1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。 

2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。 

3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。 

4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。 

5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。 

6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。 

7、只要是与人有关的问题,均可以找到沟通方面的答案。 

8、看到“经过了多久，发现项目有问题”，就可以说是监控不力 

9、看到“推诿扯皮等”，就可以说没有引入监理机制或监理不到位、沟通不顺畅。看到有争执就可以想到沟通问题，或者计划做的不够周到 

10、看到里程碑或一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想 

11、看到因为外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因 

12、看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题

以下是一个与变更相关的案例的答案要点。如果遇到相关题目，按照这个思路答应该能及格吧？！

一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。请大家参考以下：

（1）对用户的要求未进行记录；

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；

（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；

（4）修改完成后未进行验证；

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。

二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。

（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

三、变更管理流程是一定要知道的：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。

（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。

如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。实在不行，全写上，错了不扣分的！

我们可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答。

1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。

2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。

1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。

2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。

3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。

1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。

2、定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。

3、营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。

以下内容可能是在案例分析时会用到的，请大家一定注意：

一、以下关于WBS 的描述，一定要知道：

WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。

它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。

二、工作结构分解应把握什么原则：

1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

3、相同层次的工作单元应用相同性质。

4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

5、便于项目管理计划、控制的管理需要。

6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。

以下内容可能会在案例分析题中用到，大家要注意一下：

一、配置管理中变更管理的主要任务是：

1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；

3、采取措施保证变更在受控状态下进行

二、什么是配置状态报告？它包括哪些信息？

配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。

配置状态报告所包含的信息有：

1、状态说明的实体关系

3、定期提交的配置状态报告的内容示例

4、配置状态报告提供信息的利用示例

三、配置审核与技术评审：

配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。

配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。

配置审核工作主要集中在两个方面：

一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；

二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。

技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审也称作审查。

技术评审目的有： 

1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；

2、验证软件符合它的需求规格；

3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；

4、保证软件在统一的模式下进行开发；

以下内容可能会在案例分析题中用到，请大家一定注意：

一、质量保证的定义和工具：

项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。

项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。

项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。

质量保证的工具和技术有：

1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。

2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。

3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。

4、质量控制工具和技术

5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。

二、质量控制的定义和工具：

项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合

有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。

项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。

质量控制应贯穿于项目执行的全过程。

质量控制的工具和技术有：

1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。

2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而

发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。

3、帕累托图：也称为排列图、ABC 分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。

5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。

6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。

8、其他工具：直方图、散点图等

三、质量保证与质量控制的区别与联系：

1、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的

2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据

3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入

4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进

5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量

6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

如果给出一个案例，进度出现严重拖延，那么可能会涉及到以下答题思路：

一、分析进度拖延的可能原因：

1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长

2、项目经理经验不足，进度估算不准确

3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员

4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置

5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素

二、进度压缩的工具和技术：

三、用来跟踪项目进度的办法：

1、基于WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划

2、建立对项目工作的监督和测量机制

3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理

5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

四、活动历时估算方法：

1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）

2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法

3、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算

4、对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算

五、进度管理的主要过程：

1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理

2、活动排序：确定各活动间的依赖关系

3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动

4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间

5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期

6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成

六、资源对进度的影响：

一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。

但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。

一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。

七、另外，注意一下工期和历时的区别：

1、工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）

2、历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）

八、自由时差和总浮动时间的计算公式：

1、自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间

它表示，在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间

2、总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差

它表示，不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间

如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。

一、分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：

1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款

2、甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理

3、缺乏变更的接受/拒绝原则

4、由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确

5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺

6、缺乏项目全生命周期的范围控制

二、如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理？

1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款

2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题

3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的

1、编制项目范围说明书

2、创建项目工作分解结构

3、制定项目的范围管理计划

1、在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录

2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道

3、建立整体变更控制的规程并执行

4、加强对项目阶段性成果的评审和确认

（4）项目全生命周期范围变更管理

1、在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

2、规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。

三、下面这段话一定要记牢：

范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。

项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了对项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供范围基准和边界。

四、项目范围管理的要点：

如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作、错误反复出现、各自提交测试报告、产品版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路：

一、分析出现以上各情形的可能原因：

2、缺乏整体变更控制流程

3、缺乏项目干系人之间的沟通

6、缺乏单元接口测试和集成测试

二、要记住配置管理流程：

1、制定配置管理计划：确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。

2、配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

3、建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。

4、基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

5、建立配置库：建立动态库、受控库和静态库。

6、变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

7、配置状态统计：统计配置项的各种状态。

8、配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计。

三、可以采取的补救措施：

1、针对目前系统建立或调整基线

2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计

3、梳理配置项及历史版本

4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况

5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施

6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调

四、另外，还要知道配置库的类型：

1、备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。

2、动态库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。

3、受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存人或将有关的信息存入。

4、静态库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，用于存档各种基线。

如果案例涉及成本管理中的挣值管理，那么大家要注意以下几点：

CV 大于0，说明项目处于成本节约状态；

CV 小于0，说明项目处于成本超支状态；

CV 等于0，说明项目支出与预算相符。

SV 大于0，说明项目超前于计划进度；

SV 小于0，说明项目滞后于计划进度；

SV 等于0，说明项目进度与计划相符。

CPI 大于1，说明成本节余，资金使用效率较高；

CPI 小于1，说明成本超支，资金使用效率较低。

SPI 大于1，说明进度超前，进度效率高；

SPI 小于1，说明进度滞后，进度效率低。

二、根据AC、EV、PV 三个参数之间的关系，来判断项目的状态：

状态：效率低、进度拖延、投入超前

措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等。

状态：进度效率较低、进度拖延、成本支出与预算相差不大

措施：增加高效人员投入；赶工；快速跟进等。

状态：成本效率较低、进度提前、成本支出与预算相差不大

措施：提高效率；减少人员成本；加强人员培训和质量控制等。

状态：效率高、进度提前、投入延后

措施：密切监控；加强质量控制

如果案例题涉及到绘制前导图，以下方面大家可以参考：

1、按照题目给出条件，计算各个活动的最早开始、最晚开始、最早结束、最晚结束时间。此时要注意：如果第一个活动的起始时间以0 计算，它的那早结束时间=0+活动历时

2、如果某个活动有两个以上的紧前活动，那么该活动的最早开始时间是这几个紧前活动最早结束

3、如果某个活动有两个以上的紧后活动，那么该活动的最晚结束时间是这几个紧后活动最晚开始时间的最小值。

4、当各个活动的两个最早时间和两个最晚时间确定后，就可以确定关键路径了：

将各个活动的历时加起来，取其中最大值的那条路径为关键路径。

此时要注意：在复杂的网络图中，要仔细寻找，避免遗漏一条路径！

5、如果要求计算各个活动的浮动时间，那么要记住以下公式：

活动浮动时间=活动的两个开始时间之差=活动的两个结束时间之差

6、如果某一活动的历时被压缩，那么关键路径可能会发生变化，这时要重新计算各路径的时间跨

关于项目收尾，请大家注意以下几点：

一、首先要知道项目收尾的含义：项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

1、合同收尾是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是项目验收。

2、管理收尾是对于项目内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验、教训总结。

二、项目收尾包含的主要工作：

1、核实项目范围，项目正式验收

2、梳理项目合同，处理品合同遗留问题，结款

3、进行项目移交，转移项目责任

4、整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档并建立索引目录

5、进行成果分析，总结经验、教训

6、释放项目资源，迎接新的工作

三、项目验收的主要工作：

有时案例中也会出现一些类似于名词解释一样的问题，如什么是甘特图、什么是里程碑、什么是滚动波式计划等。

甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS 的任何 层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。

但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。

指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看成一个固定的采样时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小就会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次。

三、里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。

指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，其变化需要受控制。

为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。然而，过度的分解反而有害。

详细的分解对于遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。

这种技术通常被称为滚动波式计划。该方法的实质是将近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。

历时的三点估算可能会出现在进度管理的计算题里。以下公式，大家要记住：

说一下历时的三点估算中的几个值：

1、最有可能的历时估算：Tm

2、最乐观的历时估算： To

3、最悲观的历时估算： Tp

5、由于是估算，难免有误差，三点估算法估算出来的历时符合正态分布曲线，其方差=（Tp-To）/6。此处的方差与正态分布中的西格玛含义不同。西格玛是一个概率。

1 西格玛是指活动在（平均值减1 个标准差，平均值加1 个标准差）内完成的概率，是一个常数，0.6827。

如果一个案例涉及软件测试对于系统质量保证的作用，那么可能会用到以下答题思路，请大家注意：

一、分析测试过程的不足：

1、安排测试计划的编制时机不当：测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。

2、测试计划不够全面：除了集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试外，还应该当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能说明软件系统质量的测试环节。

3、测试计划编制时机不当：系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定；集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定；单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。

二、项目经理过度重视测试在保证软件系统的质量中的作用，这样做有什么不当之处？应如何改正？

在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的。因为，软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷等。由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。

三、如何想提高软件产品质量，从质量管理的角度，项目经理应该如何做？

项目经理应当执行好质量计划、质量保证、质量控制这三个过程。

首先，项目经理应当编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。其次，为了确保实际交付高质量的产品或服务，项目经理还应联合相关质量部门执行质量保

证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。

最后，为了确定项目实施结果是否与相关质量标准相符，项目经理还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。该过程包括项目产品质量控制和项目过程结果的质量控制两部分。前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该项目，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。

以下几点可能会在案例分析题中用到，请大家注意一下：

1、规模比较小，一般不超过10 人

2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题的能力、沟通技能

4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力

5、共同手段或方法来达成目标

二、建设高效团队的举措：

1、增强项目经理的领导才能：项目经理就是项目的负责人，有时人们也称项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键作用，以保证项目目标的成功实现：

（1）增强和发挥项目经理的指导作用

（2）充分发挥项目经理的沟通和协调作用

（3）充分发挥项目经理的激励作用

2、灵活授权，及时决策：

随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。

3、充分发挥团队凝聚力：

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

如果案例涉及招投标、合同等内容，请大家注意以下几点：

一、可能出现问题的几个环节：

1、在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改。

2、依法必须招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日。

3、招标人和中标人应当在自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同。

4、评标委员会的成员人数必须是5 人以上的单数，且专家人数不少于三分之二。

5、不得对投标人区别对待，不得设定不同的加分标准，不得有区域限制。

6、两个以上的投标人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份参加投标，按照资质等级较低的单位确定资质等级。

7、如果投标人的价格低于成本价，则被视为废标。

8、投标人少于3 个的，应当重新招标。

9、招标文件不得要求或标明特定的生产供应者，不得排斥潜在投标人。

1、招标人采用公开招标方式的，应该发布招标公告；

招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书。

2、招标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场。

由于沟通不畅导致项目最终不能验收的情况还是挺多的吧。以下关于沟通管理的几点注意事项，请大家看一下：

一、沟通渠道的计算公式：

二、改进项目沟通的建议：

1、使用项目管理信息系统辅助沟通

4、把握项目沟通基本原则

5、发展更好地沟通技能

6、认识和把握人际沟通风格

7、进行良好的冲突管理

三、提高沟通效率应把握的原则：

2、非正式的沟通有利于关系的融洽

3、采用对方能接受的沟通风格