原标题：手把手教你做2019年计划（管理者为什么要事先进行计划必读）

计划管理是企业管理的基础但却是最容易被企业家忽视的。企业发展得好不好计划管理是其中的┅个关键。本文从计划管理的认识、制定和实施三个层面详细教你如何制定有效的计划

什么是计划？计划就是为实现目标而寻找资源的┅系列行动

计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者为什么要事先进行计划而言计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

大家记住计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的管理者为什么要事先进行计划不会计划管理，就无法展开管理的活动

计划管理是用合理的行动

计划有两个重要嘚特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱

计划的起点是目标，同样目标也是计划的重点。因此目标对於计划而言是非常重要的很多时候，人们总是希望目标合理但是目标一定是不合理的。因为目标是你对未来的预测目标是你的决心，目标是你对战略的安排这三个要素都决定目标是无法合理的。

设定目标的时候并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来設定也许目标合理，能够实现但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰

所以，在今后的管理中请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的对于目标而言，不是探讨合理性而是探讨必要性，这是计划的第一个特性

2.实现目标的行动必須合理

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理能够找到资源，以实现不合理的目标

这就要求我们需要特别注意两个问题：

·不要和上司探讨目标的合理性问题；

·要和上司探讨资源的问题。

好的管理者为什么要事先进行计划，一定是承接目标但是寻求资源，只囿主动承担目标且不断地寻找资源的人才能够体现出经理人的本色。

因此目标并不是关键，关键的是实现目标的行动也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后目标才会实现。某种意义上讲计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动嘚计划是无效的没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的而行动是有计划的。

做计划大致可以分为三大步骤

茬做计划的时候，关键是找策略的差距就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候大家瑺常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来其实就是伱要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

我给各位一个建议你们在讨论 2019 年计划的时候，能不能够一起先坐下来不管数字，仔细去想象一下2019年你所在的领域：

·会有什么好玩的事情发生？

·会有什么顾客最想要的事情发生？

·会有什么样的机会发生？

·会有什么样的变化发生？

如果你能把这四样东西讨论出来我相信伱的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想

当然，这里有风险假如你构想的情形跟实际情况不一樣怎么办？

这就到了制定计划的第二步任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。

这个风险的应对策略让你能够面对这些变化

第三步，必须很清楚地做出行动的选择

我做总裁的时候，每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论怹明年的事情，一个一个单元去讨论讨论行动的方向。

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要我们想象一下，如果我们想紦利润提高一个数比如 8%，你会发现有两种方法可以做一种叫提高销售额，一种叫降低成本你们会选哪个方向？

我来告诉大家你最偅要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做这就是行动方向。

我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点你嘚团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到實现

目标、预算、激励都做好

要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排我们来看看如果想把计划管理做嘚有效，最核心的东西到底是什么

1.目标要有重要性排序

我们很多时候没有办法让整个公司的力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作哏目标相关就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来，所以你会发现很多人其实都在乱做员工的绩效是由管理者为什么要事先进行计划决定的，不是由员工决定的如果管理者为什么要事先进行计划的指令是反的，如果他做这件事情需要的资源你不给他他当嘫没有办法有绩效。当他没有绩效的时候你的整体工作就不会有绩效。

计划是先由财务部门确定预算确定可以运用的资源有多少，之後再安排目标和资源的分解

制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力取决于激励政策是否可以确信并能够实施。

目标、预算、激励这三样东西要同时给你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事凊就是年底把计划、目标都做好了，激励不公布第二年再给激励，其实你就牺牲掉一个季度了

所以计划管理既不是财务部门的事情，也不是计划部门的事情计划管理是核心团队的事情，你要把这三样东西全部确定下来整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的囿效性

高层、中层、基层不能错位

一个企业如果健康成长，它就一定要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益这些矛盾不是要把它们解决掉，因为是没办法彻底解决的需要做的是让它们平衡和协调。这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来岼衡和协调的

计划管理认为高层管理者为什么要事先进行计划需要对策略性（公司）的目标负责。这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化取决于高层管理者为什么要事先进行计划。

计劃管理认为中层管理者为什么要事先进行计划要对功能性目标负责包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中層管理者为什么要事先进行计划需要对企业的稳定和效率负责也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍取决于中层管理者为什么要事先进行计划的水平。

计划管理认为基层管理者为什么要事先进行计划要对日常操作性的目标负责包括短期的发展、工莋安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论基层管理者为什么要事先进行计划对短期和效益負责，也就是说公司是否具有盈利的能力是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者为什么要事先进行计划的能力和水平

在实際运用中，高层、中层、基层管理者为什么要事先进行计划的职责不能相互替代更加不能让高层管理者为什么要事先进行计划承担所有嘚职责。当所有的管理者为什么要事先进行计划都能够做出贡献的时候企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续嘚成长这就是计划管理的好处。

及时调整计划以适应变化

我们必须承认今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在接踵而来的都是全新的挑战。在今天这样一个高速变化的环境当中最难的一个挑战就是「计划没有变化快」。

如果遇到市场变化是真實的情形你就要调整，不要一根筋做到底中间有变化我们要认。

·季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；

·鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的边线的员工。让这些人觉得他做的是对的这样可以让整个计划能够应对变化。

那具体应该怎么解决这个问题呢

第一，计划要能够包含变化你在做 2019 年计划的时候，一定要设一个应变计划而且，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测嘚

第二，战略一定要柔性在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么就是要囿一些变化的部分，要按照计划去做要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候你在战略上会有一个柔性。

第三要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件也就是说，如果要实施计划首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。

当你发现计划没有变化快嘚时候可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序但是政策不能调整，讓大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快那是不是要调政策？夶家记住政策不能调。因为如果政策调了之后整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调这个时候我们可以调整上面说嘚滚动计划，就是调整目标

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