截至目前，导氮已布局600余个县城网点，覆盖5000多个乡镇，今年计划覆盖2万个乡镇。

“导氮一出现，就是来捣蛋！他们一冒头，我们没法干！”有公考行业同行如是评价导氮。

今年3月初，公考培训机构导氮教育完成了新东方投资的数亿元A轮融资。但这家机构却总以行业异类、“强悍”的搅局者等形象出现在同行眼里。

不过，导氮教育创始人陈道对这样的评价与争议“一笑而过”。

倘若要用“一超多强”来概括当前公考赛道的格局，陈道认为导氮可以位列其中——从体量上看，导氮在2020年明显崛起。据导氮方面透露，“其2020年收入近20亿元，已在全国31个省拥有近1000家分校。”

据陈道透露，2021年，导氮设立的最低营收目标是30亿元。

体量不容小觑的另一面，是导氮在行业里扮演着不按常理出牌的异类的角色。导氮成立4年多来，陈道选择了一条少有人走的路，塑造了一个奉行“全员一杆枪，不服就干”的小世界——

在前端，导氮的咆哮式地推极其引人注目；在靠加盟模式迅速起量后，随即进行转直营改革；在“死磕县城”时，导氮下沉至乡镇；企业文化“强悍”，内部信奉“义利相成”，全员以“兄弟姐妹”相称，执行力强。

某种程度上，80后的陈道的风格与导氮一致，足够真实、接地气、毫不掩饰野心，甚至略显草莽。

从寂寂无名到备受瞩目，陈道和导氮也正在学着接受前所未有的审视。这个带有草莽色彩的野心家的创业样本，也映射出行业的多面可能。

导氮留给外界最深的记忆点便是咆哮式地推，其地推力量已渗入到考场、校园和社会力量中。

“导氮教育，祝你考试顺利！”

“学申论、过面试、找导氮！”

任何一场招录考试的考场门口，几乎都能听到导氮市场人员扯着嗓子咆哮不止。考生考一天试，导氮的地推铁军（通常是一个全职带两个兼职的三人小分队）便一天咆哮4次，每次咆哮持续1小时左右，声势十足。

当其它机构的市场团队习惯于发传单资料、举牌、挂条幅、贴地贴时，导氮地推铁军的亮相方式显得颇为壮观：或立在挖掘机的铲斗上、或站在汽车车顶上，总之占据一切有利地形，双手高举/挥舞着“学申论，过面试，找导氮”的宣传牌或刀旗，如斗士般，奋力高喊。

“导氮地推一出场，就能PK掉一片！”陈道说。

这样的咆哮不仅赢得了现场声势，也会引来众人围观。一小撮围观者会主动过来要资料；七成的人纯粹看热闹；余下的的围观者则会在瞥一眼后扬长而去。

咆哮的效果对导氮来说是显而易见的。据陈道透露，一般大考，导氮的一个地推人员平均一天能加满100人的微信基数。对导氮来说，那七成的围观者也是潜在目标用户，“起码也知道了导氮”。

眼瞅着导氮聚拢了一拨拨流量，其他机构也开始效仿，但“喊着喊着就没声了”，或是拿扩音器循环播放录音与导氮“对喊”，可驻足的人却寥寥。

导氮的这套咆哮式地推法起初是用于讲师端进行发声训练。“强效果导向的公职类培训，需要拿考生成绩、通过率说话。但从学习效果来看，讲师个人水平最多占三四成，剩下的六七成得靠学员本身学进去才行。”因此，导氮要求讲师授课时声音洪亮、抑扬顿挫，以提高学生注意力。这套发声训练后来也被移植到市场端，成为如今的咆哮训练的前身。

一个问题在于，在公众场合咆哮几个小时需要强大的内心支撑，尤其是在熟人社会的下沉市场，当众咆哮更需要提前做心理建设。

导氮的市场人员之所以如此拼，除了有高提成的激励机制外（在最初阶段，导氮实行日薪制，鼓励多劳多得），也得益于内培锻炼以及企业文化潜移默化的影响。

“从创立第一天，导氮就强调企业文化要落实，每次开会都要集体宣读企业文化核心要素。”陈道说。而这样的企业文化也颇有争议，甚至有离职员工认为这是一种“洗脑文化”，但陈道认为，“外人看来可能对这些有误解，但这事儿就跟臭豆腐一样，闻着臭，吃着香，不尝就不知道它的甜头在哪里。”

除了考场，导氮的地推力量还渗入到高校中。

面对壁垒森严的高校市场，除了做常规动作（在高校门口建招生点、进高校开讲座等），导氮进校之后主动摸排潜在学员进行获客。

比如，学生在校园哪条路出现的频率最高，每个宿舍里住的是哪个专业、哪个年级的学生，精准人群密集处在哪里，导氮地推人员都要摸清楚。

截至目前，按照这种打法，导氮已摸排完千余所高校，今年的目标是铺完全国3000所左右的高校，并在高校附近建招生、教学为一体的校区。

除了考场、高校之外，导氮的地推铁军还覆盖广大的社会力量——机关单位（包括乡镇各单位、幼儿园、银行等）的临聘人员。这类群体有潜在的考编需求。

陈道表示，导氮基本不投网络广告，获客就是依靠地推，其中考场、高校、社会力量各贡献获得的1/3。

02、“义利相成”，加盟转直营

成立不过短短4年，导氮之所以迅速跑出如今的规模，和起家的模式有关——加盟。而在基本完成全国布局后，导氮也开始迈上转直营之路。

“筑城的人必然灭亡，只有不停迁徙的人才能生存下来。”第一次读到这句话时，陈道便被这句话戳中。走南闯北多年，他一直是个对区域没有概念的人。在创办导氮前，陈道已创立过一个深耕西北的机构，后因不满足于偏安一隅而从头再来——他对创办一个全国性机构有执念。

“在过去几年，这个行业的地方性机构只有两条出路，要么走向全国，干起来的绝对一飞冲天；要么做到一两个亿后就此停滞，两极分化。”

带着“一群比较有想法的人想干成一件大事儿”的认知，陈道二次创业时，便规划好了未来的方向：“一定要做一家全国性机构，且一定要走向资本市场。”他还给公司起了个“一飞冲天”、传播力强的名字——导氮（谐音“导弹”）。

而在陈道创办导氮的2016年，彼时市场格局初定，群雄环伺：中公华图双雄并立，前者当年营收25.84亿元，后者当年营收19.22亿元，而彼时才2岁的粉笔也收获了“1元礼包”带来的口碑效应，当年营收2.2亿元。

留给作为新机构的导氮的时机不多，首先要解决的是如何快速起量的问题。

直营是最稳妥的方式，但需要大量现金流支撑。

在最初打算大规模扩张那阵，陈道见过很多投资人，但没人看好他“一下子铺完几百个城市”的设想，“大家没见过教培行业还能有人这么干”。在常规认知里，在一个城市稳扎稳打、摸索出经验后，再复制到下一个城市，才是正确打法。

陈道之所以觉得“一下子铺完几百个城市”可行，是因为：

其一，在需求端，市场大。究竟有多大？陈道打了个比方，“就像锡林郭勒大草原闯进五头公牛，可能从刚闯进去到最终，彼此都没见过面。”

其二，在供给端，导氮已具备批量培养讲师的能力。

其三，从人才晋升角度来说，也是内部打开人才晋升通道的方式之一。“导氮人人都是创业者，都需要一块地方发光发热。”

其四，“强悍”的企业文化的支撑。“大家按照合伙人模式干，人人觉得事儿是自己的。”“三观正，有野心，肯吃苦”是陈道筛选加盟商的标准。“有钱能投职场的，不一定是最合适的。三观正，有野心，肯吃苦的人可能也真没有什么钱，但他没有退路，愿意干。”

尽管当初没有融到钱，但导氮依然“一下子铺完几百个城市”——通过加盟模式落地。“或许这就是从业的手感吧，我觉得他们是错的，我非常坚定自己的打法。”陈道知道，时间不等人。

在通过加盟模式铺遍全国地市时，导氮也在进行渠道下沉。“野蛮生长”般，2018年，导氮有100多个分校；2019年铺了200个分校；2020年已基本布局完全国地市。

在基本完成全国布局后，2020年，导氮开始直营化（内部称为“承包模式”）。据陈道透露：“目前导氮95%的分支机构已完成直营化。”他表示，导氮之后的扩张，会以直营模式进行，新校区的人才梯队则由总部从成熟分校调派。

转直营的过程伴随着阵痛。“大家对统一收款、统一退费有不同想法，甚至还有山头主义。”为了解决这些问题，陈道去年先开大会统一思想，再开小会一个一个地谈。

本质上，转直营的核心需要解决的是利益分配问题。在利益分配上，陈道主张“义利相成”，给加盟商一定的期权/股权+现金补偿，要求其服从调动。据陈道透露，导氮给内部团队预留15%的期权池。

同时，在谈判中，陈道让加盟商看到长远利益，“未来跟着导氮一起腾飞”。

在转直营的节奏上，导氮先选择河北、天津、吉林三家分部进行转直营试点，再大规模铺开。这是导氮做得最早、最强的三家分公司，“比大部分分公司的直营要先走一步，相当于打了个样。”

除了利益分配外，转直营以及直营化后的管理，都需要靠企业文化驱动。“霸王硬上弓肯定不行。我会关注大家的诉求，让大家认可这件事，即便他有不情愿，也要相信导氮这一路走过来，决策的大方向是正确的，跟着干就是了。让大家只需认识到一件事情，自己是在给自己挣钱。”

说干就干、不服就干的超强执行力是导氮“强悍”的企业文化的底色。这可以从几个细节窥见：

比如，导氮的管理团队每天早上5:30开晨会，一线团队则是6点开，雷打不动。“起不来、跟不上的，自然会被淘汰。”陈道说。

再比如，为了抢占有利的宣转地形，导氮的市场人员甚至可以提前好几天到考场周围占地。时间长了，甚至有同行主动过来“求和”：“哥们儿，咱们商量一下，你不要总提前两三天去了，我们受不了。以前你们没来的时候，我们当天考试四五点钟去布场就算早的了。你们这一来，我们不得不提前两三天布场。”

又比如，导氮主张“本地支持”。导氮内部有个信条是“分部引领总部”。具体动作由分部在自己摸索，好的方法，内部集体分享，信息互通。每晚9点，导氮内部会在YY上进行市场打法的集体分享。从一线员工到省级校长，皆可报名参与。

03、“死磕县城”，在乡镇奋发“涂墙”

2020年底的一天，北京海淀黄庄的一家饭店里，陈道与新东方战投负责人柴明一在商谈融资。算起来，这笔融资前后已经拉锯了两年。起初是陈道无意于融资，但2020年公考赛道的外部环境发生了巨大变化：中公不断扩张，忙于大力铺设线下分校的粉笔也在接洽融资。为了抢占市场，陈道此时必须考虑借助资本力量。

另一边，海淀黄庄的风云跟300多公里外的康保县某乡镇的刷墙者老刘没有太大关系。新东方与导氮签订融资协议的时候，老刘还在盘算着明天要刷多少面墙。老刘并不知道，在更早的8月，他笔刷下的这家公司的创始人发了条朋友圈：“中国有40497个乡镇，有662238个村级行政单位，下一个进入的目标就是做一百万面墙的村里的广告，与泥土为伴！”

300公里的两头是导氮担着的两个世界，一头担着资本的期待，另一头担着一线员工的生计。

导氮在乡镇设的是招生点，不承担教学功能。乡镇招生点并非独立的分公司，而是与县级校区绑定。

显然，由于乡镇生源较少，乡镇的招生点只是起到宣传作用。一部分考生的付费主体是在乡镇的父母，一个乡镇一般有十几个自然村，陈道算了一笔账，乡镇的门店一年平均租金是2000块左右，“只要把门店铺下去，再刷个墙，再找个本地人经常发个朋友圈，很快就宣传到位了。”

由于下沉的触角已伸到乡镇，这套打法有些类似传音手机（传音占据非洲手机市场近半份额）。

不同于乡镇，县城是一个大得多的市场。大到什么程度？用陈道的话来说，“五环以内的人，根本不了解拼多多用户的世界。”

一方面，近年来大学生逃离北上广、回流县城较多；另一方面，有些大学即便是在省城工作，但是县城每逢考试也会参考。

他举了个例子，一个县城招100个事业编制，考生至少2000人报考，而像山东寿光这样的大县，招100个编制，考生甚至可能达到8000人。

截至目前，导氮已布局600余个县城网点，覆盖5000多个乡镇，今年计划覆盖2万个乡镇。

04、纠偏与聚焦：“成长的路上总会有头疼脑热，只要不死就行”

凶悍、强执行力的另一面，意味着可能“把错的指令也完完全全地执行了”，“今天说要进行小微调，第二天早上起来发现已经调完了”。

前几年，导氮一举扩张了几十条产品线，业务范围甚至包含考K12、高考志愿填报、劳务派遣、户外探险、减肥、海外研修、商业培训、机器人人工智能操作培训等相关培训。

显然，除了公职类培训外，其它新业务处在投入期，且业务条线间缺少联动，严重拖累公司的利润率。

“最初的构想里，我们是希望能够在规模上快一点跑出来，但是去年探索之后，发现精力跟不上，尤其是在后台管理不到位时，多元化项目扩张速度有点儿快，顾不上。”陈道用这段话总结那段弯路。

因此，在2020年，与渠道下沉、加盟转直营并行的是，导氮在多元化业务线方面的纠偏与聚焦，随即将精力聚焦到公职项目上。据了解，2021年是导氮教育的“品牌战略元年”，导氮将在申论、面试两大主打科目的基础上，向“公务员考试培训专家”迈进。

在扩张的过程中，当组织越来越大时，组织背后的管理也必须跟上。一直以来，导氮内部的管理机制是总部去管省、省去管市、市管县。但如今，除了靠人的管理，系统的管理也很重要。

“地面培训机构真的很难，管理半径这么大，中国960万平方公里，300多个地级市，1800多个县，4万多个乡镇，这个触角得伸多远……”提及管理，他感慨万千。

此前，由于是草根创业，导氮的后台客户管理系统、财务支持系统、伙伴管理系统（员工管理系统）等一直缺位。陈道表示，今年导氮也要进行后台系统的搭建，同时布局网校，补上短板。

据陈道透露，2021年，导氮定的最低营收目标是30亿元。要达成这一数字，意味着导氮要将团队规模从当前的4000人扩充到30000人；在渠道方面，在已布局完地市及六七百个县城的基础上，计划今年覆盖完全国所有县城，同时要覆盖全国一半乡镇。

陈道看上去永远精力充沛，一年中有近300天奔波在考察校区途中。每天雷打不动地早上4点起床，5点半开管理层会议。与多知网见面当天，他凌晨才飞抵北京，但这并不妨碍他的既定节奏：上午见一波潜在投资人、中午接受采访、下午见A轮投资方新东方以及考察校区。

“在公司成立的第55个月，我们迈出了通往资本市场坚实的一步。”在A轮融资消息公布当天，联系陈道的投资人“简直人山人海”。这些投资人里，不乏几年前就曾有过接触但看不懂导氮模式的。

几年前，陈道曾拍着胸脯保证：“导氮2022年起码会做到收入100亿。”

“但是如今再说这个目标时，我想，可能没人会再质疑我了。”陈道想。