张瑞敏：物联网时代的“人单合一”是对经典管理理论的颠覆
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当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的&人单合一&正是为回答这个问题所
当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的&人单合一&正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。文/ 王方华、王慧中、谢永珍在40年的改革开放进程中，中国企业创造了许多新的做法，其中，海尔集团在管理变革领域中的探索实践就受到国内外学界和企业界的关注。2018年3月初，海尔集团董事局主席张瑞敏在时隔20年后再度登上哈佛商学院的讲坛，以&海尔：一家孵化创客的中国企业巨头&为题，与美国学界分享了海尔持续十余年的管理变革的经验和成果。当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的&人单合一&正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。&人单合一&是否有可能像当年日本的精益生产一样，对管理学产生重大影响，乃至成为通过管理实践带来管理理论创新的重大事件，成为国内一些管理学者的关注焦点。&人单合一&是否具有普适性、在不同地区、不同行业、不同企业都可推行，是国内企业界十分关注的问题。2018年4月，中国管理五十人论坛发起人之一王方华教授与研究量子管理的王慧中教授、谢永珍教授拜会了海尔集团董事局主席张瑞敏，就上述业界关注的问题对张瑞敏进行了访谈。以下为部分访谈实录：王方华：量子管理学提出者丹娜&左哈尔认为海尔推行的&人单合一&正是量子管理。量子力学到目前还在不断发展，而且也不像牛顿经典力学那样很容易理解。搞不懂量子力学就很难理解量子管理学。所以，量子管理学在中国管理学界并没有被接受，很多人对它提出了质疑。您怎么看？张瑞敏：其实，我们倒没有那么多理论上的研究。2005年我们提出了&人单合一&管理模式，主要是基于我对企业发展的一种思考，就是说，我观察到所有的企业都很难长寿。原因主要在于两点：第一，企业存在大企业病。企业越大，官僚主义就越厉害，与市场相隔的距离就越远。而且，许多企业，特别是很多倒台的优秀企业，比如柯达、摩托罗拉等等，曾经都非常成功，成功就会产生思维定式，就不能够适应时代发展。另一个企业倒台的原因就是，一换领导人企业就不行了。总之，大企业病使企业不能适应时代发展，同时，接班人也是企业很难解决好的问题。你看那些长寿的企业，现在都找不到它原来的影子了，都是不知道折腾过几次才成为今天这个样子。现在海尔也是这样，遇到了大企业病。所以，2005年我们提出了&人单合一&，核心就是如何把员工和用户连到一起去。2005年至今，我们没有与国内的商学院和学者有更多的接触，是因为他们基本上都是一种思维定式，一开口就是西方那一套传统管理理论。不要说他们，2016年我去哈佛商学院的时候，他们召集了很多大牌教授和我一块儿座谈，他们也都很难理解&人单合一&。比方说，对人的管理问题、薪酬的问题，那些专门搞人力资源管理和薪酬管理的教授，都觉得不好理解，因为&人单合一&与经典管理理论完全不一样。相比之下，2016年3月我在斯坦福大学讲这个东西的时候，反响就比较好，他们更容易接受。去年，美国学者们开始逐渐接受了。在我们收购美国GE家电业务后，把&人单合一&成功移植到了GE，许多教授的看法就和过去不一样了。&人单合一&不是对原有的经典管理理论进行修补，我认为它是一种颠覆，这是两个完全不一样的东西。首先，价值观、思维导向完全不一样。丹娜&左哈尔的量子理论是我后来发现的，我觉得她讲得很有意思，就邀请她来我们公司交流。第一次交流，就发现我们的想法十分吻合。她说牛顿力学是原子论，就是无论怎样变化最后一定是稳定的，整个传统管理理论也正基于此。量子管理则认为所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持稳定，而是会产生新能量。这个理论与我们&人单合一&的想法完全一样。量子管理于我们有三点启发。第一，&量子自我&。传统的经典管理把人只看成一个个粒子，是不具有波动性的。也就是说，把人看作静态的自我，而不是一个个动态的自我。丹娜&左哈尔提出的&量子自我&是完整独立的自我，又是为他的自我。这个很有道理。所以，在海尔我们把中间管理层全部去掉了，去掉了一万多人，每个人要么是创客，要么就离开。创客是什么？创客就是既是独立的自我又是为他的自我，我们要把每个人的潜质充分发挥出来。我们没有管理者，而是平台主。按照左哈尔的说法，量子管理者就是仆人领袖，其实是一回事儿。第二，&量子纠缠&。就像爱因斯坦说的超距幽灵作用，也像薛定谔说的不管相距多远都会有关联，这是海尔&人单合一&的核心。&人&是员工，&单&是用户，员工和用户合一，是&价值第一&导向的合一，员工一定要为用户创造价值，用户需求一定会反过来成就我的个体，不管相距多远，不管有什么想法都会永远关联在一起。我们收购了国外很多企业，我说你们原来那一套不行，你们的产品就像孤儿，产品卖出去之后你知道用户有什么想法？不知道，反正我的产品卖给了一个大连锁，大连锁有批发商，卖得多就是我的成绩，卖出去以后用户怎么反应，不知道也不关心。&人单合一&则要求你必须知道用户要的是什么。传统的管理只是制造产品，我们是制造创客。制造创客的目标，是为了创造用户价值。这是完全不一样的管理理念。美国企业史学家钱德勒所著《规模与范围》一书，就是在讲做大做强。我们现在的要求不是出产品而是出&创客&，目的是要有生态收入。经济学一个很重要的定律是边际收益递减，而如果作为一个能够产生生态收入的载体，一定是边际收益递增的，这就是颠覆。我个人认为，&人单合一&和&量子纠缠&是比较一致的。启发的第三点是不确定性原理。不确定性原理是指不可能同时知道量子的位置和这一个波粒的速度。不确定性原理在我们的实践中，是指所有的一切都是不确定性的，要想让它变成确定，只有一条路，必须把它变成开放体系。在海尔，我们&按单聚散&，员工们可以自己组织起来创业，创的好就继续前进，越来越好，如果有一天往前走不下去了，你就必须离开，让行的人来做。我们把它叫做&世界就是我们的人力资源部&，这种开放体系是传统管理根本不具备的。我觉得&人单合一&还在一个发展完善过程当中，丹娜&左哈尔的量子管理理论对我们帮助很大，我觉得它和我们的目的性比较一致。欧美的企业，包括日本的企业都是静态的线性管理，量子管理理论在他们那里很难行得通。而我们是非线性管理，非线性管理就是系统论，中国的传统文化，其实就是系统论。王慧中：我是学物理学的，后来一直从事企业文化研究，我想知道&人单合一&在推进过程中，海尔的员工有何反应？&人单合一&是否具有普适性？张瑞敏：十几年了，现在海尔的员工基本上都接受了&人单合一&，虽然一开始抗拒性很大。现在我们准备把它逐渐移植到国外去，同时也移植到其他行业。我相信美国人一定会接受的，为什么？因为&人单合一&的核心思想就是人的价值第一。这是以前从未有的，特别是大企业，永远是CEO第一、管理人员第一。西方依照熊彼特理论，在谈到企业家精神时都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具备了最强烈的企业家精神，他要是不在了怎么办？即便他在的话，思想跟不上时代怎么办？在现在这个时代，我们应该搭建一个平台，让每个人在这个平台上成为自己的CEO，让每个人都具有企业家精神。否则，我们很难走远。我认为，&人单合一&普适性很强，现在美国人接受了&人单合一&，而且也在实践，日本人也接受了，因为每一个人都愿意体现自己的价值。在其他行业也是一样的道理，搭建平台就是要充分发挥每个人的价值，体现他的尊严，人民日报也报道了&人单合一&模式。海尔兼并了上海的一家亏损的医院，将&人单合一&改成&医患合一&，现在这个医院做的也很好。谢永珍：海尔如何处理维持现有业务与创新业务之间的关系？即双元战略的选择。张瑞敏：过去，我们春季与秋季分别发布一次新产品，现在完全不是了，如果用户有需求我们就必须与用户交互，进行不断的迭代，直到产生生态收入，产品成为载体，从卖产品到卖服务。谢永珍：所以不存在对维持旧业务与新业务的二元平衡，而是考虑如何通过制度创新或技术创新实现生态系统价值的最大化。&免责声明：本文仅代表企业观点，与凤凰安徽无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。
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用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈海尔“人单合一”模式正丰富世界商业史_自主品牌_人民论坛网
海尔“人单合一”模式正丰富世界商业史
海尔在甩干运转的滚筒洗衣机上摆放了硬币塔，洗衣机自身的震动有可能导致硬币塔的倾倒，而海尔在现场展示的吉尼斯世界纪录证书证明在海尔洗衣机上可以最高搭建1.882米硬币塔不倾倒，十分厉害。
3月8日，海尔在上海首次发布海尔、美国GEAppliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅六大家电品牌全球化战略。至此，海尔成为拥有品牌最多、产品最全、最具国际化特质的&世界第一家电品牌集群&
3月8日，海尔发布智慧战略落地成果，由成套智能家电构成的&&全球首个智慧家庭，涉及到161个智慧生活场景。智慧生活将不再只是概念，而是可以触摸可以体验可以购买的现实生活。
从单纯的质量重塑时代到服务星级时代，从品牌奠基时代到全球化的追逐时代，从并购全球老牌家电企业GEA到今天连续8年蝉联全球白电第一，海尔的发展历程，就是一部典型的中国制造升级史。然而，当12年前张瑞敏提出&人单合一&模式之后，一场彻底改变世界商业历史的旅程也逐渐走向高潮。
日，中国青岛，全球享有盛誉的著名企业家、海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏出现在了首届&人单合一模式国际论坛&现场，与全世界一同分享了一家年营收超2000亿元的大企业，是如何做到随着时代的发展而保持活力、不断创新。
&为什么颠覆传统的商业模式？因为时代变了，商业模式也必须做出改变。&在2005年提出&人单合一&这一颇具哲学意味的商业模式后，张瑞敏在12年中不断思考和自我颠覆。在张瑞敏看来，从来没有成功的企业，只有时代的企业。
张瑞敏认为，过去是传统的工业革命时代，企业追求规模化制造和名牌效应。有了规模，知名品牌企业就有更高的利润和溢价能力；而现在，互联网颠覆了传统工业时代原本的单边市场，逐渐转变为双边或者多边市场，在这个属于互联网的时代，&你要么拥有互联网，要么被互联网拥有&，从某种层面上来说，&人单合一&是关于怎么做的一种颠覆性尝试，是对世界商业领域的一个伟大贡献。在这则由张瑞敏首次提出的商业模式理念中，&人&是指员工、&单&则指的是用户的需求。张瑞敏称，未来在物联网时代，员工直接面对并不断满足用户个性化需求，将成为创建物联网时代商业模式的基本条件。对于这种以员工创造用户价值驱动挖掘用户需求代替传统薪酬驱动的模式，业内专家分析，继福特模式、丰田模式之后，海尔&人单合一&模式有机会成为改变世界的第三种模式，将全球企业带入了&泛工业化&的时代，预示着中国工业体系将全面崛起。
据公开报道显示，为了让海尔实现真正意义上的颠覆，张瑞敏大刀阔斧砍掉了1万多名集团中层，打破部门和行政边界，将海尔重塑为一个大的创业生态平台，所有的员工与创业者、小微都在一个生态圈中。管理层不再是发布命令的人，而是为小微和创业者提供各种资源。
张瑞敏用两千年前哲学家老子的《道德经》中&大制不割&来总结其&人单合一&的本质，&企业是一个生态系统，不能切割开来看待问题。如果一个企业出现问题，找一个咨询公司来看，他也许会指出，这块是财务的，那块是采购的，但问题真正的根源他可能找不到。&他还借用量子物理学概念，将员工与用户之间的关系比喻为&量子纠缠&&&爱因斯坦称之为&超距范围内的幽灵作用&，彼此虽然有着很远的距离，但两个量子互相之间有感应。用户如果有什么需求，员工每个人都是CEO，自己做决策并做出相应的反应，以满足用户需求。
正如海尔集团总裁、董事局副主席周云杰所透露的那样，&如今海尔企业内只有三类人&&平台主、小微主和创客。&而今，张瑞敏日常都在与这三类人打交道。据悉，海尔每周一、周三、周六有三个会，张瑞敏全都参加：周一是董事会的高管会议；周三是&小微主&（某个区域、产品线或创新产品的创业牵头人）的会，100多人；周六是&平台主&（各个业务板块）的会，30多人。&张瑞敏会和大家一起摸索，从实践中总结，隔不了多久又有新变化，于是再折腾，再尝试。&周云杰称。
事实上，&人单合一&这一模式正在透过海尔的全球化影响整个世界。据悉，不仅在中国范围内实施，张瑞敏还把这一颠覆式的创新复制到了海外业务中。在海尔已收购的日本三洋电机冰洗业务、新西兰斐雪派克、GE家电业务中，海尔都在尝试推广应用这一颠覆式的理念。
张瑞敏称，&人单合一&管理模式可以像沙拉式地兼容并蓄，像斐雪派克的工匠精神与&人单合一&的用户导向结合，让海外并购的资产和业务重新焕发出前所未有的活力。&我们现在的做法是把部门取消掉，所有的部门变成一个小微，跟用户是零距离的。&张瑞敏称，&希望能利用两千五百多年前中国非常智慧的哲学思想，让我们的管理模式（海尔）在物联网的时代始终能走在世界前列。&
&海尔制造&、&海尔标准&
两大法宝助海尔蝉联&世界第一家电品牌&
在世界科技、家电的词典中，&海尔制造&与&海尔标准&是两个难以超越&中国符号&。在过去的三十多年间，成就&世界第一家电品牌&的&海尔制造&、&海尔标准&，一步一步成为中国乃至全球化制造领域的极有力量的象征。然而回顾&海尔制造&、&海尔标准&发展、壮大的历程，你会发现，这一让我们引以为傲的力量，也在随着时代的进步而发生着质的变化。
今天，&海尔制造&正代表着中国制造成为中国创造的力量，甚至意味着不断惊艳世界的&海尔发明&；而&海尔标准&也从原有的市场基本属性回归于用户体验本身，不断的刷新全球消费者的认知。
目前，从&海尔制造&、&海尔发明&到&海尔标准&，海尔的创牌之路已经不仅仅影响到海尔自身，其六大家电品牌在全球协同合作，将使其从&世界第一白电品牌&到全球唯一一个拥有品牌最多、产品最全、最具国际化特质的&世界第一家电品牌集群&的转变，这将使得海尔在创新发明和吸纳世界一流优势资源上更加得心应手，同时由一流企业参与和制定的标准也将会更利于全球制造业公平有序发展。
[责任编辑：潘旺旺]人单合一，速决速胜是什么意思_百度知道
人单合一，速决速胜是什么意思
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海尔新模式：“人单合一”打造世界名牌海尔现象一直促使着很多人去思考，究竟是什么成就了今天海尔的辉煌？ 　　这些年来，记者多次采访海尔，发现海尔成功的奥秘是自主创新，全新变革。海尔21年发展史，是一部企业自主创新史。从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”。随着国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又提出“人单合一”的市场链新模式。 　　所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。 　　对此，海尔CEO张瑞敏见解独到。他说，没有思路就没有出路，“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是管理模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。在全球化背景下，海尔企业精神和工作作风已从“敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。海尔最根本的是思想创新。创新的实质则是创造性破坏，谋求更新更高的水平。 　　这种管理上的创新也是技术上的自主创新，贴近市场、反应迅速是重要保证。人单合一要求海尔的技术创新紧盯市场。海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区，海尔调查发现，巴基斯坦差不多平均一家12口人，且成年男子都穿白袍子，于是为他们创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。海尔发现欧洲人的生活中，度假是神圣不可侵犯的，海尔的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。热水器的防电功能是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电的情况，所以海尔发明了“防电墙”技术，这个技术有望成为一个国际标准。 　　海尔开发区工业园坐落于青岛经济开发区内，在此采访，记者发现这里的科研开发人员有了一个新称呼：“型号经理”。作为开发人员，表面上看只是名称有所不同，本质上是人的工作状态发生了质的变化。 　　“人”在这里指的是有老板意识、自主创新意识的人。“在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。 　　吕佩师是海尔集团洗衣机本部部长，他的头衔是型号经理。他说：“原来是项目制，拨开发费，领导叫开发什么项目，我就开发什么，至于产品能不能卖出去，卖得怎么样，一概不管。可自从当上了型号经理，不仅要了解我开发出来的产品怎么样生产得快，还要考虑怎么样才能够卖得多、卖得快、卖得贵，能够为企业多赚钱，因为我的一切收入都与利润挂钩。”他说，型号经理给了他更广阔的创新空间，在研制产品时，不仅有权力支配海尔自身的所有资源，而且还可以在全球范围寻找合适的配套技术和资源。他们开发的变频A8环保双动力不用洗衣粉洗衣机，去年比上年销售量增长200％。 　　如今在海尔，只要是有能力开发新产品的员工，都可以竞聘型号经理。而一旦成为型号经理，就要对自己产品的“生老病死、传宗接代”负责到底。这种创新机制使海尔涌现出一批行业领先产品，平均每天申请2.5个专利，平均每天有1.5个新产品诞生。 　　海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。 　　每件产品从生产出来到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，物流成本、仓储成本则会大大降低。这是海尔一直追求的“零库存”目标，而针对此目标，海尔的“T模式”成效显著。记者在海尔冰箱事业部的物料区看到，有许多存放物料的空货架。定单中心经理杨军说，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即T日）运到；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。 　　为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低———这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。海尔对外交流部主管王峰告诉记者，海尔在走“零库存”的道路，从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。 　　刘云花，海尔洗衣机终检员———产品线上的最后一关，也是“T模式”中的最重要节点。记者站在旁边看她检查一台台产品，就像工艺师在检验一件件艺术品：操作细节一丝不苟，十几个检验操作动作准确无误，即使别人在旁边观察，她也丝毫不受干扰。她的检验标准是：我自己要买这台洗衣机。 　　走近海尔的任何一条生产线，你都能感受到音乐旋律般的冲击———准确的节奏感，每一个人都在岗位上按照自己的目标流程，完成目标操作。这就是海尔，这就是“海尔模式”。
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人单合一&是手段，&速决速胜&是目的。
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解读海尔“人单合一”共创共赢管理模式
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原标题：解读海尔“人单合一”共创共赢管理模式 □廖建文 商业环境的游戏规则不断变化，在过去很长一段时
原标题：解读海尔“人单合一”共创共赢管理模式
商业环境的游戏规则不断变化，在过去很长一段时间里，企业被定义在规定的“赛道”内，主要依靠价值链活动的优化进行竞争比拼。但是今天互联网、物联网、数据智能等技术的应用打通了各个产业、场景之间的可连接性，也打开了商业生态圈的时代——原本线性的价值链围绕消费者重新进行网状耦合，在消费者与消费者、消费者与企业、企业与企业之间形成价值共创的联合体，构成了共生、互生、再生的生态圈。
近年来对商业生态圈的讨论和实践正变得越来越多，尤其是在战略层面——人们关注如何通过撬动外部的、自身所不拥有的资源来建立优势。而容易被忽略的一点是：“生态战略”的实现往往需要开放、灵活的“生态组织”作为支撑。其中的原因并不难理解：“生态战略”的本质是企业资源能力的开放与连接，与外部形成互赖互生的关系。如果组织仍然沿用封闭、僵硬的传统架构，势必会反应迟钝、缺乏灵活性，难以与外部资源磨合协同。可以说，“生态战略”与“生态组织”就像一枚硬币的两面，只有相互配合，通过打“组合拳”，才能真正实现生态优势。
那么，什么是“生态组织”呢？对这一问题的讨论虽然不少，也产生了许多新名词，但能够付诸实践的却为数不多。海尔在这方面的探索可以说走在了时代的前列。从2005年起，海尔就进行了“人单合一”双赢管理模式的探索，将员工的角色从被雇用者转化为创业者、合伙人，与用户实现零距离的融合。为此，海尔主动变革，将科层制组织颠覆为网络组织，将企业付薪颠覆为用户付薪，将传统工厂颠覆为互联工厂……这一系列举措打破了组织的垂直边界、水平边界和外部边界，形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。
本书中关于海尔组织变革的梳理非常值得企业经营者深思。在从科层制向生态组织的转型过程中，面临的困难之多不言而喻。而海尔的变革能够走到今天，应当与其坚守“道与术”“知与行”“智与勇”的结合密不可分。
道与术。“人单合一”双赢管理模式由三个基本的层次构成。从运营体系（包括用户价值、全球创客、预实零差和用户付薪），到支持平台和运营环境（包括“全员式”管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化），再到经营哲学（企业即人），跨越了“术”与“道”的层面。运行层面的“术”是管理模式中比较容易模仿和复制的，但是哲学层面的“道”则是“人单合一”双赢管理模式的“灵魂”。“术”与“道”缺一不可。组织的生态化是一个系统工程：从战略到组织，再到薪酬、激励、文化……只有各个要素相互配合，才能形成合力，保障变革的推进。
知与行。知行合一意味着同时知道“做什么”与“怎么做”，并付诸实践。知易行难，许多组织变革的受阻源于执行落地难。在海尔的案例中，我们看到一系列制度配合变革方案的落地，包括“日清制”“周六会”等举措。能否一以贯之地坚持这些制度，是判断组织变革成败的重要因素。
智与勇。最后，不得不提的是变革发起者的“智”与“勇”。“智”，指的是对变革方向的判断和变革方法的洞悉。“勇”，指的是自我否定与自我颠覆的勇气。任何变革，都不可避免地涉及对利益的重新分配和对既得利益群体的撼动。海尔作为一家成功的企业，依然能够自我颠覆、彻底地进行组织转型，可谓“大勇”。也正是因为如此，海尔的变革才会具有如此重要的意义。
今天，商业时代的变化给组织管理提出了新的要求，而海尔在这方面的探索为后来者积累了宝贵的经验。从这个角度看，每一个思考组织转型问题的企业家和学者都值得读一读这本书。
《海尔转型
人人都是CEO》
中信出版社
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播放数：164345苹果树下：当“人单合一”遇见量子管理
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　　青岛财经日报（记者 尹为鉴）苹果树之所以伟大，首先因为它是重要的经济作物，而后便因为坐在树下的牛顿提出了万有引力定律，为近代科学开启了一个平稳有序的时代。在牛顿思维中，世界由&原子&构成，原子和原子间彼此独立，即使碰撞也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。因此，世界日复一日地稳定运转。然而，人类社会发展的无止境与不确定性，让越来越多的事情无法用富有秩序的牛顿思维解释。于是便有了爱因斯坦的相对论，便有了对于&苹果树下&的思考，即是否只有牛顿能在苹果树下迸发灵感？若是换做其他人，又是否会获取不同于万有引力的发现？　　日，&量子管理学&奠基人、《量子领导力》作者丹娜路左哈尔来到海尔集团董事局六楼，与张瑞敏交流了良久。二人的沟通主题很有指向性，左哈尔希望通过海尔的&人单合一&来表达自己新书的观点，张瑞敏则阐述着自己对量子管理学的全新理解。两千年前，大汉王朝际会罗马帝国的东西争霸只会存在于幻想之中；物联网时代，&人单合一&遇见量子管理，却让东西文化碰撞发生于此。　　颠覆巨人思维　　开篇所言牛顿，即是在于牛顿思维是一种充满理性与秩序的思维模式，万物皆可阐明逻辑，而后以此为依据，形成串联，人尽其职。牛顿思维同样被运用到了企业管理之中，也就是马克斯路韦伯及泰勒所提出的科层制。　　科层制之下，企业强调的是集权，员工只需要遵从领导，执行命令。这种偏于生产流水线的古典管理方式，极其类似于《论语路颜渊》中所言：&君君、臣臣、父父、子子。&在相当长的时间里，科层制将人类分工得无比明确，也让企业内部更看重人的执行力而非自我意识。　　&上传下达&的方式确实让企业的产能、效率都获得极大提升，但那仅仅适用于过去的时代，或者说是在有限的认知范围内。就像科学一样，当人们一次又一次发现&超科学范畴&的现象时，对于牛顿思维的怀疑便悄然开始，由此便有了爱因斯坦&扭曲时空&的相对论。管理模式亦是如此，当高效率的产出已不再是摆在企业面前的痛点时，对用户需求的高精度回应便动摇着科层制的地基。　　左哈尔说：&美国的企业就像是个孤岛，不会影响外人，也不受外人影响。&这就是科层制带来的问题，企业成为封闭的花园，拥有隔音的围墙。企业领导高高在上，他的自我意识就是所有人的意识，但这个&所有人&唯独不包含用户。可这个世界随着互联网技术的发展早已不是彼此封闭的状态，零距离是现实，全球共享是未来。　　左哈尔的量子管理理论和张瑞敏的&人单合一&有许多相似之处，其中一点就在于它们是非线性的，不遵循于传统。两者都是打破了科层制的金字塔，量子管理学强调用人的不确定性来创造巨大的能量，而海尔则更是明确定义为&生态圈&。生态圈之内没有固态思维可言，物竞天择、适者生存。如果说传统企业都在遵循牛顿这位历史巨人的秩序思维，那么海尔如今所做的事就是在颠覆着巨人的思维。　　人人生而平等　　英文的管理一词"management"，源于拉丁文的"manus"，原意为手，引申后便成了插手干预。这实则就是一种传统的管理现象，位于领导层的手控制着整个企业，享用利益的人也只限于少数人当中。　　左哈尔认为，太多的人仍抱着&我是老板&的心态管理公司，对于外部的变化与自下而上的趋势置若罔闻。事实上，从互联网时代开始，我们就经历了太多无法用常规逻辑判断的事情，借用舍恩伯格在《大数据时代》中的观点来说，我们如今的时代，相关关系大于因果关系。当今市场的状态就是用户核心，但我们不需要慢慢弄清楚为什么会变成这样，只需要认清这个现状，而后迅速适应这种变革。　　时代的剧变下，企业又该如何适应？张瑞敏说：&抓住不确定性中的可能性，就是要让每个人成为创客。&创客，这是海尔&人单合一&模式的重要承载力，其打破了&决策者-执行者&的固定模式，让所有人围绕着用户平等地享受着证明自己的机会。就像是为每一个人都种下一棵苹果树，每一名海尔创客都有权利坐在树下，迸发属于自己的思考。　　人人生而平等，这不仅存在于《独立宣言》当中，更应该是社会的本质。也即如左哈尔所认为的那样，这个世界没有不重要的人，没有可以忽略的人，每个人都有他的价值。而海尔的&人单合一&就是在探索这种价值，让每一个人都拥有自我。　　左哈尔在新书中有这样一个观点，&量子世界就是把割裂解决掉，代替为量子纠缠。&张瑞敏也认同这种理念。在海尔的探索中，解决割裂就是实现两种&纠缠&。内部而言，取消部门，去除中间层，如今海尔平台上只有三类人，平台主、小微主、创客；外部而言，取消顾客，取而代之则是成为用户乃至终身用户。　　海尔的人人平等为创客们提供了&实现自我&的机会。在海尔海创汇平台上，已经孵化了449个项目，普宙无人机、AR射击、硬闯空间等各式各样的小微正迅速发展。而在2016年收购GEA后，海尔也在加速GEA的&人性转化&。张瑞敏曾对GEA的员工说：&不是股东第一，而是员工第一。&于是在&人单合一&的模式推动下，诸如FirstBuild这种&梦工厂&正获得生机，GEA也从之前十年销售收入下降10%，到2017年销售收入预计增长10%。　　认识你自己　　为每一个人种下苹果树，这就为海尔获取更多的创新灵感提供了先决条件。但苹果树下的创客能否更加有效地产生创意，这又是另一回事。&橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。&人尽其用自然是理想的状态，但企业毕竟不是&兴趣培养站&，与其以千里马的姿态等待伯乐，倒不如自己成为自己的伯乐，这也就是海尔所提倡的&赛马不相马&。　　对于人尽其用的问题，张瑞敏引用了苏格拉底的那句传世名言--认识你自己。认识自己，这是一个双维度的问题，一是企业自己认识自己，二是企业让员工认识自己。　　张瑞敏　　企业如何认识自己？左哈尔将企业及人视作一种波状结构，每一个个体都是一个波浪，而这些波浪则是由与个体相关的人或事物造成的。换言之，这个世界不存在与外界割裂的事物，对事物本身的定义也往往受到外界影响。　　而对企业而言，认识自己即同于定义自己，但不是由企业自己来下定义，而是通过用户的反馈来决定的。2013年后的日本科技企业最能反映这个情况，其科技创新力在全球仍属领先，但市场活力却日益减弱，即便索尼、东芝这类昔日巨头，也没能逃过这个漩涡。事实上，日本企业之惑就是偏离了用户，它们虽然有精细到0.01mm的科技，但缺乏打动用户的能力。　　&人单合一&下的海尔则把用户并联到了自己的全流程当中。以互联工厂为例，海尔通过COSMOPlat平台，让用户全程参与到产品的研发、设计、生产等环节中，用户既是产品的生产者，又是产品的消费者。事实上，互联工厂不仅为海尔带来了大规模制造向大规模定制的转变，更在于让海尔实现了&为用户生产，而非为库存生产&。　　让杜鹃自鸣　　那么企业又该如何让员工认识自己？张瑞敏和左哈尔有着相同的看法，就是让企业化为无形，让创客实现自组织、自驱动。　　&杜鹃不鸣&是日本非常著名的故事，也凸显了&日本战国三杰&不同的处事方式。面对杜鹃不鸣的问题，织田信长选择&杀之&，丰臣秀吉选择&诱之&，而德川家康的做法是&等&。德川家康的等待就很像是一种将自己化为无形的状态，不以外力驱使杜鹃，而是让它主动啼鸣。企业为无形，也是《道德经》中&太上，不知有之&的境界，员工们不再围绕着企业领导运转，而是根据自己的&单&，也就是用户需求，实现自我驱动。这种状态也是左哈尔推崇的&量子真空&。　　海尔是如何实现创客自驱动的？一来是营造创业土壤，为社会上的每一个创业者提供开放的平台。即如前文提到的普宙无人机与AR射击项目，前者来自于湖北首富的二次创业，后者则是海尔外部草根创业的典型。创客们可以来自五湖四海，但因为有实现创业梦想的土壤，继而共同汇聚到海尔平台之上。而这也是张瑞敏最常提及的那句话，&上善若水，水善利万物而不争。&　　另一方面，创客创业也是一个自断后路的过程，创客如果不能跟随用户需求实现自我驱动，那么只能消亡或者被消亡。海尔&人单合一&之后，同样有着&用户付薪&、&按单聚散&的模式，这就是要求创客们不要把创业当作儿戏，自己不作为，那么只会被革去性命。　　在海尔内部，常常会有&抢单&这一说法，实则就是让创客们去响应需求。但&抢单&并不是形式上的走过场，其之后还要有&论单&环节。&论单&的过程就像是创客间的相互竞赛，每一个人都要明确自己的优缺点，而后尽可能地展示自我。这个过程中，创客们其实已经充分认识了自己，而这种行为完全是出于他们的自我意识，企业在这其中并没有成为影响因子。　　再回归到开篇的问题，其实坐在苹果树下的可以是牛顿，可以是爱因斯坦，可以是每个人。面对落下的苹果，诞生的可以是自然科学，可以是一首诗歌，一切都那么不确定，但又充满了无限的可能。&人单合一&或是量子管理学，其实就是在证明一件事情：一群自主人，一片苹果树林，一切皆有可能。
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