李老师，你好！正在我对绩效考核发愁之时，正好看到你的这个专栏。我的问题是这样的，因为我不是人力资源专科出身，也对绩效考核没有过系统性培训，所以一直都是在摸着石头过河。现在我在一家金融公司，员工的工资现在分为两部门，分别是固定工资和绩效工资，业务岗的比例大致为6：4，职能岗的比例大致为8：2，每个月要部门经理要对下属进行考核。但考核要素不知道是怎么来做。目前我采取的方法是个人做月度总结及计划，由部门经理对此进行评定，然后根据以下考核项目进行打分：如违章守纪，工作数量、效率、质量、沟通能力，积极性、责任感等考核项目进行评分。但可能由于此评分项目太主观性，大家的得分非常低，原制定的70%的人员要拿到100%的绩效工资的比例，现在却拿不到。请老师指导我该怎么做这个绩效考核的标准呢？李太林绩效导师
您好，wolynn 。建议先将绩效考核与绩效评估区分清楚，将业绩量化指标与行为能力指标混杂在一起设计操作，好比冰淇淋炖五花肉，难看又难吃，属于典型的为了考核而考核，胡乱搭配考核。
其次，比如职能岗位固定工资和绩效工资岗的比例大致为8：2，明显驱动力不足，薪酬绩效的设计中，解决“员工为谁而做、做好了能得到什么激励”比“如何令员工做好”更有价值。
最后，绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
如果企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核，评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
经过一段时间，你会发现实现传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？
3、 从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来美好，却可能越绕越远
4、 回到原点，转了一圈，发现做与不做差不多。
绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
建议wolynn了解【全绩效薪酬（KSF/PPV）】模式：/home/?tab=1，这个链接里有一份资料，可以找我领取做个参考。2如何规范而有效地进行日常考核和年终考核？诗歌里的童话 李老师您好！我是一家肥料公司的HR，公司刚成立一年多，目前有二十几个人，因新产品还未占领市场，目前还没有盈利。员工的薪酬和绩效分两大版块。
一是职能类人员，也就是行政后勤、财务、人事类人员，他们拿相对固定的工资，待企业有效益了才会有奖金分配，平时月度考核主要以每天提交的工作日志汇报情况、当月工作计划完成情况、工作态度、团队协作、成本管理、出勤纪律等几方面来考核，由员工上级主管领导直接评分，HR核实，再统一呈报行政总监审批，考评结果与当月绩效工资挂钩。因目前人不多，大家工作自觉性较好，因此考核中大部分人都没被扣绩效工资。我担心以后人越来越多了，这种粗放的考核办法不太适用，如何一开始就规范而有效地进行日常考核和年终考核呢？李太林绩效导师
您好，诗歌里的童话。职能类人员的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多。。。
一线员工用目标激励、提成分红、计件计薪，可实现多劳多得、多创造多回报。
职能员工呢？在激励上，常常是奖少罚多，即使企业想奖，也不知如何奖励？而不奖，又担心员工吃大锅饭，没状态没动力。所以我建议，职能员工采用PPV薪酬模式。
PPV是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算回报。比如，人事专员：工作事项工作标准/说明产值标准考核与计算方式归口管理部门总部员工招聘入职：办理入职手续并工作满1周；不含总部理货员。500-50001、
产值计算以成功入职为准：员工级500元/人，主管级1000元/人，经理级2000元/人，总监级5000元/人
2、 招聘及时性考核：招聘周期：员工级30天，主管级40天，经理级60天，总监级90天。未及时招聘到岗，员工级每次扣250元，主管级500元，经理级1000元，总监级2500元。 工资条的打印与发放总部：26号下班前完成发放
分店：25号下班前完成装订500元/月每推迟1天扣20元。人力资源部 可能有卡卡会问，KSF与PPV该如何区分呢？
PPV：适用于二线基础岗位、操作型人员。
建议阅读《为什么工资提高了，员工还是没状态？》：/rz//rz/.html。4生产奖金制度算是绩效的一部分吗？周丽芳
李老师你好，我在内地的一家小型鞋厂从事行政工作，同时也负责对干部员工的考核。去年的时候，公司实行了生产奖金制度，生产奖金按等级划分，后勤部门、财务部门及生产现场无关部门不享受生产奖金制度，厂长享受的奖金比课长要高些，课长享受的奖金比组长也要高些，组织享受的奖金比员工又要高些。只要完成一定的订单任务就可以享受到奖金。去年实施了一年，今年的时候，老板觉得生产奖金制度并没有对生产有多大的贡献作用，反而还增加了公司的薪资支出，为了节约成本，老板一句话，果断的把生产奖金给取消了，所有干部也跟员工一样享受加班工资。这样干部每个月拿到的收入就比有生产奖金的时候少多了。为此干部意见很大，牢骚也很多，生产积极性也受到了一定的打击。
但员工心里就平衡了。我想问的是，我们原来实施的生产奖金制度算是绩效的一部分吗？绩效是不是要按职务等级来划分，为什么去年有生产奖金的时候生产干部虽然高兴，但员工心理却不舒服，老板给的又不甘心？有什么好的办法，能让员工、干部、老板各方都能接受，并且还能促进生产的？
阿弥陀佛，善哉善哉，佛祖保佑老师一定要看到我的提问，并且给予回答哦，最好还能送我一本签名书啦。阿门！！！李太林绩效导师 您好，周丽芳。有佛祖保佑，看来和李老师没啥关系呀？
很多人说，老板与员工是天然的"敌人"。
老板要的是利润不断增长,员工要的是工资持续上涨；
老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；
老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；
老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
有一个小段子很经典：老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；赚不到钱，是因为人没有用好；人没用好，是因为钱没有分好；人用好了企业能做强；钱分好了，企业能做大；
如何能让员工、干部、老板各方都能接受，并且还能促进生产的？
4、 实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）
5、 一切用数据说话、明确各项标准与要求。
对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：
1、 高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向、以结果为导向、以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
2、 中层：KSF+产值+剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
3、 基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF；二线岗位，PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。5什么样的公司可以进行薪酬绩效管理，用何种方式进行？舒杨以琳
李老师，您好！有很多公司在搞薪酬绩效管理，都想通过薪酬绩效的操作将公司的人力发挥到最好的作用。一般的公司会把薪酬和绩效分开，原因很简单，就是不想再原来工资的基础上多拿出钱来激励，在这人为财死，鸟为食亡的时代，不拿出高出工资部分的钱来做激励，那绩效是不是就是一纸空谈。不仅没有发挥原本的作用，反倒让员工对公司产生了误会，觉得公司这么做是找理由和借口在克扣员工工资。我公司是建筑装饰公司，去年很大张旗鼓的开始搞绩效管理，薪酬改革，花了很多钱，最终是不了了之，都算不上流产一说，因为都没有实施过，在公司各部门征求意见时就已经被扼杀在萌芽中。李老师，如果我的问题能被抽到，请麻烦您告诉我们，什么样的公司可以进行薪酬绩效管理，用何种方式进行？在准备进行薪酬绩效管理前，公司应该做什么样的基础工作为实施薪酬绩效管理体系，能让它安全落地、生长，发展起来。谢谢！李太林绩效导师
从人性角度来说，没有人喜欢被考核。从现实来说，员工反对薪酬绩效变革的主要原因有：
6、 对公司与上次的公平性、管理能力存在质疑
不满现状，拒绝变革，这似乎是21世纪员工的普世价值展现。但我并不认为这是铁打的现状，不能突破。有的企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻缩回去，回归原点。
我常常说，很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。缺乏信念、不能坚定信心，是主要原因。还有就是方向偏失、意图不明。
变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触。不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三个方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工能否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。
同时，我给中小民营企业家的几点忠告是：
1、 智慧要分享，利益要分配，责任要分担。
2、 老板们最大的风险是无知，比之更大的风险是对无知的无知。
3、 把企业浪费的钱分给员工，员工会帮你减少浪费。
4、 把企业超价值成果分给员工，员工会助你创造更大的价值。
5、 一定要打造好系统，员工会让客户安心、让老板心安。
最后，绩效管理其实就是利润管理，仅靠做大市场提升利润的时代已经过去，越是市场环境不好，销售利润双降，团队不稳，士气下沉的时候，对外扩展越大、投入越多，风险越大。当前，唯有沉下心狠练内功：一是实现低成高人效运行，二是建立快效共赢的薪酬激励机制。让团队形成合力共抗时艰，快速扭转局面倍增利润。
最新·推荐：为什么工资提高了，员工还是留不住？（答卡卡问系列之3） 01:46:38 阅读（7700） 评论（14） 收藏（87）分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间学员小米提问：
李老师您好！我们公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理拿都是月工资。没有绩效考核的原因是上层不同意有，说是生产车间的性质也不适合做这些。现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。对于管理层的考核，我们应当采用绩效吗？但是我们老板很不同意拿钱的。
中国经济的发展必然带动工资上涨，但统一上调薪酬存在哪些弊端？弊端3：员工流失大 首先，我们看“员工流失在表达什么？”
1)、表达对收入状况的不满，心中怀有更高期望；
2)、表达对上司管理能力与方式的质疑，不需要家长，更渴望获得培训，快速成长；
3)、表达对企业发展前景的怀疑，难以实现自我目标与价值；
4)、表达对自己个性化需要的诉求，扩展自我释放能力；
特别是近几年，第1、2点原因占到了多数，各位HR们，你们认同吗？
企业很多岗位都采用定薪制后包薪制等传统薪酬模式，由于员工对薪酬有天然刚需，所以配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。
但员工不满意薪酬，同老板不满足利润是同样道理。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，而不能充分体现员工对自我价值实现的需求，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。
当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。
利润不断流失的企业如何为员工提供更高薪酬？加薪幅度又怎么可能会高于市场水平？
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4)、如果员工计较收入但不愿意付出，说明文化与环境有问题；
5)、如果员工计较但得不到合理回报，说明机制有问题；
6)、员工付出但得不到合理回报，说明创造力和生产力有问题。
为什么很多经理不愿意做培训？
3）教会徒弟饿死师父?学的多了容易流失?
5）自己不擅言词组织、做不好培训？
在我从事人力资源工作的20年观察中，原因通常为【不是没时间而是不愿意，缺乏利益驱动】。
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HR最悲剧的莫过于，人招进来了，部门负责人说不用了；人面试通过了，薪资谈完了，人说暂时不想动；每次开会，各部门都像打了鸡血一样说保证完成任务，最后总落到一句，但是，我没有人。。。
中国一直是人口大国，在2009年前，中国劳动力供应相对充足，属于供大于求，企业具有较大的用工主动性。最近几年，这种形势开始发生革命性的改变，中国的人口红利逐年减少，2012年已经成为负数，这意味着中国以后的劳动力供应链进入下降通道。
劳动力供应短缺，给企业带来巨大的挑战，直接表现在三个方面：
1）员工就业机会多，选择多，稳定性不强。
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在这种形势之下，没做薪酬变革的企业？
一方面，员工工资、福利费用不断上升；一方面，员工不能很好地配合做出好的结果。
中国义齿三甲企业-新茂义齿，正式导入KSF薪酬模式1个月：人创绩效提升30%，质量故障率下降30%，物料成本率下降20%多，在人事成本费用率保持不变的情况下，员工平均工资增长12%，管理层对公司持续发展充满信心，员工士气高涨。
李老师答卡卡问之2：为什么工资提高了，员工还是没状态？ 14:51:24 阅读（13545） 评论（39） 收藏（93）分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间学员小米提问：
李老师您好！我们公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理拿都是月工资。没有绩效考核的原因是上层不同意有，说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话，人资也在这方面很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话，那么管理层还有必要有吗？管理层以往倒是有工资考核的方法，但是已经不再适合公司的发展需要了，现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。对于管理层的考核，我们应当采用绩效吗？但是我们老板很不同意拿钱的。
小米卡卡你好，今天再说说“现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。” 苹果、戴尔、微软和惠普及富士康、胜华科技和硕正等企业正在给工人涨工资，而整体制造业的工资，自2000年以来的12年中，已增长了4倍。
中国经济的发展必然带动企业工资的上涨，但这是否就意味着集体统一上调？这一方式存在哪些弊端？
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1、对企业多了一份归属感，有效期3个月。
2、对工资多了一份满意，有效期不到6个月。
3、工作多了一份热情、主动，有效期3-6个月。
通常6个月后，员工开始对工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到其工作热情与归属感。
涨固定工资只是解决员工单纯不满意当下收入水平的问题。并没有从根本上找到化解决矛盾的出路--薪酬是资本还是成本？
在当前必须为员工增加收入的大环境下，是涨固定工资，还是用KSF薪酬模式加激励？
1.加固定工资，是刚性可以留人；用KSF加激励，是弹性可以激励人。
2.加固定工资，员工总会觉得自己拿得不够；用KSF加激励，员工觉得可能是努力不够。
3.加固定工资，员工压力较小，改进相对就少；用KSF加激励，员工压力较大，改进相对较多。
4.加固定工资，动力在企业；用KSF加激励，动力在员工个人。
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弊端2：增加企业负担 工人加薪了，工作条件改善了，员工宿舍升级了，食堂提供更好的饭菜了，员工就提升工作效率了？
这就给众多企业带来一个尴尬的局面：一方面，劳动力成本及原材料成本不断上涨，另外一方面，产品价格只能基本维持不变，工作效率也提升不了，所以，企业的利润空间越来越小，有由此有大批企业举步唯艰，更有甚者干脆关门歇业了。
有一次，一位HR总监对我说，他做了一个员工调薪方案给老板，一直未得到回复，很郁闷。我请他简单介绍这个调薪方案。他解释说，由于公司这一年员工流动很大、人心不稳，很想通过薪酬变革改变现状。于是公司中高管理层多次讨论方案设计，并且广泛征求了各级员工意见，最后形成了一个相对共识的解决方案：一线员工底薪上调20%，二线操作层员工固定工资上调15%，中高管理层年薪上调10%。
我听完后反问他：如果你是老板，面对这个方案，你会通过吗？他想了想回答说：“不会。”
采用简单的加薪模式，只是在增加企业成本负担，而没有消化成本或创造价值的机制，老板是被迫接受，HR也展现不出自己的价值，看起来很完善、合理，但没有共赢思维，实际是不可行的。
企业凭什么给员工不断加薪？不是能力，也不是自以为的个人价值，不是团队精神，不是潜力，不是聪明才智，不是忠诚度，答案是“人效”。如果人效只有10000元，工资能去到哪里？美国人薪酬高，是因为人效高。企业之所以不赚钱是因为浪费了人效，企业之所以不成功是因为没能激发人效。不断增效才是持续加薪的基础。
李老师答卡卡问之1：不受老板重视的绩效管理，未来在哪里？ 16:10:16 阅读（9270） 评论（42） 收藏（140）分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间学员小米提问：
李老师您好！我们公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理拿都是月工资。没有绩效考核的原因是上层不同意有，说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话，人资也在这方面很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话，那么管理层还有必要有吗？管理层以往倒是有工资考核的方法，但是已经不再适合公司的发展需要了，现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。对于管理层的考核，我们应当采用绩效吗？但是我们老板很不同意拿钱的。
小米卡卡你好，今天首先说说“上层不同意绩效考核，因为生产车间的性质不适合做。”
近二三年，生产制造型企业的生产环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少企业经营困难。主要体现在反规律的三升三降：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取 ↓↓↓）
但更可怕的是，企业并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。而我认为，造成企业组织生态恶化的主要因素如下：
1、企业目前最大的成本是管理成本，其中70%以上是人与人之间的成本。
2、企业开始出现“国企病”：老板的能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。
3、重管理轻激励，重考勤轻考核。很多企业想做绩效管理又不敢做，有的企业做了效果不理想，还有的企业半途而废。
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生产车间如果不做绩效管理，结果会怎么样。。。
车间管理干部拿着旱涝保收的包月工资，谁会有动力充分挖掘员工的能量、潜能？
员工当一天和尚撞一天钟，出工不出力，又怎能做到高效率、少浪费？
作为生产企业的核心部门-生产车间，连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，利润低下，这家企业有可能达到更高的发展目标吗？
我有一个好朋友做印刷企业，前年他的公司有106人，年产值一二千万元，这一年公司发生亏损，每个月都要拖欠员工工资，到了过年也是如此。我建议他运用全绩效薪酬模式，逐步对企业推行绩效考核、利润分配机制变革，现在企业只有36名员工，年产值仍基本保持在原来的水平，而且公司有利润了，不再拖欠员工工资，还能给员工提供更多增加收入的机会。今年6月，老板投入1000万新购一台德国最先进的海德堡印刷设备，逆势而上，对未来信心百倍！
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企业不做绩效管理，也没什么，大不了维持现状，依然能活着、也能发展。因为以前都这样挺过来的。不学习、没能力、少信心、缺决心，就不要随便做绩效管理，不伦不类，半途而废，实得其反。不过可以肯定的是，新发展形式之下，不做绩效管理，面临的将是更大的挑战、危机。向管理要业绩，没有考核与激励都是空谈 。
明天，我们再说说“现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。”
HR绩效考核：无论如何调整，老板、员工为什么总不满意？ 22:54:44 阅读（12734） 评论（126） 收藏（365）分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间 如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：
（1）追求高绩效、却奖励做表面文章的人。
（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象。
（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人。
（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人。
（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人。
（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却奖励不干实事的人。
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取↓↓↓）
HR之所以感到“无论如何调整，老板、员工为什么总不满意”，需看看企业当下推行的绩效考核，有无掉进以下误区：
很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果。
我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主任给它织了件毛衣，告诉它：诺，这是你的奖励，明年继续努力！羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫“绩效工资”！
考核的价值与其驱动力成正比，没有利益驱动的考核，很乏力 ！没有价值衡量的薪酬，很空洞！这是传统绩效与全绩效薪酬模式（即KSF/PPV薪酬绩效模式）最大的差别。 （您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取 ↓↓↓）
因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现、贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。
现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者。
我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，是应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。
企业老总：绩效管理的支持者与推动者；
HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
直线经理：绩效管理执行者与反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
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将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，全然不顾过程，也是一种绩效主义。
绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。利益分配越合理，越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
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如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360度考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360度考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠表层，但斑点仍在，他又削去了两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。
绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。
绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。
案例分析】如何打造系统高效的薪酬绩效体系 09:52:57 阅读（9201） 评论（45） 收藏（143）分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间 【案例企业1】
广东一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却陡增了50%多。在导入“全绩效模式”两个月后，员工收入平均提升了15%，成本费用下降了25%，次品率下降了70%……（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取↓↓↓）
江西有一家餐饮连锁企业，一年前辞退了一位职业经理，因为怀疑他收受了回扣，但他在任的两年内为公司创造了数百万元的利润：这一年公司用了老板的表弟及几个亲属打理，生意逐渐下滑、门可罗雀。民营企业常常对职业经理人要求很高，但对家庭成员却很宽容。信任能力低下、机制简单粗糙，直接制约企业发展。
【什么是“全绩效模式”】
第一，全员绩效，只要有价值的岗位都必须实行绩效管理；
第二，全面绩效，只要有价值的工作都必须实行绩效管理。
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这几年来，我一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。
“全绩效模式”的实现需要依靠：一是薪酬全绩效（即KSF/PPV薪酬绩效模式），重要性占70%；二是积分全绩效，重要性占30%。
我认为，不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造。人才是业绩倍增的核动力。没有绩效管理，就谈不上管理。（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取↓↓↓）
但是，绩效并不是独立存在的，应该是一个循环协作的系统：
没有目标，企业必然迷失方向。
没有预算，目标如何有效分切。
没有计划，目标如何通过行动分步达成。
没有价值导向及衡量，人会迷失自己的目标与方向。
没有检视，进度与结果得不到保证。
最重要的是，没有激励，谁来全力做目标。
我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人、效、薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
三者是相互融合、互为因果的关系。一家企业如果能将这三字经、九个词运用合理得法，企业内在所有的问题一定可以化解和超越。
薪酬变革八问 11:56:56 阅读（21302） 评论（96） 收藏（223）分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间 很多人咨询我HR薪酬变革的问题，今天第一天来三茅，先做个简单的讲解。
一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。
弹性薪酬变革选旺季、基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到最低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。
如果企业历史上设定了普遍调薪时间，选择在这个时间也很有现实意义。
先从统一思维开始，然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择比较积极、主动、配合的部门，或者较有创造力的经营单元。
中小民营企业薪酬变革主要有三大技术障碍：
数据预算：考核需要数据支持。
专业能力：薪酬绩效设计有一定的专业性。
团队共识：在共赢思维的基础上取得团队认同。切记：在绩效相同的基础上，员工收入一定不能低于过去。（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取 ↓↓↓）
不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，老板与CEO不要担任项目组负责人，也可以不进组。组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、营销、生产、技术等中高层管理者。如果公司规模不大，应适当限制人数。一般项目组人数在3-7人之间，宜单数。
一位企业老板与HRD到我办公室，HR提供了一套新薪酬制度，请我给意见。我问她：“你的目标是为规范薪酬标准，还是想令薪酬具有丰富的激励性和驱动力？”以等级、档位为基准的薪酬模型，大多重在规范，而牺牲了薪酬本性应具备的利益分配驱动力，是舍本求末。当我展示创新设计模型后，没想到老板立即表态：这就是我要的！
点评：弹薪比定薪更有创造力。向员工要潜能，向组织要人效。
所以，选对薪酬绩效的模式很重要。于此，特别推荐我多年研创的新模式——KSF、PPV。
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积极沟通、主动调整。只要70%-80%的员工认同就很成功了。变革前沟通共识很重要，而且要尽可能用数据表达。如果认同率很低，一定有针对性地沟通，必要时做一些妥协与调整，但变革方向不可逆转。
持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同、面对的问题也错综复杂，有的薪酬变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变
