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1.1 选题的背景和意义
我国的城市化发展自改革开放后一直稳定的前进发展着，根据国家统计局的数据中可以发现，我国的城市化水平从2001年的37.1%提高到2015年的56.1%。城市化快速的发展带动了我国建筑行业以及其相关工程类行业的快速发展。建筑行业市场竞争愈来愈烈，各个建筑企业需要不断提升自身的管理能力来面对各个方面的竞争。加强建筑企业的项目管理水平关系到建筑企业的生存以及建筑行业长久的发展下去。项目成本管理是用来对于建设项目的一个经济效益全方位的综合指标，与其他方面的管理有着直接的联系。建设项目管理水平主要体现在质量.经济.进度.安全等各个指标上，而项目成本管理正是各个指标的综合体现。所以提高项目的管理水平的核心内容也就是提高项目的成本管理。实施有效的项目成本管理，帮助企业建立科学化和系统化的管理体系，努力提升企业核心竞争力，让建筑企业在市场的竞争保持优秀的发展是本文研究的目的所在。
Estimate）项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。
项目成本预算，是指将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，日的是确定项目各活动的成本定额，并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。
2.5 成本控制的分类
广义的成本控制按其时间特征可分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三类。事前成本控制是指在产品投产前的设计、试制阶段，对影响成本的各有关因素所进行的事前规划、审核与监督；同时建立健全各项成本管理制度，达到防患于未然的目的。比如用测定产品目标成本来控制产品设计成本；从成本上对各种工艺方案进行比较，从中选择最优方案；事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，以及建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理等。事中成本控制是指在实际发生生产费用过程中，按成本标准控制费用，及时揭示节约或浪费，并预测今后发展趋势，把可能导致损失和浪费的苗头，消灭在萌芽状态，并随时把各种成本偏差信息，反馈给责任者，以利于及时采取纠正措施，保证成本目标的实现。这就需要建立反映成本发生情况的数据记录，做好收集、传递、汇总和整理工作。事后成本控制是指在产品成本形成之后的综合分析和考核。主要是对实际成本脱离目标(计划)成本的原因进行深入分析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评定和考核责任单位业绩，并为下一个成本循环提出积极有效措施，消除不利差异，发展有利差异，修正原定的成本控制标准，以促使成本不断降低。
以控制手段为标志可将成本控制分为绝对成本控制和相对成本控制两类。绝对成本控制侧重于节流，主要着眼于节约各项支出，杜绝浪费；相对成本控制是开源与节流并重，除采取节约措施外，还要根据本量利分析的原理，充分利用生产能量，以达到相对降低成本的目的。
以控制对象为标志可将成本控制分为产品成本控制和质量成本控制两类。产品成本控制是指生产产品全过程的控制；质量成本控制是指质量管理与成本管理的有机结合，通过确定最优质量成本而达到控制成本的目的。
3 杭州综合办公楼建设项目的成本管理
某公司投资建设一栋综合办公楼，通过公开招标，由A建工公司承包施工，A公司具有房屋建筑工程施工总承包一级，是杭州当地的骨干建筑企业。该项目合同工期210天。工程总造价为3382.12万元，其中土建部分造价为2512.62万元，安装部分造价为869.5万元。该工程概况如下:
2. 该综合教学楼总建筑面积为11963.12平方米，占地面积2500平方米，地上有6层，每层面积1994平方米。整个建筑物平面投影为矩形，坐北朝南，东西方向约62米，南北方向约为35米。该综合办公楼南面是该公司另外一栋行政办公楼，北面是证券交易中心，西面是一所当地的公办中学，东面是道路和中心花园。
3. 该综合办公楼的建筑总高度约22.1m，首层至5层层高为3.6m，顶层层高为4.1m。
5. 本工程结构类型为钢筋混凝土框架结构，混凝土标号：基础垫层为C15，水箱为C25,，柱混凝土标号为C35.梁，板，楼梯为C35。
6. 墙身：蒸压加气混凝土砌块，抗压强度：外墙大于5.0Mpa，内墙大于3.5Mpa，干燥收缩值小于0.5（mm/m），密度等级小于850（kg/m）3厚度：外墙200mm厚，内墙100mm厚。
7. 钢材：柱和梁的钢筋主筋采用三级螺纹钢，墙，板及φ小于12的钢筋采用一，二级圆钢，工程所采用钢筋直径范围为直径8-32mm。
8. 本工程抗震设防烈度为7度，设计使用年限为50年。
9. 本工程与2018年2月7日开工，2018年9月7日封顶，项目竣工验收时间为2018月9月22日。
10. 工程承包情况：
12. 根据合同，该项目实行综合单价包干，工程量按实结算。
14. 合同规定工程质量必须达到国家和省市有关质量验收评定标准，如不到，结算时按25元/平方米罚款。
表3.1 杭州综合办公楼主要工程量表
3.1.3 项目组织结构图
图3.1 杭州综合办公楼职能组织结构图
图3.2 杭州综合办公楼工作分解结构图
3.2杭州综合办公楼建设项目的资源计划
施工项目材料及设备采购：
1. 严格按照招标文件和投标文件中明确的品牌.规格.型号等指标采购材料和设备;
施工项目所需要的主要材料，由项目部提供详细的物资计划，公司物资部门以考察，招标的方式进行采购。
选择供应商必须从公司《合格供应商名录》中选用，评定应对其进行质量保证体系，服务，实力，诚信，价格等综合评审，公司《合格供应商名录》中的供应商应从杭州市建委建筑工程材料备案名录中选用：
实行物资的计划，合同管理：公司授权的由项目部采购的物资，必须按照审批的施工进度计划的要求，制定物资采购计划，报公司物资部门审批：物资设备的采购，应与供应商签订供货合同，明确供货期限，供货质量标准相关要求。
2.施工项目材料设备采购及供应计划具体办法
(1) 项目经理部技术部门依据施工进度计划的要求，分阶段，按月度编制物资需用计划 。计划中应明确物资的类别，名称，品种，规格，数量，质量要求，技术标准，编制，需用日期，编制，审核，审批人等，需要提供样品的应及时提供样品：
(2) 项目物资部依据技术部门提出的物资需求计划，在核实现场库存情况后，经项目经理审核后报物资部门：
(3) 公司物资部门根据各项目上报的物资需求计划，公司的库存情况，统筹编制物资需求计划，预算部门根据投标时的工程量清单，中标后的相应施工图及现场的实际情况，配合对相应数量的核实，控制：
3. 施工项目材料设备采购管理制度：
(1) 严格按照公司物资采购的授权范围进行采购：
(2) 供应商必须从公司《合格供应商名录》中选用，价格满足公司相应的指导，控制价：
(3) 供应商的选择采取“同等质量比价格，相同价格比质量”
(4) 严格履行公司物资采购的程序及审批制度。
3.3 杭州办公综合楼建设项目的挣值法分析
实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后，因此项目状况不好，需要加快进度并且控制费用。
3.4 杭州办公综合楼建设项目估算与预算
表3.4 杭州办公综合楼建设项目投资估算表
3.5 杭州办公综合楼建设项目成本控制
3.5.1 施工准备阶段的成本控制措施
在项目施工准备阶段，采用价值工程的方法对各个施工方案施工技术进行比较分析，结合图纸会审和其他资料，在编制施工组织设计。针对本项目主要对下列子项目进行价值分析。
该工程开发土石方约计5600方，考虑到施工场地狭小，并且处在市中心，土石方堆积不变，故将整个施工区域划分三块，分块开挖和回填。
拟采用定型钢模板，泵送混凝土现浇施工。脚手架为了提高利用率，应随着工程进展逐渐增加，钢模板需要科学维护 ，提高重复利用率。
采购管理事前应做好市场信息收集工作，提前编制好采购计划，主材应签订年度合同来降低价格，对供应商应加强管理，采购合同应做好评审工作。
3.6.2 施工进行阶段的成本控制措施
在施工进行阶段，根据已制定好的施工组织计划和技术计划，在项目实施动态中，根据实际情况不断的调整和优化施工方案，以更好的来控制成本支出。
将实际成本与预算成本动态对比。确定目标成本以后，在施工过程中时刻将实际成本与目标预算成本进行跟踪动态对比，并采取各种措施对偏差加以控制，确保项目成本目标的实现。
建立成本动态管理台账，费用支出方面完善成本动态管理台账，制定阶段性成本核算周期，以发挥台账的动态监测作用。人工费方面按现行定额和市场行情实行综合单价结算，对分包施工队的工作范围要做到定义清楚，不存在误项，漏项.另外要加强合同管理，保证工程按时按质量完成。
优化目标周转方案。由于结构工期紧，经过讨论研究，现决定优化模板的周转方案，模板由三套改变两套半，同时加强施工管理，做好回收和旧模的利用。
处理好与业主和监理的关系。注重及时做好工程修改及增加账的签证，在项目变更报价，争取在项目变更工程中获得较高的利润率。
3.6 项目成本管理过程中出现的问题与应对措施
1. 成本意识不强，责任落实不到位
项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只顾干活，怎么省事怎么干;由于管理层各职能部门的脱节，有计划没有核算，干了额外工程量没有变更，没有记录;有变更无合同，干到哪算哪，结算时单价随意，数量随意，成本管理失控;有合同没有核算和结算，但资金照付，结果工程完工了才发现有的劳务队资金超付，材料数量亏损，但责任却无法追究;虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个单位或分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。有的项目部虽然有成本分解，但责任不落实，工作不到位，没有具体、阶段性、定期的项目经济分析，没有具体的节超计划和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。
2. 没有成本控制计划，或有了计划却没有严格执行
当前施工企业大都根据项目的特点制定了成本控制计划，但是，项目部没有按照企业制定的成本控制计划认真进行分解，制定出项目成本控制计划。有的虽制定计划，但没有严格执行，责任不落实，工作不到位，计划形同虚设。
3. 材料管理不善，消耗制度不健全，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，购料、领料有数，但余料无回收，消耗无核算，造成失窃、浪费严重。尤其是对劳务队虽明确材料消耗量但没有进行实质核算，而作业班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，项目部对单位工程或分部分项工程的材料消耗没有及时进行核算，造成最终材料数量亏损严重。比如笔者在调查中发现，对于工程实体的混凝土消耗，有的项目部混凝土消耗控制在102%的定额消耗量以内，有的甚至控制到了100%以内，而有的项目部混凝土消耗量达到102%以上，甚至达到110%，如果每立方米混凝土的单价按300元计算的话，一个大型桥梁或建筑物的混凝土量按10000立方米计算，量的亏损就达到30万元。
4. 施工技术管理不到位，加大了安全、质量成本
安全质量是最大的效益。但有的项目部施工技术管理不到位，因各种原因出现了安全、质量问题，导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，特别是出现安全、质量事故，既影响了企业的良好信誉和形象，又增加了工程成本。对于铁路既有线安全事故，不但影响既有线的正常行车，还会造成重大的社会经济政治影响，对企业是名利俱损。根据笔者调查，几乎所有在建项目都存在安全质量的大小事故，小的事故如放线测量错误导致桩位偏差，虽经过处理，减少了对企业、社会的影响，但直接损失不下10万元;大点的事故如挖孔桩坠落事故等，直接损失超过20万元，有的项目甚至不止一次事故，可谓损失惨重，直接加大了工程的安全、质量成本。
5. 施工方案不合理，造成成本增加，浪费人力、物力
施工方案的优化是工程成本控制的主要途径。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。施工方案的优化还表现在部分工序安排是否合理，防止能够一步完成的,实际要进行二次、三次才完成;部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。比如有的项目部开始为了节约临时工程的费用，对临时道路只进行简易的铺设，后期为了赶工不得不重新铺设，造成二次成本，实际费用达到甚至超过了原计划甚至翻倍，即增加了成本，又拖延了工期。而有的项目经理随意变更施工方案，想怎么变就怎么变，不仅没有节约成本，工期质量还无法保证。
2. 强化项目成本管理的一些对策措施
2.1. 完善目标责任制，落实责权利
目标成本既是企业对项目实施编制的成本计划，又是项目成本控制和考核的依据。为实现目标成本，项目经理部应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行分解，纵向分解到劳务队;横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人肩上有责任，个个身上有指标。要把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。项目部应依据细化的施组和分解的责任目标，以劳务队(部门)为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利，明确奖罚措施。
2.2. 坚持三项招标制度，规范合同管理
严格执行“三项招标”制度，对劳务分包、物资设备采购均应按规定进行招标，不够条件的进行议标，严格控制工程单价，杜绝先干后算。所有项目均按规定进行招标，企业纪委、审计监察部门应派人监督招标过程，防止暗箱操作。项目开工后，应立即组织有关人员，在进行充分调查市场的基础上，比质比价，然后邀请资信较好的材料、设备供应商或分包劳务队伍进行公开招标。根据报价、质量、售后服务、信誉等情况，择优选定，签定合同。项目部要指定专人负责合同管理，对合同内容进行审查，及时签订合同。除能够及时结算或者处理的事项外，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。对没有来得及招标，或工程量较小的项目，也必须采取先签合同后上场的原则。
2.3. 强化内控管理，防止效益流失
对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口，也是效益容易流失的一个环节。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。项目部要建立工程数量的逐级审查审批制度，验工计价必须由项目经理或总工牵头，组织技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。项目部必须按管理层次设置工程数量的总账和明细台帐，明确责任，避免工程量的超计多计。
2.4. 建立经常性的成本分析制度，对成本控制进行动态考核
一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级实施阶段性成本考核的制度，按照分解的责任成本目标，与工程质量、进度挂钩，进行节点考核和奖惩兑现，使项目成本始终处于受控状态。
2.5. 加强技术管理，降低安全质量成本
安全、质量是企业的生命，项目成本管理既要重视安全、质量的重要性，又不能盲目提高标准，在施工方案上应进行成本分析、核算、对比，找到一种既能满足施工，又节约成本的方案。项目安全、质量事故不仅直接增大成本支出，又可能影响企业信誉。项目部必须加强技术管理的基础性工作，特别是对新员工的安全质量意识的培养、加强技术复核制度、责任落实制度等基础工作，对预防事故的发生起到重要作用。
本文依据施工项目成本控制的相关理论知识，结合施工企业项目具体实施情况的工程数据，对项目成本控制的分析，得出以下结论：
要改进项目成本管理控制，对企业来讲，要加快现代化企业制度建设的推进和改革，清理项目内部的关系，充分利用企业内部的资源市场，以市场化，多元化的方式进行项目成本管理；对项目来说，要增强项目成本管理过程控制，采取先进的管理理想为依据。
根据对施工项目管理的实践和总结，目前各施工项目成本控制的主要差距就在对材料的数量，耗量的控制，机械费用和管理费用的管控，这几方面如能够在项目过程中得到有效控制，对整个施工项目的成本情况会有一个由量变到质变的提升。