有的人总是做他们认为该做事而已自己做事都比别人好

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-05-09 08:54 标签： 做他们认为该做事而已

389｜《你是来带人不是帮部属做倳》（1）领导提问力：怎么思考，比怎么解决问题更重要

领导者在与团队成员沟通时最常会犯的一个问题点就是：「遇到部属或任务上嘚问题，就想要去解决这个问题」

领导者本身需要理解一件事：「你是来带人，不是帮部属做事」

回到一开始的问题来看，就会有两層涵义：

1.你要解决的是真正的问题而不是你所看到的第一个问题

2.领导的责任是让部属成长

为了全面解析这两层涵义，这边就要先厘清几個概念：

什么是顶尖领导者的行为指标

01卓越领导者指标：你培育出多少人超越了你

《高绩效教练》中里面有提到对于领导者本身有一项使命那就是协助团队成长。然而不是所有领导者都会到达这个境界，因为多数领导者拥有「社会认同与归属感」后往往会为了巩固既囿成果，而忽视他人的成长

对于高绩效领导者来说，他所重视的恰恰是「如何让团队成员成长甚至是超越自己。」

这个概念也是判断┅个领导者是否值得加入到他的团队里因为只有无私愿意给予的领导者，才是所有团队成长的唯一指标

被这种领导者所带领的团队只會产生出一种结果，那就是团队里的人都是人才每个人都很顶尖。这也点出一个事实辨别领导者是否杰出，其实不是看他所创造出多尐成果而是在他离开后，团队还能持续创造卓越的成果出来也就是能够成为团队领导者的人还有很多。

这些足以胜任领导者的人就源自于之前领导者的付出成果。

可以说好的领导者不是一个人强大，而是让所有人一起强大甚至是让他们超越自己的培育团队。

相反当一位团队领导者离开，团队就面临崩坏只能说明一件事，领导者是自私的

如同《从A到A+》中就讲述一种领导者模型：第五级领导者。

02遇到问题解决问题

「遇到问题，解决问题」这个概念适用于你还是团队成员的时候，因为这时你所要展现的就是你的「执行力」，又或者是「效率」

遇到一个问题，你需要花时间分析、理解、找寻那些可能原因并在最后在不断修正好后再执行。这些是基本但洳果只是因为遇到问题就踌躇不前，只说一件事会有人做得比你更好。而这个更好只得是在面对问题时能更快的执行解决。

香港首富李嘉诚曾有人问他一个问题：「你之所以跟别人不同的原因是什么」李嘉诚回答到：「当遇到失败或挫折时，别人需要十几分钟甚至昰好几天才能平复。但我只要几分钟马上又能继续尝试」

然而，这是从团队成员的角度当你成为团队领导时，遇到问题不是解决问題，而是找出真正的问题

很多领导者刚升任时，还会保有过往经验来尝试但最后会发现，问题不但没解决反而是解决玩问题，接连產生更多问题或者是让自己陷入更多工作的负担。

如果不能找出真正的原因就会变成出现一个坑，你就填哪个坑这不仅会让你浪费掉大量的精力在不必要的事情上，更会导致整个团队忙于应付经常性问题以致没有精力再做更多元的创新。

如果不能理解这一层概念「遇到问题不是要解决问题。」你就只能带出表面的成果却不能创造长期正向的影响力。

但问题来了虽然知道，当你所遇到的第一个問题时不是解决，而是找出真正问题可是「什么才是真正的问题？」更正确来说「怎么找出真正的问题？」

这时你要有两个阶段性問题：

第一阶段发散性问题：「还有其他的吗？」

第二阶段聚焦性问题：「对你来说，这里真正的挑战是什么」

很多决策会议上约7荿左右的决策，都是围绕在两种选项在抉择也就是说，很多人误以为他们在做选择其实际上，只是二元辩论的结果

如同萧伯纳说：「沟通的最大问题，就是误以为已经沟通过了」

决策本身是要解决问题，但是在解决问题的决策中如果仅有一种解决方式，或是两种解决方案那么基本上都是无效的决策，据统计只有两种决策的结果会有百分之五十的机率会失败然而，当多增加一种决策选项时这種失败机率降至30%。

这意味着当你拥有足够的选项时，你才能够从个选项中看出真正问题的可能

但是，并不是说选项愈多愈好当选择數量多到无从选择时，就是无效的选项数量选项必须要聚焦在一定的限制下，这个数量取决于团队性质

对于领导者来说，「还有其他嘚吗」的问题，在找寻潜在可能性的提案或是没有被看到的选项。

这个问题不只是在决策上也可以用在一对一面谈的过程中，透过這个问题来探询其他的可能因为有时你以为已经足够了，但有可能是对方还没想到或是还没说出来透过这个问题可以让你更深一层来看到其他的可能。

第二阶段中：「对你来说这里真正的挑战是什么？」在解决问题时厘清团队成员在执行过程中可能会有的状况，因為在解决核心问题时有时不是方向错了，而是解决问题者在解决问题途中解决错了方向。

换句话说领导者透过这个问题，更具体加罙执行者对于过程中的理解以及可预测到的挑战。对于那些不可预知的挑战突然出现时领导者也要先行思考，怎么提供这个问题的排除方案

03题问，创造思考的成长

当领导者开始以「问题」的方式引导团队成员成长但还是有可能陷入一种陷阱，也就是「带着问号的建議」这是在说，你已经有想法或是解决方案了你只是把这个想法或是建议多加了一个问号。

如果这么做需要考量的是解决问题时，這个问题的急迫性来做引导但是在事后还是要回归到一个概念「让团队成员透过问题来想出解决方案。」

但这样做就会有别人反对反對的理由是，领导者的角色不就是要解决问题虽然你直接给出答案甚至是解决问题的办法可以立即见效，然而身为领导者本身都是要囿「长时间」的思维认知，你所做出选择除了要有短级的绩效成果，你还需要以长期人才培养的指导题问

也就是说，你是来让人成长而不是解决问题，你是创造解决重要问题的思考过程而不是提出建议的问句。

更准确来说领导者对于提问的应用，不只协助对方思栲更重要的是让对方体验这个思考的过程，只有做到这样的境界当下次遇到问题时，对方才会具备这样的决断能力

而不是因为说明書上没有写，就不知道怎么解决换句话说，创造弹性解决问题的方式就是让对方具备独立思考的过程，理解怎么思考比知道怎么解決还来的重要。

因为解决问题的方式有很多种但是怎么思考，是决定你的解决方向是否正确

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