我国高新技术企业创建学习型组织研究
刚刚过去的20世纪是一个以科技为主导的世纪。特别是20世纪50年代以来,微电子技术、计算机技术等领域取得的突破性进展,培育并带动了现代高新技术产业的发展,使人类社会进入了智能化、信息化的知识经济时代。知识经济的到来意味着企业的竞争优势越来越来源于知识资源的创造和运用。为此,企业管理的内容、方式和方法都在顺应时代的变化。目前,发展高新技术产业是各国在新的世界经济格局和国际分工中占据有利地位的重要手段,也是当代世界综合国力竞争和市场竞争的制高点。高新技术企业是技术创新和高新技术产业发展的主体,其经营成就构成了当代世界经济的基础。我国高新技术企业作为经济发展中的领头羊,更面临着时代带来的前所未有的机遇和挑战。然而不容忽视的是,由于高新技术本身发展日新月异,加之企业面临的环境变化无处不在,在这种情况下,只有那些能够根据环境变化,及时捕获新的知识,掌握新的技能,并且调整自己行为的高新技术企业,才能更好的生存和发展。在这种背景下,学习型组织&
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一、高新技术企业知识管理产生的客观必然性随着知识经济的到来,不断有人预期21世纪是高新技术产业的世纪,国家的兴旺,民族的生存,在于一国高新技术产业的发展速度与质量。历史已做出了很好的回答。如在美国,高新技术产业对美国经济增长的贡献度已达到40%,贡献了经济总量的23%。在我国,北京高新技术产业开发区10多年保持了持续高速发展,迅速成为首都新的经济增长点。在新的经济形势下如何保持高新技术企业良好发展,为民族经济发展继续做出贡献,这必然要求一种新的管理模式与之相适应。因此,高新技术企业的知识管理便应运而生了。1·知识管理是适应资源环境变化的必然结果21世纪人类科学技术突飞猛进,一方面,科学技术的进步使得知识作用相对于物质作用而言更加丰富,使人类从由于物质资源的稀缺对经济发展的羁绊中解脱出来。另一方面,科学技术的进步使得知识在经济活动中的作用日益突出,企业也因此正在依靠知识不断地减少单位产出对物质资源以及时间等的要求,即企业提供的产品...&
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学习型组织是由信息社会,知识经济时代催生的,其倡导学习工作化、工作学习化。所谓的学习型企业是以共同的愿景为基础,以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统,强调“学习+激励”,不但使人勤奋工作,而且要使人“更聪明地工作”。它是增强企业的学习力为核心,提高群体智商,使员工是实现自我超越,不断进步,达到企业财富速增、服务超值的目标。对于每个企业来说,创新是未来管理的主旋律,知识是最重要的资源,而创新与知识的取得必须依靠人的学习,学习型组织是未来成功企业的模式。企业是有寿命的,从企业的生命周期来看,会经历导入期、发展期、成熟期、衰退期。衰退期意味着企业进入了瓶颈期。企业要想渡过瓶颈期,就必须拿出改良政策,聪明的企业会在发展期和成熟期考虑这些问题,只有学习型企业通过自身的学习与改善,才会顺利渡过瓶颈期。学习型组织的学习不是普通意义上的学习,而是一种加工和再创造过程中的学习,是把接收到的信息和理念与自己以往获得的知识相结合,去补充...&
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一、高新技术企业的概念高新技术是相对于一般传统技术而言的,它包括两个方面的含义,即高技术和新技术。所谓高技术,是指跟踪世界先进水平的技术,主要表现在高智力性、高战略性、高创新性、高增值性、高投入性、高风险性、高竞争性、高效益性和高潜能性。所谓新技术,是指可以填补国内空白的技术,其反映的对象新、客体新、技术应用的领域新。目前认定高新技术企业的指标主要有三个:一是研发费用占总产出、工业增加值或销售收入等的比重;二是科研及技术人员占全体职工的比重;三是产品的技术复杂程度。但对于各个指标数值的要求在不同时期、不同国家是有所不同的。可以看出并不是所有生产高新技术产品的企业就是高新技术企业。与传统企业所不同的是高新技术企业中科研人员所占比重较大,并且发挥着至关重要的作用。高新技术企业间的竞争,实际上是它所拥有的人力资源之间的竞争,特别是掌握核心技术的科研人员以及管理人员的竞争。根据上述的分析,可以将高新技术企业定义为:以人才为依靠,以技术创...&
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经济高速发展的今天,企业的竞争主要是技术和人才的竞争,其实质是学习力、创造力和执行力的竞争。而创建学习型组织就是提高上述竞争力的有效手段。一、创建学习型组织的思路学习型组织没有固定的模式,它是一种新的管理理念。创建,实质上是一种探索。因此,通过探索,找出一条适应单位实际情况的创建之路,是创建学习型组织必须要首先解决的问题。(1)创建学习型组织必须要与单位实际情况结合起来。创建学习型组织,不是一个时髦的口号,而是在理论指导下的实践活动,是一个庞大的系统工程。创建活动总体上要以“创建气氛、搭建舞台、理顺机制、形成特色”为主线,勾画出单位创建学习型组织的思路,引导职工围绕目标奋斗。(2)学习型组织之所以有生命力,主要在于它是一个不断创建的过程,随着形势的发展和认识的深化,不断丰富思路、不断探索、勇于创造,不能乞求一劳永逸,更不能照搬照抄,切忌搞形式主义。(3)创建学习型组织最主要的是要激发组织和个体的创造力。学习的目的是为了应用,是为...&
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一、学习型社会的内涵“学习”是21世纪人们新的生活方式。个人与城市是创建“学习型社会”理论，单纯从字面理解人们很容易认学习型社会的重要载体。为它是一种教育的理论，一种关于学习的理论。从实质上二、学习型组织的内涵看它则是一项管理理论，是一个具有普遍适应性的管理理学习型组织与学习型社会的关系是局部与整体、具体论。一个组织，要建成学习型组织，必须有组织、有步与抽象、个别与一般的关系。发展学习型组织的最高理想骤地去推行，要把创建学习型组织纳入到组织的全部管理是迈向学习型社会，而学习型社会的形成是一个从量变到活动中去。我们说学习型组织理论是一个具有普遍适应性质变的渐进过程。组织是社会的细胞，在迈向学习化社会的管理理论，是由于组织是一个大概念，学校是一种组的过程中，学习型组织既是理想境界的最终体现，又是一织，政党、政府、企业等都是一种组织，学习型组织理种现实的过渡形式。学习型组织具有动态发展性。学习型论可以指导各种组织的管理。组织对学习型社...&
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罗宾斯管理学人大第九版课后思考题答案
罗宾斯管理学人大第九版课后思考题答案 第一章 1.是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一个领导者和监听者。他拥有沟通技能 和人际技能。 2.因为每一个组织都有自己的目标，目标的体现就表现在员工的绩效，所以说管理者的最基 本的职责是关注员工的工作绩效。还应注重效率。 3.职位候选人的技能分为技术技能， 人际技能和概念技能。 作为雇主他不可能同时所有能力， 所以雇主需要聘请其他人来帮忙。这给我的启示是要提升自己各方面的能力。 4.没有的。管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最佳的。如果有最佳的，人们不 就都往这方面发展了，那有什么意思。 5.新型组织的动态，灵活性，根据任务定义工作，团队导向等特征有兴趣。因为这些特征可 以促使企业更灵活，能够根据市场情况更快的作出反应。有利于提高雇员的劳动积极性，促 进雇员间的团队意识，合理高效地完成任务。 但我对雇员参与决策制定，在任何地点、任何时间工作，工作日长没有限制等特征不感兴趣。 因为如果过多的给予员工太多的自由，不仅不会使他们的工作效率上升，反而还会让他们感 到没有压力，进而变得懒散，工作效率反而会下降。并且过于宽松的环境也不利于管理者的 管理。而雇员参与决策的制定在一定程度上可以团结员工，但却会带来很大的弊端，因为雇 员的思考方向是有利于自己的，而不会考虑整个企业的发展，并且雇员无法了解企业的整体 情况，不能作出最好的决策。 不过总体上来说，新型组织在原有的基础上取得了很大的进步。 6.在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。因为效果通常是指“做正确 的事” 即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 ， 而效率是指以尽可能少的投入获尽可 能多的产出。在如今的社会中，具有高效率和高效果则企业将立于不败之地，正如 UPS。但 要在二者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能达到组织的目标，那么所做的事 就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像以前中国的很多企业虽然资源利用率低，但只 要能达到顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。 7.能。比如研发性质的工作，或创造性质的工作，如：开发新产品，研究未知领域，艺术的 创作，新奇的构想等。由于这些工作须要更大的自由性和充足的时间，不能用管理的方法硬 性规定任务，否则会影响雇员的工作积极性，而且也不利于工作的效果。 8.同意，因为对于管理者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与发展的，在管理学中 没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。面对不同的情况应有不同的对策，而 如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案，每种答案思考方式不一样，但 最终结果都是为了更好更快地完成工作的。所以就会有各式各样的理论、流派，百花齐放， 形成一股特定的艺术特色，就像不同风格的音乐，不同派别的油画，但都有自己特定的目标。 所以管理是一门完成工作的艺术。 第二章 1 亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所？玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所？ 弗雷德里克?泰罗创立的是什么类型的工作场所？ 答：所谓工作场所，最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是指一 种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。 作为管理理论发展初期亨利?法约尔、 玛丽?福莱特、 弗雷德里克?泰罗三位杰出的代表，他们创立了不同类型的工作场所。（1）法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认为管理行 驶着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能；企业都进行着技术、商业、采取、安全、 会计和管理等六项活动。管理职能的有效发挥和六项活动的顺利进行都必须遵循以下十四条 原则： 【1】分工原则。在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率。 【2】权力和责 任相符原则。 【3】纪律原则。组织内所有成员都要通过各方协仪对自己在组织内的行为进行 控制。 【4】命令统一原则。受雇人员只能就收一个上级的命令。 【5】指挥统一原则。组织内 每个人只能服从一个上级并接受他的命令。 【6】个人利益服从集体洗衣原则。 【7】报酬公平 原则。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励。 【8】集权原则。 【9】等 级制度原则。 “等级制度就是从最高权力机构指导底层管理人员的领导系列” 。贯彻等级制度 原则就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅 通。为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”【10】秩序 。 原则。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。 【11】公正原则。指主管人员对待下属要公 正，这样才能使下属忠诚职守。 【12】保持人员稳定原则。 【13】发挥职工主动性和创造精神 的原则。 【14】集体精神原则。即强调企业内要建立和谐与团结的气氛。 （2） 玛丽?福莱特的行为科学研究创立了注重沟通好人际关系的人员导向型工作场所。 她 即把泰罗的细想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系 的桥梁。她的管理哲学思想这要是： 【1】通过利益的结合减少冲突。对付冲突，不能采取压 服或妥协的方法，必须看到共利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。 【2】变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化” ，权威应该产生于职能，并 与知识、经验相联系。 【3】通过协作和控制达到目的。 【4】领导应以他和拥护者的相互影响 为基础。领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律 的响应。福莱特是最早认识到应该用个人和群体行为为观点来看待组织的学者之一，比科学 管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。 （3） 弗雷德里克?泰罗的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。 泰 罗科学管理理论的主要内容是： 【1】科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时工人提高 产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的过来方法。 【2】通过科学测定，制定恰当的 工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”【3】推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操 。 作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 【4】实行差别计件工资制， 即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。 【5】工人和雇主双 方都必须来一次“精神革命” ，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的秘密。 【6】将计 划职能和执行职能分开。应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能和执行 职能分开。 【7】实行职能工长制。即实现工长的管理的分开和专业化，以提高管理效率。 【8】 在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精神处理的经营决策问题，而把那些 日常事务的决策与管理权交给基层管理者，只有在例外的情况下高层管理者才进行干预。 2 定量方法能否帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作？请 解释。 答：数量方法对于帮助管理者解决人的问题方面起着很重要的作用。 数量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来 的。所谓数量管理方法，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的 一种思想。常用的数量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货数量模型等。 （1）这些数量所起得作用为： 【1】力求减少决策中的个人主观判断成份，依靠建立一套决策 程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。 【2】各种可行方案均以效率高低作为评判依据， 有利于实现决策方案的最优化。 【3】广泛适用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。 （2）具体到激励员工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用关键路线法这一方法时，需 要将一项大型任务分解成统筹图。为了确定完成该项任务的最少时间，必须找出对完成整个 任务影响最大、所需时间最长、从始至终的一个联系工序。通过确定了完成项目的最长时间 （关键路线） ，决策者就要在时间和成本进行决策。在完成整个项目的工作中，项目负责人除 安排好物料方面外，还要统筹计划好人员的安排。尽量减少有的人整天满负荷的工作，而有 的人却大块空闲时间的现象。否则在得到同等报酬的情况下，工作量大的人肯定会心理不平 衡。上面所举的例子就是数量方法在帮助管理者解决人的问题方面的一个典型例子。 （3）虽然数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预 算安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助数量方法。但是，应认识到 应用数量方法不是万能的，此类方法也有局限性： 【1】不能很好解释和预测组织中成员的行 为。 【2】有时受到实际情景难以定量化限制。 3 在一个电子企业环境中全球化带来什么问题？请解释。 答：所谓电子企业是指一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便 更有效率和更有效果地实现其目标。这些利益相关者包括雇员、管理者、顾客、供应商和合 作者。电子企业环境对全球化工作产生深刻影响，分析如下： （1） 电子企业外部环境的各方面对全球化的影响： 大网络的环境形成。 【1】 从外部环境来看， 电子计算机技术的发展使得整个世界越来越小，这也意味着企业的竞争环境将由区域向全球 化发展，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网络，而 应该将技术环境与经济环境结合在一起考虑，形成一种大网络的概念，在这种大网络下来考 虑企业的经营战略和经营模式。 【2】行业竞争结构的改变。根据竞争战略专家迈克尔?波特的 观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力来决定的，作用力越强，行业的竞争越激烈。这 五种作用力是：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能 力。互联网的广泛应用可以从多方面改变行业竞争机构，也是竞争更加激烈。在互联网上， 顾客获取产品信息更加方便，可以对多种产品的价格、服务等进行分析，并且购买产品可以 不再受时间和地理位置的限制，买方讨价还价的能力自然会有很大的提升。为了吸引和留住 顾客， 竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。 因此， 互联网时代 “客 户定制规则”的习惯。 【3】顾客需求行为的变化。互联网不仅为顾客了解产品提供了极大方 便，互联网本身也是一个理想产品销售渠道。戴尔电脑公司企业网站目前每季度有超过四千 万人浏览，通过网站实现的销售额占公司总收入的 40%—50%。B2C 电子商务的发展，势必引 起顾客消费模式和需求行为的变化，这种变化要求企业对营销战略进行调整以适应新的市场 环境【4】企业交易模式的改变与价值链的再创。电子信息技术逐渐渗透到企业价值链的各个 环节中，最为明显的是供应链和销售方式的重大改革，企业间电子商务发展的势头迅猛。B2B 交易的优越性不仅在降低交易成本，而且改变传统的的交易流程，缩短了交易时间，企业内 部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络。企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短 了从接受订单、原材料采购到发货的周期，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实 现实时主动的生产计划等。 （2） 电子信息化对全球化的企业内部管理的变革影响。 电子信息企业的外部环境不仅影响到 全球化，其内部的管理模式也对全球化有重大影响，主要表现在组织结构、营销方式、内部 协调、顾客服务等方面。 【1】组织结构的变革。传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩 大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿。结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并 且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。信息技术在企业中的应用使得传统的等级管理 向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制， 垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要， 企业内部上下级之间的距离大为缩短， 组织结构向扁平化方向发展。 【2】营销方式的扩展。互联网已经成为现代企业重要的营销工 具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机组成部分，是以互联网为基本手段营造网上经 营环境，而不仅仅不通过互联网来销售产品。网络营销的基本功能还包括提升品牌形象、增 进顾客关系、改善顾客 4 有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗？说明你的理由 答：我不同意这种观点。创业精神不仅适用于小型的和新创立的企业，也适用于大中型 的和已创立的企业，即创业精神对于所有的企业都是适用的。 创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过 创新实现成长的机遇， 而不顾当前所控制的资源如何。 这一定义包含了三个重要的核心观念： 追求机遇，创新，成长。创业者们通过改变、变革、改造或引入新产品或服务来寻求成长的 机遇。 所谓创业精神是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创 新设想付诸实践，最终创造价值的过程。有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业， 这一观点之所以是片面的，因为： （1）创业精神在企业创办之处固然必须具备，但即使企业发展到一定程度时，依然需要始终 保持并发扬光大这种精神。而且，创业精神也不受企业的规模和行业等的限制。没有思考、 不愿保持创业冲动的员工，不会有任何新颖的创见，必然停滞不前并趋于僵化。而由这样的 员工组成的公司，也只能躺在“功劳簿”上不断重复过去，跟不上社会不断发展的需要，结 果只能淘汰。惟有永保创业的坚韧性，企业和员工才会不断克服原有的缺陷和错误，不断适 应新的形势和需要，创造出更好的产品和更多的财富，永保活力，立于不败之地。 （2）创业精神不是乏味地承认“在不断变化的世界中只有进步才是胜利的保证” ，不是“先 进的应该不断变化和改进” ，也不是“我们应该有理想、有抱负、有追求、有目标” ，而是来 自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。 （3） 创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的， 所有员工都保持创业精神才是最根 本的。如是，企业上下才能拧成一股绳，与时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进步， 为自己的职业生涯写下浓墨重彩的一笔。全员的创业精神在很大程度上依赖企业为员工创造 良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，全面 落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。 总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普通适用的行为特性相 关联：创造力和创新能力。创业精神的价值还以诸多不同的方式予以体现：促使产业和服务 的创新、开发全新的经营方式以及建立更为有效的公共服务等等。企业成功没有普通适用的 解决之道，他们必须根据自身的实际情况和雄心，灵活地运用和发扬创业精神。掌握创业精 神在企业中的 5 大运用模式（创造力、实施的能力、必胜的信念、注重价值创造、甘冒风险） 有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向，为他们弘扬创业精神构建了初步的 框架，阐明了方法。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用，而针对不同的运用方法， 还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。 5 社会趋势如何影响管理实践？对于学习管理的人而言，这意味着什么？ 答：社会趋势对管理实践的影响还是比较大的。主要体现在以下几方面：1)任人唯亲、因人 设事,破坏企业管理规章制度;2)损害现代信用机制的建立;3)限制竞争,导致组织效率的损 失;4)滋生机会主义,导致管理监督成本上升;5)压制民主;6)组织成员因相互依赖而失去独立 性;7)阻塞信息渠道、 滋生谣言,破坏组织凝聚力;8)企业内部的社会资本影响企业的对外开放程度,不利于向先进企业学习与交流;9)鼓励平庸、阻止组织变革、不利于组织创新;10)对管 理人员的晋升产生不利影响,等等.企业消除社会资本负面影响的应对措施主要有:创建学习 型组织、变革组织管理、限制专用性资产投资以及变革企业领导方式等. 对于学习管理的人而言，要洞识到趋势所带来的变化，及时作出思维上的调整，适应并制约 其变化所带来的影响，这样才能保持管理的权威性与时代性。] 6 哪一种组织你感到更舒服，是学习型组织还是传统的组织？说明你的理由。 答：我认为在 21 世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，而作为一位员工，处在何种组织 环境中对于今后的职业型向的发展至关重要，我认为学习型组织与传统型组织相比，前者会 令我感到更舒服。理由是： 对于传统型组织来说，具有以下几方面的特点： （1）领导职责。传统的领导职责就是领导一切，实行大事小事都要管的家长制模式。这种模 式给予领导太多的负担，同时又带有过多的权威性和包揽性。这种指挥的结果容易导致组织 效率低下，不利于发展。 （2）领导方法。传统领导方法没有注意到激励的方式的运用，无法调动下属的积极性、主动 性与创造性。领导应该充分考虑工作环境和下属的特征，适当分散领导权力。在调动积极性 的同时也能提高雇员的绩效和满意度。把领导分散至组织的各个层次的观点已越来越成为一 种趋势。 （3）沟通方式。传统领导方法采用单向沟通方式，无法真正理解任务所处环境的变化、特征 和下属的特征，因此也就无法认清实现目标过程中的障碍，并设法排除它。显然这种方式缺 乏认清实现目标的路径及可能遇到的障碍的能力，而且，缺少双方交流的沟通方式又极易引 起矛盾冲突和摩擦，难以实现组织目标。 （4）决策方法。传统的领导方法在决策时缺乏程序化，往往一个人说了算。通常表现为“要 求”或“命令” ，没有强有力的外部监督，尤其缺少舆论监督。这种决策方式的最大弊端在于 容易导致上级领导的“利己行为” ，另外一方面也无法保证其决策结果的实用性和广泛性。 （5）用人思想。传统领导方法在用人方面管理过死，选拔人才渠道单一，一些真正的能人往 往没有竞争机遇，长期被埋没，优胜劣汰的局面不能形成。其结果是无法激活组织的活力， 使组织丧失发展的机遇。 总之，领导模式已不再适应当今时代管理的实际需要，许多方面都需要及时改革。 对于学习型组织来说，它比传统的教育组织形式具有更高的灵活性、前瞻性和凝聚性。彼得 圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿 景和团队学习。具体来说，学习型组织主要有以下优点： （1）有利于营造“共赢”的“组织环境” 。所有成员可以最大程度地实现自我发展，全面挖 掘个人潜力，实现个人和组织的目标。从而提高了个人能力，增强积极性。 （2）有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何 动作的认识。这样，组织中成员的心智模式得以充分的监测与完善，学习效率将会大大提高， 交流的过程更加顺畅。 （3）有利于建立“共同愿景” 。正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导愿意同员 工交流个人观点，鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而取代员工的抱怨，以及对领导“个人 意愿”的被动服从，以最大限度地促进组织的学习，增强了成员的凝聚力。个人的学习意识 和学习动力将在这种凝聚力的推动下不断提升。 （4）有利于团队学习。学习型组织致力于发展共同目标和共同学习。团队学习以其独特的作 用，将“共同愿景”和有才能的组织成员有机地结合起来，创造出远大于个人才能总和的群 体能力。（5） 有利于系统思考。 以整体的观念把具体问题放到系统中去综合考虑， 做到视部分为整体， 提高主观能动性，变被动适应为主动参与；要求人们树立全局观念，形成整体动态搭配能力 和思维模式；将问题置于系统中思考，运用系统的观念看待组织的发展。 由此，可以看出学习型组织更利于个人的成长和带来高的工作绩效。我更愿意在学习型 组织中工作。 第三章 1.参见图标 3-3.在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？高层管理者的工作呢？ 答：在组织 A 中，一线管理者的任务是严密监督雇员以保证不发生偏离，并尽量实施那些不 太偏离现实的构想。高层管理者则是编制大量的规章制度以约束一线管理者以及雇员，只一 味的关注结果或成果。 在组织 B 中，一线管理者的工作是团结雇员并起带头创新。而高层管理者则是创造良好的组 织文化，鼓励并奖励冒险与变化，重视员工的想法，鼓励员工把想法付诸实践，不过分苛求 员工，信赖员工，对员工进行较松的监督。 2.描述下列环境中的有效文化： （1）相对稳定的环境；动态的环境。解释你的选择。 答：相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，更注重结果而不是方法；权利集中；部门 划分严格。 动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；注重过程；增加员工的决策权限；加强内 部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。 3.班级也有文化， 用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。 该文化是否约束你的导师？ 是怎么约束的？ 答：我所在的班级文化为：期望班级成员表现出精确性、分析性和关注细节的程度较高，同 时鼓励创新，不满足现状，每位同学都富有进取精神并且同学之间有很强的竞争意识，但并 不忽略团队合作。尾巴花氛围轻松和谐。这种氛围也约束着导师，导师根据我班的文化氛围 的特征对同学们给与帮助，不过分苛求每一个人，不过分注重结果，而是在乎同学们做每件 事的过程和在做这件事的过程中所得到的启发和收获。 鼓励大家团结协作，尝试新事物。 4． 文化会妨碍组织的发展吗？解释一下。 答：组织文化会影响组织成员的行为方式，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题， 由此看出，文化对于组织的发展具有很大的影响，这种影响有利有弊。就强文化来说，可以 提高绩效，但是，强文化可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期，这就会 妨碍组织的发展。 5． 为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？ 答：外部环境包括具体环境和一般环境。 具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素， 主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。组织是为满足顾客需要而存在的。供应商包括 供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者；组织需要财政的供应者来保证 持续的资本供给；劳动投入的供应者则是组织雇员的源泉，当这些源泉枯竭时，就会束缚管 理者的决策和行动。所有的组织都有一个或多个竞争者，任何组织的管理者都不能忽视自己 的竞争者，否则，将付出惨重的代价，竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行 竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。对于压力组织试图影响组织的行为，管理者必须做出反应。 一般环境包括可能影响组织的广泛的经济、政治、社会文化、人口、技术和全球条件，管理 者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。这些因素会限制管理者能够做出的选 择从而降低管理的自由决定权。 因此，对于管理者而言，了解外部力量是重要的。 6． “企业的基础是关系” 。你认为这句话有什么含义？这对管理者外部环境有什么启示？ 答： “企业的基础是关系” 说明企业的发展与外部环境对企业造成影响的各种因素息息相关， ， 这就决定了，企业的发展与企业外部关系的好坏是分不开的。 启示：管理者应该意识到与组织外部的各种利益相关群体建立关系的重要性，这对组织的发 展会有重大影响。 7． 管理利益相关群体关系有什么弊端？ 答：管理利益相关群体关系会影响组织绩效，因为管理者在制定决策时，往往要考虑所有重 要的利益相关群体的利益。 管理利益相关群体会限制管理者的决策，利益相关群体对管理者计划、组织、领导、控制的 自由决定权产生影响，从而影响管理者的最终决策。 第四章 1．无边界组织潜在影响着管理的难度和投入，随着跨国化的实现，错中复杂的信息使管理的 难度就加大，继而投入也增大。 2.能，它们都与商业组织有很大相似性，管理的人员和处理的信息亦是变化的、多样的，则 可循此道，但要格外注意它们与商业组织的不同点，如医院和政府机构都受相关法律条文限 制某些行为，如非盈利目的。 3.优点：信息交流丰富从而更加熟悉市场动态，成本降低，专门化程度提高，资金流通范围 大。 缺点：风险牵连，同类竞争者的压力，贸易壁垒。 4.首先是来自文化方面的挑战，不同的风俗民情、生活工作习惯会给外来者带来许多困难， 这会让管理者处理起该地区的问题来很棘手，或出现失误，其次，不一样的市场信息，外部 环境亦是大负担。 比较从美国调往墨西哥的管理者，两者都会遇到大致相同的问题，但肯定会有大小不同的差 异。 5.在思维方面，全球环境要求管理者有宽广的视野，在信息爆炸的这个时代。正需要能整理 分析信息的能人。 在文化方面，全球化要求管理者能深 各国基本风俗、礼节，这不但可以促进与雇员的交流， 更可增加管理者对来自各个不同民族、文化区域的信息的敏锐性。 因此，组织甄选和培训需特别重视管理者处理问题的权变之术 互联网的应用，加快了各地信息交流效率，作为管理者应充分利用这一方式。 第五章 1 对个人来说，社会责任意味着什么？你认为组织应该承担社会责任吗？试讨论之。 答：（1）对个人来说，社会责任意味着：人个人在享受权利的同时，也需要对社会承担责任。树 立社会责任意识，正是传统人文精神的继承与弘扬。人是社会关系的产物。在社会生活中， 个人和家庭都不是孤立的，其行为已经超出了个人和家庭小单元的意义，具有更广大的社会 甚至国家和 民族的意义。 在各种行为修养中， 从公共生活的身边小事做起事最直接和最有效 的。随地吐痰、随手乱扔垃圾、开会打手机、不遵守交通规则等行为，看上去是“用手用口 用脚” 的身边小事， 实际上折射出一个人的文明修养， 进而折射出 一个民族的整体文明素养。 所以， 应从司空见惯的 身边小事做起， 人人投身其中， 做好身边小事的同时， 树立责任意识， 履行自己的社会责任。 （2）我认为企业组织应当承担社会责任。原因：持社会经济观的人指出，时代发生了变化， 社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和 支持它的社会负责： ①：满足公众期望。 ②：增加长期利润。 ③：承担道德义务。 ④：塑造良好的公共形象。 ⑤：创造良好的环境。 ⑥：阻止政府的进一步管制。 ⑦：权利和责任相称。 ⑧：符合股东利益。 ⑨：拥有资源。 ⑩：预防胜于治疗。 在物质文明高度发达的现代社会更需要企业讲究道德，主动承担社会责任的企业更有可能成 为长盛不衰的企业，才能获得公众的支持。 2. 在你看来，以价值观为基础的管理仅仅是“空想家”的一个伎俩吗？为什么？ 答： 以价值观为基础的管理不是“空想家”的伎俩。以价值观为基础的管理是管理者建 立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观放映了组织赞同什么以 及信奉什么。以价值观为基础的管理会产生积极的作用： （1）为管理决策和行动充当指路牌。例如，Tom’s of Maine 公司是一家纯天然护肤品的生 产商，该公司的《信念宣言》(Statement of Beliefs)指导着管理者计划、组织、领导和控 制组织的活动。公司八大信念之一写道， “我们相信不同的人给团队带来不同的才能和观点， 而一个强大的团队赖以建立的基础正是各种各样的才能。这一陈述向管理者表达了多样化的 ” 价值——观点的多样化、能力的多样化——并为管理员工团队提供了指导。公司的另一信念 写道， “我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品” 。 （2）对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望。例如，赫尔曼-米勒公司，一家生产 办公、家用、医用类家具的企业，它的员工在设计、生产和运输家具时都实践着公司的价值 观，无论他们是在世界的哪个角落。公司的价值观是什么呢？是对创新和无人媲美的质量、 员工参与管理与保护环境的承诺。 （3） 影响着市场营销的成效。例如，雅芳公司承诺向女性提供有关乳腺癌的教育。该公司 就什么是女性最关心的健康问题进行了调查，答案是乳腺癌。这导致了公司对于这一教育计 划的支持。 雅芳对女性健康教育的承诺是如何影响其营销成效的呢？公司在全球超过 50 万的 营销人员通过在其营销点发放小册子来向女性提供这种疾病的知识。乳腺癌防治运动负责着 人说， “雅芳销售代表在诸如乳腺癌防治运动这样的重要活动中的互动活动， 无疑会改善顾客关系并促进销售。 ”雅芳找到一种途径，这种途径将其业务与重要的社会问题相联系，并同时 改善了其营销成效。 （4） 是在组织中建立团队精神的一种途径。当雇员接受了所陈述公司的价值观时，他们会 对自己的工作做出更投入的个人承诺并感到有义务为自己的行为负责。因为共享价值观影响 着工作的方法，雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。在一些公 司中，如 Tom’s of Maine 公司。雅芳公司，赫尔曼-米勒公司以及其他为数众多的公司，雇 员清楚公司对他们工作的期望是什么。他们运用共享价值观来塑造他们工作的方式。 由此可以看出，价值观的建立具有可行性，并且价值观的建立，对于企业具有重要的作用。 以价值观为基础的管理并不是“空想家”的一个伎俩。 3. 在大学生中流行着一种允许个人共享文件的互联网项目。这些项目允许组织以外的用户 登录到任何放置所需文件的地方网络上。由于这些类型的文件共享项目往往会阻塞宽带，本 地用户登录并使用本地网络的能力就会减弱。在这种情况下，一所大学的道德和社会责任是 什么？它应对对谁负责任?你能为这些大学的决策制定者提供哪些基本原则？ 答： （1）大学的道德责任与这回责任一般有三方面：一是培养和造就高素质的创造性人才， 二是高水平的研究，三是提供优质高效的社会服务。其核心是培养人。 （2）就本题所讨论的具体情况而言，由于允许个人共享文件项目阻塞宽带，从而影响本地用 户登录，我认为大学生应对此负有责任。就管理者来说，社会责任分以下四个阶段： 更少 社会责任 更大 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 所有者 雇员 具体环境 更广阔 与管理 中的各种 的社会 层 构成 作为大学生这一组织的社会责任， 我们不反对其将社会责任扩大至阶段 4，即更广阔的社会，但是，作为大学生来说，要想将社会责任扩充至更大范围，要先满足在 此阶段之前的各阶段的人的需要，即 1、2、3。 （3）就允许个人共享文件项目时，对于大学生的决策者来说：首先起码要保障本地用户能正 常登录，在此前提下，再想办法去满足其他用户的合理的、正常的需要，即满足了阶段 1、2、 3 的各用户的需要， 再去为阶段 4 的更广阔的社会的人服务。 大学将其社会责任扩充至阶段 4， 表明了管理者感到他们对社会整体都有责任，他们经营的事业被看做是公共财产，他们对提 高公共利益负有责任。承担着这样的责任意味着管理者积极促进社会公正、保护环境、支持 社会活动和文化活动，即使这样的活动对利润产生消极影响，他们的态度也不改变。 就本题的具体情况而言，我向决策者推荐以下 的建议拱其参考：在现有 的条件范围内，如果要为大学外的人提供服务的话，可以限制他们登录的时间和条件（比如 优先级） ，这样就保证了既能为大学内的人服务，也能为大学外的人服务；如果想为大家提供 更好的服务的话，还可以再上述条件的基础上，上马新设备，增加宽带等。 4. 揭发者（whistle-blower）是指向外界揭露其雇员不道德行为的人。对于揭发者和组织 来说，可能会存在哪些与雇员的举报行为相关的问题？ 答：雇员的举报是一个备受争议话题，有不少鼓励雇员举报行为，当然也有很多人对其持反 对态度。作为举报的揭发者来说，其自身也面临着巨大的压力。对与此行为相关的问题作如 下分析：（1）公司的问题该不该揭发？我们知道，企业有必要承担一定的社会责任，具体一定的管理 道德，其行为不但要符合公司的利益还要符合社会的利益，但是这两者往往有冲突。当雇员 选择了公司利益而放弃社会利益的时候，往往会做出不道德的行为。举一个例子，在广东省 深圳市一家企业的厂规中，有一条“对客户不能说真话，要说要利于企业的假话，对说假话 的员工奖励 50 元”的规定。在这种情况下，这种行为该不该揭发呢？如果简单地从奖励说谎 这一角度看问题，自然会对深圳这家制衣玩具厂的行为表示难以接受，其行为是不道德的， 应该对其进行揭发；但如果站在企业的角度去思考，这其实并无不妥， “以厂为家” ，企业的 做法是为了实现企业的利益最大化，对其员工也是有利的。这个时候需要员工进行各方面的 权衡（比如问题的严重性、公司不道德行为对社会影响的大小等） ，对该不该揭发这一问题做 出判断。 （2）一般来说，揭发者往往面临着各方面的压力。首先，是自己心理上的不安。员工需要对 组织忠诚，向外界披露本组织雇员的不道德行为，会对组织形象等方面造成重大负面影响， 作为揭发者，会有一定的心里矛盾。其次，会担心被揭发者的打击报复。这一点很容易理解， 也是经常发生的一种现象，被揭发者往往会在以后的生活或工作中，找机会对揭发者实施报 复行为。另外，本着“家丑不可外扬”的思想，揭发者的行为可能不但不能得到组织的赞同， 反而会受到组织的强烈反对。例如，在陕西某县的 A 小学，一名女教师揭发了同校一名男教 师对学校多名女生的猥亵行为以后，不但没有得到学校的表彰和学生家长的感谢，反而被学 校取消教师资格。学校认为她的行为对学校声誉造成了及其不良的负面影响，同时学生家长 认为，这破坏其子女名声。由此看来，作为揭发者，其自身面临的压力也不小。 那么作为组织，应该不应该鼓励雇员的举报行为呢？从社会发展的长 远目光来看，最终组织是应该鼓励这种行为的。最理想的企业行为是企业自身的利益、公众 利益和社会利益三者的统一，目前道德发展还没有达到较高的阶段，所以企业行为往往还过 多考虑企业自身利益，对公众和社会利益的关注还比较少。作为在组织内部工作的雇员，是 最了解企业的内部行为的人，通过鼓励雇员举报，可以很好监视不道德行为的发生，促使社 会整体道德水平的提高。 5． 描述一个你认为是道德高尚的人的特征和行为。 如何才能在工作中激励这些类型的决策 和行动。 答： （1）张海迪就是一个道德高尚的人，她的特征就是对自己制定的做人准则，即“活着， 并且要做对别人有用的人。 她的高尚道德行为有： ” 把五万元的稿费捐 给贫困地区的小 学改善办学条件，并且在她自己身体不适的情况下，仍经常去看望福利院的老人，这些都说 明张海迪是一个道德高尚的人。 （2）在工作中激励高尚道德的员工，可以采取以下几点：①建立道德准则和决策规则。在工 作中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然于工作不利。建立道德准则可以缓解这一问 题。道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准 则既要相当具体以便让员工有判断的自由。②通过教育的方式培养员工的高尚道德。其中包 括：a.人生观和道德教育，既要教育职工树立为人类解放和社会进步奋斗献身的远大理想， 大公无私、先人后己、全心全意为人民服务的精神，拒绝抵制损公肥私、损人利己、金钱至 上、以权谋私、欺诈勒索、贪图享乐等剥削阶级腐朽思想的侵蚀。要教育员工社会公德及职 业道德，专研业务，忠于职守。b.爱国主义和集体主义教育。集体主义是共产主义道德的基 本原则，它要求员工置集体利益于个人之上。c.民主、法制、纪律教育。民主体现在职工有 权对企业的经营活动进行监督， 有权维护自己合法权益， 有权对企业管理工作提出批评建议， 也有权参与企业管理。企业在扩大民主的同时，还应大力加强社会主义法制，加强劳动纪律和工作纪律，规范和约束人们的行为，制裁和打击各种不法行为和违法行为。d.科学文化教 育。科学技术是第一生产力，普及和提高科学文化知识是提高职工思想道德觉悟水平的重要 条件。③在道德方面领导员工。主要体现在:a.高层管理人员在言行方面做出员工的表率。因 为作为组织的管理者要在道德方面起到模范带头的作用。b.高层管理者可以通过奖惩机制来 影响员工道德行为。 选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象， 会向员工传递有利的信息。 ④设定工作目标。员工应该明确和现实的目标，因为，在不现实目标的压力下，即使道德素 质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，有时为了达到目标而不得不 牺牲道德。⑤提供正式的保护机制。正式的保护机制可以是那些面临道德困境的员工在不用 担心受到斥责的情况下自主行事。 第六章 1. 为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？ 答：在管理的四大职能中都要作决策。管理者在计划、组织、领导和控制方面所做的任何事 情几乎都包含了决策的制定。决策在管理中的普遍性解释了为什么管理者通常被称作决策制 定者。 2. 组织文化会对管理者制定决策的方式产生影响？ 答：一个组织的文化可能影响管理者如何作决策，这种影响方式是通过强调风险的承担强度 和决策效力的重要性来实现的。例如，如果组织文化鼓励强化地位和身份的决策，那么这是 制定这种决策的好机会。 3. 我们所有的人在制定决策是都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见？ 带有偏见的情况会造成什么缺陷？有倾向性是否也有某些优点？试做说明。上述情况对管理 者决策意味着什么？ 答：管理者会有年龄偏见、性别偏见、文化偏见等等。偏见的缺陷是它们对行为的限制作 用。但是，如果一名管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导反使其成为一 种优势。一名明智的管理者可以发现他人的偏见，并从理解的角度进行回应。 这些偏见可以影响决策制定者对各种选择的鉴别和评估，并影响最终决定。 4. 你认为自己的思维方式是系统的还是直觉的？这两种情况对决策制定意味着什么？这两 种情况对选择雇主又意味着什么？ 答：这个题目的答案不唯一。系统性的思考着是那些在搜寻相处理信息时更具有逻辑性和理 性的人。直觉性的思考者在搜寻相处理信息时可能更依靠直觉和过去的经验。这对决策制定 意味着我们思考相处理信息的方式，这些信息交替影响我们如何作决策。对选择雇主而言， 这意味者组织既需要直觉性的思考者有需要系统性的思考者。两种不同的思维方式提供对事 物的不同看法。 5. 有一种说法是，当管理者越来越经常地使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性 化的决策，你是否同意这种说法？为什么？答：尽管电脑和软件工具可以让管理者更容易收 集信息并进行分析，但是如果认为使用电脑会使管理者变得更加理性则是值得怀疑的。通过 理性假设（问题是清晰的，目标定义清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等） ，我们可以很明 显地看到就算是把电脑增加到决策中，管理者的决策也不可能是完全理性的。 6. 管理者如何融合今天制定有效决策的指导方针与决策制定的理性及有限理性模式？它们 能融合在一起吗？为什么？ 暂时没做 7. 错误决策和糟糕决策之间有差异吗？为什么优秀的管理者有时候也会制定错误的决策或 糟糕的决策？管理者如何改进他们决策制定技能？ 有差异。管理者制定决策时，不仅适用自己特有的风格，也适用经验法则或启发法。尽管经验法则有一定的用处，但是它也可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。改进方法 是，管理者应该多察纳雅言，善于听取他人的意见。然后认识到自己的错误决策。然后批判 性地评估这些决策的恰当性，然后对其进行改进。 第七章 一、思考题 1.在未来，计划工作管理者是更重要还是不重要？为什么？ 答：我认为：在未来，计划工作对管理者更重要。计划是只对行动的预先设计，它是在决 策目标的指导下，一预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划作 为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论他局于什么层次，在什么样的部门负责，都 必须做好计划工作。计划职能的重要性表现在以下几个方面： （1）计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。在未来，组织管理更加强调 “以人为本” ，强调管理工作中员工的“自我控制” ，呀实时以人为本的管理和实现员工的自 我控制，编制计划，为员工设置一定的目标，就显得更加必要了。当员工认识到组织的方向 以及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取 措施实现目标。 （2）计划还可以降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。现代社会信息 传递更加快速，交通更加快速，组织一直处在高速变化的环境之中。这个时候，计划的作用 就相当突出了。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击 和制定适当的措施来响应变化。计划还将阐明管理者所采取的行动的结果。 （3）此外，计划可以减少活动的重叠和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时。时 间和资源的浪费以及多余就会被减小到最低的程度。进一步，当手段和结果通过计划规定的 很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度。 （4）最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准进行比较，发现存在的重要差异，以及采 取必要的纠正活动。没有计划是不可能进行控制的。 （5）计划职能的重要性还表现在，它与管理的其他职能密切相关：?计划工作具有首位性， 先于其它管理职能； ?计划工作室各项管理工作有效实施的前提； ?计划服务于其它管理职能， 是有效进行其他管理活动的必要工具。 2.如果计划工作如此关键，为什么有些管理者不做计划？你应该给这些管理者什么建议？ 答： （1）一些管理者不做计划，主要是由于他们对计划有一些批评意见： ①计划可能会造成刚性。 正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上， 以及锁定在特 定的具体时间表上。当这些目标一旦确立，去隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的， 如果这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦，因为被要求继续实现原定目标 的管理者可能不能对变化的环境作出相应。当环境已经发生变化时，仍然强迫管理者遵循原 来的行动路线可能导致灾难。 ②动态的环境是难以计划的。 绝大多数组织今天都面对着动态的环境， 如果制定计划是假 定环境是不会变化的，那么这种假设显然是错误的。在这种错误的假设下，怎么可能制定出 正确的计划呢？今天的企业环境是混乱的，这少在某种程度上这样，存在着随机性和不可预 见性。在这种环境下进行管理，要求灵活性，着可能以为着不能被约束在正式的计划上。 ③正式计划不能代替直觉和创造性。 组织的成功通常来自某些人创造性的远见， 但是再在 着某种趋势试图使远见形式化。正式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查， 以及机械式的分析，这种做法敬爱那个有远见的提出程序化为某种类型的计划程序，这种方 法可能会给组织带来灾难。 ④计划工作有可能将管理者的注意啦集中在今天的竞争而不是明天的生存上。 正式的计划 工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会是管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果证实的计划可能促成大错，以致别竞争对手超越。另一方面，像英特尔、ABB、IBM 以及索尼公司，都是因为敢于进入位置领域以及新产业才获得了巨大的成功。 ⑤正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功会培育进一步的成功，然而成功事 实上在不确定的环境下可能是失败之母。成功会培育进一步的成功，然而曾工要放弃舒适而 承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的 盲目信任。许多管理者总是在环境迫使他们不得不这样做时才去面对未知的领域，然而那时 可能就太迟了。 （2）虽然这些批评意见有许多可去指出，但是管理者也不应该忽视甚至放弃计划工作。例如 在这出计划的刚性和缺乏灵活性方面，今天的管理者如果能够理解动态的不确定性环境，就 会成为更有效的计划人员。请记住，即使环境存在很大的不确定性，正式计划仍然是重要的。 事实上如果管理者能熟练的运用计划的原则，就能出色的做好计划工作，提交满意的、切合 实际的计划方案。因此向不做计划工作的管理者建议如下： ①坚持创新性与可行性相结合的原则。 创新变革是组织发展的庇佑之路， 但求变并非蛮干， 未来十五中存在许多不可确定的因素，所以计划工作需要把握客观环境的一些关键要素，对 其进行认真细致的可行性分析，绝不可贸然行事。 ②坚持长期计划于短期计划相结合的原则。 在计划工作中影视二者有机结合， 以长期计划 指导短期计划，同时又用短期计划补充和丰富长期计划。比如可以卡发一个战略性的长期计 划，一辩这名公司在未来 3 天或更长是时期中经营的方向。战略计划应当是方向性的并具有 一定的灵活性，允许直线管理者根据尾部环境的变化进行调整。可以寄售全体员工参与目标 管理， 以实现短期的特定绩效目标， 合并确保战略计划中的长期战略目标和财务目标的实现。 ③坚持稳定性和灵活性相机和的原则， 稳定性是计划贯彻的前提， 灵活性是计划成功的保 证，它使组织得以硬骨客观环境可能发生的孤儿中变化。动态环境下有小的计划工作意味着 计划既是具体的有时灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化 的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，既是环境存 在高度不确定性，也需要持续的惊醒正式的计划工作。 3.解释计划工作如歌包含今天的决策和它怎么影响未来的决策。 答：计划指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目 标的途径做出具体安排的一项活动。计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论 他居于什么层次，在什么样的部门负责，读必须做好计划工作。 所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案，并从若干个可行方案中选择一个满意方 案的分析过程，她具有目标性、可行性、过程性和动态性。 计划工作包含今天的决策和她影响未来的决策实质上是说明计划于决策时相互联系的： （1）决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务提供了一句，计划则为 决策所选择的目标活动的事实提供了组织事实保证。 （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。决策 制定过程中，不论是对内部能力优势和劣势的分析，还是再方案选择是关于各方案执行效果 或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的事实计划。反过来，计划的编制过程，既是 决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说 决策选择的某些任务无法安排，必须导致决策一定程度的调整。 4、 在飞营利性组织 （如美国癌症协会） 中如歌制定计划？它与营利性组织 （如可口可乐公司） 的计划有何不同？ 答:非营利组织也成非营利机构，是指不以盈利为目的的各种社会机构。美国的非营利部 门主要包括各类学术研究季候、教育培训机构、意料保健季候、专业协会、教会、工会商会、 体育组织、文化娱乐组织、青年组织、老年哦那个民组织、志愿组织、民间寂静会、公益性团体、慈善季候等。哈佛大学、普林斯顿大学、美国红十字会、美国癌症协会、大都会艺术 博物馆、全球救助合作社等，都是比较典型的非营利组织。 （1）非营利组织也需要制定计划。计划包含定义组织的目标，制定全局战略已实现目标，以 及开展一组广泛的相关计划一整盒和协调组织的工作。和营利性组织一样，非营利性组织的 计划童言感召一下过程编制：确定目标→认识现在→研究过去→预测并有效地确定计划的重 要前提条件→拟定和选择可行的行动计划→制定主要计划→制定派生计划→制定预算是计划 数字化。只是非营利性组织的计划制定收到诸多因素的限制：①非营利性与费分配约束。是 说非营利组织不能把获得的净收入分配给对该组织实施控制的人， 包括组织成员、 管理人员、 理事等。净收入必须得意保留，完全用于组织的进一步发展提供基金。费分配约束是非营利 组织区别于营利性组织的重要特征。②非营利组织面临着较高的合法性约束。组织环境可以 区分为技术环境和制度环境那个，技术环境是指组织生产用于市场中交换的产品和服务的环 境；而制度环境是组织为了接受合法性和支持而必须遵守的规则和必要性。各种法令、章程 会顶的义务、传统、社会价值、公众态度等都会对非营利组织构成制约，限制非营利性组织 的自主权和灵活性，导致他们在决策和战略方面不得不吧更多的经历用于处理制度环境中的 不确定性，而不是像企业那样主要处理技术环境汇总的问题。因此确定组织的使命和宗旨， 是非营利性组织计划制定的一个重要方面。 （2）有以上分析也可以看出，非营利性组织计划和营利性组织计划的追打不同在于，营利性 组织计划的目的主要在于获取利润，利润最大化是很多营利性组织的最高目标；而非营利性 组织计划的目的主要在于服务社会与公众。例如，美国癌症协会针对美国的主要而行肿瘤提 出如下①2015 年年挑战木匾：降低癌症年龄调整死亡率 50%；降低癌症年龄调整发病率 25%； 让所有癌症患者自诊断值日起，在生存质量（体力、心理、社会和精神）和生活平衡上有一 个先主改善。②2015 年全国性木匾：降低成年人（18 岁及以上者）吸烟比例至 12%；降低年 轻人（18 岁以下者）心眼比例至 10%；全民遵循《美国癌症协会营养和体力活动预防癌症指 南》关于水果和蔬菜消费指南者比例大 70%。年轻人（高中生）遵循《美国癌症协会营养和 体力活动预防癌症指南》关于适当体力活动指南者比例达 90%，成年人中词比例达 50%等等。 相对于可口可乐于 2001 年定下的颇让许多饮料企业胆寒的战略目标 （不只是在碳酸类饮料要 求永葆第一，还要在其他饮料行业大有建树，要成为全方位的饮料公司）相比，非盈利组织 的计划更具有公益性。 5.你个人生活中采用何种方式进行计划？根据下面一些要求来描述这些计划： （1）战略性的 还是运营型的： （2）短期的还是长期的;(3)具体的还是方向性的。 答案：在我个人的生活中，所作的计划既有战略性的，也有运营型的；既有短期的，也有长 期的；具有具体的，也有方向性的计划。下面通过我在准备研究生入学考试这一过程中所作 的一些计划来说明，见表 7.2。 表 7.2 阶段 具体计划 3 月~4 月备战前的准备 向“考研前辈”们了解他们的考研感觉，尽可能调动一切资源 了解各个学校的专业设置、历年的招生情况、专业考试难度等等。 5 月~8 月着手复习 制定复习计划。对整个复习进度先要有一个粗略的估计，比如某们 课打算复习几遍，每一遍希望达到什么效果；几月份之前要结束第一遍复习，合适开始第二 遍等等。 终点功课英语、数学。对于英语，通过这几个月的时间，吃透词汇。语法这些折磨人的东 西；对数学，高清楚基本的概念、公示、订立，并通过做题加以巩固。 确定报考的学校和专业。通常许多学校从 8 月开始陆陆续续发布新的招生简章，这是要注 意你想报考的学校在招生、考试科目设置、提供的参考书等方面较往年是否有调整。9 月~10 月排除干扰全面复习 政治：报一个秋季班。帮助自己归纳总结，课节省时间， 也可抓住重点。之后再进入 10 月份后可以集中时间，几大块内容一块一块系统复习。 英语：通过大量阅读理解练习，巩固前一阶段打下的词汇和语法基础。同时也要集中时间 适当进行其他题型的专项练习。 专业课：全面展开专业复习。树立各门课的知识体系，搭好逻辑框架。仔细琢磨所报考的 学校往年的专业试卷，针对出题的特点复习。 11 月~12 月坚定信心加速冲刺 诚挚：前一个月，可以仍然把重点放在记忆上；进入 12 月后，建议跟着冲刺班老师的讲解，提炼每部分的基本理论和重要结论，对跨章节、跨学科 的相关知识点进行综合；同时还要进行时事政治与基本理论关联分析的训练。 英语：仍热是仅仅抓住阅读量，提别要在阅读的速度和准确度上提高一个境界。 数学：做模拟套题，查漏补缺，清华知识点的融汇贯通。 专业：要保持充分的敏感度，呆着问题意识去复习，善于发现有价值的命题，将其拓展展 开，整理成不同的专题。 考前 20 天抓大放小调整状态 此时，复习基本完成。要根据自己掌握的情况，以及考试科 目的顺序，要认真制定一个最后 20 天的复习计划。比如像政治的第一天考，应该安排在最后 几天集中清华记忆。此外，抓大放小也很关键。 在上述的备考复习过程中所牵涉的计划有： （1）按照计划的广度，即计划的内容牵涉到组织的面得程度，可以分为战略性计划和运营 型计划。在考研复习准备过程中，我制订了战略性计划，即应用于整体组织，为组织设立总 体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。在我所指定的这个战略性的计划中，就将考研活 动分成了几个不同的阶段，每个阶段都设了大致的目标。 在准备过程中，输了指定战略计划为，为了保证实现预定的目标，我还制订了运营型计划， 即是为了战略计划的实现，分阶段、分职能、分部门对组织的资源进行调配一更有效率的事 实战略计划、实现战略目标的过程。 （2）按照计划的期限划分，可将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。我所指定的考研 计划既有短期（1 年以内的计划） ，同时还有长期计划（1 年以上的计划） ，因为就我整个的大 学学习生涯来说，在大二时，我就打算考研，平时学习时就不仅仅满足于考试及格，而是注 重学习的扎实、深入及系统性。 （3）按照计划的明确性程度划分，可将计划分为方向性计划（也成执导行计划）和具体计 划（也称指令性计划） 。方向性计划只规定一般性的指导原因，不把管理限定在具体目标或是 特定的行动方案上。例如，我的考研复习计划中所涉及的方向性计划就是：以考研为目标， 少一点与此无关的事项，少一点拖拉，多一点监督而果断，多一点早做决定，决定了就全身 心投入。 考研虽然制订了方向性的计划，着就指明了行动方向，因为它不提供实际的操作指南，具 有内在的灵活性。但是如果光有方向性的计划而不落到实处的话，也只是纸上谈兵，空喊几 个口号而已，因此为了确保考研成功，还须指定具体计划，即具有明确规定的目标和一套可 实行的操作方案。上述考研计划中已详述。 由此可以看出，在实际所指定计划，往往无法将其简单的归结为其中某一种，而是多种计 划的综合体。 第八章 1．对你熟知的一家当地企业进行 SWOT 分析，这家企业具有何种竞争优势？ 答：某餐饮连锁店是 A 市的一家以经营中式快餐为主的市内连锁企业，近两年来，发展迅速， 在 A 市成功地发展了 3 家连锁店，成为现在该市快餐第一品牌。但是随着经济的发展，诸如肯德基，麦当劳等连锁店的进入，该餐饮连锁企业的面临机遇的同时，也受到了巨大的挑战。 下面用 SWOT 分析法，对其面临的竞争的环境做一些简要的分析。 （1）优势。首先，该企业所经营的小吃品有着深厚的文化底蕴，在博大精深的东方饮食文化 基础之上发展起来的。其中有以前的皇宫贡品，也有 A 市独特的民间小吃，品种比较齐全。 其次，与洋快餐相比，该重视快餐店的食品有着合理的营养搭配，洋快餐主食以高蛋白，高 脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所需的纤 维素、维生素和矿物质则少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方 法，大多有着较合理的营养和膳食搭配。另外，该店的食品有着较为低廉的价格、可口的味 道，在 A 市已经有着相当大的试产占有率。 （2）劣势。首先，与其他当地企业一样，该快餐店缺乏高水准的企业形象管理，凡是到过麦 当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边的 M 型黄色拱门标志，你就知道麦当劳在恭 候你；进入餐厅世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑容相迎，一 样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归” 。而该餐饮店的就餐环境，服务人员的形象还急待改 善。其次，缺乏高效率，该店从点餐到企业内部信息管理都还采用传统的手工操作，于采用 计算机信息系统管理的洋快餐相比效率极为低下。另外，缺乏标准化和规范化管理。在 A 市 三家连锁店中，他们向来只注重对食物的外观形状进行改进和完善，而对于提高其服务水平 之类的“软性指标”往往有所忽略，然而，追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。 而且他们也缺乏连锁经营策略， 自从在 A 市成功发展三家连锁店后， 该企业就停止规模扩张， 并且没有考虑周边邻市发展业务，连锁经营一直停留在“小打小闹”封闭式经营上，所以始 终上不了大规模出不了大效益，成不了大气候。 （3）威胁。一方面本市的中式快餐小店越来越多，这些小店经营的小吃在价格上很占优势； 另一方面，肯德基等洋快餐店已进入 A 市，洋快餐依靠连锁店经营这个武器，占领广阔的市 场。在亚洲，尤其是在中国，他们都创造了高于本土的经营业绩，发展势头有增无减。随着 中国加入 WTO，越开越多的品牌的洋快餐会把眼光锁定在巨大市场的中国，陆陆续续进入中 国，他们会带来先进的生产技术、营销思想、服务方式和独特的企业形象，又会对本来就很 脆弱的中式快餐市场形成巨大的威胁和挑战。 （4）机遇。A 市中式快餐业还存在着巨大的等待发展的潜在市场。近年来，A 市招商引资， 陆陆续续建立了几家大型的工业企业。工业企业的建立。引来了大量的外来人口，这些不是 A 市本地人，他们的饮食多为快餐，这是一个巨大的市场机遇。并且随着人们的生活节奏的 加快，和生活水平的日益提高，对快餐的需求量也日益的增加。 在对该餐饮连锁店进行 SWOT 分析后， 可以看出该企业的核心竞争优势在于民族特色。 既然 是中式快餐， 那么其浓郁的本土气息便是其最大的优势， 该餐饮企业已经发展了快 4 个年头， 在其经营的小吃品种越来越多，其中不乏很有特色的品种。另外，其在位优势，也是相对于 其他后进企业的竞争优势所在，该企业已经占领了 A 市快餐业擦超过 40%市场份额，具有比 较好的声誉，还和很多公司都建立了长期的关系，为其提供员工用餐。这也成为其他餐饮企 业进入 A 市的一个壁垒。 2.战略制定、实施和评估过程在： （1）大型企业（2）小型企业（3）非营利性组织（4）全球 化企业中有何不同？ 答：战略管理是一组管理决策和行动，他决定了组织长期绩效。战略管理过程包括八个步骤 （确定组织当前使命、目标和战略→分析环境→识别机会和威胁→分析组织的资源和能力→ 识别优势和劣势→构造战略→实施战略→评估结果）三大阶段（战略制定→实施→评估） 。在 不同类型的企业，其战略制定、实施和评估的古城个内容都有所不同。现在针对大型企业、 小企业、非营利性企业和全球化企业具体分析如下。 战略制定 战略实施 战略评估大型企业 要确定明确的组织和使命；进行深入的分析，确定基本的战略姿态（总成本 领先、差异化优势、一体化） ；制定详细的公司层、事业层和职能层战略。制定阶段要中和运 用 SWTO 分析、BCG 矩阵、CG 矩阵、物理模型等分析工具。 公司各层制定详细战略计划企业 任务说明和应变计划等；及时进行问题诊断和变化分析，必要时对战略做适当调整，整个实 施过程需要全公司员工的密切合作。 实际上就是一个反馈控制过程。要建立一套完善的 评估标准，将结果和战略计划对照，并采用适当的就偏措施。 小型企业 一般进行形而上的战略（主要指战略思想或战略理念）及战略管理的构建；分 析环境确定竞争优势和进行标准的战略定位；偶遇企业较小，受环境等变化的影响也较大， 一般不需啊哟知道那个特别详细的战略计划。 小型企业一般只要进行形而上的战略构 想，实施过程主要在对公司员工一种战略理念的灌输；同时找准自己的市场定位，建立其自 身独特的竞争优势。 小企业的评估过程一般较为简单，小企业组织结构简单，评估一般通 过盈利和高层管理者的主观判断进行。 非营利性企业 确定组织的使命和价值，非赢利组织必须向组织成员和外部利益相关者清 楚表明组织存在的理由，存在的社会正当性；非盈利组织需要建立良好的社会公共关系，以 争取相关利益者的赞助。 贯彻其组织使命和价值；建立有效的评估组织绩效的标准，争取 利益相关者的赞助；要注意了解各种规章制度和政府政策。 对于赞助型非盈利组织，主 要通过获取的赞助费和企业形象进行评估；对于商业型非盈利组织，则通过获得的经费和企 业形象等方面来评估。 全球化企业 和大型企业一样， 要确定明确的组织目标和使命； 确定基本的竞争战略和姿态； 制定公司层、事业层、和职能层的战略。要运用 SWOT 分析、BCG 矩阵、GE 矩阵、物理模型等 分析工具。全球化企业在战略制定的过程中，要分别考虑各国的实际情况，不同的事业部要 根据当地的情况制定不同的战略。 和大型企业类似，公司各层制定详细的战略计划、企业 任务说明说和应变计划等；及时进行问题诊断和变化分析，必要时，对战略做适当的调整。 只是这个过程是在不同的事业单位内进行的。 对不同的事业单位建立不同的评估标准； 评估过程需要各事业单位和分公司分别进行。全球化企业的战略评估周期一般较长。 3.有一种观点认为竞争优势的概念对非营利性组织也像营利性组织一样重要，你是否同意这 种观点？说明你的理由，并运用实例来支持的观点。 答：我同意这种观点。所谓非营利性组织泛指所有不以营利性为目的，不从事营利性活动的 组织。从非营利性组织收入来源来看，如果组织收入的大部分来自外界捐助就称为“赞助型 组织”如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分的资金， 则称为“商业型”组织，如医院、学校等。竞争优势的建立对非营利性组织同样重要。 （1）首先，竞争无处不在。现代社会是充满了竞争的社会，对于营利性组织来说，竞争不言 而喻，对于非营利性组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”组织，医院和医院之 间、学校和学校之间，他们为了给自己抽偶记大量的资金，需要相互之间展开竞争；非营利 性组织除了相互之间竞争还要和营利性组织竞争， 例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争， 国家邮政要和一些速递公司进行竞争等。对于“赞助型”组织也存在一定程度的竞争，社会 会在两个同类型的组织之间进行比较傲，一般人们会把钱捐赠给那些经营良好的组织，这就 要求这些非营利性组织用心经营，建立优势，争取更多的赞助。 （2）其次，要在竞争中获胜，就必须建立竞争优势。竞争优势是一个企业具有优于其他企业 的某些特征，这些与众不同的特征来自企业的核心竞争力，并且能够保证其在市场竞争中或 得高于其他企业的利润。没有竞争优势的组织，很难在竞争环境中生存， “物竞天择，适者生 存” ，这是出于竞争环境下，取得生存的自然法则。 今天，战略管理已经超出了盈利企业的范围。进入到政府机构、医院以及其他的非营利性机 构中。例如。当美国邮政服务组织发现他正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争中时，他的首席执行官利用战略管理来确定重要问题和设计适当的战略 计划，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳为电子邮件的信息作担保。而进 行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。4.在组织的内部和外部环境分析中应该考虑道德因素吗？为什么?请解释。 答：在组织的内部和外部环境分析中都应该考虑道德因素。到的就是一种不妨碍他人权利的 社会公共规则。因为对于不同的人、不同的领域、不同的请情况，其道德标准是不一样的， 行为中，总会有不道德的行为发生。所以，组织在内外部进行环境分析的时候，应该考虑到 的因素。 (1)道德标准不是放之四海而皆准的。 尤其是进行国际环境分析的时候。 道德因素就成为一个 及其重要的考虑因素。例如，一家墨西哥公司的管理者贿赂墨西哥层的几个高级政府官员， 以确保获得一份有利可图的政府合同。在美国，这种行为就算不是非法的，也会被视为不道 德的。但在墨西哥，这是一种常见的经营行为。 在向外国官员或政客支付报酬的情况下， 美国管理者是有法可依的。 《国外腐败行为法》 规定， 美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的。但是，即使是这项法律也并不总是能减少黑白是非的 道德因素。例如，在一些拉美国家，政府官员的薪水低得另人难以置信，因为这是当地约定 熟成的规定。贿赂这些政府官员就像给政府这台机器打上了“润刷油” ，能保证事情的顺利进 行，当小金额贿赂在经营所在国是生意场上的一种默许行为时， 《国外腐败法》并没有明确禁 止像那些主要从事行政管理或文书工作的政府职员的小金额的行贿。 （2）或许分析信息的时候，也要考虑道德因素。许多公司的网站都设有“公司介绍”链接， 其中提供关于公司以及公司产品和服务的信息。这些信息对任何访问者，包括竞争者，都是 开放的。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难，出于竞争的考虑，管理者往往 会在开放的信息中，加入一些误导和错误的信息，企业获得这些信息的时候，要慎慎重考虑， 选择哪些信息可用，哪些信息可用。在对企业内部环境进行分析的时候，也要考虑道德因素， 上级领导和下级领导之间是一种“委托—代理”关系，在这种关系下，信息往往是不对称的， 上级往往不知道下级的全部信息，这就产生了道德风险。下级给上级提供的信息不能保证完 全的符合实际，管理者在针对这些信息进行相关分析的时候，也不能持完全相信的态度，要 进行斟酌，对信息进行适当取舍和处理。 （3）放眼望去，似乎一些著名大公司的道德丑闻经常成为公司的头条，百事可乐公司承认它 在促使欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用，因为它认为可口可乐公司在欧洲市场上 滥用其主导地位；博士伦公司被指控利用会计原则及处理上的舞弊行为来实现严格按数字考 核的绩效目标。 一项对雇员的调查 表明， 工作压力正造成越来越多的雇员考虑在工作中采取 不道德的或不合法的行为。 调查结果显示， 56%的雇员在工作中感到面临着采取不道德的或不 合法的行为的压力，而 48%的雇员说他们实际上已经采取了这种行为。 鉴于以上分析，可以看出在组织的内部和外部环境分析中，都应该考虑到的因素。 5.互联网能够从哪些方面帮助管理者实施战略管理过程？ 答：互联网技术在称为信息时代的今天和经济时代的今天，已经成为各行各业发展最重要的 手段之一，在推动行业水平的提高，信息传递及市场的开辟市场方面，已经是企业不可缺少 的强有力的工具和助手。同样，互联网对管理者实施战略管理过程也有很大的帮助。 （1） 战略管理过程，是一个包括 8 个步骤的过程，其中包括战略计划。实施和评估。虽 然前 6 个步骤都是在描述计划的过程，但是实施和评估与计划过程同样重要。即使最佳的战 略可能失败，但是管理当局不能恰当的实施和评估的话。（2） 互联网能为战略管理过程的全阶段提供大量的信息。战略管理的实施离不开信息， 一方面是外界信息的手机和搜取，另一方面则是企业信息的广泛传播。饿信息的价值在很大 的程度上，则取决于速度，获取信息越早，传播信息越快，则在竞争中占有优势。互联网就 给企业信息的收集提供了一个非常便捷的方式。一方面，由于目前世界上先进国家的重要企 业，研究单位，行业组织都已经在互联网上建立了自己的网站，因此要想查阅国际上的行业 信息，统计数值，展览动态等等都非常的方便的，只要把有关的网址输入，点击后马上就可 以得到最新的信息。这对于研究竞争环境，进行 SWOT 分析提供一定的依据。另一方面，在战 略实施阶段，将企业的信息传播出去，通过互联网发布信息也比较经济和快捷，往往也能去 得更广泛的宣传效果。 （3） 互联网还可以帮助企业维持竞争优势，顺利实施战略管理。 （4） 总之，互联网在战略管理过程呢个中具有极为重要的作用。在互联网技术演进的下 一台阶，将包括在线业务向业务的转换和在线战略的转移。只有整合进展战略之中。互联网 这种强大的新兴技术，才能成为获取竞争优势得强大力量。 6.找出五个不同的组织使命陈述的例子。通过使命陈述来描述组织可能会运用什么样的公司 层和业务层战略履行使命。解释你的选择每一个战略的理论依据。 答: 日本大部分企业的使命陈述都有一个共同的部分：通过企业树立良好的国家形象。最典 型的就是 SONY 了，SONY 在最初就是本着让世界认识日本，了解日本，剔除人们脑中二战中 日本的不良形象而奋斗。美国的一些注明企业则是以社会责任为企业愿景，力求为美国民众 提供良好的服务，比如通用汽车，以提供廉价物美的私人汽车，满足中下层民众在公路上飞 驰的愿望。 使命陈述是从战略目标上讲的，要往远处考虑，不能只停留在企业本身的盈利目的。 第九章 1、 为一些可能从来不会发生的情况开发一套复杂的脚本是浪费时间和资源，你是否同意这 种说法？解释你的理由。 答：我不同意这种观点。因为：管理者在管理的过程中，监控和评估外部环境趋势的变化很 重要。当他们评估环境时，很可能会揭示出可能影响组织当前和未来运营的问题和因素，由 于所有的问题和因素并不具有同等的重要性，因此通常需要聚焦在有限的、最重要的一组问 题和因素上，并在此基础上开发出基本脚本的方案。 （1） 脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生的情况开 发脚本可以看做是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于 企业来说，制定脚本不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用：①脚本计划的目的 不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。 ②针对某问题， 从最乐观到最悲观的情况开发了一套脚本， 在此基础上准备实施相应的战略， 可以保持竞争优势。③制定脚本的过程，可以使公司高层管理者从另外不同的角度重新思考 和搞清企业环境的本质。 （2） 虽然脚本计划对于可预见的事件来说是很有用的， 但是要预测随机事件是很困难的， 真正的随机事件或失常的事件实际上是不可预测的。因此，在预防意外事件方面有如下的建 议：①识别潜在的意外事件；②确定这些事件的任何可能的早期目标；③设立信息收集系统， 识别早期指标；④事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生。 2、 直觉和创造性是否与定量计划工具和技术有关？请说明。 答：直觉和创造性与定量计划工具和技术关系不大，而与定性计划技术紧密相关。 ?所谓定量计划工具与技术是指运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来一种工具与技术。如果管理者能够收集到足够的数据，则更适合于应用定量预测技术。一些常用的 定量计划工具与技术有：时间序列分析法、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应 等。 ?相反，定性计划工具与计术是指运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果的一种 工具与技术，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。常用的定性计划工具与 技术有：评审小组意见法、销售人员意见法和顾客评价法等。这种以人的主观意见为基础的 预测就能够很好地发挥人的直觉与创造性。 由此可以看出，直觉和创造性与定性计划工具和技术的关系更为密切。 3、 《华尔街日报》和其他的商业期刊经常登载一些公司的报告，这些公司没有达到它们预 测的销售或利润目标，公司没有达到它们的预期目标可能是有什么原因引起的？你对改进预 测的有效性有什么建议？ 答：?预测指分析预算对实现组织目标和可能产生影响的未来状态。公司未能达到它们的预 测目标，可能有许多种原因，因为预测的内容是预计推测在未来该组织内部和外部环境两个 方面可能发生的事情。因此这些内部和外部环境的不确定性因素都对会预测的有效性产生影 响， 这些因素有：①组织外部环境方面：经济的、社会的、政治的、法律的、文件的、技术的环 境发展变化趋势及其可能给组织带来的机会或风险。②组织内部条件方面：组织对资源的拥 有情况和利用能力及其变化趋势。 ?对改进预测的有效性建议：①尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方 法的应用效果更好，因为复杂的方法时常混淆随机数据与有意义的信息。②将预测结果与不 变的趋势相比较。经验表明，不变的预测通常有较高的准确性。③不要依靠单一的预测方法， 应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更应如此。④不 要假定你能够准确地识别趋势的转折点，预测的准确性随着预测期间的延长而下降。⑥预测 是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断加以改进的。可以使用市场 上买到的预测软件，同时将预测结果和预测信息纳入计划决策同样也很重要。 4、 管理一个项目于管理一个部门或其他结构化的工作领域在方式上有什么不同?在哪些方 面是相同的？ 答：项目管理是一种以项目为导向的管理方法。即围绕项目的必要性、实施条件、市场状况、 技术水平、工程设计、财务效益、经济效益以及社会效益的分析论证来开展企业工作的一种 管理方式。简单地说，它是使项目活动安排时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活 动。管理一个项目与管理一个部门或其他结构化的工作领域在方式上既有相同之处，也有不 同之处，下面具体说明。 （1）相同之处：①管理项目需要通用的管理知识和方法的支持。譬如领导与激励、决策与 控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为 科 学等；②项目管理要遵循管理科学的基本原则。尽管管理科学也有多种学派，但仍存在一些 普遍适用的原则。例如：需求引导、面向顾客；适应变化，推行柔性管理；在管理中重视人 的因素等。 （2）不同之处：①项目管理除需要通用管理知识和方法的支持，还需要各种应用领域的 专业知识和方法，这些领域如信息技术、医药工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社 会改革等。②项目管理中还需要特别强调一些原则，现在分别说明如下： Ⅰ.全目标管理。在根据需要制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项 目成果（如产品或服务）能长期效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的 的，包括：项目可交付系统；运行和经营该系统的组织；组成该组织人员。 Ⅱ.过程化管理。项目所经历的各个程序定义为过程。这些过程可归纳为如下五组基本管理过程：启动过程：确定一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动；计划过程：为实现启动 阶段提出的目标而制订一个计划：执行过程：为执行计划过程制订的计划，对人员和其他资 源进行组织和协调；控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保 启动过程提出的目标得以实现；结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，一使从 启动过程开始的这一周期有条不絮的结束。 Ⅲ. 整合化管理。项目和项目管理具有显著地整体特征，项目整合化管理要有全局的整合观 念。 总之，项目的临时性使得对项目的管理生产线或者记流水账，即使拥有复杂的、计算机化的 和在线的排程程序，以及其他的项目管理工具，项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他 所管理的人员同时还隶属于其原来的部门。项目管理者唯一的影响力是他的沟通技能和说明 力。更糟糕的情况是团队成员很少只属于一个项目，他们通常属于两个甚至更多的项目，因 此项目管理者的一个重要的任务， 就是如何使项目成员把精力集中在他所管理的特定项目上。 5、 “人们可以