交的学费？中级测试问题根据公司过往的融资历程，推算公司的估值变化；公司在每一轮融资过程中的业务发力点、组织结构变化和人员规模变化，挖掘规律，总结趋势；公司各项重要经营数据都是多少？在过去6个月的变化趋势是怎样的？如PV、UV、注册量、隔日留存率、日活、月活、交易单量和交易额、UGC数量等等。这些经营数据都意味着什么？怎么解读？公司到底应该如何挣钱，挣谁的钱？商业化路径在哪里？比如知乎，典型的内容和问答社区，核心的商业价值在哪里，对于用户的粘性在哪里，变现的路径有哪些？是广告？还是通过某些有价值的知识和技能问答构建交易平台？如果是广告，如何通过大数据来分析不同用户的行为来给广告主提供精准的投放策略，如何评估投放效果，知乎上的UV、PV、在线时长和其他的诸如门户、视频等在商业价值上有什么不同；如果是搭建知识交易的平台，那用户的需求点在哪里？知乎的收费对象和收费策略又是怎样的？等等。如何从业务战略的角度来解读公司重点职位的招聘？比如B轮迈向C轮的公司，要开始组建商业化团队，这背后的发展逻辑是什么？公司该组建怎样的商业化团队？团队的规模和结构从初始到几个月后大致是怎样的？该找什么商业方向的人？是门户？还是搜索？是工具类？还是社区？这都和你对公司商业模式和变现路径的理解有深刻的关联。读懂公司的财务报表，三张表的关系是什么？怎样看待各项财务数据的变化？以此看出对于人力资源的工作指导意义在哪里？熟知股权和期权的知识，行权价，估值和期权的关系，期权池，退出机制，相关法务知识，VIE和国内上市的期权激励区别，等等吧。组织架构和业务逻辑之间的关系是怎样的？高级测试问题公司各轮融资的估值逻辑是什么？各项业务数据和估值之间的关系是什么？并推算公司目前的股权结构是怎样的？公司所处产业的产业链价值分布是怎样的？产业链中的各个群体的价值博弈关系是怎样的？比如团购，对于餐饮企业来说，团购平台的价值就在于帮助他们达成交易额的上升，并把团购公司引来的新客户努力变为长期客户，那么接受团购服务的餐饮企业就愿意将增值的这部分利润和团购公司来分享，而这种分享的额度从长期来看，肯定不可能超过它因为使用团购服务而带来的利润增加。如果一家餐馆目前的上座率是7成，通过团购达到了9成，那增加的这2成就是博弈双方所能共享的所有利益了。而当通过团购吸引来的顾客都是价格敏感性群体，有优惠就来，没有优惠就不来，那么餐馆在经过几次尝试后，长期参与团购活动的驱动就不复存在了。这也就是我始终认为的，从单一业务来说，团购公司想要形成长期的规模性盈利几乎不可能的根本原因所在。公司所处行业的宏观政策环境是怎样的？发生有利于公司发展的政策演进的可能性有多大？比如专车行业，严重威胁到了各地出租车公司的存活，而这是很多地方政府的重要利益来源，肯定要受到打压，而从中央的角度来看，鼓励创新，鼓励市场，鼓励民营是中国经济新常态下形成突破的主要出路之一，所以各方都很纠结，不限制，现实利益受损，限制，又有悖整个经济发展趋势。于是我们可以看到各种政策的起起伏伏，各种声音层出不穷，博弈的格局远没有确定。不过，我倒愿意乐观地来预见如滴滴、优步等市场力量最终可以获得足够的政策生存空间。深度解读本细分领域的并购案例，从资本、业务、战略、竞争等方面。公司高层团队搭建的战略解读和博弈关系是什么？C轮之后想进一个CMO，明显市场价格高过公司目前高管薪酬，那么现金部分和股权期权该怎么匹配？由此引起的内部不平衡该怎么处理？该候选人对于公司的战略意义在哪里？如何把重要人才的引进从成本考量引入到财务收益的评估？并由此给老板提供相对可量化的投入产出模型，做出引进失败的风险管控。很多公司的真实财务数据对HR并不透明，那么如何根据日常得到的信息碎片，比如人员支出、推广支出、股权变化、融资节奏、业务策略变化等等，来推演公司真实的财务状况，并由此判断公司接下来可能的业务进展策略，是激进地达成某些指标，以迅速完成下轮融资，还是保守一点，以维持更长的时间和更稳固的市场地位，无论是以激进的，还是保守的策略来发展，公司的支撑时间分别是多长？老板对于现金流的容忍度是怎样的？如果已经开始有收入，那么在不同发展场景中，动态的收入和支出状况会有几种可能？公司在各轮融资中的业务要点会有哪些不同？只会花钱的HR是很难获得老板信任的，高阶HR会给老板明确地分析出花钱和挣钱的关系，我管这个叫做：把人力资源工作从成本表做向利润表，你想不成功都难。最后，也是最重要的一点，那就是高阶HR的必杀技：向上管理。这是一个很大的概念，如果展开来说，就又是一篇几万字的文章了。在这里只做最基本的解释，那就是要随时深刻理解老板的决策处境，并了解公司核心高管之间的博弈关系。比如老板所面临的投资人的想法，市场竞争态势怎样，公司下一轮估值的重点是什么，老板创业的核心诉求是什么，生活环境如何，格局如何，公司的财务状况，等等。了解了这些，你才能知道老板的决策语境，他所关注的都是那些重点问题，那么你的人力资源部门应该如何呼应这些需求，各项工作的轻重缓急才会更加有针对性，你也才会知道该如何影响老板，并进而把人力资源工作真正地和公司战略结合起来，达成价值的最大化。以上就是对于HR的业务测试，如果你能对大部分问题给出相对圆满的答案，那么恭喜你，你必然已经进阶到HR牛人范畴了。如果你读下来晕晕乎乎，但觉得挺有意思，那么也要恭喜你，你具备了成长为60万以上年薪HR所必备的好奇心。好奇心是一切进阶的起点，循着这个路径，在工作中逐步积累，并对这些问题保持关切，寻找答案，你一定可以达成你的职业目标。
懂业务和不懂业务的HR在决策和操作行为上有什么不同（案例分享）这里切换到HR比较熟悉的语境，我们来从几大模块的维度来分析本位HR和业务型HR在不同场景下的不同决策和操作行为，解析一下懂业务对于HR工作的指导意义在哪里。先来做一个名词解释：本位HR。事先说明，本位HR是一个自创的概念，是相对于业务型HR而言的。也就是在从事人力资源工作时，比较倾向于就事论事，决策时从HR出发，执行到HR为止，不过多关注企业的各项经营，各项数据，各种趋势，愿意从纯HR的理论体系来解决所遇到的各种有关人的问题。好吧，我承认这个定义有点虚，那么我们就通过下面的案例来具体说明一下本位HR和业务型HR的区别。需要指出的是，在我所遇到的上千个案例中，本位HR年薪鲜有突破60万的，大部分人会卡在40万以下，而且在可预期的未来，也基本没有大幅上升的可能。组织架构案例：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，动议调整公司组织架构，要求给出方案。本位HR：会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于人老板有什么调整的想法。（在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。）然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后上会讨论通过，照章执行。负责一点的HRD会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。再负责一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。本位的HR一般也就止于此了，纯执行的角色是比较明确的。业务型HR：我们来看看业务型HR在接到这个任务后，都会进行哪些思考吧。公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发育到什么阶段了？过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。点评：相信大家都可以看出，一个是知其然，一个是知其所以然，其中的区别不言而喻。在这两种思路下，做出的方案肯定不同，逻辑的严谨，论据的充分，接地气的程度，对于公司的价值更是有所区别。第一个HRD的市场价值很难超过25万，第二个HRD的市场价值，根据其对于上述问题解决的程度，至少是35万起。招聘案例：某200人移动互联网公司要招聘前端Leader，招聘经理前去技术总监处对接该职位。本位HR：HR：需要几个？总监：1个HR：向谁汇报？总监：我HR：现有前端几个？总监：3个HR：给多少钱？总监：不超过20KHR：有什么要求？总监：二线以上互联网公司背景，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。HR：好的HR觉得没问题了，我想说，你有超过8成的几率根本招不到。业务型HR：他可能会问这些问题。前端开发量目前有多大？这个Leader来了之后你希望他主要解决什么问题？是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？JS和H5有什么侧重吗？该职位在你团队中的上升路径是怎样的？为什么非二线以上互联网公司不考虑？20K的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点？还是把需求更接地气一点？做前端的学历通常不高，统招本科这条是否可以放宽？现有的3个前端在工作中是怎么划分的？瓶颈和短板分别在哪里？目前市场上前端的分布是怎样的？哪家公司的前端性价比比较好？等等。点评：前一个HR市场价值超不过15万，这还是因为互联网市场的水涨船高造成的，如果不是好HR奇缺，我个人认为不应该超过10万。后一种HR即使是招聘单模块，也应该是20万起，稍微拓展一点，可以从HRBP入手，逐渐接触更多模块，突破30万指日可待。薪酬（这里所讲的薪酬可不是Payroll）案例：C轮公司人员超过300，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。C轮融了一大笔钱，一个是要对之前员工的薪酬进行调整，对标市场，另一个是要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。老板找到HRD。本位HR：先问问老板对于公司人力成本的大数，再梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。业务型HR：在C轮之下，公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。首先这项工作的立意完全可以上升到战略层面。发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡，所以在管理上，人员上通常都会有不少欠账。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。那只是参考，你更该对标的是在你的细分竞争领域的各家公司的实际薪酬数据，能否拿到，那就看你平时的积累和人脉触角的威力了。在不同职能领域，你该进行怎样的对标，采取何种薪酬策略，就非常考验你对于公司现阶段业务的理解了。钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，这些都是综合判断的结果，离不开你平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。没有点高情商和高智商，你要么成为替罪羊，要么各种唯唯诺诺。另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？公司有没有C轮部分变现的考虑。（有一些公司是会在融资过程中就进行部分期权变现的）等等等等。点评：薪酬结构调整是一项繁复的系统工程，中间要考虑的因素千头万绪，而且充满了变化和风险，一个HR如果没有对于业务清晰透彻的理解，没有对于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一种HR也就值个25万，而后一种，恐怕就要50万起了。绩效、组织发展和培训其实这三个模块每一个都可以展开探讨，但前面写的已经很多了，再展开的话，恐怕再有一万字也打不住。所以就偷点懒，把这三个揉在一起写。相信大家也能看的清楚。本位HR：HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。业务型HR：说到底，这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说，这些问题的重要性怎么强调都不为过。那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢？公司要用什么样的人，和业务密切相关，你是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，你是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理？公司要把人用好，你如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢？考核指标该如何定呢？你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？点评：等等这些，本位的HR都很难给出切合公司实际的答案。业务Sense是这些模块中最重要的思考原点。你对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分，对于公司的价值贡献就大一分，你在市场中也就更值钱。
这个问题有无数的人都探讨过了的。无非就是多和业务部门沟通啦，多参加业务会议啦，多从业务的角度来思考人力资源啦，等等。这些无疑都是正确的路径，但不知道有多少HR朋友在这样身体力行之后，发现效果并不明显的。我周围反正有很多这样的例子。在这里我只想说一点，那就是你对于业务的好奇心。这是你开始了解业务的最初出发点，也是你持续学习业务的最大的动力。没有好奇心，你就不可能提出问题，你也不可能对不懂的东西穷追不舍，那么即使你看了听了再多的业务知识，它们不可能在你心中产品共鸣。所以，对于有志于获得更高成就的HR朋友们，找到并保持你们对于业务的好奇心无疑是最好的进阶路径。不忘初心，方得始终。这里的初心，在我理解，就是好奇心。-End-北上广年终奖地图2018社保断缴严重性，提前知道！工资条的最简单做法！ (单/多行标题) | 51大表姐五险二金时代来了！每年能多领一笔钱，直至退休“延迟退休”最新消息来了！推出时间、4类人群受影响&&
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HR最真实的成长蜕变之路
&&&&& 作为一名十多年工作经验的老HR，没有名牌大学毕业背景，没有世界500强企业工作经历，也没有沿海名企、外企从业经历，从一个不买社保的小企业的人事助理（现在这个企业已经发展成为该行业的中国30强企业），一步步成长为一家互联网新三板挂牌企业的HRD（我们的梦想就是成为教育领域的BAT）。我想我的从业经验是很普通的，普通到可以成为大多HR现在经历的、或曾经经历的缩影。
&&我不是所谓的什么名师专家，我就是一名普通的HR。我不是什么HR理论研究者，我本来就不是科班出身的。所以我不想和大家分享什么理论，我想和大家分享HR成长进阶的实战经验，希望对关注我的朋友，和看到这篇文章的朋友有所启迪。&
&&一、从业前的心理准备
&&中国大多HR，都是在中小企业里工作的。中小企业，甚至微小企业，HR的工作是没有我们想象得那么高大上的。理论上、书本上的什么HR战略规划、什么绩效考核办法、什么薪酬体系设计等等，基本上都是虚无缥缈的东西。不要觉得HR是一项多么技术性的工作，企业的环境决定了你HR工作的深浅。所以，提前给自己一个心理预期，总比以后面对惨淡的现实要容易接受得多。
&&很多刚毕业的大学生，很多都喜欢做文职类工作，因为文职类工作稳定，有稳定的作息时间和稳定收入（虽然工资不高），人事助理、招聘专员、人事内勤成为了很多大学生求职的首先工作。当我们很少问自己的内心，我为什么要选择做HR，我对HR了解多少，我真的喜欢这份工作吗？我真的适合做这份工作吗？
&&我觉得，HR从业者至少应该要具备以下特质：
&&1、性格外向：外向的性格，能迅速和不同的人搞好关系。
&&2、善于沟通：人与人之间交流互动，开始于良好的沟通。
&&3、学习力强：HR在今后工作，需要不断充电学习，才能胜任不同的HR岗位。
&&4、自愈力强：HR的工作，会遇到很多困难、挫折、委屈，不到等着别人来安慰你，自我愈合才能越发强大。
&&如果这四个基本的特质你都不具备，我觉得你是不适合做HR的。
&&二、先做人、再做事，最后做人事
&&一个人的成功，首先来自于做人的成功。有优秀的个人品德，有优秀的职业素养，这是我们事业成功的基础。真诚、正直、善良、敬业，感恩、团结、拼搏、奉献，我们要让这些关键词成为我们的标签。只有做人成功了，你才能做事成功，最后才能把人事做成功！
&&三、不同阶段HR应该掌握的技能
&&（一）1-3年的HR
&&作为一名刚入行的HR，1-3年内，我觉得打基础最重要。
&&不管你是人力资源专业毕业的，还是非人力资源专业毕业的，入行的1-3年要做好打杂工作的准备。这期间，你接触到工作，很多都是事务性、杂乱无章的工作。比如打印资料、复印资料、跟着前辈去招聘、统计人事信息、做考勤、办公用品管理、接待到访人员、端茶倒水、打扫卫生等等。中小企业，人事和行政是没有分家的，很多行政事务我们会去做，什么厂区卫生、门卫安保管理、食堂管理、宿舍管理、印章管理、车辆管理、绿化管理等等。
&&大家是不是觉得初级HR的工作杂、乱、多呢？越是这样的环境，越能加快一个的成长。做得越多，你可能错得越多，错得越多，你才能学得越多。
&&在这个阶段，我认为，HR要做好如下修炼：
&&1、劳动合同法必须成为你HR知识体系的基础。很多HR从业多年，连自己劳动合同法的相关内容和精髓都没有掌握，包括一些所谓的律师。所谓干一行就要像一行，肚子里没有点干活，说话也没有底气的。建议大家可以去购买相关劳动合同法解释和实战操作的书籍来自学，因为我不是卖书的，就不给大家介绍了，市场上的所谓HR相关的书籍，其实都大同小异。
&&2、其次，我要告诫HR，我们不能读死书、死读书、书读死。理论和实操是有区别，你要根据企业的实际情况、当地的人力资源环境来因地制宜。很多企业的HR制度是没有完全按照劳动合同法的要求去做的，比如转正后购社保、社保缴费按最底缴费基数缴纳等等。你不要傻傻的和上级、和BOSS争论这些。这个阶段只需要你少说话、多干活、多思考、多学习。
&&3、同时，我想分享几个HR需要掌握或应该去学习的技能，能够让你迅速提升你在部门和企业的价值。
&&第一，掌握基本的Photoshop、CorelDRAW技能。领导需要时，用PS改改合同、做做证件照、美化一下图片；或者能用CDR办几期企业内刊，自己排版设计。不要说这些交给广告公司做就行了，首先记到，艺多不压身，职场小白就要尽可能的展现自己特长和能力，再则这样也能为企业节约成本，同时也能搞好和其他同事的关系。
&&第二，学下简单的视频编辑软件。我推荐大家学习会声会影软件，这个是家庭入门级的视频编辑软件，简单易学。我之前学过一段时间AE软件，这个太专业太难了，没有学会，还是会声会影好用。为什么学这个？我们可以每次员工活动、员工培训后编辑一个专题视频，记录活动的点点滴滴，这不仅是HR工作业绩的展现，也是个人能力的体现。别人不会的，你会，领导当人对你刮目相看，机会是给有准备的人。
&&第三，办公软件一定操作熟练。很多时候，一问你，你的办公软件掌握的怎么样？大家都会说，我掌握得很好，非常熟练。但是实际操作中，才发现，你不过只是会打打字、能做个表格什么。为了让自己的工作高效，我们要去学一些软件操作的基本技能。比如WORD里如何插入目录啊、EXCEL里如何输入公式直接得出员工的工龄啊、PPT里如何美化啊等等。
&&之前说了，这个阶段，是HR的打杂的阶段、也是学习沉淀的阶段。你只有完美的解决了领导的问题，领导高兴了，你才能高兴起来。成为领导的左膀右臂、成为领导依赖的人，是我们成功的第一步。
&&4、营造良好的人际关系。这个情商EQ问题。做部门里、企业的热心人。早上早点去公司，帮领导打扫下办公室卫生、帮同事做些力所能及的事情，你现在付出的越多，你会得到得越多，达人才能达己。
&&（二）3-5年的HR
&&3-5年的HR，一般能做到主管或经理的位置。如果现在还没有做到，需要自己去反思了。
&&反思一、自己不够努力？那就加倍努力吧。
&&反思二、企业没有发展空间？一个萝卜一个坑的职场现状，老人不走，新人就没有机会。这个时候跳槽是必须要考虑的事情，再不跳出去，那不就成了温水煮青蛙了吗？
&&这个时候，作为打了几年杂工的HR小白，现在需要转变角色定位，就是要学会做领导和学会承担责任了。以前你是打杂小白，出了事，有上级领导顶着（为这样的领导打CALL），现在你是一个版块或部门的负责人了，你需要自己承担责任了。总的来说，你需要：
&&1、有领导的作风，但少点领导的架子。
&&领导者是孤独的，所谓高处不胜寒就是这个道理。以前做普通职员的时候，你还可以和其他员工打打闹闹、甚至吐槽领导甚至公司（这是不明智的做法），但现在你是管理人员了，必须转变自己的思维模式。如果还是普通员工的思维模式，那用不了多久，你也只能从管理岗位上下课。站在企业角度思考问题，是我们很多管理人员必须转变的，不仅是HR。我不是为企业说话，我也不是企业的卫道者，但我们必须面对的现实是，如果你和企业不一条心，你的岗位也朝不保夕了。坚持原则、执行制度、企业利益最大化是每个管理者的本分，如果你干不了，你可以让贤。
&&HR应该是柔中带刚的属性。做好员工关系需要柔，执行制度需要刚。刚柔并济，方显人生阅历和水平。这个阶段，必须形成自己的口碑形象。容嬷嬷似的专门整人的HR不要学，差不多先生似的老好人HR不要当。有HR管理者的作风，但不要是歪风，少点领导架子，毕竟HR的亲和力还是很重要的。
&&2、HR六大板块都要学习，如有特别建树最好
&&我们很多HR所在的企业，工作都是眉毛胡子一把抓的，工作分工不是特别细的，甚至人事行政一家亲。很多理论HR专家说，你要去专攻一个版块，成为这个版块的专家。大多数的HR工作，不是那么高大上的。
&&我们先看下，大学人力资源管理专业的阐释：人力资源管理专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科专门人才。先不说人家人力资源管理专业的大学生是否具备了管理、经济、法律及HR管理知识和能力，我们非科班出身的HR，是不是应该更加刻苦的学习呢。
&&所以，我希望我们大多数普通的HR，都把HR的基本版块学好，再结合工作实际经验去验证。但是，我这个人爱说大实话，亲爱的朋友们，我们很多企业是根本做不到HR六大板块的，不是HR不愿做，是企业没有这个条件和环境。你和不懂人力资源的BOSS去谈人力资源战略规划，本来都是劳动密集型生产企业，你非要给哪些四五十岁的叔叔们做绩效考核，那不是扯蛋吗？
&&那我们怎么办？先生存再发展。如果目前实现不了财务自由，你必须依靠一份工作来还房贷、车贷、维持日常生活，你就先沉淀自己。怎么沉淀？不要当愤青，不要抱怨。8小时内求生存，8小时外谋发展。企业不适合做HR改革，不代表以后不能改革。这个企业不适合做HR改革，不代表其他企业不适合。关键是机会来临时，你能胜任吗？
&&所以，我建议这个时期的HR，可以考虑通过人力资源管理师的考级来丰富完善自己的知识体系，如果有特别感兴趣的版块，比如招聘、培训或绩效，我们可以去深究。记住，今天的学习，不是为了应付当下的工作，是为了应对明天的机遇与挑战。
&&（三）5-10年的HR
&&10年左右的HR,应该算是这个行业的老油条了，基本上上可知天文，下可通地理了。由于企业规模的性质，很多HR在企业里只能做到HRM，应该目前公司只有这个岗位，这也是很多HR比较尴尬的。说跳槽呢，好像跳槽后工资不见得高很多，不跳槽呢，也不甘于现状。那么，遭遇职业发展瓶颈的HR，如何涅槃重生？
&&1、跳槽。跳槽是改变窘境的最快最直接的方法。
&&&&& 如何跳？首先，看对方企业的行业前景。如果是朝阳行业，这是我们的首选。如果是夕阳行业，行业都不行了，你跳过去不也是等死吗？目前我觉得教育行业、互联网行业、电商行业是朝阳行业，值得我们优先考虑。
&&其次看企业规模。企业规模的大小决定了HR职业生涯的发展前景。小企业可能只需要一个HR主管就OK，大企业可能有人力资源总裁。
&&再次看企业所在地域。小城市机会少，但离家近，大城市机会多，但离家远。综合权衡利弊吧，人生永远都在做选择题。
&&最后看薪酬吧，说直白点，工作就是为了赚钱，有了钱才能谈梦想和人生。跳槽就是希望能提高待遇或许有提高待遇的机会。
&&2、向业务型HR转变。现在提的很火的一个岗位就是HRBP，懂业务的HR。这个岗位只有在大型企业才会出现。所以我就不谈HRBP了，我就说谈businessHRD，BHRD或BHRM，业务HR。这个是为HRD增加职业价值或职业转型做准备的。传统人事，就是做好自己的一亩三分地就行了，如果一个HR想在企业里有话语权，必须参与到企业的战略决策中去。当在开公司管理层会议时，HR不能只汇报这个出勤情况怎么样、招聘了多少人、离职率多少、厂区卫生如何、用了多少水电气……保姆式的HR在企业里真的是说不上话的。如何有话语权，除了HRM或HRD有专业的人力资源实操经验外（我一般都不说理论，理论直接看教科书就行了），还应该了解公司的业务。比如了解生产流程、生产工艺，了解产品属性、产品优势，懂业务流程和销售技巧。这样，我们才能立足于公司的管理重心（研发、生产、销售）来改进HR管理。有人说，你说的不是总经理要关注点吗？对的，一名HRD就是要有总经理的管理意识和敏感度，跳出人力资源的范畴来做HR管理，或许这就是HRD的进阶之路，向公司的副总或总经理进阶。
&&3、HRD必须要学会演讲、培训的功底。一个具有多年工作经验的HR，应该掌握培训的技巧和方法，自己能演，自己能讲，而且有几门自己擅长的课程。这也是为什么很多培训机构的讲师，很多都是什么前XX公司HRD、前XX公司培训总监。这也是给了HRD一条转型的方向，就是出去做专职培训讲师。现在很多平台也可以兼职做讲师。很多机构约了我很多次在平台开课，其实我还是想去讲讲的，因为这个多多少少还是有经济回报的。但我还是没有去，一是我觉得自己需要学习的东西还很多，不想误人子弟，二是工作确实比较忙，基本就是出差东跑西跑的，所以委婉拒绝了。我想说的，这也是一个择业方向。我之前问过一个专业人力资源机构的导师，就是给企业辅导人力资源建设的，我问他们你们平时怎么训练和培训的啊，这么专业？他说度娘就是很好的老师，你去下载那些咨询案例下来，认真学习，反复学习，慢慢就你就入行了。
&&所以，有句话是这样说的：任何人在任何领域，坚持5年会变成专家，坚持10年变成权威，坚持15年变成世界顶尖！
&&4、要具备老板的格局。HRD作为公司的高层管理，你的决策代表公司的决策。这个时候理性要大于感性。这个是我们要谈的职业经理人的素养。你要拥有良好的职业道德，对公司的业绩负责；你要自己的个人魅力，值得同事尊敬和推崇；你要有强大的领导力和凝聚力，以结果为导向。你心里想着公司，公司自然会想着你。
&&HR的成长之路，是漫长和曲折的。俗话说，初心易得，始终难守。唯有坚持，不断学习，随着社会的进步和改变而不断调整自己目标，我相信，我们付出的每一滴汗水都不会被辜负，时间会给你答案。
&&在此，衷心的祝愿每一位平凡的HR，因为我们自己的努力而不一样!
&&（本文仅代表一家之言，欢迎各位朋友批评指正）
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人力资源管理践行者，从业10年，仍感人资需学习之多，故自我要求日日精进、夜夜沉思、天天反省，不敢有丝毫懈怠！
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